2.2 LES CONSTATS ET LES DISFONCTIONNEMENTS STRATEGIQUES ET
ORGANISATIONNELS A 2EC
L'analyse stratégique et organisationnelle que nous avons
effectuée au sein de 2EC nous a permis de relever quelques faiblesses
managériales.
2.2.1 Les disfonctionnements stratégiques de
2ec
L'un des problèmes qui affecte le
fonctionnement des PME/PMI camerounaises en générale et 2EC en
particulier relève davantage de l'aspect stratégique.
En effet l'on note une absence des missions formelles
ou encore d'objectifs spécifiques propres à chaque service de 2EC
entraînant une navigation a vu chez ces derniers. La majeure partie du
personnel semble ignorer les missions qui leur sont assignées, les
stratégies et les objectifs fixés en matière de
contrôle interne.
En outre nous constatons également une absence
criarde d'une véritable politique commerciale pour faire
connaître les services de 2EC auprès du grand public afin
d'accroître sa notoriété. Une autre analyse des
activités de ce service nous a permis de constater que il n'y a pas eu
une parfaite étude de marché pour essayer de connaître le
niveau du marché des déchets d'équipements
électroniques et électroniques (DEEE) ainsi les commerciaux se
retrouvent à faire conjointement la prospection et l'étude du
marché entraînant par ce fait un ralentissement des
activités de 2EC ; ainsi le principe de compétence qui est
l'un des principes du contrôle interne n'est pas respecté à
2EC pour ce qui concerne l'activité commerciale.
Par ailleurs 2EC est victime d'une carence d'une
politique de gestion du personnel car l'on constate une baisse de la motivation
chez les employés ce qui sous entendrait un malaise qui
régnerait au sein de cette structure du fait du retard de paiement des
salaires or l'existence ou l'instauration d'une politique de motivation du
personnel à 2EC permettrait sans doute de résoudre ces
problèmes car comme le dit Dale Carnegie dans son ouvrage
Comment Trouver Le Leader en
vous : « Le seul moyen au monde si vous voulez
obtenir quelque chose de quelqu'un, c'est de susciter son désir de le
faire » d'autant que le malaise est générale chez tous
les employés de 2EC.
Enfin l'autre constat que nous avons relevé
est celui du cumul des responsabilités et des fonctions par certains
employés. Le cas le plus perceptible est celui de l'assistant de
direction qui est à la fois responsable technique, assistant de
direction et également caissier. Une telle situation ne peut
qu'accentuer le freinage des activités de 2EC.
2.2.2 LES DISFONCTIONNEMENTS ORGANISATIONNELS DE 2EC
Du point de vu organisationnel, notre analyse nous a
permis de détecter l'absence d'un organigramme à 2EC .Il s'agit
d'un outil qui permet de voir les responsabilités de chaque responsable
et les liens fonctionnels qui existent entre eux (cf. fig. p 88)
De plus il n'y a pas de manuel de procédures
à 2EC .En effet il s'agit d'un outil qui décrit comment les
informations circulent au sein d'une entreprise, quelles sont les missions
assignées à chaque responsable et qui décrit les
procédures de fonctionnement d'une entreprise. L'inexistence d'un tel
outil accentue davantage le ralentissement des activités de 2EC car son
existence permettrait un suivi et une amélioration du fonctionnement
des activités de 2EC ainsi qu'un retour d'expérience
régulier sur ce qui « marche »et ne
« marche » pas dans le fonctionnement de chaque processus
et dans la tenue des objectifs de contrôle interne.
Les dysfonctionnements organisationnels liés à
chaque service de 2EC se présentent comme suit :
-Au niveau du service Comptable : il
existe une comptabilité qui ne respecte pas totalement les neufs
principes édictés par l'O.H.A. ; nous pouvons noter par
exemple que le démarche d'enregistrement des écritures comptables
qui peut se faire journalièrement n'est pas respecté. De plus du
point de vu fiscal tout le personnel de 2EC n'est pas encore affilié
à la Caisse Nationale des Prévoyances Sociales ce qui peut
affecter la notoriété de cette dernière entreprise
auprès de certains de ses clients (personnes morales) quant au
traitement administré par 2EC au niveau de son personnel.
- Le service Commercial
présente quelques faiblesses tel que le manque des outils de travail
comme le matériel informatique qui lui permettrait de suivre de
façon continu sa clientèle .Signalons aussi le manque d'une
politique de formation des commerciaux pour booster les activités de
2EC. En effet la direction doit prendre ce problème au sérieux
car le service commercial constitue la cheville ouvrière de 2EC puisque
c'est lui qui est en contact avec les clients ; ceci dit toute information
relayée par ces derniers doit être traité avec minutie de
façon a toujours considérer l'offre de service du point de vue du
client et non uniquement du point de vue de 2EC.
- Le pôle Qualité,
Hygiène, Sécurité et Environnement est victime du
non respect de son planning par la Direction de 2EC car nous avons
constaté que malgré le dynamisme et l'enthousiasme du responsable
de ce service, l'on observe néanmoins une baisse de la motivation chez
ces derniers ainsi qu'une imprévisibilité dans l'exécution
de certaines tâches.
ORGANNIGRAMME D'ETHICAL AND ENVIRONMENTAL COMPANY
(2EC)
Fig. 7 : Organigramme de 2EC
DIRECTION GENERALE DE 2EC
SERVICE COMPTABLE
ASSISTANTE DE DIRECTION
DIDI
SERVICE TECHNIQUE
SERVICE RECHERCHE ET DEVELOPPEMENT
SERVICE QUALITE
HYGIENE SECURITE ET ENVIRONNEMENT
SERVICE
COMMERCIALE
Source : nos soins
- Le service Recherche et
Développement n'est pas épargné par des
dysfonctionnements organisationnels. En effet nous avons relevé un cumul
de responsabilités de la par de ses responsables qui exercent à
la fois la fonction de responsable commerciale du fait du non recrutement par
la Direction de 2EC dudit responsable et une fonction de responsable
chargé de la recherche et Développement.
- Au niveau du service Technique nous avons
également fait un constat lié au cumul des fonctions de
responsabilités notamment celui de caissier, de responsable technique et
d'assistant de Direction. Ici le problème de compétence et
d'intégrité se pose avec acuité dans la mesure où
ces deux notions sont aussi à la base des principes du contrôle
interne.
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