Contrôle de gestion comme outil de performance d'une coopérative

1. PROBLEMATIQUE

Chaque entreprise justifie son existence à travers la poursuite de ses objectifs. Et c'est en fonction de ces objectifs qu'on peut mener un contrôle. Il est inséparable de toute activité humaine, toujours susceptible d'erreurs et fraudes. Le contrôle s'avère dès lors indispensable en vue de prévenir ou de découvrir ses erreurs.

Le contrôle de gestion a pour mission de s'assurer de la mise en oeuvre de la stratégie d'entreprise adoptée et les moyens mis en oeuvre pour sa réalisation.

Ainsi à travers le contrôle de gestion, il serait facile de déceler certaines déficiences de l'entreprise et permettre en outre une constante amélioration et une meilleure adaptation de l'organisation.

Il sera donc question de vérifier que les objectifs que sous-tend la stratégie choisie sont bien suivis. Cela se fera à partir des tableaux d'indicateurs qui peuvent mêler des données financières et des données statistiques issues de l'exploitation.

Si dans le futur une entreprise souhaite améliorer ses performances financières, elle devra en effet s'assurer régulièrement qu'elle se rapproche petit à petit de ses objectifs. Et le contrôle de gestion est le moyen le plus efficace pour vérifier si les objectifs ont été atteints à travers l'examen des différents comptes qui expriment la situation réelle de l'entreprise au moment où s'effectue le dit contrôle.

Cela renvoie à la prise en compte de certaines mesures d'appréciations appelées indicateurs de performance.

Dans notre cas relatif à une Coopérative d'Épargne et de Crédit, COOPEC en sigle; les objectifs poursuivis sont purement financiers tels que la rentabilité, la sécurité financière, la solvabilité, etc.

En abordant ce sujet relatif à l'étude des indicateurs de performance de la Mutuelle d'Épargne et de Crédit de Kinshasa, MECREKIN en sigle; nous allons tenter de répondre aux préoccupations suivantes:

Ø Comment le contrôle de gestion peut-il améliorer sa performance?

Ø Quels sont les objectifs assignés à la MECREKIN? En quoi sont-ils différents de ceux des autres institutions financières?

Ø Comment sont définis les indicateurs de performance de la MECREKIN? Et de quelle façon ont-ils évolué de 2007-2010?

2. HYPOTHESES DE TRAVAIL

· Le contrôle de gestion améliorerait la performance de la MECREKIN par le simple fait qu'à travers son institution au sein de la dite Mutuelle, elle créerait un climat propre à mieux dresser sa comptabilité.

· Le contrôle de gestion permettrait à la MECREKIN de réaliser sa mission qui est la collecte et la mobilisation de l'épargne d'une population cible et lui octroyer des microcrédits et ainsi lutterait contre la pauvreté.

· A travers le contrôle de gestion, on observerait comment ont évolué les indicateurs de performance de la MECREKIN entre autre le PAR (Portefeuille à Risque) qui est l'indicateur par excellence permettant à une institution de micro finance d'analyser la qualité de son encours crédit et d'évaluer les performances de l'institution.

3. CHOIX ET INTERET DU SUJET

Ce choix et intérêt porté a ce sujet n'est pas le fait du hasard moins encore d'une formalité purement scientifique à l'heure actuelle où les Coopératives sont au centre des stratégies pour un développement durable de la RDC.

En effet, ce travail est un modeste apport aux générations futures et aussi aux institutions financières qui sont entrain d'émerger de nos jours pour contribuer efficacement à la réduction de la pauvreté. Car le risque serait de rendre encore plus pauvre ces populations démunies auxquelles on octroi des crédits sans pour autant les avoir suffisamment formées et informées sur les mécanismes des institutions de micro finance.

4. CADRE THEORIQUE

L'élaboration de notre recherche a été possible en ayant recours aux méthodes et techniques de recherche suivantes:

1) METHODES

Ø La méthode statistique: nous a permis d'interpréter, d'identifier et de porter un jugement de valeur sur tous les éléments recueillis sur terrain;

Ø La méthode descriptive: celle-ci nous a permis de décrire ce qu'est le contrôle de gestion et son application au sein d'une Coopérative et également de présenter la Mutuelle d'épargne et de crédit de Kinshasa, MECREKIN en sigle;

Ø La méthode analytique: elle nous a permis d'analyser les différents indicateurs de performance de la MECREKIN afin d'en desceller les points forts et les faiblesses.

2) TECHNIQUES

· La technique documentaire: nous aide à exploiter les différents ouvrages en rapport avec les indicateurs de performance et le contrôle de gestion.

· La technique d'interview: nous a permis d'obtenir un complément d'informations nécessaires à la rédaction de notre travail.

5. DELIMITATION SPACIO-TEMPORELLE

Notre investigation s'intéresse à l'étude des indicateurs de performance d'une COOPEC, c'est ainsi que notre recherche va s'effectuer au sein de la Mutuelle d'Épargne et de Crédit de Kinshasa.

Dans le temps, notre recherche s'étendra sur la période allant de 2007 à 2010.

6. CANEVAS DU TRAVAIL

Hormis l'Introduction et la Conclusion Générale, notre travail est scindé en trois chapitres:

· Le Premier Chapitre est consacré au Cadre Conceptuel

· Le Deuxième Chapitre analyse La Mutuelle d'Épargne et de Crédit de Kinshasa

· Le Troisième Chapitre traite de L'Analyse des Indicateurs de Performance de la MECREKIN.

CHAPITRE I: ETUDE DES CONCEPTS

Section 1: Les Notions de Contrôle de Gestion

I.1 Définitions

Plusieurs auteurs ont définis le concept de contrôle de gestion de différentes façons mais nous en avons retenus trois:

Ø Selon J. Ardouin, M. Michel et J. Schmidt, le contrôle de gestion est l'ensemble des actions, procédures et documents visant à aider les responsables opérationnels à maitriser leur gestion pour atteindre les objectifs^1(*).

Ø Définition proposée par l'Association des Contrôleurs de Gestion: Le contrôleur de gestion est responsable de la conception du système d'informations. Il est responsable du bon fonctionnement de ce système. Il fait en sorte que ce système soit utilisé par tous les responsables de sa société, dans le but d'accroître la rentabilité des capitaux investis. Il formule avis et recommandations^2(*).

Ø Selon H. Bouquin, le Contrôle de gestion fait appel à quatre catégories de dispositifs: Des objectifs, des normes, des règles et des outils.

· Les objectifs sont les résultats (financiers et autres) que l'on se propose d'atteindre sur un horizon temporel déterminé pour remplir des missions définies sur un horizon au moins aussi éloigné.

· Les normes ou politiques sont des lignes de conduite à tenir en présence d'une situation donnée.

· Les règles ou procédures définissent l'enchainement des tâches à effectuer pour traiter une situation. Elles visent donc des aspects répétitifs et programmables du fonctionnement d'une organisation.

· Les outils sont les différents moyens d'information et d'aide à la décision nécessaires au pilotage^3(*).

A partir de ces trois définitions, nous pouvons affirmer que le contrôle de gestion est une notion multiforme faisant intervenir plusieurs composantes;

v Une procédure décisionnelle permettant d'atteindre des objectifs financiers et autres.

v Un système d'informations constitué des procédures et des règles permettant de définir l'enchaînement des actions.

v Un ensemble d'outils permettant la mise en oeuvre de techniques propres au bon fonctionnement de la procédure décisionnelle et au système d'informations^4(*).

Au terme, le Contrôle de gestion est souvent associée une connotation négative, celle de vérifications et de sanctions. Ce n'est pas ce sens qui est convenable, le terme contrôle doit être ici interprété au sens de maîtrise, comme on le ferait pour traduire en français l'expression «Self-control».

Le contrôle de gestion doit, donc, conduire à la maîtrise de la gestion; le contrôleur de gestion ayant pour rôle d'assister les responsables opérationnels dans la réalisation de cet objectif.

I.2. Notions et Contours

Le Contrôle de gestion est inséparable de toute activité humaine, toujours entachée d'erreurs et fraudes. Il s'avère dés lors indispensable en vue de prévenir ou de découvrir ses erreurs.

* 1 .J.L. ARDOUIN, M. MICHEL, J. SCHMIDT, «Le Contrôle de Gestion» Editions Publi Union, 1985, P. 12

* 2 . Anne-Marie KEISER,«Contrôle de Gestion 3^ème édition» Editions ESKA, 2004, P. 13

* 3 .H. BOUQUIN, «L'encyclopédie de gestion» Editions Economica, 1989.

* 4 .Anne-Marie KEISER, opp. Cit