Différenciation par produit: cas de la BICICI (Banque Internationale pour le Commerce et l'industrie de la Côte d'Ivoire )

I.3 Les stratégies intra-secteurs

Elles sont le résultat du croisement de deux aspects : l'avantage stratégique et la cible.

L'avantage stratégique permet de différencier d'une façon ou d'une autre le produit. Et le producteur d'être le moins cher de ce secteur.

TABLEAU 7 :L'ILLUSTRATION DE L'AVANTAGE STRATEGIQUE

		Avantage stratégique
		Lié au coût	Lié à la différenciation
C I B L E	Front large	Domination par les coûts	Différenciation
	Front étroit	Concentration

Source: ATTLAN Audrey^44(*) 

I.3.1 Les stratégies de domination par les coûts

Elle consiste à baisser ses coûts de production, mais aussi ceux de la conception, du marketing, de distribution ou administratifs. Grâce à des coûts inférieurs l'entreprise peut accroître ses parts de marché et dominer ses concurrents. Les facteurs contribuant à une domination par les coûts sont : les origines géographiques, la puissance des syndicats, le pouvoir de négociation de l'entreprise, ses relations avec les fournisseurs et la bonne maîtrise des charges. Les effets d'apprentissage consistant à répéter les tâches, doivent permettre de diminuer le temps nécessaire pour les accomplir, et donc de réduire les défauts, les rebuts et améliorer la coordination. Aussi l'entreprise doit-elle réaliser des économies d'échelle dans tous les domaines (commercialisation, vente, distribution, recherche et développement, services, transport, matières premières) pour exercer sa domination par les coûts.

FIGURE 4 : L'EFFET DES COÛTS SUR LA PRODUCTION

Coûts unitaires

Production cumulée

Diminution des coûts unitaires à mesure que la production cumulée s'accroît du fait de l'effet d'apprentissage et de l'économie d'échelle

Source: ATTLAN Audrey

I.3.2 Les stratégies de différenciation

Elle vise à donner au produit des qualités distinctives importantes pour l'acheteur. Il s'agit de créer une individualisation du produit ou service par rapport à des offres concurrentes. Les acheteurs perçoivent alors le produit comme distinct des autres produits.

I.3.3 La stratégie de spécialisation

La spécialisation est la stratégie permettant à une entreprise de se concentrer sur une activité unique, soit en se spécialisant dans une partie de la gamme d'un produit, soit dans une zone géographique, ou soit sur une catégorie de client donnée. L'entreprise focalise ainsi toutes ses ressources et ses compétences sur une seule activité afin d'y atteindre la meilleur position. Le concept de spécialisation est à la base de l'analyse concurrentielle.

Selon ATLAN et NGUEYEN^45(*), une spécialisation réussie dépend de la maîtrise de toutes les fonctions de l'entreprise. Cette maîtrise ne peut être acquise que par l'expérience et par la production cumulée la plus importante possible.

Avoir la réputation de faire une seule chose mais de bien la faire est un atout. Ceci permettra de créer des fidélités à la marque. Une entreprise peut se spécialiser en s'appuyant sur la croissance interne. Elle développe alors par elle-même ses capacités d'innovation, de production et de distribution. L'entreprise peut aussi s'appuyer sur la croissance externe et l'acquisition de concurrents.

Les conditions de réussite de la stratégie de spécialisation sont :

- bien définir les caractéristiques du produit proposé aux consommateurs ;

- segmenter rigoureusement le marché auquel on s'adresse ;

- adapter le produit aux besoins du consommateur ;

- éviter de suivre une fonction de recherche et développement trop poussée.

Aussi deux conditions spéciales doivent-elles être respectées. Il s'agit de choisir une phase favorable dans le cycle de vie et de déterminer précisément l'étendue spatiale du marché pertinent.

* ⁴⁴ATTLAN Audrey / NGUEYEN Hanh « Stratégie d'entreprise«   Université Paris 1 Panthéon - Sorbonne,

page 19

* ⁴⁵ ATTLAN Audrey / NGUEYEN Hanh, Op. cit., p 42