Memoire Online - Essai de mise en place d'un système de contrôle interne dans une entreprise : cas de Ethical and Environmental Company (2ec)

La section 2 de ce chapitre est consacrée à l'approche de la stratégie et à la planification stratégique. L'idée ici est de montrer que le contrôle interne et la stratégie sont intimement liés.

1-L'EVOLUTION ET LA PRATIQUE DE LA STRATEGIE DANS LES ORGANISATIONS

A la fois complexe et passionnante, la notion de stratégie est sans doute l'une des disciplines qui a fait couler d'encre. Si bizarre que cela puisse paraître, l'enseignement systématique de la stratégie, conçue comme une discipline des sciences de gestion, est finalement assez récent. Les choses ne sont pas aussi claires. En fait, l'enseignement de la stratégie subit diverses influences qui trahissent la diversité de ses origines et de ses rapports. Bien souvent, dans les business schools ou dans les écoles de commerce, le cours de stratégie était confié à un praticien d'entreprise, qui proposait des recettes avec pour formule « la stratégie ne peut pas s'apprendre, c'est un art ».A l'inverse, dans les universités c'était plutôt des spécialistes de micro-économies qui en avaient la lourde responsabilité en exposant des modèles très théoriques .Il revenait également aux enseignants de techniques de gestion d'assumer cette responsabilité en mettant l'accent sur les techniques de planification et de contrôle, plus que sur la réflexion stratégique. Finalement, les professionnels s'intéressaient surtout aux problèmes de politique générale, à la prise concrète de décision, alors que les enseignants accordaient leur préférence soit à la formalisation de la démarche, soit aux techniques du management stratégique.

Il existe plusieurs définitions de la stratégie ; nous avons retenu celle que Michel Marchesnay défini dans son ouvrage Le Management Stratégique paru aux éditions de l'Adreg à savoir :

C'est « l'ensemble constitué par les réflexions, les décisions, les actions ayant pour objet de déterminer les buts généraux, puis les objectifs, de fixer le choix des moyens pour réaliser ces buts, de mettre en oeuvre les actions et les activités en conséquence, de contrôler les performances attachés à cette exécution et à la réalisation des buts »

Cette définition a le mérite de présenter la stratégie autour de quelques thèmes répétitifs notamment le thème des buts, du plan de l'environnement et celui du management. Au juste quelle est l'origine de cette discipline ?

Comme nous l'avons dit, la conception d'un cours de stratégie est fortement liée à la « culture » de l'enseignement : en témoigne la diversité du contenu des manuels de stratégie. Cette diversité s'explique à la fois par la jeunesse de la discipline, comme objet d'étude en gestion, et par l'ancienneté de la pratique stratégique. Il s'agit donc de remonter aux sources, et de faire un examen critique de celle-ci.

Le débat sur la stratégie militaire et la stratégie d'entreprise a révélé beaucoup d'affinités entre les deux stratégies. De ces débats, on peut tirer les observations suivantes :

· Au niveau le plus simple, l'image guerrière donne lieu à de nombreuses expressions (guerres de prix, capitaines d'industrie, campagne promotionnelle, etc....) sans réelle réflexion de fond ;

· A un autre niveau, on observe certaines analogies entre la conduite des affaires et celle des batailles : d'abord sur la relation entre les forces respectives (les ressources de l'organisation, l'avantage concurrentiel),l'état du terrain et les conditions de l'engagement(le positionnement concurrentiel) ; ensuite ,sur les conditions de déroulement de la bataille ou de la guerre (manoeuvres tactiques).Toutefois, l'objection fondamentale est que ,dans la guerre des affaires, il ne s'agit généralement pas de détruire le concurrent(les forces du marché s'en chargent) ;

· Les affinités sont en fait beaucoup plus fortes dans les deux cas suivants : d'une part, lorsque la stratégie de l'entreprise est une stratégie d'élimination directe des concurrents, ou lorsque l'environnement est fortement hostile ; d'autre part, lorsque la guerre militaire n'a pas pour but l'anéantissement de l'adversaire, ou lorsque les batailles sont conduites sans rechercher la victoire totale.

L'analyse micro-économique des marchés accorde une faible place à la stratégie des entreprises. S'intéressant avant tout à l'équilibre général, résultat des équilibres partiels (sur chaque marché), l'analyse économique part du principe que, pour optimiser ses performances, soit le profit maximum, l'entreprise doit se contenter d'obéir aveuglement aux signaux du marché que sont les prix (taux de salaire, taux d'intérêt, taux de profit, prix des produits).Le chef d'entreprise doit se contenter d'utiliser de façon optimale ses ressources, s'il est rationnel.

Cette analyse a longtemps prédominé. De nos jours, les économistes qui s'intéressent à l'entreprise et à l'industrie accordent une place croissante, voire déterminante, à la stratégie, au point d'apporter comme Michael Porter, des outils et des modèles essentiels.

Dans la littérature américaine de la stratégie, l'appui sur l'analyse économique porte plus précisément sur les points suivants :

· La croyance en une primauté de l'économie de marché, en la libre concurrence, comme sélecteurs de performance, et en conséquence, le rôle directeur du profit ;

· L'intérêt accordé à une démarche rationnelle, méthodique, dans l'analyse stratégique ;

· Le recours à des outils d'analyse relevant de la logique « substantive » logico mathématique, comme aide à la décision stratégique

L'analyse historique consiste à suivre ou à récompenser à partir de documents l'évolution de la démarche stratégique suivie par une entreprise ou un groupe d'entreprises. L'objectif est double :

· Observer l'évolution des techniques et des principes de management, souvent en partant du principe selon lequel le succès d'une entreprise est dû à l'adoption de principes « modernes » ou de techniques « avancées » qu'il convient de transposer aux autres entreprises.

Il n'en reste pas moins que l'observation des stratégies des entreprises, même au niveau de l'histoire immédiate, de l'actualité quotidienne, constitue une source inépuisable d'informations.

Sous ce vocable, on englobera avant tout les travaux en sociologie des organisations et en psychologie.

La sociologie des organisations s'est fortement développée après la seconde guerre mondiale. L'apport essentiel réside à nos yeux dans le point de vue appelé « contingent » : on considère que la stratégie n'est pas déterminée à priori, mais qu'elle résulte de jeu de forces et d'événements qui influenceront des choix, séparément ou globalement.

La psychologie joue également un rôle croissant, dans la mesure où elle permet de mieux comprendre le processus de prise de décisions. Elle s'intéresse aux façons dont les décideurs « savent » (processus cognitif), dont ils « apprennent » (processus d'apprentissage), dont ils « choisissent » (processus décisionnels).

Si bizarre que cela puisse paraître, la relation n'est pas si évidente. En effet, la gestion d'une entreprise a pour objet d'user au mieux les ressources dont dispose l'entreprise : le gestionnaire s'appuie sur des techniques bien établies, en général, et celle-ci font l'objet d'un enseignement, d'une transmission somme toute assez simple. En stratégie, on se heurte à des situations complexes, à des problèmes « mal structurés », pour lesquels la réponse n'est pas toujours techniquement possible.

En fait, les choses évoluent dans le sens d'un rôle croissant d'une attitude « stratégique » dans les divers domaines de la gestion. En effet, les techniques de gestion sont devenues, dans nombre de domaines, hautement programmés, au point que l'ordinateur doit maintenant se préoccuper des décisions plus risquées, plus complexes, peu programmables.

La relation entre le management et la stratégie est bien entendu plus forte, au point que les termes sont souvent confondus. Le management trouve son origine dans la fonction d'administration générale de l'entreprise, telle que décrite dans les écrits du Français Henry Fayol au début de ce siècle, et développée par nombre d'auteurs américains dont, au milieu du siècle, Chester Barnard, et, plus récemment, Peter Drucker. Mais l'on peut reprocher à cette assimilation de cantonner la stratégie à l'aspect interne à l'entreprise, de mise en oeuvre d'une stratégie déterminée de l'extérieur.

Récemment, Henry Mintzberg a présenté les différents courants actuels en stratégie d'entreprise en les situant sur une horloge : au fur et à mesure que « l'heure avance », on irait de courants mettant l'accent sur les procédures de décision, reposant sur des modèles et des techniques éprouvés, vers des écoles ou des méthodologies plus contingentes, pour déboucher sur des approches s'intéressant aux processus de prise de décision, dans les organisations, puis chez les individus. Aux yeux de Mintzberg, l'idéal, loin d'être atteint, serait d'aboutir à une approche intégrant l'ensemble de ces préoccupations, les procédures et les processus, au sein d'une configuration englobant tous ces problèmes.

La présentation ci dessus de Mintzberg nous permet d'énoncer les écoles de pensée stratégiques.

On peut situer , dans le temps et dans l'espace, les origines de l'enseignement de la stratégie à la business School de Harvard, dans les années 50 .L'idée essentielle est que les objectifs sont fixés par les propriétaires , et mis en oeuvre par les dirigeants après examen de la situation interne et externe, au travers du management stratégique .Cette approche est très logique, seulement elle n'intègre pas les comportements et les aléas, insiste plus sur les procédures que sur les processus, elle n'appréhende pas les problèmes de mise en oeuvre. D'ou la naissance de l'école dite de San Diégo qui s'intéresse aux problèmes de management stratégique, c'est-à-dire de conception d'outils de gestion planifiée et de modes de développement de l'entreprise, au travers des activités, analysés en technologies, produits et marchés. Le représentant le plus célèbre de cette approche est l'Américain Igor Ansoff.

Au cours des années 70, marquées par de fortes ruptures dans le capitalisme mondial, le problème de la compétitivité se pose de façon cruciale. Les activités traditionnelles ne sont plus le moteur de l'expansion, et il faut « inventer » de nouvelles stratégies commerciales et technologiques. D'ou l'emprise de la contingence sur la simple formalisation lorsque l'on aborde les stratégies de développement des entreprises.

Dire que l'environnement est complexe et incertain est une banalité. Mais cet aphorisme trivial recouvre une réalité difficile à appréhender dans les modèles stratégiques. Au cours des années 80, la recherche a fortement avancé dans ce domaine, même si elle s'est essoufflée à suivre les transformations parfois brutales, « catastrophiques » de l'environnement technique, économique, géopolitique, des entreprises. L'apport de l'économie industrielle a été important, l'auteur le plus connu étant l'Américain Michael Porter, professeur à Harvard. Le sentiment qui prévaut est que, dans cette approche, il n'y a pas de solution définitive pour l'entreprise. Le caractère dynamique des variables stratégiques est prédominant, et les choix doivent êtres révisés en permanence.

Ce sentiment de contingence est exacerbé avec l'analyse des relations entre la stratégie et l'organisation .Celle-ci apparaît comme un système de gestion, mouvant, interactif, soumis à de perpétuels changements : la notion de flexibilité est déterminante.

Selon cette école un constat s'impose : on connaît finalement peu de choses sur la façon dont les gens prennent une décision ayant un caractère stratégique. Mintzberg et Simon accordent une place essentielle à l'intuition. Mais ils montrent qu'il existe plusieurs façons de prendre une décision, et que le processus est influencé par une multitude de facteurs. L'analyse de ces différentes écoles nous montre que la stratégie est davantage intégrative

L'étude de la stratégie n'est d'aucun intérêt si elle ne débouche pas sur la mise en oeuvre de décisions et d'actions .L'approche intégrative recommande d'utiliser un schéma « en diamant », en distinguant des « pôles » ou « «piliers » de l'analyse, puis en les reliant à l'aide de flèches à doubles sens, pour bien indiquer les relations réciproques. Le tableau de page suivante est une synthèse des différentes écoles de la stratégie

Courants et écoles	Modèles représentatifs	Auteurs représentatifs	Observations
Design School de Harvard Corporate Strategy	SOWT (forces, faiblesses, menaces, opportunités)	Andrews équipe de Harvard 1960-1965	Approche rationnelle « conceptuelle » pour Mintzberg
Planification Stratégique	Modèle de planification	Ansoff Ackoff 1965-1975	Approche Systématique et analytique « formelle » pour Mintzberg
Business Strategy Stratégies opérationnelles Marketing stratégique	Modèles de portefeuille Modèles de positionnement Stratégies génériques	Levitt, Kotler Henderson 1965-1980 Abell	Grilles, check lists Processus « analytique » pour Mintzberg
Management Stratégique	Domaines d'activités stratégiques	Hofer et Schendel 1978
Courant environnemental	Modèles d'economie et d'organisation industrielles Approches évolutionniste Transaction	Porter 1975-1990 Nelson, Winter 1980-1990 Williamson 1975-1990	Conflit entre les approches déductives (déterministes) et empiriques (contingentes) qualifié de « processus passif » par Mintzberg
Courant organisationnel	Modèle de capacités Modèles contingents Transaction (interne) et économie des organisations	Mintzberg Lawrence et Lorsch Chandler, cyert et March 1960-1990	Grande diversité des approches Mintzberg retient l'approche `politique » et culturelle
Stratégies de développement	Modèles de croissance : Economiques, financiers, organisationnels, etc.	Ansoff, Marris, Penrose 1960-1970	Forte diversité des approches non mentionnés par Mintzberg
Courant décisionnel	Modèle IMC et heuristique de la décision .Processus de prise de décision individuels et organisationnels	Simon et Mintzberg Crozier 1955-1990	Approches empirique. Mintzberg distingue les approches « cognitives » et « d'apprentissage »
Courant entrepreneurial	Typologies d'entrepreneurs	Smith, Gasse 1960-1990	Approches typologique Processus « visionnaire »

SOURCE : Michael Marchesnay, (2004), le management stratégique, paris, Editions de l'Adreg, mai 2004, 210pp.

Au cours des années 60, le problème de la stratégie est le plus souvent confondu avec celui de l'édification d'un plan, et la mise en oeuvre de procédures budgétaires ; à la limite, une entreprise sans plan est considérée comme n'ayant pas de stratégie.

Il ya dans cette conception un fond de vérité. Mais, au cours des années 70, les limites d'une telle assimilation vont apparaître. Pour l'essentiel, l'idée majeure de cette remise en cause est que la procédure de planification ne peut être isolée de l'ensemble des problèmes d'ordre stratégiques qui se posent à l'entreprise. Le plan ne devient alors qu'un outil au service de l'articulation entre la politique générale (corporate strategy) et les stratégies d'activité (business strategy), c'est-à-dire au service du management stratégique

La planification d'entreprise constitue une véritable discipline de gestion, avec ses outils et ses méthodes. Ses origines remontent au début du siècle. Le français Henry Fayol développe l'idée que l'une des tâches de la direction générale consiste à « prévoir » et à « contrôler » : pour cela, il faut fixer des objectifs, prévoir des moyens pour les réaliser, et vérifier que les dits objectifs ont bien été réalisés. Fayol suggère des plans à cinq ans, soumis à modifications annuelles, au vu de l'évolution interne et externe Ce souci de la planification va animer les tenants américains de l'école du management tels que Barnard et Drucker pour qui : le bon manager planifie ses activités.

Pour des raisons diverses, la planification d'entreprise se développe dans les grandes entreprises, entre 1950 et 1970.La démarche logique est très simple, et consiste en trois étapes : Elaboration d'objectifs ; Mise au point de programmes ; Etablissement de budgets

La notion de planification stratégique a été développé par l'américain Igor Ansoff au cours des années 70 .Les avancées essentiels de ses travaux sont les suivantes :

Ø La planification ne peut plus être conçue dans une hypothèse d'environnement stable. Il faut prendre en compte l'environnement et ses discontinuités

Ø A côté des procédures de planification, qui impliquent la rédaction d'un plan écrit , la formulation explicite de buts et d'objectifs , des directives adressés aux échelons inférieurs de la hiérarchie, des systèmes de contrôle aussi explicites que possible, il convient de mettre l'accent sur les procédures de choix, de prise de décision et de vérification qui contribuent à expliciter, à élucider ce que sera la stratégie poursuivie par l'entreprise au cours des prochaines années. Rappelons que selon Ansoff le processus a un caractère quasi analytique voire « non analytique ».Il a également un caractère adaptatif .Cette approche de planification stratégique constitue un indéniable progrès par rapport aux méthodes traditionnelles de planification d'entreprise. Toutefois, quelques bémols lui ont été fait grief notamment que :

Ø En dépit du recours à l'analyse d'écart, la méthode reste encore largement linéaire et analytique ;

Ø Le processus reste peu explicite sur les conditions de mise en oeuvre de la planification stratégique, qui semble aller de soi. Cette méthode semble ignorée les problèmes au sein de l'organisation ;

Ø Enfin, la méthode n'expose que de façon sommaire les problèmes posés par l'environnement. Celui-ci reste peu spécifié, mal inventorié.

L'approche du management stratégique trouve son origine dans les progrès réalisés en matière de marketing stratégique au cours de la période 1965-1975.Pour mieux comprendre l'idée de management stratégique il faut d'abord que nous rappelions les problèmes de planification du fait de la diversification des activités des entreprises à savoir :

Ø Le problème essentiel est alors celui de l'articulation entre ces deux niveaux, de cohérence d'ensemble de la stratégie, afin d'éviter notamment une dérive de l'une des divisions dans des secteurs qui ne soient pas compatibles avec le projet d'ensemble du groupe.

Ø Au final, nous pouvons dire que la planification stratégique débouche sur le portefeuille d'activités qui doivent contribuer à la réalisation des objectifs d'ensemble, permettant la satisfaction des buts généraux. Cette approche a incontestablement contribué à renforcer le rôle du management stratégique dans les grandes entreprises, diversifiées et décentralisées.

Le contrôle stratégique s'apparente au contrôle de gestion en ce sens qu'il constitue le niveau intermédiaire, appelé sous -système d'animation, chargé d'assurer le relais entre les deux niveaux : le premier niveau appelé sous-système de finalisation, où sont prises les décisions corporate strategy, de politique générale, les orientations majeures. Le second niveau qui constitue le niveau inférieur, où sont prises les décisions business strategy, de mise en oeuvre des activités opérationnelles sur les couples produits-marchés.

Les contrôleurs internes comme les contrôleurs de gestion doivent alors adopter une démarche d'intégration du contrôle dans les objectifs et les préoccupations du management stratégiques. Le contrôle est alors pris dans le sens de processus de pilotage, davantage que dans le sens de procédure de vérification.

Au terme de ce chapitre consacré au contrôle interne comme un instrument stratégique dans la gestion des entreprises nous avons d'abord présenté les différents modèles du contrôle interne ensuite nous avons montré que la notion de contrôle interne est étroitement liée a celle de la stratégie. Aussi le chapitre suivant établira davantage le lien entre le contrôle interne et la maîtrise des risques .En d'autres termes nous montrerons en quoi il est important pour les managers de se doter d'un tel dispositif pour atténuer les différents risques auxquels l'entreprise fait face quotidiennement.

Essai de mise en place d'un système de contrôle interne dans une entreprise : cas de Ethical and Environmental Company (2ec)

SECTION 2 : LE CONTROLE INTERNE ET LE MANAGEMENT STRATEGIQUE

1-L'EVOLUTION ET LA PRATIQUE DE LA STRATEGIE DANS LES ORGANISATIONS