Memoire Online - Analyse et optimisation des processsus d'opérations de guichet d'une banque commerciale: Cas de la Financial Bank Bénin

Il s'agira pour nous de passer en revue la contribution de certains auteurs en matière d'analyse et d'optimisation des processus, avant d'accoucher la méthodologie à adopter pour la résolution du problème de la gestion non efficace des processus d'opérations de guichet.

Elle portera d'une part sur la définition des concepts clés et d'autre part sur les dispositifs théoriques d'analyses et d'optimisations des processus.

Elles s'articuleront autour des concepts de : guichet, opérations, opérations de guichet et processus.

C'est un espace virtuel dont l'objectif principal est l'accès simplifié, structuré et transparent aux informations et aux services (prestations) interactifs offerts par la banque à la clientèle dans la perspective de l'usager quotidien, en l'accompagnant et en le guidant dans les différentes situations de la banque auxquelles elle se trouve confrontée.

C'est également une action consistant à regrouper divers moyens, en vue de parvenir à un résultat déterminé.

Elles sont constituées des prestations usuelles que la banque offre à sa clientèle à savoir : la certification, les mises à disposition, l'ouverture de compte, les virements, les remises de chèque, la banque à distance...)

Elle représente la somme des interfaces (entrées/sorties) existentes dans la réalisation des produits/services destinés au final au client externe.

Selon la norme ISO 9000 version 2000, le processus est un ensemble d'activités corrélées ou interactives qui transforment les éléments d'entrée en éléments de sortie.

Pour Michel Périgord (1992), « un processus est une succession de tâches réalisées à l'aide de moyens tels que le personnel, les équipements, le matériel, les

informations, les procédures. Le résultat final escompté est un produit. Il présuppose :

Somme toute, un processus n'est pas un produit ou un service en tant que tel, ce n'est pas non plus une simple série de tâches ou d'actions. Il rend toujours compte d'une succession de fonctions et/ou d'opérations reliées entre elles au sein d'une chaîne finalisée.

TYPOLOGIE

Données de sortie

Processus de réalisation

Processus support

Processus de pilotage

Processus de mesure

Produit ou service

Ressources

Décision

Mesure

Pour optimiser des processus, il faut procéder au préalable à une analyse objective de ceux-ci par rapport à certains critères jugés stratégiques.

Pour CATTAN M., IDRISSI N. et KNOCKAERT P., (2002)², l'analyse et l'optimisation des processus se déclinent ainsi :

- d'identifier les activités à optimiser et les dysfonctionnements internes de ses activités pour améliorer la performance globale des processus analysés.

Pour identifier un processus, il faut pouvoir le décrire de façon précise. Cette description, pour être plus complète, doit expliciter deux types d'informations :

- celle qui permet de délimiter le périmètre d'action et les caractéristiques du processus ainsi que celles liées à «son environnement interne'' d'une part

§ Les informations qui permettent de délimiter le périmètre d'action du processus, les caractéristiques intrinsèques du processus, ou encore les données liées à son « environnement interne ». Il s'agit de :

- ses limites en termes de début et fin. Il arrive souvent que la définition des bornes du processus résulte d'un accord entre les personnes qui auront à l'étudier,

- sa dénomination qui doit être suffisamment claire pour qu'il n'y ait aucune ambiguïté quant au sujet et au domaine traités. Il est indispensable que la dénomination soit courte et si possible qu'elle induise les limites du processus,

- la (ou des) finalité(s) du processus. Il s'agit de décrire avec précision le produit et/ou le service résultant de la mise en oeuvre du processus,

- La liste des actions et des acteurs susceptibles d'intervenir dans le processus, ainsi que la description des liens entre actions d'une part, et entre actions et acteurs d'autre part. Il va de soi que cette liste évoluera au fur et à mesure que la description du processus se précisera.

- comment se situe le processus dans son environnement ? Il est important de connaître le ou les processus en amont(s), le ou les processus en aval(s) et de décrire les liens entre ces différents processus.

- Quelle est la liste des contraintes et des évolutions prévisibles de l'environnement de l'entreprise, en explicitant leur impact sur le processus ?

Arrivé à ce point du déroulement de la méthode, on doit déjà être à même de décrire les principaux dysfonctionnements perçus. En effet, au cours des réflexions, voire des discussions qui ont permis d'identifier le processus, certains dysfonctionnements ont probablement été cités pour venir en appui d'une explication ou d'une démonstration. Sans entrer dans les détails, on a tout intérêt à lister ces dysfonctionnements car cela peut contribuer à confirmer ou préciser la définition du processus.

Il faut alors s'assurer que l'on dispose bien de l'essentiel des informations descriptives du processus en se posant quelques questions complémentaires :

- y-a-t-il interaction entre les acteurs et les actions listées ? en d'autres termes, y-a-t-il des acteurs auxquels aucune action n'est associée ? A-t-on listé des actions sans que l'on puisse dire par qui elles sont prises en charge ? Si la réponse à l'une de ces deux dernières questions est positive, il faut procéder à une vérification auprès des principaux intéressés avant d'éliminer la définition du processus, les acteurs et/ou les actions qui sont dans ce cas.

- Le domaine d'application du processus a-t-il été explicité ? Y-a-t-il des conditions spécifiques de mise en oeuvre liées au domaine d'application ? Cette question permet de confirmer qu'il s'agit bien d'un processus du domaine que l'on a décidé d'analyser.

- Doit-on faire disparaître certains dysfonctionnements et ainsi améliorer globalement le fonctionnement du processus ? Ou bien peut-on dire qu'il a lieu de redéfinir le processus ? Tout en étant conscient que la réponse à cette question peut ne pas être évidente à ce stade, il est indispensable de se la poser car elle va conditionner le choix de la méthode à utiliser et par conséquent les moyens à mettre en oeuvre pour analyser et améliorer le processus :

· La définition du calendrier et des charges (préciser les dates clés, les points d'avancement...)

· La constitution de la structure de pilotage de l'étude (groupe de travail, intervenants...) sachant que dans beaucoup de cas, la constitution d'un groupe de travail ne se justifie pas.

Cette évaluation va permettre de décrire de façon objective les irrégularités constatées dans le déroulement du processus et les dysfonctionnements dans les activités qui le composent.

L'évaluation des performances actuelles au regard des performances du processus se décline selon quatre niveaux :

- La détermination des indicateurs permanents de mesure de la performance de chaque activité,

- L'évaluation des performances actuelles de chaque activité au regard de celles attendues,

§ Mesure des performances actuelles du processus au regard de celles attendues

Partant des résultats de l'identification de processus et en particulier de la description de sa (ou ses) finalité (s), à savoir le produit ou le service attendu, il faut dans un premier temps déterminer les critères d'appréciation de la performance du processus et les hiérarchiser en fonction de l'intérêt qu'ils représentent pour l'entreprise dans le domaine analysé.

Tableau n°4 : Exemples de critères d'appréciation de la performance d'un processus

TYPE DE PROCESSUS	PRODUCTION	SERVICES	COMMERCIAL	INGENIERIE
CRITERES	Planification	Finalité	Contact avec client	Tenus des délais
	Conformité	Coût	Commandes reçues	Respect du budget
	Coût de production	Flexibilité	Information siège	Réserves client
	Flexibilité	Satisfaction client		Retour expérience

Il va de soi que le résultat de cette mesure fixera le niveau d'engagement nécessaire pour atteindre l'objectif. Nous nous plaçons ici dans le cas où l'écart est suffisamment important pour justifier une action conduisant à l'amélioration du processus.

Il va alors falloir rechercher dans le déroulement du processus quelles sont, parmi les activités qui le composent, celles qui présentent des défaillances.

§ Détermination des indicateurs de mesure pertinents de la performance de chaque activité

Ayant déterminé lors de l'étape d'identification du processus l'ensemble des activités qui interviennent dans son déroulement, nous sommes à même de définir les critères d'appréciation de la performance de chaque activité et d'y associer des indicateurs pertinents.

- Déterminer les critères d'appréciation de la performance de chaque activité.

- En déduire les indicateurs de mesure pertinents en fonction du poids stratégique ou économique que l'on donne aux différents critères.

§ Evaluation des performances actuelles de chaque activité au regard de celles attendues

Il ne sert à rien de mesurer la performance actuelle de chaque activité si nous ne sommes pas en mesure de la comparer à un objectif pour en tirer des enseignements et le cas échéant mener des actions d'amélioration. L'objectif doit être fixé en tenant compte de différents facteurs parmi lesquels on peut citer : la performance de ce type d'activité dans d'autres processus ou dans d'autres entreprises (benchmarking), le poids de cette activité dans le processus d'ensemble, le caractère stratégique de l'activité.

Il est alors possible de mesurer ou d'évaluer pour chaque activité l'écart entre la contribution attendue et la contribution actuelle de l'activité au processus. Nous disposerons ainsi d'un ensemble d'informations objectives qui permettront de décider des actions prioritaires à mener.

Une fois évaluées, les performances actuelles des activités en regard de celles attendues, nous sommes à même, de par le résultat obtenu, d'identifier les activités critiques. Bien évidemment il faudra avoir auparavant défini les critères qui permettent de dire qu'une activité est critique. Comme tout ce qui précède il faudra aller au plus simple et ne pas chercher des combinaisons de critères ou des critères dont la définition fait intervenir différents paramètres. Dans bien des cas, nous avons tout intérêt à nous limiter à un seul critère, le plus simple et le plus courant, restant à l'évidence du coût.

Dans tous les cas et quelle que soit la méthode retenue pour évaluer les performances des processus et des activités, il conviendrait de :

· Tenir compte du paramètre coût dans l'analyse fonctionnelle du processus qui sera faite par la suite. Le paramètre coût doit être rapproché de la valeur ajoutée de la fonction interne correspondante du processus.

· Procéder dans la mesure du possible à une consolidation portant sur l'ensemble des processus, dans une logique systémique, afin de ne pas optimiser le coût d'un processus aux détriments des autres, ou pire, en dégradant le coût global du produit. Il faut cependant noter que dans certains cas, la dégradation du coût d'un processus peut avoir un effet positif sur le coût global du produit ; il ne s'agit pas donc d'appliquer aveuglement une stratégie d'amélioration de tous les processus.

· Analyser le fonctionnement des activités et rechercher les dysfonctionnements

C'est d'abord au niveau des activités repérées comme étant critiques qu'il faut concentrer ses efforts car c'est là que l'on a des fortes chances de déceler des dysfonctionnements. Il faut cependant noter que l'on peut aussi avoir des dysfonctionnements sur des activités considérées comme non critiques ; en particulier deux activités considérées comme non critiques peuvent dans leur enchainement présenter des dysfonctionnements.

Pour analyser le fonctionnement des activités et être à même d'identifier les dysfonctionnements, il faut disposer d'une description de l'organisation de chaque activité critique en termes de mode d'animation (pilotage, planification) et d'organisation (procédures, ressources humaines, matériels associés à l'activité...).

On procède alors à un recensement des fonctionnements d'organisation ou d'animation en décrivant pour chacun d'eux son impact sur les performances de l'activité. Ce recensement s'effectue dans la plupart des cas en définissant et en mettant en oeuvre des indicateurs. La qualification du dysfonctionnement grâce à l'indicateur, va permettre de hiérarchiser ces dysfonctionnements pour analyser et faire disparaître en priorité ceux dont l'impact sur la performance de l'activité est important.

Les étapes précédentes de la méthode ont permis, pour un processus donné, de décrire les dysfonctionnements qui ont une incidence sur les performances du processus et de déterminer les effets et les causes de ces dysfonctionnements.

Nous devons donc de tous les éléments d'analyse qui vont permettre de proposer puis de mettre en oeuvre des améliorations, choisir les meilleurs.

Pour rechercher des solutions aux dysfonctionnements, nous disposons d'un certain nombre de méthodes, chacune de ces méthodes est plus ou moins adaptée au problème à traiter.

Le recensement des dysfonctionnements sera effectué par « brainstorming » ou « déballage d'idées ». C'est donc le plus souvent un travail de groupe. De façon à définir et circonscrire chaque sujet (dysfonctionnement) avec précision, il est important de procéder à des regroupements pour les dysfonctionnements qui sont liés.

Après l'élimination des sujets dont l'impact sur les performances de l'activité et donc sur la satisfaction du client interne sont jugées les moins importants, les dysfonctionnements ainsi retenus seront évalués en terme de :

Le groupe travaille à partir des faits. Ayant choisi son problème, il rassemble en priorité toutes les informations utiles. Quels sont les événements observés ? Dans quelles conditions ? A quel endroit ? Par qui ?.

Sur le plan quantitatif, des relevés de données sont mis en place ; les observations sont multipliées par les membres du groupe en étudiant les dossiers, la documentation, les variations du procédé, les contrats (formalisés ou non) clients/fournisseurs.

Un système de mesure doit alors être défini afin de permettre de caractériser le problème, d'en suivre l'évolution en fonction du temps, de se fixer des objectifs.

- analyser chaque cause identifiée pour juger de son impact sur l'effet constaté,

- remonter une cause étant retenue, à son origine ( à l'étape du processus concernée) et la caractériser le plus complètement possible : observations, nouvelles collectes de données, expérimentations, questionnaires, comparaisons,...

- retenir parmi toutes les causes analysées et considérées comme possible, la ou les causes les plus probables,

- se fixer des objectifs en présumant de la cause du problème et de ses origines.

En présence de tous les éléments (connaissance du problème, de ses manifestations, de ses causes, de l'origine des causes, des objectifs à atteindre), l'on recherche les actions correctives envisageables.

- étude des avantages et inconvénients des solutions envisagées en fonction des critères pré-définis pour cette analyse,

- détermination des contrôles à mettre en place pour éviter la réapparition du phénomène,

Le plan d'action liste les différentes phases de mise en oeuvre et leurs points de contrôle, la définition des tâches et des responsabilités, le calendrier, les objectifs intermédiaires et finaux.

Le plan d'action doit obtenir l'approbation du niveau hiérarchique ayant habilité à prendre la décision formelle. Pour ce faire, le groupe fera une présentation au management pour obtenir son accord avant toute mise en oeuvre.

Le plan d'action approuvé doit être mis en place par le groupe. La progression est analysée au cours de réunion périodique (examen de l'adéquation au besoin du client interne). La plus grande attention est portée à l'évolution des indicateurs de satisfaction du client.

En d'autres termes, atteint-on les objectifs fixés ? Sinon, pour quelle raisons ? Y-a-t-il lieu de lancer des actions complémentaires ? La solution mise en place est-elle efficace ?

Le groupe va mener ici des actions préventives dont le but sera la maîtrise du processus.

La correction ou l'élimination d'un problème peut en créer un autre. Le groupe analysera donc tous les aspects susceptibles d'être influencés par les modifications et contrôles introduits dans le processus.

Il s'agit ici de rentrer dans une logique de progrès et d'amélioration continue.

Elle vise à mettre en exergue la méthode d'enquête envisagée à travers les outils de mobilisation des données, ceux relatifs à leur dépouillement et leur présentation.

Les objectifs visés à travers la collecte des données sont essentiellement relatifs à la mobilisation des informations nécessaires à la vérification des hypothèses formulées.

Ainsi, les données mobilisées permettront de disséquer les causes réelles se trouvant à la base de :

Pour collecter les informations nécessaires à l'identification des causes réelles afin de proposer des solutions pertinentes, nous avons recours aux méthodes quantitative et qualitative.

La méthode quantitative consistera à réaliser des enquêtes non exhaustives avec un questionnaire fermé à l'endroit des clients de l'agence centrale de la FBB.

Quant à la méthode qualitative, elle est réalisée à travers, des guides d'entretien (entretiens directs) avec le personnel du guichet et le chef des chargés de clientèle, les observations de stage, la revue documentaire, recherche sur le web.

Notre cible est constituée du personnel de l'agence centrale, de chargé de clientèle, des clients de la FBB. Un échantillon non exhaustif mais très représentatif de huit (8) agents du guichet sur les dix (10), d'un (1) chargé de clientèle et de quarante (40) clients.

Nos enquêtes, entretiens, observations et revue documentaire nous permettront de recueillir les informations susceptibles de :

- Proposer les pistes de l'amélioration interne du guichet de l'agence centrale de la FBB ;

- Suggérer les conditions d'amélioration des performances afin de créer plus de valeur à la clientèle ;

La mobilisation des informations nécessaires à l'identification des causes réelles, exige un traitement spécifique des données.

Le dépouillement des données issues des réponses au questionnaire sera compilé manuellement compte tenu de la taille de l'échantillon. Le traitement des autres données relatives aux processus d'opérations de guichet se fera au moyen du tableur Excel.

Les données qualitatives seront d'une grande importance dans la vérification des hypothèses à cause de la spécificité de notre thème de recherche.

Elles sont élaborées par rapport à chaque problème spécifique. Ainsi, nous allons fixé des seuils de décisions pour l'analyse des données à mobiliser.

Les informations collectées à partir du guide d'entretien avec le personnel du guichet, le contrôleur interne et les observations de stage serviront de base à l'appréciation et à la fixation du seuil de décision.

Pour cerner la cause réelle se trouvant à la base de ce problème, nous retiendrons respectivement la fréquence d'au moins 55% et 60% pour les avis convergents, sur le problème de l'utilisation du fax pour la gestion des chèques déplacés, par rapport au problème lié à l'organisation actuelle des demandes de dépassement.

A ce niveau, la fixation du seuil de décision se basera sur les données issues de la question n°1 « Etes-vous satisfaits des prestations que vous fournisse la FBB? »

Et de la question n°2 « S'il vous était permis d'apprécier les différentes prestations du guichet en choisissant le nombre de prestations qui comblent vos attentes sur les huit (8)², combien choisirez-vous ? »

Par rapport aux questions du guide d'entretien relatif à ce problème, celle libellée «Comment arrivez-vous à mesurer la satisfaction des clients ? » servira de base de décision lors de la vérification de l'hypothèse.

Analyse et optimisation des processsus d'opérations de guichet d'une banque commerciale: Cas de la Financial Bank Bénin

SECTION 2 : REVUE DE LA LITTERATURE ET METHODOLOGIE DE L'ETUDE