L'administration tunisienne, comme toutes ses semblables
à travers le monde, vie aujourd'hui au milieu du carrefour des
changements, économiques et sociaux, mondiaux. Désormais elle est
appelée à faire face à de nouveaux défis. C'est
pour cela qu'elle a besoin, plus que jamais, d'introduire certains changements
structurels qui peuvent être parfois fondamental pour permettre une
nouvelle évaluation de ses performances économiques qui
constituent un des pivots de l'économie du pays.
Cette démarche ne peut être mise en place,
à l'égard du succès souhaité, par un management
correctif ou par l'accumulation de ressources financières, de moyens
techniques, d'effectifs ou d'heure de travail. Mais par une action
simultanée et de façon synchronisée sur les structures de
l'institution et les comportements de ses acteurs.
Pour évaluer ses performances économiques,
sociales et stratégiques l'entreprise doit mettre en évidence
l'interaction entre les structures et les comportements y afférents donc
doit analyser les dysfonctionnements d'une part et apporter les ressources
nécessaires pour atteindre ses objectifs stratégiques, tactiques
et opérationnelles d'autre part.
Pour se faire l'entreprise tunisienne est menée
à mettre en pratique de nouveaux processus de gestion interactif et
dialectique de conversion des objectifs matériels et immatériels
en moyens financiers, humains, techniques, etc. Ainsi une Gestion
Par Objectifs peut se traduire, entre autres, par une
procédure efficace et rationnelle d'affectation des charges et des
moyens.
La technique de Gestion Par
Objectifs commence à être introduite dans le secteur
public tunisien ; en plus de quelques ministères qui mènent
des expériences pilotes tels que le ministère de l'Enseignement
Supérieur, la Chambre des Députés qui vient de conclure un
accord avec sa consoeur française pour appliquer cette technique lors de
l'élaboration du budget de l'Etat.
Cette action globale permet d'intégrer
étroitement la dimension socioéconomique de l'entité et sa
performance stratégique et ensuite de dégager des zones de
compatibilités entre les performances socioéconomiques et
stratégiques.
L'objectif de notre travail est :
- D'identifier des liens entre le contrôle de gestion et
la Gestion Par Objectifs.
- D'analyser les impacts de contrôle de gestion et la
Gestion Par Objectifs.
La problématique se caractérise par le
problème et la question suivants :
Le problème est qu'il y a difficulté pour
l'identification des liens entre le contrôle de gestion et les
différentes étapes du processus de Gestion Par Objectifs.
La question centrale est comment clarifier les liens entre le
contrôle de gestion et la GPO ?
La réponse à la question centrale permet de
formuler l'hypothèse centrale suivante : La Gestion Par Objectifs
selon le modèle socioéconomique permet de clarifier les liens
entre le contrôle de gestion et les différentes étapes de
la Gestion Par Objectifs.
PREMIERE PARTIE :
ANALYSE CONCEPTUELLE DE LA RELATION DE CONTROLE DE
GESTION ET LA GPO
Le contrôle de gestion se base sur le calcul des
coûts, afin de présenter une image économique de
l'activité de l'entreprise, à des fins de gestion, d'où
l'importance de calcul des coûts est caractérisée par une
multiplicité des méthodes, qui permettent de fournir des
informations.
La direction a besoin de ces informations pour prendre les
décisions stratégiques, à condition qu'ils soient
structurées et ordonnées ce qui n'est pas fourni par les
méthodes classiques.
Au début de cette partie, on s'intéresse sur
les contrôle de gestion en démontrerant que les limites de ces
méthodes classiques ainsi que d'autres raisons économiques et de
gestion sont à l'origine de l'émergence de nouvelles
méthodes analytiques : il s'agit des méthodes ABC/ABM.
Bref, la méthode ABC ou Activity Based Costing
(Comptabilité des Activités) doit permettre d'améliorer la
pertinence des informations fournies par le calcul des coûts. Elle
s'étendu sous le terme d'ABM ou Activity Based Management (Managent des
Activités) pour montrer l'intérêt de l'approche pour le
pilotage stratégique de l'entreprise et la maîtrise des frais
généraux.
Ensuite, On illustrera les raisons d'émergence de
la Gestion Par Objectifs ainsi que les principes de son fonctionnement. En
fin, on essaiera de montrer l'importance des méthodes ABC/ABM pour le
développement de la Gestion Par Objectifs.
CHAPITRE I :
LE CONTROLE DE GESTION AU SERVICE DE LA DIRECTION
GENERALE
Introduction
L'entreprise évolue dans un environnement
économique social régi par des règles de la
commercialité dans un marché concurrentiel dominé par des
facteurs de compétitivité, de production et de
rentabilité.
Selon la stratégie préalablement
définie, toute entreprise à travers sa direction
générale, vise entre autre la pénétration du
marché, le maintien ou le développement de la part devenue
nécessaire à sa croissance ou à défaut de sa
survie.
Ainsi, toute entreprise est amenée à prendre
des décisions, celle ci ne sont pas fondées sur les propres
instincts de ses dirigeants, mais sur des éléments
prévisionnels élaborés à l'aide d'un système
dynamique qui est le contrôle de gestion.
Dans le cadre de ce travail de recherche, nous allons
essayer d'analysé et de voire pourquoi et comment le contrôle de
gestion est au service à la direction générale, et quelle
sont ces services.
Section 1 : Le contrôle de
gestion
1. Définition :
Le contrôle de gestion se définie
comme le processus par lequel les dirigeants d'assurant que les ressources sont
obtenues et utilisées, avec efficience, efficacité et pertinence,
pour réaliser les objectifs de l'organisation.
Donc, le contrôle de gestion apporte un jugement de
valeur sur le passer et tire des enseignements pour un avenir sûr et
fructueux.
2. Les composants du contrôle de
gestion :
Pratiquement le contrôle de gestion comprend :
· Une analyse critique de toutes les opérations
d'exploitation permettant de déceler les anomalies de toute nature.
· Une comparaison des résultats enregistrés
par rapport aux objectifs fixés par la direction
générale.
· Une étude spéciale permettant de juger si
les résultats réalisés sont conformes ou non à la
politique fixée, sont favorable ou non à l'avenir de l'entreprise
et corrélativement des mesures proposés pour améliorer le
développement ultérieur de l'entreprise.
3. L'utilité du contrôle de
gestion :
Le souci principal d`une direction
générale est de prendre les bonnes décisions au bon
moment, la stratégie et le contrôle de gestion sont
considérés comme des outils efficaces pour la
détermination des décisions.
A travers le schéma qui suit, on peut
voir clairement que le contrôle de gestion a un rôle fondamental
dans la prise de décision, et cela en adaptant les décisions et
le plan d'action antérieur :
Formulation des plans d'action à moyen et à
court terme :
- pour l'entreprise
- pour ces unités
Mise en oeuvre
Suivi des réalisations
- des unités ;
- de l'entreprise
Adaptation éventuelle des plans d'action
Analyse critique :
- des performances
- des écarts entre les prévisions et les
réalisations
Centralisation et exploitation des indicateurs
d'activité
Contrôle de gestion
Schéma : Rôle de
contrôle de gestion
4. La fonction « contrôle de
gestion » :
Les problèmes liés au
contrôle de gestion sont multiples, et fréquents, pour que la
direction générale puisse les résoudre, il fallait au
préalable définir :
* La position du contrôleur de gestion par rapport
à la direction général.
* Les conditions d'efficacité du contrôle de
gestion.
Nous prenons ici les conseils de l'association
nationale des conseillers et contrôleurs de gestion qui peuvent
être résumés ainsi :
ü Fonction confiée à un Directeur,
dépendant directement du Directeur Général et membre du
comité de direction.
ü Ce Directeur des affaires économiques peut
être assisté par des cadres - adjoints «Contrôleur
budgétaire » «Chef du service d'études
économiques», etc....
ü Ce Directeur est responsable de :
* La conception du système d'information
* Du bon fonctionnement de ce système.
ü Il contribue à la conception de la structure et
veille â ce que le système soit effectivement utilisé dans
le but d'accroître, entre autres objectifs, la rentabilité des
capitaux investis.
ü Il formule des avis et recommandations sur les
opérations projetées (lignes d'action) et
réalisées.
On peut voir clairement que l'association
nationale des conseillers et contrôleurs et gestion à voulu
à travers ses conseils maximiser le plus que le contrôle de
gestion peut l'apporter, en effet, en absence de ces conditions le
contrôle de gestion demeure inefficace voir même une charge sur le
dos de l'entreprise.
5. Les outils du contrôle de
gestion :
De tout temps l'homme a utilisé des
outils pour accomplir les tâches qui lui incombaient, depuis l'homme des
cavernes qui fabriquait des armes de chasse pour assurer sa survie, jusqu'au
savant d'aujourd'hui utilisant des ordinateurs puissants pour améliorer
les conditions de ces recherches, les contrôleurs de gestion ne fonts pas
exception, ils utiliseront essentiellement quatre outils pour attendre et
accomplir leur tâche :
Ø Le contrôle budgétaire
Ø La comptabilité analytique
d'exploitation
Ø Les
tableaux de bord
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