L'entreprise et l'orientation client

2 -Le capital client

Le concept de mesure du capital client fait référence à la contribution financière totale d'un client tout au long de sa vie en tant que client d'une entreprise¹.

L'analyse du capital client peut être effectuée sur une base individuelle ou encore sur des segments de consommateurs.

Elle permet de comprendre où il y a création et perte de valeur dans la gestion du client. La mesure du capital est un exercice essentiel car il permet aux gestionnaires d'assurer un équilibre entre les objectifs de fidélisation et d'optimisation du capital client et la maximisation de la valeur pour les actionnaires.

Plus concrètement, on effectue la mesure du capital client en estimant le coût d'acquisition d'un client, additionné à des revenus récurrents soustraient des coûts récurrents. Il est à noter que l'on expliquera plus en détail le principe dans la section : "la mesure du capital client". Dès à présent, retenons que Valoris Abram Hawkes^1(*) (2000) classifie les valeurs du capital client selon 3 types.

· La valeur historique : Valeur totale de l'ensemble des transactions effectuées entre un client et une entreprise par le passé ;

· La valeur courante : Valeur qui fait référence à l'ensemble des transactions attendues en considérant que le client ne changera pas son comportement d'achat ;

· La valeur potentielle : Valeur d'un client si on est en mesure de le persuader de changer son comportement et d'augmenter ses dépenses.

On comprendra que l'on accorde moins d'importance à la valeur historique qu'à la valeur courante et potentielle.

La CRM vise à maximiser la capacité de l'entreprise à capturer la valeur potentielle du client.

Le cheminement visant la détermination du capital client peut être effectué de façon globale pour l'ensemble de la clientèle.

Par contre, l'approche se montre plus utile à la décision si l'on effectue de la segmentation au sein de la clientèle.

En réalisant une segmentation pertinente tant au niveau des revenus que des coûts, il est possible de discriminer entre les clients créateurs de valeurs et les "grugeurs" de valeur.

Tableau I : concept client& consommateur

Source : Eloge de la Méritocratie. Robert Wollan et Paul Nunes- Accenture. Nov. 2002.

Source : Laurent Hermel - Albert Louppe « DEVELOPPER SON CAPITAL CLIENT », édition MEMENTO A SAVOIR, 2004- page 16

L'objectif de ces classifications est de permettre une gestion de la clientèle qui maximisera le capital client, la loyauté ainsi que la satisfaction. La valeur potentielle des clients est la pierre angulaire de la gestion de la relation clientèle.

C'est à partir de celle-ci que l'entreprise sera à même de décider la stratégie à prendre pour chaque client. On rappellera que la valeur potentielle est celle qui découle d'un changement de comportement par le client. La probabilité du changement de comportement influencera les décisions prises par l'entreprise.

À titre d'exemple, les fonds investis dans les relations avec des clients dont la loyauté est très basse et qui impliquent des dépenses très élevées devront éventuellement êtres réalloués à des clients dont la valeur potentielle est positive et dont la loyauté est plus importante.

3- L'analyse dynamique de la clientèle

Le suspect

La figure suivante présente les principales étapes de l'analyse dynamique du client :

Schéma 3 : Processus du développement du client

Partenaire

Avocat

Le client

Client

Régulier

Client débutant

Prospect

Inactif ancien client

Prospect disqualifié

Source : Philip Kotle, Kevin Lane Keller, Bernard Dubois, Delphine Manceau « Marketing management » édition Pearson Education, paris, 2006-P 48

Les prospects sont ceux que l'entreprise imagine qu'ils pourront acheter le produit ou le service.

Après une analyse minutieuse de ces suspects, l'entreprise se détermine les prospects, c'est à dire ceux qui ont potentiellement un intérêt pour le produit et la possibilité de l'acheter.

Les prospects disqualifiés sont ceux que l'entreprise rejette soit parce qu'ils n'ont pas les moyens, soit parce qu'ils ne seront pas rentables.

A ce niveau, l'espoir de l'entreprise est de transformer les prospects en clients débutants et, parmi ces derniers, ceux qui sont satisfaits en clients réguliers.

Ces deux types de clients continuent d'acheter chez les concurrents.

L'entreprise agit donc dans la conversion des clients réguliers en clients, c'est-à-dire des personnes qui n'achètent que chez l'entreprise dans la catégorie de produits considérée.

A ce niveau, le challenge pour l'entreprise est de transformer les clients en avocats, c'est-à-dire des personnes qui vantent les mérites ou qui font les louanges de l'entreprise et recommandent ses produits à d'autres personnes. L'ultime défi pour l'entreprise est alors de travailler activement avec les ces clients (devenus des prescripteurs), c'est-à-dire que ces derniers deviennent des partenaires.

Au cours du processus, il faut reconnaître que certains abandonnés par l'entreprise (banqueroute, changement d'adresse, insatisfaction..). L'entreprise doit alors développer des stratégies de reconquête de clientèle pour réactiver les insatisfaits, mission souvent plus compliquée.

* 1 : Laurent Hermel - Albert Louppe « DEVELOPPER SON CAPITAL CLIENT », édition MEMENTO A SAVOIR, 2004- P 15