Memoire Online - Cartographie des risques liés au cycle ventes/clients

Après avoir présenté, dans la première partie, les principes généraux de la conception de la cartographie des risques, nous nous proposons dans cette deuxième partie de l'appliquer à un cas concret, en l'occurrence au cycle ventes/clients de « The One ».

Notre modèle d'analyse conçut après une revue de littérature, avec les outils et méthodes qu'elle utilise est adapté à nos objectifs spécifiques définis plus haut. En effet, le choix de la méthode basée sur le découpage de l'activité en tâches élémentaires et la matrice d'analyse pour l'évaluation des risques et des mesures de contrôle permettront respectivement une identification plus détaillée et une hiérarchisation plus objective des risques.

Cette deuxième partie sera consacrée à la présentation générale de « The One », à la description de ses processus de vente et sa pratique du contrôle interne, sa cartographie des risques liés au cycle ventes/clients et les différentes recommandations découlant de ces analyses et qui permettront une gestion efficace des risques.

CHAPITRE 1 : Présentation de « The One » et cartographie des processus de son cycle ventes/clients

Ce Chapitre donnera d'abord un aperçu de « The One » dans son historique et sa structure organisationnelle, puis prendra connaissance de ses processus et enfin décrira son cycle ventes/clients.

SECTION 1 : Présentation Générale de « The One »

Cette section est consacrée à l'historique, l'évolution, les différents objectifs et missions que « The One » s'est fixé au préalable et l'organisation qu'il a mise en place pour l'atteinte de ces objectifs.

« The One » est une société anonyme au capital de 1 milliards de francs guinéens détenue par cinq (5) actionnaires ; elle est implantée en Guinée, dans le centre ville de Conakry (Kaloum). Créée en 1990, cette entreprise est dotée de branches spécialisées dans l'importation et la vente d'appareils électroménagers. Elle dispose d'un effectif de 58 employés.

Dans l'organisation générale de la société « The One », nous décrirons l'organisation administrative et l'organisation du système d'information.

Cette société bénéficie d'une autonomie dans son fonctionnement, ses objectifs et orientations s'inscrivent impérativement dans le cadre du volet de la vente des appareils électroménagers.

Les organes de gestion que l'on observe au sein de la société « The One » sont définis comme suit.

Elle est chargée de la planification, de la coordination et du contrôle des actions définies dans le plan d'orientation général.

Le Secrétariat Général assure la gestion de la communication au sein de l'entreprise, promeut et maintient les relations d'échanges et de coopération notamment avec les activités similaires de la société « The One » et gère les approvisionnement non techniques.

> Le Département Financier qui a pour prérogative, la gestion comptable des tiers et du patrimoine, la comptabilité générale et analytique, l'établissement des rapports financiers et de la gestion de la trésorerie.

> Le Département Ressources Humaines qui a en charge le recrutement, la motivation du personnel, la gestion de la compétence et l'amélioration des conditions de travail.

> Le Service Contrôle de Gestion qui est chargé de l'élaboration du budget et de son suivi, de la maîtrise des dépenses qui naissent au niveau des différents centres de coût de la société, et de l'établissement du reporting¹³.

> Le Service Comptabilité qui traite toutes les opérations liées aux biens courants de la société. C'est le poumon même de la Direction Financière.

> Le Service Informatique, lui s'occupe des investissements en matériel informatique et de leur entretien, de la sécurisation du traitement des informations et de la formation du personnel dans l'utilisation de l'outil informatique.

13 C'est un document qui ressort la réalisation et la prévision des différentes directions ; les résultats détaillés avec l'ensemble de ses justificatifs. Il est établi chaque 3 mois

L'entreprise « The One » ne dispose pas d'un logiciel de gestion globale pouvant ressortir toutes les informations financières et non financières. Cependant elle dispose d'un logiciel qui traite de la comptabilité générale, de la paie et des immobilisations ainsi qu'une application de gestion des stocks.

Elle est chargée de la mise en oeuvre de la politique commerciale ainsi que des procédures et techniques commerciales, notamment en matière de traitement des BC, de livraison, de la facturation, de gestion des clients, de limitation de crédit accordés, de l'approbation des pièces, de recouvrement des créances, de l'assistance aux magasins dans leur règlement de litiges contentieux avec la clientèle.

Il a pour mission de veiller au respect des procédures de vente préétablies, de procéder à des contrôles périodiques par rapport au budget des ventes, d'accroître le chiffre d'affaire en améliorant les méthodes de vente, de définir les conditions de rabais remises et ristournes, et surtout s'assurer de la satisfaction des commandes client.

Ce service est chargé de la collecte des paiements effectués par les clients (en espèce ou par chèque), il lui est aussi assigné le suivi des créances et règlements clients par virement bancaire.

Il est chargé du choix des clients, d'effectuer des missions ponctuelles d'investigation sur les besoins des clients et leur degré de satisfaction vis-à-vis du produit offert, de procéder à d'éventuelles études analytiques des procédures de vente en vue de les rendre plus performant.

Ils sont chargés du stockage, de la mise en vente, et la livraison des produits selon les délais stipulés dans les BC.

Cette structure qui a en charge la vente des produits en vue de générer des profits à l'entreprise se présente comme suit :

- Veiller à un taux de couverture des créances dans les délais limites compris entre 1 et trois mois ;

- Parvenir à une concordance entre les stocks de marchandises physiques et théoriques ; - Veiller au respect des commandes clients en quantité et dans les délais définis ;

Cette section a pour but d'identifier et d'analyser tous les processus du cycle vente pour en faire une cartographie des processus.

Deux processus de management ont été identifiés et analysés, suivant le tableau ci-dessous :

La cartographie des processus du cycle vente de « The One » se présente comme suit :

Figure N° 5 : Cartographie des processus du cycle ventes/clients de la société « The One »

Nous présenterons dans cette section la description des procédures de vente au comptant et à crédit.

Cette sous-section consiste à la description des procédures de vente au comptant définis par « The One ».

Cette fonction consiste en la réception des BC, leur traitement suivant le volume (quantité demandée/quantité existant en stock) et le délai, leur approbation par les responsables concernés.

Cette fonction porte sur la préparation de la livraison, la sortie des marchandises des magasins, leur emballage et chargement.

Fonction importante, stipulant le transfert de propriété, consiste à la mise à disposition du client les marchandises qu'il a commandé ; et nécessite une approbation par laquelle ce dernier certifie la livraison de sa commande.

Elle consiste à l'établissement et la transmission des factures aux clients et aux différents services concernés.

Elle regroupe les opérations, d'enregistrement des règlements effectués par les clients ; de détection rapide de créances non échues et non réglées ; de mise en place de moyens de recouvrement des créances anciennes et douteuses.

Cette fonction comprend le contrôle et la comptabilisation des factures de ventes ; la comptabilisation des règlements clients ; le suivi des comptes clients, des comptes ventes et TVA sur ventes ; la constitution pour dépréciation des créances.

- Demande de la situation financière du client (la nature de son solde, les mouvements de compte) au Service Comptable pour s'assurer du respect de la limite de crédit ;

- Demande de la situation financière du client (existence ou non de créances échues non réglées, accumulation d'arriérés) au Service Trésorerie pour s'assurer de sa solvabilité ;

- Refus d'octroi de crédit lorsque les états financiers du client vont à l'encontre des dispositions énoncées ci-dessus ;

- Soumission du BC à la Direction Commerciale pour certification après acceptation ; - Transmission du BC aux magasiniers ;

CHAPITRE 2 : Evaluation du contrôle interne et cartographie des risques liés au cycle ventes/clients de « The One »

Ce chapitre traitera de l'appréciation des dispositifs de contrôle interne mis en place par « The One », l'évaluation de ses risques et la présentation de sa cartographie des risques liés au cycle ventes/clients.

Nous avons pour tâche dans cette section d'effectuer des tests dans le but d'apprécier l'existence et la permanence du contrôle interne mis en place.

Cette appréciation a permis de relever les forces et faiblesses du contrôle interne à partir des tests de conformité.

Nous avons procédé à des tests de conformité afin de nous assurer de la fiabilité des informations collectées. Les tests ont porté sur dix bons de commande déjà classés à la comptabilité. Ces tests ont consisté essentiellement à vérifier :

1' l'élaboration des PV de réception de bon de commande 1' certification des bons de commande

v' le visa et la signature des bordereaux de livraison v' le paiement des factures

Pièces

Existenc
e de BC

Existence de
PV de
réception
des
commandes

Existence de
bordereaux
de livraison

Visa et
signature des
bordereaux
de livraison

Paiement
des
factures

L'imputation
et la saisie
des
règlements

Constatation
de crédits

Bon de
Commande
N°0028 du
20/05/2008

OUI

Bon de
commande
N°0517 du

08/11/2008

OUI

Bon de
commande
N°0005 du

01/03/2008

OUI

Bon de
commande
N°0209 du

08/04/2008

OUI

Bon de
commande
N°0156 du

01/07/2008

OUI

NON

Bon de
commande
N°0731 du

09/09/2008

OUI

NON

OUI

NON

OUI

Pièces

Existence
de BC

Existence
de PV de
réception
des
commandes

Existence
de
bordereaux
de
livraison

Visa et
signature
des
bordereaux
de livraison

Paiement
des
factures

L'imputation
et la saisie
des
règlements

Constatation
de crédits

Bon de
commande
N°0908 du

12/10/2008

OUI

NON

OUI

Bon de
commande
N°1067 du

31/08/2008

OUI

NON

OUI

NON

OUI

NON

Bon de
commande
N°0205 du

17/03/2008

OUI

Bon de
commande
N°0072 du

08/07/2008

OUI

Bon de
commande
N°0367 du

19/11/2008

OUI

Bon de
commande
N°0014 du

30/06/2008

OUI

NON

OUI

Bon de
commande
N°0110 du

31/01/2008

OUI

Bon de
commande
N°0089 du

11/06/2008

OUI

NON

OUI

Bon de
commande
N°1075 du

24/06/2008

OUI

NON

OUI

La grille de séparation des taches et le questionnaire de contrôle interne nous ont permis de relever les forces et faiblesses du dispositif de contrôle interne mis en place. Le tableau suivant en est une illustration :

Après avoir effectué les tests de conformité, relever les forces et faiblesses du contrôle interne, nous avons procédé aux tests de permanence et à l'évaluation définitive du contrôle interne.

Ces tests ont permis de nous assurer de l'application permanente des principes organisationnels préétablis. Nous avons constaté :

> que certaines commandes font l'objet de livraison sans établissement de bordereaux de livraison,

> que l'examen pour l'octroi de crédit vérifiant la solvabilité, la limite de crédit, les arriérés du client, n'est pas appliqué à toutes les commandes avec option de crédit,

> que certaines commandes clients sont traitées sans en accuser réception en établissant des PV de réception,

> l'existence un suivi budgétaire permanent et vérifié par le chef service Contrôle de Gestion qui relève tout écart budgétaire et le signale à la Direction Générale pour appréciation,

> l'existence des BC pour toutes les opérations de vente, exception faite pour certaines via le téléphone,

> qu'il n'existe aucune créance échue non réglée. 1.3. Evaluation définitive du contrôle interne

L'évaluation du contrôle interne nous a permis de donner une appréciation définitive des dispositifs de contrôle interne mis en place.

Seuls les points forts appliqués de façon permanente restent des forces du contrôle interne ; tous les points dont les tests de permanence ont révélés la non application permanente constituent des faiblesses auxquelles s'ajoutent celles initialement identifiées.

Dans cette section nous ferons une analyse des faiblesses et des activités de tous les processus du cycle vente afin d'identifier les risques ; de faire une évaluation des risques quand à la probabilité de survenance et à la gravité ; de définir le niveau des risques afin de les hiérarchiser.

L'identification des risques s'est faite au moyens d'un tableau relevant le processus, les objectifs spécifiques, les risques identifiés, les causes du risque, les conséquences, la qualité du contrôle interne de « The One » suivant le tableau N° 10, le contrôle applicable, le type de contrôle, la méthode de contrôle, et une évaluation des risques suivant les tableaux N° 11 et N° 12.

Processus

Risque

Causes

Conséquence

Qualité du
contrôle
interne

Évaluation

Contrôle
applicable

Type de
contrôle

Méthode de
contrôle

Probabilité

Gravité

Criticité

Budgétisation
des ventes

Élaboration des budgets de ventes de manière sommaire

1) Absence de critères préalable, de volume escompté

Insuffisance du budget établi, élaboration

du budget par rapport à des dépenses

autres que celles d'exploitation

1) S'assurer que les budgets sont établis sur la base de critères

précis tels que les prévisions d'évolution à court terme le demande

Préventif

Manuelle et
informatique

2) Risque de dépassement du budget établi

2) Absence de suivi budgétaire

par le

Service Contrôle de Gestion

Réalisations > Prévisions, contrainte d'épuisement des réserves ou de

contraction des créances

2) Procéder à un suivi budgétaire permanent à partir des tableaux de bord pour pouvoir corriger les écarts

Détectif

Informatique

Processus

Risque

Causes

Conséquence

Qualité
du
contrôle
interne

Évaluation

Contrôle
applicable

Type de
contrôle

Méthode de
contrôle

Probabilité

Gravité

Criticité

Budgétisation
des ventes

3) Risque que des dépenses non

prévues soient effectuées

3) Absence

de politique de

budgétisation des ventes

3) Appauvrissement des caisses par des dépenses non prévues et estimées

3) La Direction Générale

doit exiger

un état des ventes selon la politique

de budgétisation des ventes

Préventif

Manuelle et
informatique

Traitement
des bons de
commande

1) Perte de bons de commande

1) Non archivage

des BC suivant date de réception

1) Litige ou perte d'un client

1) Procéder à un archivage des BC suivant leur date de réception

Préventif

Manuelle

Processus

Traitement
des bons
de
commande

Risque

Causes

Conséquence

Qualité
du
contrôle
interne

Évaluation

Contrôle
applicable

Type de
contrôle

Méthode de
contrôle

Probabilité

Gravité

Criticité

2) Accumulation des bons de commande

Existence

méthodes et systèmes de traitement des BC non performants

2) Retard de traitement des bons de commandes

2) Mettre

en place

des procédures de

traitement des

commandes courts et rapides

Préventif

Manuelle et
informatique

3) Risque de traitement répété d'une commande

3) Non annulation des BC satisfaits

3) Sortie d'une même commande plusieurs fois

3) Annuler les bons de commande dès

réception de

bordereau de livraison

Détectif

Manuelle

Processus

Risque

Causes

Conséquence

Qualité
du
contrôle
interne

Évaluation

Contrôle
applicable

Type de
contrôle

Méthode de
contrôle

Probabilité

Gravité

Criticité

Traitement
des bons
de
commande

4) Risque de confusion

des commandes

4) Traitement des BC

non numérotés dans le désordre

4) Livraison des

commandes du client X au client Y

4) Procéder à une

numérotation spécifique

des BC selon date de réception et les traités comme suit.

Préventif

Manuelle

5) Risque d'acceptation de BC de clients ayant dépassés la limite de crédit

autorisée

5) Manque d'étude des BC,

inefficacité des

dispositifs mis en place

5) Risque de non

recouvrement des créances par des

clients insolvables

5) Mettre en place des systèmes de traitement automatisés des octrois de crédit

Préventif

Informatique

Processus

Risque

Causes

Conséquence

Qualité
du
contrôle
interne

Évaluation

Contrôle
applicable

Type de
contrôle

Méthode de
contrôle

Probabilité

Gravité

Criticité

Traitement
des bons
de
commande

6) Risque d'acceptation de

commandes non existant en stock

6) Manque

de coordination entre les services commerciaux et les

magasiniers

6) Non satisfaction des

commandes clients

6) Etablir des formulaires internes entre services commerciaux et magasins faisant états des existant en stock

Préventif

Manuelle et
informatique

7) Risque d'acceptation de BC de clients ayant accumulés des arriérés importants

7) Non consultation des comptes clients au préalable

7) Accroissement du taux de non recouvrement des créances

7) Mettre en place un système de traitement

des comptes clients

Préventif

Manuelle et
informatique

Processus

Risque

Causes

Conséquence

Qualité
du
contrôle
interne

Évaluation

Contrôle
applicable

Type de
contrôle

Méthode
de
contrôle

Probabilité

Gravité

Criticité

Traitement
des bons de
commande

8) Les commandes téléphoniques ne font pas l'objet d'une confirmation par écrit

8) Non existence

de dispositifs vis-à-vis

des commandes clients

8) Non existence de pièces

justificatives de l'opération

8) Mettre en place des dispositifs de traitement

des commandes téléphoniques

Détectif

Manuelle

Déstockage

1) Risque que le nombre d'unité

existant en stock soit différent de celui

enregistré par le magasinier

1) Erreur ou manque d'éthique, cumul de fonction.

1) Veiller à ce que

l'inventaire et le contrôle ne soient pas effectués par la même personne

Préventif

Manuelle

Processus

Risque

Causes

Conséquence

Qualité
du
contrôle
interne

Évaluation

Contrôle
applicable

Type de
contrôle

Méthode
de
contrôle

Probabilité

Gravité

Criticité

Déstockage

2) Risque

de dégradation des

produits stockés

2) Non existence de moyens efficace de conservation des produits.

2) Pertes financière ou risque de litige si la dégradation n'est pas constaté avant la livraison.

2) Créer d'abord des bonnes conditions de stockage, vérifier régulièrement l'état des produits.

Préventif

Manuelle

Livraison

1) Risque que la livraison soit faite à la

mauvaise adresse

1) Manque

de coordination entre les livreurs et les commerciaux ou erreurs

1) Perte de produits, création de charges inutiles

1) Veiller à un bon établissement des

documents de livraison

Détectif

Manuelle

Processus

Risque

Causes

Conséquence

Qualité
du
contrôle
interne

Évaluation

Contrôle
applicable

Type de
contrôle

Méthode de
contrôle

Probabilité

Gravité

Criticité

Livraison

2) Risque que la livraison soit non conforme à la

commande

2) Mauvaise gestion des BC

2) Perte de sa clientèle, risque de dégradation du renom de la société

2) Mettre en place des contrôles rigoureux et redynamiser son système organisationnel

Détectif

Manuelle

3) Risque que la livraison s'effectue en retard

3) Non existence de

planning de

livraison

3) Retard dans les livraisons, risque de

perte de sa clientèle

3) Établir des bordereaux de livraison pré imprimés et pré numérotés en séquence suivant

lesquels on procèderait à la livraison

_Préventif

Manuelle et
informatique

Processus

Risque

Causes

Conséquence

Qualité
du
contrôle
interne

Évaluation

Contrôle
applicable

Type de
contrôle

Méthode
de
contrôle

Probabilité

Gravité

Criticité

Livraison

4) Risque

que les produits

livrés soient défectueux

4) Manque de contrôle des produits au

chargement

4) Risque de litige avec le client, perte de sa

clientèle, mauvaise image de l'entreprise

4) Contrôler les produits avant déstockage

Préventif

Manuelle

5) Risque que la livraison ne soit pas constatée par les services commerciaux et

comptables

5) Manque

de coordination entre les commerciaux et les

comptables

5) Erreurs, complication dans les états financiers et comptes tiers

5) Transmettre rapidement un exemplaire des BL -aux

services commerciaux pour

apurement des BC -
aux services comptables

pour un ^suivides livraisons

non appuyés par des factures

Détectif

Manuelle

Processus

Risque

Causes

Conséquence

Qualité
du
contrôle
interne

Évaluation

Contrôle
applicable

Type de
contrôle

Méthode de
contrôle

Probabilité

Gravité

Criticité

Livraison

6) Risque que le BL ne soit pas visé par le client après vérification

6) Non respect des dispositifs de livraison préétablis

6) Manque de justificatifs

de livraison commande en cas de litige contentieux avec un client

6) Exiger l'approbation du client

Préventif

Manuelle

Facturation

1) Retard dans l'établissement des factures

1) Mauvais système de traitement automatisé des factures et un long circuit

d'approbation des factures

1) Non recouvrement des créances à temps,

retard dans les mises à jours

comptables

1) Mettre en place un système de traitement automatisé

des factures et raccourcir le circuit d'approbation sans en réduire le degré de contrôle

Préventif

Manuelle et
informatique

Processus

Risque

Causes

Conséquence

Qualité
du
contrôle
interne

Évaluation

Contrôle
applicable

Type de
contrôle

Méthode
de
contrôle

Probabilité

Gravité

Criticité

Facturation

2) Établissement de factures non

conformes aux

procédures

2) et 3)
Manque de
contrôle,

manque
d'éthique

chez le
personnel

2) et 3) Refus
de paiement
de la facture
par le client,
litige,
mauvaise
image de la
société

2) Veiller à
l'élaboration
des factures
après
vérification
des
documents
nécessaires

Préventif

Manuelle

3) Risque de surfacturation

Préventif

Manuelle

4) Risque de sous

facturation

4) Manque de contrôle, incompétence du personnel

4) Grosses pertes par rapport au chiffre

d'affaires

4) Mettre en place des contrôles et procéder à des

évaluations du

personnel

Préventif

Manuelle

Processus

Risque

Causes

Conséquence

Qualité
du
contrôle
interne

Évaluation

Contrôle
applicable

Type de
contrôle

Méthode
de
contrôle

Probabilité

Gravité

Criticité

Facturation

5) Risque que la livraison ne soit pas constatée par les services commerciaux et

comptables

5) Manque

de coordination entre les commerciaux et les

comptables

5) Erreurs, complication dans les états financiers et comptes tiers

5) Transmettre rapidement un exemplaire des BL -aux

services commerciaux pour apurement des BC -
aux services comptables pour un suivi des livraisons non appuyés par des factures

Détectif

Manuelle

6) Risque

que le BL ne soit pas visé par le client après

vérification

6) Non respect des dispositifs de livraison préétablis

6) Manque de justificatifs

de livraison commande en cas de litige contentieux avec un client

6) Exiger l'approbation du client

Préventif

Manuelle

Processus

Risque

Causes

Conséquence

Qualité
du
contrôle
interne

Évaluation

Contrôle
applicable

Type de
contrôle

Méthode de
contrôle

Probabilité

Gravité

Criticité

Facturation

7) Établissement

et enregistrement de factures fictives

7) Manque d'éthique et de contrôle dans les dits

services

7) Détournement de créances

de la société

7) Mettre en place des dispositifs de détection de fraudes et inculquer la notion d'éthique

au personnel

Préventif

Manuelle et
informatique

8) Une même personne

établie les factures

Cumul

de fonction

8) Détournement d'actifs

100

8) Définir au préalable les

tâches de chacun et veiller à l'accomplissement de celles-ci

Préventif

Manuelle

Processus

Risque

Causes

Conséquence

Qualité
du
contrôle
interne

Évaluation

Contrôle
applicable

Type de
contrôle

Méthode
de
contrôle

Probabilité

Gravité

Criticité

Encaissement
et suivi des
créances

1) Risque que le client ne règle jamais la créance

1) et 2)
Absence de
politique de
recouvrement
systématique
et rigoureuse
des créances

1) et 2)

Grosses
pertes non
recouvrées

1) et 2) Avoir
une politique
de
recouvrement
des créances

Préventif

Manuelle

2) Risque que

l'échéance de la

créance

soit dépassée

Préventif

Manuelle

3) Risque que les chèques

de règlement soient égarés

3) Mauvais système organisationnel du Service Trésorerie ou manque d'éthique du

dit personnel

3) Accumulation de créances non

recouvrées, risque que le résultat soit négatif

3) Veiller au système organisationnel et à la moralité du personnel

Détectif

Manuelle

Processus

Risque

Causes

Conséquence

Qualité
du
contrôle
interne

Évaluation

Contrôle
applicable

Type de
contrôle

Méthode de
contrôle

Probabilité

Gravité

Criticité

Encaissement
et suivi des
créances

4) Risque de détournement d'encaissements

4) Manque de contrôle rigoureux

4) Manques à gagner pour la société, risque de mauvais résultat

4) Mettre

en place

des dispositifs de contrôle interne rigoureux et fiables

Préventif

Manuelle

5) Omission de l'enregistrement des règlements

5) et 6)
Incompétence
du personnel
et manque de
contrôle

5) et 6)
Erreurs et
complications
dans
l'élaboration
des états
financiers

5) et 6)
Procéder à
des
contrôles
journaliers
et s'assurer
de la
compétence
du
personnel

Préventif

Manuelle et
informatique

6) Double enregistrement des règlements

Préventif

Manuelle et
informatique

Processus

Risque

Causes

Conséquence

Qualité
du
contrôle
interne

Évaluation

Contrôle
applicable

Type de
contrôle

Méthode de
contrôle

Probabilité

Gravité

Criticité

Comptabilité

1) Enregistrement d'une

opération dans le mauvais compte client

1) et 2)
Manque de
contrôle,
incompétence
du personnel

1) et 2)
Existence
d'états
financiers
clients non
conforme à la
situation
réelle de
chacun

1) et 2)
Mettre en
places des
dispositifs
de contrôle
strictes et
s'assurer de
la
compétence
du
personnel

Préventif

Manuelle et
informatique

2) Risque d'erreur dans le report des montants

Préventif

Manuelle et
informatique

Cartographie des risques liés au cycle ventes/clients

INTRODUCTION

SECTION 1 : Présentation Générale de « The One »