II.2.8.3. Les qualités du
contrôleur de gestion
Dans son livre ; contrôle de gestion bancaire et
financier (2000 :95), Jacques Fettu, décrit le contrôle de
gestion comme un métier qui nécessite une qualification technique
mais aussi des qualités humaines d'animation et de communication.
Sur le plan technique, outre une grande rigueur, le
contrôleur de gestion doit être dispendieuse de forte culture
générale en gestion, reposant à la fois sur une bonne
maîtrise de la comptabilité générale, analytique, et
sur une maîtrise satisfaisante de l'outil micro-informatique, en
particulier de l'usage des tableurs.
Plus généralement, il doit posséder une
capacité à poser et à analyser en termes
économiques les différentes dimensions de l'activité de
l'entreprise. Il doit être en fin de compte multidisciplinaire et
omniscient.
Sur le plan humain, les qualités requises du
contrôleur de gestion sont principalement des qualités de contacts
et de communication. Il a, en effet un rôle de
«catalyseur» au sein de l'entreprise.
Rigueur et pragmatisme sont d'autres qualités
importantes des contrôleurs de gestion. Ils doivent en effet
élaborer des procédures et des schémas de traitement de
diffusion et d'analyse de l'information qui soient utilisés plutôt
que parfaits.
En fin, comme tout fonctionnaire, le contrôleur de
gestion doit disposer d'une certaine autorité personnelle pour
être écouté des opérationnels, en particulier quand
il en dépend hiérarchiquement, comme c'est souvent le cas, sur ce
point, la compétence constitue sa meilleure arme !
II.2.8.4. La mission du
contrôleur de gestion.
Selon Isabelle CALME et als (2003 :299), le
contrôleur de gestion doit mettre en place des moyens efficients pour
assurer la régulation interne et le pilotage de l'organisation. Il
s'attache à la réalisation de deux objectifs
généraux : d'une part mettre sous tension les ressources
humaines de l'organisation, et d'autre part, rendre cohérent les
activités des différents acteurs au sein de l'entreprise afin
qu'elles concourent à la réalisation d'objectifs communs.
La mission du contrôleur de gestion s'axe autour de 5
tâches essentielles : prévoir, conseiller, contrôler,
faire remonter l'information vers la direction générale
(reporting), et mettre au point les procédures (systèmes
d'informations).
1. La prévision
La prévision est mise en oeuvre pour chacun des
services de l'entreprise avec l'aide du service de contrôle de
gestion.
- Au niveau des responsables opérationnels, les
tâches de prévisions concernent :
· l'aide à l'élaboration d'objectifs
propres à chaque département ou unité et la traduction de
ces objectifs en termes financiers ;
· la définition des moyens à engager pour
chaque objectif ;
· la mise en évidence des changements
d'hypothèses possibles et leur implication financière.
- Au niveau de la cellule centrale de contrôle de
gestion, il s'agit de :
· s'assurer de la comptabilité et de la
cohérence des budgets entre eux ;
· s'assurer de leur conformité avec l'ensemble des
objectifs de l'entreprise ;
· faire confronter les différents services lors de
leur élaboration ;
· proposer à la direction générale
les éléments qui lui permet d'arbitrer, en dernier ressort entre
les différentes options.
Le contrôleur de gestion a donc un rôle important
en tant que concepteur et animateur du processus budgétaire.
L'élaboration des budgets, leur exécution et leur suivi peut
être distingués d'un point de vue théorique, mais en
pratique ces phases sont indissociables et font partie d'un même
processus «gestion prévisionnelle», entièrement
centré sur la prise de décision et l'action des dirigeants
opérationnels.
2. Le conseil
Cette fonction de conseil est exercée pour
différents responsables opérationnels comme auprès de la
direction générale. Elle a pour but de :
· fournir aux responsables des renseignements permanents
chiffrés susceptibles de déterminer des actions correctives
immédiates ;
· les aider à réviser en permanence leur
gestion en fonction :
v des résultats qu'ils ont obtenus ;
v des résultats des autres services (conjoncture
interne à l'entreprise) ;
v de la conjoncture économique
générale.
3. Le contrôle
Il s'agit du suivi permanent des résultats de
l'activité de l'entreprise à l'aide d'un «tableau de
bord» dans lequel figurent les données significatives de
production, d'activité commerciale, de pilotage ou de situation
financière. Cette technique permet de mettre en évidence tout
écart significatif par rapport aux prévisions.
Ce travail doit ensuite être complet par une analyse
approfondie des causes des déviations constatées. Cette
recherche doit être faite conjointement par le contrôleur et le
responsable opérationnel concerné.
Le contrôleur de gestion intervient en tant que
conseiller en organisation du système de contrôle. La comparaison
des données réelles aux données préétablies
permet la mesure des performances des entités de gestion et de leurs
responsabilités.
4. Le reporting
Il s'agit de la conception et de la rédaction de
rapports de synthèse. Ils sont conçus dans un but d'aide
à la décision. Concrètement, il s'agit de faire remonter
l'information vers la direction générale ou la maison
mère. L'information doit donc être synthétique, pertinente
et normalisée.
5. La mise au point des procédures
C'est la partie relative au service du contrôle de
gestion en tant que tel et non en tant que service d'aide ou de conseil. Elle
concerne les mesures à prendre pour définir :
· les indicateurs de gestion significatifs ;
· les procédures communes qui sont
utilisées pour que les mesures soient faites sur une base
homogène.
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