QUATRIEME PARTIE: LA GESTION INTERNATIONALE DES
RESSOURCES HUMAINES ET LA NEGOCIATION INTERNATIONALE
I. La gestion
internationale des ressources humaines
L'internationalisation de l'entreprise requiert qu'elle ait les
ressources humaines qualifiées et compétentes pour porter le
développement international de l'entreprise. Si la gestion des
ressources humaines au niveau national paraît relativement aisée,
au niveau international, elle l'est beaucoup moins du fait de la
diversité et l'interférence des cultures. La notion du travail,
la perception de la réussite, les ressources de motivation
diffèrent d'une culture à une autre.
L'entreprise qui s'internationalise est souvent
confrontée au dilemme d'envoyer du personnel à l'étranger
en faisant recours à l'expatriation ou de recruter au niveau local. Mais
chacun de ces choix engage l'entreprise.
Le recours à l'expatriation a des avantages dans la
mesure où les expatriés sont mieux placés pour
connaître la culture de l'entreprise. Cependant ils peuvent ne pas
disposer des connaissances et de la conscience culturelles nécessaires
pour la réussite de l'opération d'internationalisation de
l'entreprise.
Le recours à des managers locaux est désireux
dans la mesure où les locaux connaissent mieux la culture locale et sont
plus à même de faire adopter les produits de l'entreprise aux
consommateurs locaux. Néanmoins, du fait de la différence
culturelle entre la maison mère et la culture locale, il peut y avoir un
décalage.
Quel style de management utiliser pour que le style de
management de l'entreprise reste homogène malgré la
différence culturelle? Répondre à cette question est la
tâche souvent complexe des directions des ressources humaines dans
l'opération d'internationalisation de l'entreprise.
1. La dimension culturelle de la gestion internationale
des ressources humaines
« La gestion des ressources humaine est la mise en
pratique locale de la stratégie ». Responsable RH
Honeywell.
La culture est au coeur de la gestion internationale des
ressources humaines. La culture nationale influe sur le développement et
le transfert de pratiques de GRH comme la sélection, la socialisation,
la formation, l'évaluation de la performance, la
rémunération et le plan de carrière. Le contexte et la
culture du pays déterminent dans quelle mesure, la GRH peut-être
considérée comme stratégique ou globale. Par exemple, en
Europe, le gouvernement, les syndicats et les comités d'entreprises
interviennent davantage dans les pratiques de ressources qu'aux Etats-Unis. Par
conséquent, une entreprise européenne qui s'internationalise aux
Etats-Unis va être confrontée à la différence
culturelle de la gestion des ressources humaines.
La socialisation des nouveaux employés à la
culture de l'entreprise différence d'une culture à une autre et
est le théâtre de confrontation entre plusieurs cultures. La
démarche de socialisation permet aux nouveaux membres d'intégrer
la culture d'entreprise et d'assimiler les valeurs et les comportements
attendus. La transmission peut être rendue complexe à cause des
différences de comportement selon les cultures. C'est la raison pour
laquelle certaines pratiques de socialisation de sont pas parfois
appréciées dans d'autres cultures. De plus, leur mode de
transmission et de manifestation est indissociable au langage, d'où la
possibilité de frictions. Les distances hiérarchiques
étant différentes selon les cultures, les rapports entre les
employés et leurs dirigeants ne sont pas homogènes dans toutes
les entreprises.
De la même façon, lorsqu'il s'agit de
rémunération ou de récompenser les employés, les
différences culturelles jouent un rôle important et influencent la
décision. Le langage de l'argent est loin d'être universel,
contrairement à ce que l'on pourrait penser. La valeur accordée
aux différents types de récompenses varie selon la culture et
détermine dans quelle mesure la démarche doit être
individuelle ou collective.
La culture conditionne aussi le choix entre récompenses
pécuniaires ou matériels. En effet, la place accordée
à l'argent, au statut ou aux loisirs varie d'un pays à l'autre et
conditionne le potentiel de motivation. Par exemple en Suède, les
employés auraient préféré avoir du temps libre que
de bénéficier de primes. Dans cette culture, la philosophie
égalitaire fait que l'argent est moins motivant et que les gens
n'aspirent à se distinguer financièrement. Cela s'explique par le
fait que la Suède est un pays dont la dimension culturelle de
féminité est importante. La qualité de vie est plus
importante que l'argent dans cette culture.
Les motivations sont aussi influencées par la culture,
d'où la différence dans les ambitions et le plan de
carrière. Une étude menée dans plusieurs pays a
révélé ce que les dirigeants considèrent comme
nécessaire à la réussite professionnelle. Pour les
Américains, il s'agit de « l'allant et la compétence ».
le fait d'obtenir des résultats a remporté à 88% des
réponses, contre seulement 52% chez les dirigeants français. En
Allemagne, les aptitudes techniques sont considérées comme la
clé du succès.
Pour une bonne de la gestion des ressources humaines, les
entreprises multinationales doivent encore une fois développer une forte
sensibilité aux cultures locales. Recourir aux ressources humaines
locales pourrait-il aider les entreprises à franchir la barrière
culturelle ?
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