Voici quelques propositions d'actions à mettre en oeuvre
pour un renforcement de la solidité financière et des
capacités de gestion et maîtrise de risques.
6. Renforcement des fonds propres pour une amélioration
du levier qui devra conduire à un renforcement des capacités de
mobilisation de ressources financières pour supporter la croissance :
· Extérioriser la couverture de risque de
décès client par une souscription volontaire des
bénéficiaires de prêt aux services de micro-assurance,
· La transformation institutionnelle serait un raccourci
par la possibilité de mobiliser de capital,
· Recourir à une dette subordonnée pour
renforcer les fonds propres afin d'améliorer le levier et
accroître les capacités de mobilisation de ressources
financières ; à ce jour WAGES ne détient de fonds propres
de ce type ;
6. Mettre en place une GAP au sein de la direction
financière pour assurer une parfaite équilibre du bilan et une
meilleure allocation des ressources sur le mode de tarification interne des
ressources ; la méthode de pool multiple en remplacement au
système de pool unique ;
6. Extérioriser le financement des demandes de
prêts au personnel à travers des partenariats avec les banques
locales qui sont très disposées (Ecobank de la BTCI...) à
intégrer le personnel de l'institution dans leur clientèle de
produits à la consommation. WAGES devra supporter les charges
financières ;
6. Renforcer le dispositif de maîtrise des risques de
crédit :
· Élaborer un nouveau manuel de procédure
d'octroi de crédit qui prenne en compte la pratique actuelle qui doit
être améliorée,
· Instaurer la gestion des risques par un
département dont l'un des sous composantes sera l'analyse
crédit,
· Mettre en place une politique de plafonnement des
allocations par type de portefeuille de crédit et le mettre à
jour périodiquement et faire traduit à la gestion du portefeuille
la prudence,
· Mettre en place une équipe de
déboursement destinée à conduire tout le processus de mise
en place de prêt par une dernière vérification de
réalité des clients tout en maintenant rapide le processus,
· Accentuer le suivi et renforcer le recouvrement et
instaurer formellement la formation des bénéficiaires ;
+ Disposer au plus vite une procédure de
contrôle interne et penser à l'élaboration de la
cartographie des risques de l'institution. La procédure devra surtout
insister sur la séparation des fonctions et tâches ;
+ Accentuer la séparation entre l'audit et
l'opérationnel. Actuellement l'audit assure des fonctions d'ordre
opérationnel (responsable de projet par exemple) et le rattacher au
Conseil d'Administration ;
+ Instaurer la gestion des performances sociales et ralentir
la montée en gamme de clientèle ;
+ Pour accroître la rentabilité et
véritablement renforcer la capitalisation afin de soutenir la croissance
;
+ Mettre en place une gestion et un contrôle
budgétaire plus efficace et limiter les extra budgétaires. Suivre
et redresser les agences à pertes importantes ;
+ Faire le suivi mensuel des performances au niveau central
et au niveau des agences et communiquer régulièrement ses
performances pour une prise de conscience et une meilleure amélioration.
Une fonction contrôle de gestion serait nécessaire à cet
effet ;
+ Instaurer une évaluation continue des performances
et des compétences du personnel et véritablement axer la GRH sur
l'atteinte des objectifs de rentabilité et de productivité.
Établir des fiches de postes et redéfinir clairement les
attributions à chaque poste. Procéder à une
évaluation des compétences du personnel et les renforcer.
Généraliser la bonification à tout le personnel sur la
base des évaluations de
Diagnostic financier d'un SFD : cas ' ' de'
performances périodiques.
En dépit des grandes réussisses passées
de l'institution, de nombreux efforts restent à déployés
notamment en ce qui concerne l'organisation, les procédures et leur
application effective. La gestion des risques actuellement peu efficace devra
titre incessamment renforcée avec des dispositifs et mécanismes
permettant d'anticiper sur les risques futures et d'orienter avec prudence
certaine les activités de l'institution. La rentabilité pourrait
continuer à baisser en même temps avec la productivité si
le management n'est pas renforcé pour valablement et proportionnellement
s'adapter au rythme de la croissance et si les capacités de mobilisation
de ressources financières baissent continuellement comme c'est le cas
actuellement. Certaines orientations actuelles définies par le
management voir l'extension même devront etre ré analysées.
La conception de la gestion des performances sociales doit changer afin
d'équilibrer la balance performances sociales-financière ; et le
SIG qui est très peu optimisé dans son utilisation doit titre
dynamisé pour répondre aux exigences de croissance actuelles.
