Il sera question dans cette partie de donner la notion du
cycle vente, de définir les objectifs de ce cycle, de donner les aspects
opérationnels et comptables du cycle et enfin d'élaborer une
cartographie des processus du cycle.
2.1. Objectifs du cycle vente
Les objectifs du cycle vente/client sont regroupés en
quatre catégories en se référent à ceux
contrôle interne :
v' Optimisation des performances et efficacité
opérationnelle, v' La qualité des informations financière
et non financières, v' Le respect des lois et réglementations,
v' La sécurité et sauvegarde des actifs.
2.2. Aspects opérationnels et administratifs du
cycle vente
Les aspects opérationnels et administratifs
comprennent l'ensemble des fonctions opérationnelles et
procédures administratives d'amont en aval du cycle ventes/clients. Ces
aspects vont de la définition de la politique de vente au suivi des
créances / recouvrement.
2.2.1. Description des Fonctions
opérationnelles
Dans cette sous section, nous décrirons les
opérations que l'entreprise effectue à titre principal pour
l'obtention d'un revenu
2.2.1.1.Fonction « Définition de la
politique de vente »
La définition d'une politique générale
des ventes est nécessaire pour éviter un pilotage à vue ;
cette politique relève du domaine de la Direction Générale
qui doit l'inclure dans la politique stratégique. Les grandes lignes
d'une politique de vente comprennent :
> Définir les taches de chaque unité par
rapport aux objectifs fixés,
> Prendre connaissance des besoins des clients,
> Veiller à la satisfaction des bons de commande
clients,
> S'assurer de la qualité et de la
disponibilité des biens et/ou services fournis.
2.2.1.2.Fonction « Budgétisation des ventes
»
La fonction reprend les opérations de prévision
des ventes (données quantitatives et prix) mensuelles sur
l'année.
Ce budget des ventes conditionne dans une large mesure les
autres budgets (Dépenses Achats, Production Stocks,
Trésorerie,...).
2.2.1.3.Fonction « Agrément des clients
»
Elle regroupe les opérations d'autorisation des
crédits, par la Direction Générale et les responsables
concernés.
2.2.1.4.Fonction « Réception et acceptation
des bons de commande »
Cette fonction reprend les opérations de centralisation
des commandes et d'approbation, par les responsables concernés, des
montants de commandes passées par les clients.
2.2.1.5.Fonction « Traitement de la commande
»
Elle regroupe toutes les opérations de préparation
de la livraison : déstockage, emballage et chargement.
2.2.1.6. Fonction « Livraison de la commande
»
Elle reprend les opérations de mise à disposition
du client de marchandises ou produits commandés, ou de fourniture de
prestations de services.
C'est une fonction particulièrement importante car elle
rend la vente parfaite et consacre le transfert de propriété
lorsque la vente est stipulée.
2.2.1.7. Fonction « Facturation »
Elle reprend les opérations d'établissement et de
transmission des factures aux clients et aux services concernés de
l'entreprise (Service Recouvrement, Services Comptables).
2.2.1.8. Fonction « Octroi d'avoirs aux clients
»
Elle concerne les opérations d'établissement et
d'agrément des notes de crédit établies en faveur des
clients à l'occasion des retours de marchandises, pour redresser
redresser des erreurs de facturation ou par suite de réductions
accordées hors facture.
2.2.1.9. Fonction « Encaissement des
règlements des clients »
C'est une fonction concernée par les opérations
d'encaissement des règlements effectués par les clients à
hauteur de leurs créances vis-à-vis de l'entreprise.
2.2.1.10. Fonction « Suivi des créances /
Recouvrements »
Elle regroupe les opérations de surveillance des
échéances de règlement, de relance des clients en cas de
retard dans le paiement et de déclenchement des actions judiciaires
à l'encontre des clients particulièrement défaillants.
2.3. Aspects comptables du cycle vente
Le traitement comptable des opérations de vente est
dicté par les principes comptables OHADA. Le cycle vente fait
mouvementer plusieurs comptes ; diverses écritures comptables sont alors
constatées et commencent de l'engagement des dépenses aux
règlements définitifs des fournisseurs.
2.3.1. Description des fonctions comptables
Le traitement comptable des opérations de vente est
particulièrement important. Nous décrirons dans cette sous
section les fonctions comptables relatives au cycle ventes/clients.
2.3.1.1. Fonction « Contrôle des factures de
ventes »
Cette fonction comprend les opérations de
contrôle arithmétique des factures, le contrôle de leur
séquence numérique et de vérification des
éléments de facturation par rapport aux documents
d'expédition envoyés par les services de livraison.
2.3.1.2. Fonction « Comptabilisation des factures
de vente »
Elle reprend les opérations de transcription des factures
dans les journaux de ventes et dans les comptes individuels et collectifs de
clients.
2.3.1.3. Fonction « Comptabilisation des
règlements clients »
Cette fonction qui consiste en une prise en compte des
règlements dans les comptes de clients et les comptes de
trésorerie concernés, ne doit pas être cumulée avec
celles de « Comptabilisation des facteurs » et de « Suivi des
comptes clients ».
2.3.1.4. Fonction « Suivi des comptes clients
»
Cette fonction importante reprend les opérations :
· D'analyse et de justification périodiques des
soldes des comptes individuels clients,
· De du bien-fondé des soldes comptables par des
recoupements internes et externes.
2.3.1.5. Fonction « Suivi des comptes de ventes et
de TVA sur les ventes »
Le suivi consiste en des contrôles globaux de
vraisemblable effectués par les services comptables pour s'assurer du
caractère exhaustif des produits comptabilisés.
2.3.1.6. Fonction « Evaluation du portefeuille
clients et constitution de provisions pour dépréciation des
créances »
L'Evaluation effectuée en fin d'exercice a pour but de
déterminer le caractère recouvrable des créances, de
constituer les provisions pour dépréciation
nécessaires.
2.4. Cartographie des processus
Il s'agit dans cette partie de donner des définitions
du processus et de la cartographie des processus, de relever les objectifs et
l'importance d'une cartographie des processus, de donner les types de processus
existants et de proposer la démarche de conception d'une cartographie
des processus.
2.4.1. Définition de la cartographie des
processus
Avant de définir une cartographie, nous allons au prime
abord définir un processus :
« Le processus est un enchaînement d'actions
coordonnées se déroulant de manière structurée et
progressive »7.
« Le processus est un ensemble d'activités
corrélées ou interactives qui transforment des
éléments d'entrée en éléments de sortie
»8.
~ IFACI
8 Iso 2000, 9000
La cartographie des processus est alors une
représentation graphique qui permet de voir l'ensemble des processus que
l'entreprise met en oeuvre pour assurer les missions qui sont les siennes ;
c'est une façon graphique de restituer l'identification des processus et
leur inaction.
2.4.2. Importance de la cartographie des
processus
La maîtrise des processus constitue une réponse
à de nombreuses contraintes de l'entreprise, tel que :
> La réduction massive des coûts,
> Le maintien de la motivation des hommes,
> La maîtrise des risques et des aléas,
> L'augmentation constante des exigences.
Une cartographie des processus clairement définie et
circonscrite permet une lecture synthétique de ce qui est fait dans
l'entreprise, avec les finalités, ressources et objectifs bien mis en
évidence.
La cartographie des processus du cycle ventes/clients permet
donc par l'identification et l'étude approfondie de tous les processus
dans un modèle d'interaction entre les procédures de faire
ressortir plus aisément les risques existants au sein d'une
organisation.
Elle est un outil d'analyse et d'optimisation nécessaire
pour l'entreprise en quête d'une recherche d'amélioration et de
profit.
2.4.3. Démarche de conception d'une cartographie
des processus
Il s'agit d'identifier les différents types de
processus mis en oeuvre, de les décrire et les détailler au
niveau de granularité le plus fin ; sous processus, procédures,
taches, opérations...sans oublier les différents acteurs qui
interviennent dans ces chaînes de valeur.
> Lister les métiers et activités par mission,
résultats attendus et contraintes associées (finalités,
enjeux, exigences) ;
> Ordonner logiquement toutes les productions
intermédiaires rattachées à ces métiers et
activités
> Définir à partir de ces productions
intermédiaires les processus de réalisation nécessaire
pour les fournir
> Définir les processus de soutien
dédiés à la mise en oeuvre du processus de
réalisation identifié (méthodes, ressources, formation,
communication, maintenance des moyens) et de management (ex : pilotage des
opérations, analyse stratégique...)
> Dresser la cartographie en identifiant les principaux liens
fonctionnels entre les processus et le mode de fonctionnement global de
l'entreprise.9
2.4.4. Représentation graphique d'un
processus
Un processus peut être représenté
graphiquement de la manière suivante :
9 AFNOR (2004)
www.afnor.fr
Figure N° 2: Représentation
graphique d'un processus
Données d'entrée Données de
sortie
Nom du Processus
Valeur ajoutée (phrase ou verbe d'actions à
l'infinitif)
Périmètre du Processus
Source : Hans BRANDENBURG (2003)
SECTION 3 : Démarche de
conception de la cartographie des risques du cycle ventes/clients
Cependant, qu'est ce que la cartographie des risques ? Comment
est elle élaborée ? Nous essayerons dans cette section de
répondre à ces questions.
3.1. Définition, Objectifs et utilité de
la cartographie des risques
Cette sous-section sera exclusivement consacrée à
la notion de cartographie des risques et permettra de cerner les objectifs
généraux et les raisons de son élaboration.
3.1.1. Définition
Selon Gilbert de MARESCHAL (2003 : 15), la cartographie des
risques est un mode de représentation et hiérarchisation des
risques d'une entreprise.
La cartographie des risques est un outil qui permet
d'identifier les aléas susceptibles d'entraîner une perte
financière, humaine ou d'image pour l'entreprise : produit ou service
défectueux, atteinte à l'environnement de l'entreprise,
insatisfaction client récurrente, perte d'un fournisseur,
fraude10.
Nous pourrons retenir que la cartographie des risques est un
outil qui permet d'identifier, d'analyser, de classer, de comparer et
d'hiérarchiser les risques afin de pouvoir mettre en place des
méthodes et procédures dans le double but de les prévenir
et de les maîtriser, voire éliminer.
3.1.2. Objectifs
Selon RENARD (2005 : 148), la cartographie des risques permet
d'atteindre trois objectifs :
> Inventorier, évaluer et classer les risques de
l'organisation,
> Informer les responsables afin que chacun soit en mesure
d'y adapter le management de ses activités,
> Permettre à la Direction Générale, et
avec l'assistance du Risk Manager, d'élaborer une politique de risque
qui va s'imposer :
- aux responsables opérationnels dans la mise en place de
leur système de contrôle interne ; - aux auditeurs internes pour
élaborer leur plan d'audit, c'est-à-dire fixer les
priorités.
10 L'AON Consulting (2002 : 2)
3.1.3. Les facteurs de réussite d'une
cartographie des risques
La réussite d'élaboration d'une cartographie des
risques nécessite le respect d'un certain nombre de conditions :
3.1.3.1. L'Implication active de la Direction
Générale
Elle se traduit par la décision de la Direction
Générale d'élaborer une cartographie des risques, son
implication dans cette élaboration donne de l'importance et sensibilise
les personnes concernées par l'identification des risques.
3.1.3.2. La définition explicite des
objectifs
Les objectifs d'élaboration d'une cartographie des
risques doivent être précisés et communiqués aux
personnes impliquées afin qu'elles comprennent «pourquoi« on
élabore cette cartographie.
3.1.3.3. La désignation d'un
responsable
Ce dernier aura la charge d'orienter la démarche de
réalisation de la cartographie selon les objectifs définis, dont
la réussite dépendra de sa compétence, et de soumettre
à la Direction Générale les risques
répertoriés.
3.1.3.4. La mise en place des moyens
d'action
La cartographie des risques reste un projet qui nécessite
des moyens humains, financiers et matériels.
3.1.3.5. La constitution d'un groupe de
travail
Ce groupe doit comporter, en plus de responsables et
auditeurs, des opérationnels compétents capables de ressortir
aisément les risques liés à leurs activités. Il est
garant de la qualité de la cartographie.
3.2. Les différentes approches
Pour la conception de la cartographie des risques, nous pouvons
utiliser quatre approches :
3.2.1. L'Approche Bottom-up
Cette approche, dite ascendante consiste en l'identification
des risques par les opérations qui sont les plus impliqués dans
les processus. Ces risques sont ensuite soumis à la hiérarchie
(audit ou risk manager) dont la charge est de déterminer l'importance et
la politique de maîtrise de chacun des risques.
Pour MARESCHAL, il s'agit donc d'effectuer une remontée
des risques du terrain vers les personnes en charge de l'élaboration de
la cartographie.
3.2.2. L'Approche Top-down
L'Approche Top-down ou descendante, comme son nom l'indique,
procède de haut en bas ; elle se présente comme l'inverse de la
première. C'est la hiérarchie (audit ou risk manager) qui
détecte les risques et les soumet pour avis aux collaborateurs
opérationnels.
3.2.3. L'Approche combinée
C'est la méthode qui combine les approches Bottom-up
et Top-down ; selon cette approche, l'identification des risques est faite
parallèlement par la hiérarchie et les opérationnels ;
l'ensemble des risques répertoriés est soumis ensuite à la
direction.
3.2.4. L'Approche par le benchmarking
C'est une approche qui consiste à mener une campagne
de collecte des meilleures pratiques en matière d'identification et de
gestion des risques. Elle permet à l'audit interne d'avoir une
idée générale des risques à prendre en compte.
3.3. Démarche de conception de la cartographie
des risques
La première étape de la démarche de
suivi du risque consiste à établir une cartographie des risques.
Cette cartographie s'appuie sur une analyse des processus à laquelle est
croisée la typologie des risques.
3.3.1. Elaboration d'une nomenclature des
risques
Avant que les risques puissent être
contrôlés, ils doivent être identifiés ; pour cela,
nous devons lister toutes les natures de risques susceptibles d'affecter la
réalisation des objectifs fixés. Cette liste sera plus ou moins
détaillée en fonction de la cartographie que nous voudrons
dresser. Plusieurs méthodes permettent d'identifier les risques :
3.3.1.1. L'Identification basée sur l'atteinte
des objectifs
Selon ALEXANDRE (2005 : 3), il s'agit d'identifier d'abord les
objectifs de l'activité ou de l'entreprise pour ensuite les affecter la
menace correspondante.
3.3.1.2. L'Identification par l'analyse
historique
Elle consiste à remonter les risques qui ont
menacé l'entreprise dans le passé et d'en tenir compte lors de la
mise à jour ou de la conception de la cartographie des risques.
3.3.1.3. L'Identification par l'analyse de
l'environnement
Selon Mc NAMEE (1996 : 13), c'est une méthode dans
laquelle la détermination des risques se fait en fonction des
variétés que peut subir l'environnement dans lequel se trouve
l'entreprise.
3.3.1.4. L'Identification par les taches
élémentaires
Selon Jacques RENARD (2005), c'est la méthode que
l'auditeur utilise pour construire son questionnaire de contrôle interne.
Il s'agit de se poser la question de savoir « Que se passerait-il si une
tache est mal effectuée ou n'était pas effectuée du tout ?
«.
3.3.1.5. L'Identification par processus ou
fonctions
Elle consiste d'abord à identifier les différentes
fonctions de l'entreprise, puis affecter à chacune les risques
correspondants.
3.3.2. Evaluation des risques
Cette évaluation des risques permet aussi, grâce
à une approche structurée, d'évaluer les facteurs positifs
ou négatifs qui influence les risques. La difficulté fondamentale
dans l'évaluation des risques est la détermination du taux
d'occurrence puisque l'information statistique n'est pas disponible sur toutes
sortes d'incidents passés. En outre, l'évaluation de l'impact est
souvent tout à fait difficile pour les capitaux peu importants.
L'évaluation des risques permet à l'auditeur de concevoir un
programme d'audit qui examine les commandes
les plus importantes ou examine les commandes à une plus
grande profondeur ou avec plus de perfection.
Deux méthodes permettent d'évaluer les risques
:
> la méthode qualitative,
> la méthode quantitative.
3.3.2.1. Evaluation qualitative
Elle repose sur la probabilité d'occurrence et de mesure
de la gravité des risques. Son but est de :
· hiérarchiser les risques,
· évaluer le niveau de sécurité du
système dans la phase considérée,
· construire la sécurité du système de
façon efficace et cohérente11.
La démarche d'élaboration consiste à
rassembler les données objectives historiques et inhérentes
à chaque processus provenant des sources diverses.
Cette méthode se révèle complexe du fait de
la diversité des risques car tous ne peuvent être
appréciés sur une échelle commune.
11 Desroches & al, (2003 : 59)
3.3.2.2. Evaluation quantitative
Elle traite essentiellement de la nature de la gravité
des risques ; elle est inversement liée à la qualité du
contrôle interne. Son but est d'identifier :
· les évènements à risque apparaissant
suite à la défaillance d'éléments du
système,
· les causes des évènements,
· les conséquences des évènements sur
le système à travers des scénarios,
· les actions en diminution des risques qui peuvent
être prises12.
Il faut noter toutefois qu'une évaluation
combinée des deux méthodes semble plus pertinente ; car elle
repose d'une part sur la probabilité d'occurrence et d'autre part sur
l'impact (financier ; perte de marché ; image...)
La quantification d'un risque est la mesure, l'estimation de
ce risque en termes de chiffre. Il y a plusieurs théories et tentatives
de mesure des risques, différentes formules de mesure des risques
existent, mais la plus largement admise et utilisée est «la
probabilité multipliée par la gravité« : Risque =
Probabilité × Gravité
> Au niveau du risque inhérent indépendamment
des dispositifs de contrôle interne où l'on défini le poids
inhérent.
> Au niveau du risque résiduel dépendant de la
manière dont le contrôle interne va atténuer le risque. Ce
risque résiduel peut être quantifié :
Comme nous l'avons énumérer plus haut,
l'estimation des risques peut se faire de différentes manières
possibles, mais toutes mettent en évidence les deux composantes du
risque à savoir «la probabilité« et «la
gravité«.
- une fréquence importante, moyenne, faible, ou quasiment
certain, probable, quasiment impossible, etc....
La probabilité de survenance d'un risque dépend
de l'exposition des processus à une menace. L'exposition qui est
défini ici par l'IFACI comme la vulnérabilité qui rend
possible une perte ou la perception d'une menace envers un actif ou une
activité génératrice d'actifs.
En règle générale, la fréquence de
survenance d'un risque est inversement proportionnelle à la
qualité de gestion de ce dernier : « un risque bien
maîtrisé a une très faible probabilité de se
réaliser ».
Qui est l'appréciation du risque. Selon MARESCHAL, la
gravité est la quantification de la perte engendrée par la
réalisation du risque. Cette perte peut s'exprimer :
- la gravité peut être forte, moyenne, faible, ou
insignifiant, mineur, modéré, majeur, catastrophique, etc....
- les pertes d'exploitation (en jours de production).
La mesure et l'analyse de l'impact du risque et de sa
probabilité d'occurrence aboutissant à la conception d'une
cartographie du niveau de risque.
Le niveau du risque permet de connaître ceux qui sont plus
importants et susceptibles d'impacter les objectifs.
L'hiérarchisation des risques permet de les classer en
fonction de leur degré de criticité. 3.4.
Présentation de la cartographie des risques
La cartographie des risques se présente comme une matrice
fonction du niveau des risques et leur maîtrise.
La lecture et l'interprétation de la cartographie des
risques permettent de définir des politiques de gestion et de
maîtrise des risques. Les risques identifiés doivent être
communiqués à tous les opérationnels afin que ceux-ci y
prennent connaissance.
Pour la réalisation de cette cartographie, nous concevrons
un modèle d'analyse qui définira la démarche à
suivre, les outils et techniques de collecte de données.
