La discipline de contrôle de gestion est assez
dynamique et son action prend en compte non seulement la forme de
l'organisation concernée, mais aussi le contexte externe à
celle-ci. Nous parlerons ici de l'évolution du rôle du
contrôle de gestion sur le temps, mais aussi de sa
spécificité en fonction de l'organisation dans laquelle il se
déploie.
2.1.2.1. Evolution du rôle du contrôle de
gestion
Les différentes définitions faites par les
auteurs, en particulier celles d'ANTHONY nous montrent que
l'appréhension du rôle du contrôle de gestion a
évolué au fil du temps.
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· Le contrôle « gendarme
»
Dans les années 60, avec la première
définition d'ANTHONY (1965), le contrôle de gestion était
considéré comme un outil de surveillance du centre
opérationnel, pour s'assurer de la bonne utilisation des ressources, du
non gaspillage, et éviter les détournements.
Il devient ensuite un thermostat qui est chargé de
vérifier que les objectifs sont bien réalisés et dans le
cas contraire, apporter des mesures correctrices. Ceci est restreint le plus
souvent à la dimension financière.
· Le contrôle « assistant
»
ANTHONY améliore sa définition en 1988, et
établie désormais un lien entre contrôle de gestion et
stratégie, en introduisant le fait que les managers vont influencer le
comportement des autres managers pour appliquer les stratégies du
sommet. De ce fait, le contrôle de gestion endosse désormais un
rôle d'accompagnement, en orientant les comportements des managers de
l'entreprise pour atteindre les objectifs fixés, mais aussi de lien car
il se situe désormais entre le processus de planification
stratégique et le processus de contrôle opérationnel
(processus qui s'applique aux tâches de simple exécution). Il
rapproche par conséquent le sommet stratégique du centre
opérationnel, assimilé au « quotidien de l'entreprise»
(BOUQUIN, 1996).
· Le contrôle « stratégique
»
Dans les années 90, certains auteurs affinent un peu
plus le rôle du contrôle de gestion. Dans sa définition de
1995, SIMON le perçoit comme un ensemble de processus et
procédures, utilisés par les managers pour améliorer les
activités de l'organisation (BERLAND, 2004, p. 19). Le contrôle de
gestion utilise l'information comme source de pouvoir, pour mieux prendre les
décisions : il est donc un outil d'aide à la décision.
De toute cette évolution ressortent deux rôles
classiques du contrôle de gestion: l'aide à la décision et
l'orientation des comportements. D'une part, il recueille les informations
à partir de ses investigations et analyses pour les mettre à
disposition du sommet stratégique pour la prise de décision,
d'autre part, il incite les managers de l'organisation à l'application
des stratégies, grâce à des outils lui permettant
d'orienter leurs comportements.
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2.1.2.2. La flexibilité du contrôle par
rapport aux formes d'organisation
Le rôle du contrôle de gestion n'est pas
figé et peut être particulier en fonction de l'organisation dans
laquelle il doit agir, MINTZBERG, dans sa typologie a su allier à chaque
type d'organisation, le mécanisme de coordination correspondant et la
partie de l'organisation qui en est interpellée.
Tout d'abord, il distingue cinq types de configurations de
l'organisation:
· La structure simple: comme son nom l'indique, elle est
composée habituellement d'un directeur général (le plus
souvent propriétaire et/ou fondateur de l'entreprise) et de quelques
employés, c'est le cas des PME ou PMI;
· La bureaucratie mécaniste: elle
caractérise la grande entreprise, ou l'administration;
· La bureaucratie professionnelle: elle fait plus appel
aux connaissances et qualifications et se rencontre dans les universités
et les hôpitaux;
· La structure divisionnelle : caractéristique
des très grandes entreprises dans lesquelles plusieurs
départements sont nécessaires ;
· L'adhocratie qui est spécifique des entreprises
de logistique, génie civil ou de support.
A chacune de ces configurations, il associe les
mécanismes de coordination correspondants et la partie de l'organisation
concernée9.
Le contrôle de gestion est influencé par la
contingence liée aux différentes configurations structurelles que
peut prendre une organisation, et à chacune d'elles, il prend un
rôle spécifique.
9Voir les différentes configurations
structurelles de Mintzberg qui lient à chaque type de structure de
l'organisation, les coordinations dominantes, les parties clés de
l'organisation associée, et le partage du pouvoir en leur sein.
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Tableau 1.3 : la spécificité du
rôle du contrôle de gestion
