Répondre par l'enseignement aux exigences professionnelles attendues par les employeurs du secteur commerce et vente niveau IV et III

Partie IV. Des propositions concrètes

Dès le début de mon mémoire, ma préoccupation était de proposer des solutions concrètes pour résoudre au cas où l'inadéquation des référentiels de l'emploi des diplômes du tertiaire. Suite à l'analyse de l'enquête, nous avons pu cibler le diplôme qui aujourd'hui répond le moins aux attentes des professionnels du tertiaire et vient perturber la hiérarchisation des diplômes. Les baccalauréats Commerce et Vente répondent bien aux différentes attentes des employeurs et des élèveseux-mêmes. Le BTS NRC s'inclue bien dans une progression attendue et comprise des employeurs. C'est le BTS MUC qui vient créer le dysfonctionnement de la filière commerce.

Les deux modules sont issus des enquêtes réalisées auprès des étudiants, des employeurs et mon expérience professionnelle.

A) La socialisation professionnelle

En partageant avec les employeurs sur leurs attentes sur ce point, une meilleure maitrise de la socialisation professionnelle permettrait aux nouveaux collaborateurs d'appréhender plus aisément la vie professionnelle. De plus en plus, le savoir-être est devenu un critère de recrutement presque aussi important que de la compétence professionnelle. Ceci peut expliquer le recrutement de biologiste comme manager de rayon par exemple. Les travaux de Mme Prisca Kergoat^32(*) vont dans ce sens. Elle constate même l'arrivée des attitudes dans les référentiels comme des savoir-faire. Le savoir-être est devenu un critère de sélection de recrutement, de promotion interne. Ce fait n'est pas nouveau. Il est juste plus présent à ce niveau de responsabilité.

La socialisation professionnelle permettrait de mettre en oeuvre des compétences, de rationaliser des évènements professionnels et de les relier à des concepts. Cesrepères ainsi matérialisés permettraient aux étudiants d'appréhender différents problèmes complexes. L'étudiantdisposerait ainsi de clefs pour résoudre la problématique auquel il est confronté. Il aurait en mémoire des schémas réflexifs afin d'élaborer une réponse cohérente et justifiée L'intégration d'un collaborateur est un moment sensible pour l'embauché et tous les outils à sa disposition lui seront alors nécessaires.

Un directeur de magasin faisait le constat que 50% des ruptures de période d'essai se faisaient dans les 3 premiers mois suivant l'embauche, la principale raison en était les attitudes du collaborateur et non forcément ses savoir-faire.

Le recensement des compétences est ordonnancé en objectifs principaux et objectifs secondaires dans le tableau suivant :

Compétences	Objectifs secondaires
Etre au service de son client	FOrienter toute son activité vers la satisfaction du client final FTraiter rapidement les demandes de ses clients FAdapter son activité en fonction des feed back de ses clients
Etre orienter action et défi	FPrendre des initiatives sur le terrain et des risques calculés FGérer une situation difficile (gestion client, gestion humaine, conflits sociaux) FDémontrer un sentiment de dépassement de soi
Faire preuve d'esprit d'équipe	FPrendre en compte les messages de l'équipe dont il fait partie FTransmettre son savoir. partager son expérience FConstruire un projet collaborateur
Faire preuve de responsabilité	FS'engager sur l'atteinte d'objectifs ambitieux FPrendre des décisions et les mettre en oeuvre et les assumer FContrôler ses actions sur le terrain et la satisfaction de ses clients
Adapter son activité aux changements.	FEcouter et prendre en compte les conseils des autres FRéagir rapidement en fonction des opportunités ou des difficultés FIntégrer immédiatement l'évolution des priorités FSavoir rétroagir en fonction des résultats
Démontrer son sens de l'organisation	FÉtablir et gérerefficacement ses priorités sur la base de la hiérarchisation de ses objectifs. F Organiser son activité et mobiliser les ressources adaptées, qu'elles soient dans son périmètre ou pas FElaborer et utiliser les outils et procédures permettant d'optimiser son organisation
Faire preuve de créativité concrète	FSavoir remettre en cause les habitudes, les solutions et les savoir-faire existants FSortir du cadre préétabli pour émettre des idées novatrices FTrouver les réponses adaptées à un problème nouveau. FProposer des solutions et des approches nouvelles
Fédérer et dynamise son équipe	FS'affirmer comme leader par sa valeur d'exemple FCréer du sens, porte le projet d'entreprise FSavoir faire adhérer avec enthousiasme, donner envie de faire. FResponsabiliser ses collaborateurs FSavoir valoriser et récompenser les membres de son équipe en maintenant son niveau d'exigence
Faire progresser ses collaborateurs	FSavoir identifier les aptitudes et les priorités de développement de leurs collaborateurs FConstruire un projet de développement collaborateur FConstruire un plan de formation FSavoir déceler les meilleurs collaborateurs et les fidéliser à l'entreprise FFaire preuve de courage managérial
Mobiliser par sa communication	FExprimer avec puissance son point de vue et ses convictions, et les défend FTransmettre ses convictions à son interlocuteur et le faire adhérer FMobiliser et mettre en action en donnant de l'énergie
Démontrer des qualités de réflexion et de projection	FSavoir investir du temps dans la réflexion préalable à l'action FSavoir prendre du recul par rapport au quotidien FAnalyser l'ensemble des enjeux économiques et humains FComprendre tous les impacts et les interactions d'une décision FSavoir se projeter de son domaine, et équilibrer son activité entre court et moyen terme

Le problème des savoir- être ou attitudes reste l'évaluation. Toute compétence doit être observable et évaluable. Comment évaluer un savoir-être et surtout l'apprécier dans un contexte professionnel à chaud, sous pression, au milieu d'autres micro décisions à prendre dans un laps très restreint. L'étude de cas pourrait reprendre les concepts et un cours de management proche des jeux de rôle pourrait en être la réalisation pratique avec l'intervention de cadres de l'entreprise. Ces derniers pourraient avoir un statut de vacataire. Concernant le budget, cette stratégie pourrait être transversale à tous les parcours professionnels et s'inscrire dans le projet de l'établissement au titre de l'insertion des jeunes sur le marché du travail. Ces propositions sont issues de mes entretiens avec les employeurs et des besoins rencontrés durant mon parcours professionnel. La formation en master 2 « métier de l'enseignement et de la formation » et le stage dans un établissement scolaire m'ont été d'un apport capital pour formaliser ces propositions.

* ³²Kergoat Prisca, « La socialisation au travail. Rapports aux savoirs professionnels et aux collectifs de travail » Colloque AISLF, « Les jeunesses au travail : rapports intergénérationnels et dynamiques des groupes professionnels », Université de Bretagne Occidentale, pp. 269-280, 2008.