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L'influence de la participation des employés sur la productivité des entreprises publiques: Etude de cas de la SNCC/Kindu de 2004 à 2006( Télécharger le fichier original )par Happy MOLOWAY LUKUNGA Université de Kindu - Licence 2006 |
Chapitre troisième : La participation des employés et la productivité à la SNCC/KinduCe chapitre analyse la participation des employés et évalue ses répercussions sur la productivité au sein de la SNCC/Kindu.
Section première : Style de commandementDans leur ouvrage intitulé Industrial Democracy, Sidney et Beatrice Webb41(*) faisaient remarquer que « le paradoxe ultime de la démocratie est que tout homme est un serviteur dans le domaine dont il possède la connaissance la plus intime, et dans lequel il montre le plus grand savoir-faire, c'est-à-dire l'activité professionnelle à laquelle il consacre ses heures de travail; et il est maître dans le domaine au sujet duquel il n'en sait pas plus que quiconque, à savoir les intérêts généraux de la collectivité dans son ensemble». Notre propos n'est pas de discuter ici de la façon dont la démocratie et l'efficacité économique ont évolué depuis que les Webbs ont écrit cet ouvrage classique il y a plus de 100 ans mais de démontrer le style de commandement en vigueur au sein de la SNCC/Kindu et le style de commandement en vogue dans les entreprises productives car il faut toutefois souligner que ces dernières années, la participation des travailleurs à un plus grand nombre de décisions relatives à leur travail est devenue l'un des principes fondamentaux de la gestion. 1 Style de commandement autocratique Nous pouvons définir ce style de commandement comme étant celui où le Top management (la direction) élabore la politique générale de l'entreprise d'elle-même et par elle -même en la faisant exécutée par ses subalternes en vue d'atteindre les objectifs spécifiques de l'entreprise. Ce style de commandement est en application dans la gestion de la SNCC/Kindu et nous pensons qu'il serait à la base de la non participation des employés dans le processus de prise de décision de cette entreprise publique. 2 Style de commandement démocratique Ce style de commandement dans l'élaboration de la politique générale de l'entreprise par la direction de celle-ci envoie aux divers moyens et processus par lesquels les travailleurs prennent part aux décisions concernant l'utilisation de leurs compétences et de leurs ressources dans l'activité de production. En corollaire, nous pensons qu'il y a une ligne de démarcation naturelle entre les entreprises qui ont le style de commandement démocratique avec celles qui n'en ont pas. C'est là un élément important parce que, comme nous le verrons, la pratique du style de commandement démocratique aurait des effets positifs sur la productivité. Notre propos n'est pas ici de nous concentrer sur le « combien », mais plutôt sur le « comment » l'influence de la participation des employés en milieu de travail peut faire une différence et améliorer la productivité au sein de la SNCC/Kindu. Mais il y a plus, l'impact possible de telle pratique ou de telle combinaison de pratiques sur la productivité et d'autres aspects de l'efficacité sont influencés par de nombreuses variables d'ordre structurel et organisationnel. Bref, la chaîne des réactions est complexe. Quoi qu'il en soit, la recherche progresse et nous ferons dans les pages qui suivent une évaluation qualitative des connaissances au sujet de l'impact de la participation des employés sur la productivité de la SNCC/Kindu. Section deuxième : Identification des sujets enquêtés. Tel que nous l'avions explicité à l'introduction, nous avons interrogés 50 sujets. Dans cette opération la variable ancienneté était d'observance, même en ce qui concerne la catégorie des sujets enquêtés. Les tableaux ci - dessous donnent la réalité de ce fait. Tableau No 1. De la variable ancienneté des sujets enquêtés.
Source : Questionnaire d'enquête. Commentaire : Les enquêtés tels que le tableau ci haut nous le prouve, sont regroupées d'après la variable ancienneté. 16 sujets soit 32 % de nos enquêtés se situent dans la tranche de 10 à 20 ans de service, 32 sujets soit 64 % dans la tranche de 20 à 30 ans de service ; 2 sujets soit 4% dans la dernière tranche. Après vérification, on constate d'emblée que le groupe ayant 20 à 30 ans de service l'emporte sur les autres Tableau N° 2. Du sexe des sujets enquêtés
Source : Questionnaire d'enquête. Commentaire : Il ressort que sur les cinquante sujets interrogés, nous avons catégorisé d'une part quarante cinq hommes soit 90% et d'autre part cinq femmes soit 10%. Certes, il existe une prédominance du sexe masculin sur le sexe féminin. Tableau No3. Du niveau d'étude des sujets enquêtés.
Source : Questionnaire d'enquête. Commentaire: Les observations enregistrées nous montre que : 20 sujets soit 40% des cas observés ont reçue une formation spécifique en rapport avec l'exploitation des voies ferrées, 15 sujets soit 30% ont fait les études primaires et 10 sujets soit 20% sont diplômés d'Etat. La lecture de ce tableau permet de constater que le pourcentage des cadres supérieurs et universitaires est minoritaire c'est-à-dire 5 sujets soit 10% Tableau NO4. De la catégorie de la population des enquêtés
Source : Questionnaire d'enquête. Commentaire : Le constat auquel débouche l'analyse de ces enquêtes est qu'en lisant ce tableau, on appréhende la catégorie des enquêtés et on se met vite d'accord de la prééminence de la rubrique première sur la seconde. Section troisième : Présentation des résultats d'enquête Les pages qui suivent se borneront sur les faits favorisant la participation des employés au processus de productivité, les difficultés rencontrées par les employés, l'engagement des employés dans la réalisation des objectifs de l'entreprise, le rôle de la gestion des ressources humaines dans l'implication des employés dans le processus de prise de décision de la SNCC/Kindu et le niveau de leur participation effective. Tableau No 5 De l'indicateur conditions d'emploi
Source: Questionnaires d'enquête. Commentaire : A la question de savoir si les conditions d'emploi sont bonnes ou mauvaises, 3 agents d'exécution de sexe masculin sur 50 personnes interrogées, soit 6% et 2 agents de maîtrise soit 4% ont estimés que les conditions d'emploi sont bonnes tandis que, 32 agents d'exécution interrogés, soit 70 % et 8 agents de maîtrise soit 16% ont dit qu'elles sont mauvaise. Pour le sexe féminin, 3 agents d'exécution soit 6% et 2 agents de maîtrise soit 04% sur 50 personnes interrogées les ont estimées de mauvaises. Dans ce tableau il se dégage la conception négative des agents de la SNCC/Kindu sur les conditions d'emploi soit 90% des personnes enquêtées. Pour le bon fonctionnement de cette structure, il est évident que les conditions d'emploi sont d'une importance critique pour le succès organisationnel. Plus encore, les conditions d'emploi d'une organisation constituent en fait son véritable avantage ou atout concurrentiel, celui sur lequel reposent tous les autres atouts de l'organisation. Somme toute, ce sont les conditions d'emploi qui utilisent et transforment toutes les autres ressources d'une organisation. Si l'on accepte ce credo, il devrait logiquement en découler la reconnaissance du fait que les conditions d'emploi est une fonction stratégique de l'organisation, au même titre que l'ensemble de ses autres fonctions, et qu'elles doivent donc être prises en compte elles aussi au moment de l'élaboration du plan stratégique d'évolution de l'organisation. Tableau No 6 De l'indicateur participation au processus décisionnel
Source: Questionnaires d'enquête. Commentaire : A la question de savoir si la grève répétée à la SNCC/Kindu est dûe à la non participation ou l'inadaptation de la décision , un seul agent de sexe masculin soit 2% sur les 50 personnes interrogées a répondu par la négative alors que le restant des personnes interrogées tout sexe et catégorie confondus c'est-à-dire 49 soit 98% ont confirmé que la grève répétée est la résultante du facteur non participation des agents et inadaptation des décisions relatives à ces derniers et aux activités de l'entreprise à Kindu. La décision dans la structure est un processus formel de révision systématique et continue des activités de l'organisation en vue de les modeler aux changements externes à l'organisation affectant son marché interne du travail et d'établir une adéquation optimale entre les employés en place et le travail qui leur est demandé. Le but ultime de la décision est de s'assurer à l'avance de pouvoir disposer des employés requis par l'organisation, en quantité et en qualité, de même qu'au bon endroit et au bon moment, afin de permettre la réalisation de son plan stratégique d'évolution. La décision est de mise dans le contexte des nombreuses pressions qu'exerce l'environnement externe sur les organisations. Toutefois, malgré le fait que le processus décisionnel conçus et appliqué dans cette structure continue de servir de cadre de référence dans ses activités, il se fait qu'aujourd'hui il doit être plus flexible, plus progressif, plus diversifié et plus pragmatique. Tableau No 7 Des indicateurs promotion, formation, rémunération et prime
Source: Questionnaires d'enquête. Commentaire : En outre, à la question de savoir si les agents de la SNCC/Kindu sont motivés en milieu de travail, une fois de plus la majorité toute catégorie et sexe confondus soit 39 personnes sur les 50 interrogées qui représente 78% de l'effectif sont découragés dans leur travail à la SNCC/Kindu alors que 22% seulement soit 11 personnes dont 5 agents d'exécution et 04 agents de maîtrise de sexe masculin ainsi que 1 agent d'exécution et 1 agents de maîtrise de sexe féminin ont été favorable que les agents sont bénéficiaires de différentes motivations de la part de la SNCC. Les éléments tels que la formation, la promotion, la prime dans une structure constituent un outil important de motivation de la fonction et qui est efficace pour une organisation désireuse d'effectuer un repositionnement stratégique, d'accentuer la contribution des employés au succès de l'organisation, d'apparier efficacement les activités, les objectifs et projets de l'organisation, d'étendre la quantité d'informations sur les différentes fonctions de la structure et d'améliorer la productivité. Tableau No 8 De l'indicateur collaboration
Source: Questionnaires d'enquête. Commentaire : A la question de savoir si il existe une bonne collaboration au service sur le plan vertical à la SNCC/Kindu , 10 agents d'exécution soit 20% et 7 agents de maîtrise soit 14% de sexe masculin sur les 50 enquêtés ne sont pas satisfaits de leur poste par rapport à leur qualification tandis que tous les agents de sexe féminin toute catégorie confondue soit 5 agents représentant 10% ont répondu par l'affirmative alors que 25 agents d'exécution de sexe masculin soit 50% sur les 50 personnes interrogées trouvent que la collaboration sur le plan vertical est mauvaise ,03 agents de maîtrise du même sexe soit 6% sont de même avis. En général la majorité des agents est en désaccord avec la manière à laquelle les supérieurs collaborent avec les subalternes, de notre constat cela est dû au fait que le style de collaboration actuel est l'héritage de la colonisation car les anciens colons belges responsables de l'entreprise considéraient les agents subalternes noirs comme des simples exécutants quant aux activités relatives à l'exploitation des chemins de fer. La collaboration entre agents économiques dans cette structure est tout aussi importante que le processus décisionnel même. En effet, on peut s'attendre à des résistances dans l'organisation lors de l'application d'une décision puisqu'elle constitue un changement. L'un des facteurs de succès consiste à rallier et à convaincre au préalable les agents économiques de l'importance et de la nécessité du changement proposé. Il importe d'inculquer la conviction que le changement permettra de mieux faire les activités importantes qu'auparavant. L'implantation est en majeure partie une affaire de persuasion. Cette tactique de démarrage doit faire en sorte que l'organisation s'approprie la démarche et l'opérationnalise dans son milieu dans le même sens et avec la même conviction que les employés. Tableau No 9 De l'indicateur communication
Source: Questionnaires d'enquête. Commentaire : A la question de connaître l'existence des canaux de communication en milieu de travail des agents de la SNCC/Kindu, 10 agents d'exécution soit 20% et 7 agents de maîtrise soit 14% de sexe masculin sur les 50 enquêtés estiment qu'ils existent à 25 agents d'exécution soit 50% et 3 agents de maîtrise du même sexe soit 6% sur les 50 personnes interrogées trouvent que les canaux de communication sont inexistants. Pour le sexe féminin 1 agent d'exécution soit 25 et 1 agent de maîtrise soit 1% reconnaissent leur existence en milieu de travail alors que 2 agents d'exécution soit 6% et 1 agent de maîtrise trouve que ces canaux de communication ne sont pas opérationnels. En d'autres termes la majorité des agents n'est pas connectée dans les canaux de communication par rapport à leurs activités professionnelles. La disponibilité d'informations de qualité sur les fonctions de la structure est nécessaire pour la mise en oeuvre de la décision au sein de l'organisation. À cet effet, l'implication de la direction est requise. Il est également reconnu que la spécificité des rôles des intervenants de la structure facilite la mise en oeuvre de la décision. Les changements de l'environnement externe ont une incidence critique sur le devenir de l'organisation. Il est d'autant plus important d'analyser les changements de l'environnement si l'on considère leurs caractéristiques d'incertitude, de rapidité, de complexité et de turbulence. En effet, une organisation qui privilégierait uniquement l'environnement interne risquerait de manquer d'opportunisme pour saisir les avantages concurrentiels de l'environnement externe Tableau No 10 De l'indicateur commandement
Source: Questionnaires d'enquête. Commentaire : A la question de savoir le style de commandement appliqué à la SNCC, 3 agents d'exécution de sexe masculin sur 50 personnes interrogées, soit 6% et 2 agents de maîtrise soit 4% ont estimés que le style est consultatif, 32 agents d'exécution interrogés, soit 70 % et 08 agents de maîtrise soit 16% ont dit qu'il est autocratique. Pour le sexe féminin, 3 agents d'exécution soit 6% et 2 agents de maîtrise soit 04% sur 50 personnes interrogées l'ont qualifié d'autocratique. Dans ce tableau il se dégage la conception négative des agents de la SNCC/Kindu sur le style de commandement soit 90% des personnes enquêtées. Le système de commandement dans une structure doit avant tout avantageusement contribuer à la réalisation des objectifs stratégiques de l'organisation. Ce système de commandement doit coordonner le déroulement des activités de la structure dans une démarche cohérente avec sa philosophie de gestion basée sur le processus décisionnel adhérant l'équipe de direction et du personnel de l'organisation à ce sujet. De plus, l'instauration du système de commandement consultatif relève de la responsabilité du dirigeant de l'organisme. Ce système demeure un moyen de gérer stratégiquement les fonctions de la structure. Il en découle logiquement une augmentation de la productivité prise en charge par la haute direction. Tableau No11. De l'indicateur salaire
Sources: Questionnaire d'enquête Commentaire :
A la question de savoir si les agents de la SNCC/Kindu jouissent d'une rémunération adéquate sous forme de salaire, un seul agent de sexe masculin soit 2% sur les 50 personnes interrogées a répondu positivement. Le restant des personnes interrogées toute sexe et catégorie confondue c'est-à-dire 49 soit 98% est mécontent et perplexe eu égard au salaire, pour rappel, le dernier salaire perçu par les agents de la SNCC/Kindu date d'octobre 2005. . L'organisation doit capitaliser avant tout sur les forces des employés en place. Elle favorise ainsi toutes ses chances de succès en exploitant au maximum les capacités et le potentiel de ses employés. De plus, elle augmente la probabilité d'atteindre ses objectifs stratégiques plus facilement ou plus rapidement. Viser, au contraire, des objectifs d'évolution de l'organisation qui se démarqueraient beaucoup des compétences en place pourrait compromettre les chances de l'organisation d'atteindre ses objectifs ou lui faire subir des pressions indues. Tableau N012. De l'indicateur communication
Source : Enquête par questionnaire. Commentaire : Au regard de ce tableau, il s'avère que pour 3 agents d'exécution de sexe masculin sur 50 personnes interrogées, soit 6% et 2 agents de maîtrise soit 4% ont estimés que l'entreprise écoute les aspirations des agents tandis que, 32 agents d'exécution interrogés, soit 70 % et 08 agents de maîtrise soit 16% ont dit qu'il est sourd. Pour le sexe féminin, 3 agents d'exécution soit 6% et 2 agents de maîtrise soit 04% sur 50 personnes interrogées accusent l'entreprise de ne pas être à écoute des aspirations des agents. Dans ce tableau il se dégage que les agents de la SNCC/Kindu sont convaincus que l'entreprise ne répond pas à leurs aspirations parce qu'elle n'est pas à l'écoute de ces derniers et cette proportion représente 90% des personnes enquêtées. Il est à noter que personne ne s'est prononcé par d'autres alternatives. L'une des tactiques de démarrage de la fonction responsive de l'organisation aux attentes des employés et de commencer petit mais important. Il n'est pas indispensable d'avoir toutes les réponses ou toute l'expertise nécessaire pour mettre en marche le processus; le risque serait alors de retarder inutilement son implantation. Il est préférable, au contraire, de commencer à petits pas et de s'ajuster au fur et à mesure, le processus étant par nature itératif et continu. Déjà, le fait de réaliser une activité telle que dresser l'inventaire des qualifications actuelles et potentielles des employés en place, constitue une valeur ajoutée pour l'organisation. De même, on peut amorcer la démarche en considérant d'abord une unité administrative, une classe d'emploi, un corps d'emploi ou une catégorie d'emploi Tableau N013. De l'indicateur processus décisionnel à la SNCC/Kindu.
Source : Enquête par questionnaire. Commentaire : Interrogeant les agents sur le processus de prise de décision au sein de la SNCC/Kindu, 08 personnes sur 50 soit 16% tout sexe et toute catégorie confondu répondent par l'affirmative alors que 42 personnes soit 84% sur 50 ne sont pas associées dans le processus de prise de décision au sein de la SNCC/Kindu. En somme, il se dégage dans ce tableau que la majorité des agents sont écartés du processus de prise de décision dans cette entreprise et ce taux important de non participation des agents dans le processus de prise de décision est le fait du style de commandement autoritaire dans la gestion quotidienne de l'entreprise. L'intégration des employés dans le processus décisionnel permet de faire une 'analyse des déséquilibres entre les besoins réelles des activité des employés en place à une période déterminée, de mettre en lumière les différentes situations qui présentent les menaces les plus critiques pour l'évolution harmonieuse de l'organisation. L'évaluation appropriée des déséquilibres relevés permettra d'identifier les défis opérationnels qui se posent à la structure et d'alimenter le contenu de la décision en rapport avec la fonction à remplir par cette structure. Tableau N014. De l'engagement professionnel des agents de la SNCC/Kindu
Source : Enquête par questionnaire. Commentaire : A la question de savoir si le syndicat joue efficacement son rôle de défenseur des droits des salariés, 10 agents d'exécution de sexe masculin sur 50 personnes interrogées, soit 20% et 14 agents de maîtrise soit 28% ont répondus positivement tandis que, 25 agents d'exécution interrogés, soit 50 % et 06 agents de maîtrise soit 12% ont dit qu'il ne rempli pas correctement son rôles. Pour le sexe féminin, 1 agent d'exécution soit 2% et 1 agent de maîtrise soit 04% sur 50 personnes interrogées l'ont estimé remplir son rôle alors que 2 agents soit 4% et 1 agent de maîtrise soit 2% sont d'avis contraire aux derniers. Le syndicat dans une organisation vise à défendre les droits des employés, à s'assurer du déroulement adéquat des activités prévues en rapport à ces droits, à constater les écarts éventuels entre les résultats attendus et l'état d'avancement de la mise en oeuvre et à apporter les correctifs nécessaires aux éléments concernés de la convention collective. Par ailleurs, le syndicat a pour but de réévaluer dans son ensemble la pertinence et l'efficacité des objectifs et des stratégies contenus dans la convention collective afin de s'assurer qu'ils sont encore d'actualité ou de les modifier, le cas échéant et ce, dans le but de mieux supporter la stratégie d'évolution de l'organisation. Section quatrième : Interprétation et extrapolation des résultats d'enquêteIl se dégage de l'interprétation de ces données que les employés de cette entreprise ne sont pas impliqués dans le processus de prise de décision par la direction de la SNCC/Kindu. On peut, en outre, attribuer ce constat malheureux au système de commandement autocratique qui génère ainsi le manque de crédit et le désintérêt des employés sur ceux qui gèrent cette entreprise publique.
1. Les conséquences de la non participation des agents de la SNCC/Kindu à la prise de décision en matière de production. Nous avons dit dans notre étude que dans l'entreprise humaine, l'idéal est d'instaurer en son sein un style de commandement démocratique pour permettre la participation de tous à la gestion de l'organisation. La participation ou la non-participation des employés au processus de prise de décision implique son acquisition par une politique de gestion des ressources humaines appropriées aux objectifs de l'entreprise. Ainsi, l'absence de la participation des employés de la SNCC/Kindu remet en cause l'existence d'un système de gestion des ressources humaines au sein de cette entreprise publique et a comme corollaire : manque de sanction, taux élevé de fraude, absentéisme à outrance, démotivation, corruption, clientélisme, détournement des fonds.... Ces conséquences sont à l'origine de l'inefficacité de l'entreprise et encouragent ou renforcent la mauvaise gestion de cette entreprise publique. Depuis toujours, elles entretiennent le sous développement des politiques et stratégies de participation des employés ; étant donné qu'elles personnifient, personnalisent et individualisent la gestion de l'entreprise. Les employés n'ont rien à dire. Toutes leurs aspirations sont ainsi étouffées. Lorsqu'on ne participe pas, l'on subit. Les décideurs en profitent davantage ; d'où l'improductivité de l'entreprise. 2. Du rôle de l'instrumentalisation des représentants du personnel
Le syndicat comme organe de représentation des travailleurs doit mettre beaucoup d'accent sur la promotion d'une politique de participation des employés dans le processus de prise de décision. Depuis 2004 jusqu'à nos jours, les représentants du personnel de la SNCC/Kindu ont toujours évolué dans un environnement conditionné ; ce qui fait qu'ils soient limités dans leur spectre d'action. Il leur a été difficile de tout dire, tout faire : restriction et peur. Pour aliéner les agents de la SNCC/Kindu, les dirigeants de cette entreprise publique ont toujours misé sur une arme, celle de la peur. Il suffit seulement de porter une petite observation l'on se rendra compte que l'agent pour des questions concernant les conditions en milieu de travail , a toujours tendance à vérifier celui (inconnu) qui est à ses cotés « les murs ont des oreilles » dit-il. Tous ces représentants du personnel ont été assujettis par les dirigeants de l'entreprise et cela d'une manière ou d'une autre : Le service de gestion des ressources humaines, en tant que base de renforcement des capacités de l'employé, considéré comme le lien où l'on acquiert la formation et la connaissance, sert d'instrument de transmission de la politique des dirigeants. Ainsi les dirigeants de la SNCC/Kindu s'en servent pour faire passer leurs stratagèmes. Les employés, dans un tel système de non participation dans le processus de prise de décision dans l'entreprise, se voient étouffés et paraissent inefficaces. Les mesures intimidatrices comme la mise en interdiction de service de certains délégués syndicaux constituent un procédé de style autocratique appliqué par les dirigeants et dont les conséquences est l'isolement des employés au processus de prise de décision en ce qui concerne la production 3. Des responsabilités de la non participation des agents de la SNCC/Kindu Les responsabilités de cette inactivité professionnellement sont partagées a trois niveaux : au niveau des employés d'abord, au niveau de la direction ensuite et au niveau des pouvoirs publics. 3.1. Au niveau des agents. Les agents de la SNCC/Kindu constate que les dirigeants de l'entreprise qui savent pourtant que l'efficacité et l'efficience des activités d'exploitation ferroviaire dépendent des employés, ne veulent pas leur donner l'occasion de l'exercer effectivement et ne s'intéressent pas à leurs problèmes quotidiens : ces dirigeants ne tiennent pas compte de la volonté des employés. Le décalage est trop grand entre les discours et la pratique. La misère généralisée vient également détourner les agents de la SNCC/Kindu au processus de prise de décision dans l'entreprise. Ils préfèrent ainsi s'occuper de sale besogne pour assurer leur survie. Enfin, la peur pour l'ensemble de ces employés, le souci de garder l'emploi est précieux non seulement pour les agents de la SNCC/Kindu mais aussi pour tout travailleur. Ce qui fait qu'ils préfèrent chuchoter que de parler à haute voix. D'où la promotion d'une attitude d'indifférence à la gestion de l'entreprise.
3.2. Au niveau de la direction ou le management Cette part de responsabilité est grande à ce niveau. Nous n'avons jamais vu les dirigeants de la SNCC/Kindu encourager les employés à la participation dans le processus de prise de décision; par contre un désengagement éternel les arrangerait pour qu'ils règnent davantage. Cette attitude prouve à suffisance la crise de la gestion des ressources humaines dans le chef des dirigeants dont certains veulent gérer sans maîtriser ses enjeux tant au niveau provincial que régional. Ce qui implique parfois leur inefficacité sur le terrain. Les uns parlent au nom des employés sans même avoir dialogué avec eux, les autres qui peuvent avoir été en consultation, les déçoivent par leur comportement de prédicateur : une oligarchie qui s'est jetée sur le capital de l'entreprise et forme une nomenklatura abominable pour les salariés. 3.3. Au Niveau des pouvoirs publics. Apparemment, les pouvoirs publics manifestent la volonté pour qu'il y ait mutation ou changement dans les entreprises publiques. Mais en réalité cette volonté est étouffée par la « chasse aux intérêts ». C'est ainsi que, ces pouvoirs publics, pour le cas de la SNCC/Kindu, n'ont pas joué un grand rôle. Ils ont été pour beaucoup à l'origine de toutes ces confusions connues dans l'entreprise en faisant surseoir la gestion des ressources humaines et compromettre ainsi la participation des employés dans le processus de prise de décision qui serait un obstacle à leurs intérêts. Lorsque l'entreprise connaîtra un management qui travaillera à l'encontre du point de vue des pouvoirs publics, ce management se fera déstabilisé par ces pouvoirs publics. Section cinquième : Politiques stratégiques de développement de la participation des employés de la SNCC/Kindu
Dans l'état actuel des connaissances, il y a au moins deux façons dont les politiques publiques peuvent favoriser la participation des employés en milieu de travail au sein de la SNCC/Kindu. L'une est d'encourager l'amélioration des conditions dans lesquelles les systèmes de travail prennent naissance et donnent lieu à un plus grand nombre d'arrangements à somme positive entre la direction et les employés. Une autre est de favoriser des arrangements institutionnels qui inciteraient les employeurs et les syndicats à se concerter pour en arriver à un compromis social correspondant davantage aux changements récents et actuels dans la sphère de la production. L'un des intérêts de cette étude est de fournir aux dirigeants actuels et futurs de la SNCC/Kindu et les détenteurs du pouvoir politique des données leur permettant de redéfinir le mode de gestion des entreprises publiques et de l'adapter à mieux aux aspirations des employés. Il est quelque peu malheureux parce que depuis plus de 40 ans ; ils travaillent sous une certaine forme d'aliénation qui les assujettit. Par là, nous pouvons facilement comprendre que l'obstacle majeur pour les employés à participer au processus de prise de décision demeure le système actuel de gestion de l'entreprise. Plus le système est rigide, plus les employés sont assujettis, leurs aspirations étouffées et la misère souffle sur eux. Mais lorsque le système est flexible, il favorise la participation de tous les employés à la gestion de l'entreprise. Ainsi, étant donné qu'au sein de chaque entreprise, c'est la direction qui prend la charge de la destinée des employés, nous lui demanderons d'instaurer dans l'avenir un système de gestion permettant la participation de tous les employés à la gestion de cette entreprise publique : L'application d'une décentralisation financière et administrative pour rapprocher l'entreprise des employés de manière à lui donner l'occasion de s'intéresser et de discuter directement des problèmes qui les concernent au niveau local serait une bonne chose. Cependant, dans l'état actuel des choses, il faudrait d'abord que l'entreprise recouvre sa vitesse de croisière pour avoir une autonomie financière et administrative issue d'une gestion efficace et efficiente de ses activités qui selon l'article 3 du Décret n° 0050, sont : l'étude, la construction et l'exploitation des chemins de fer à lui concéder ; l'exploitation des services de transport par route et voies d'eau qui lui sont concédés ; l'exploitation des ports dont la gestion lui est confiée ; l'exploitation de tous les services connexes ou accessoires aux activités citées ci-dessus. A ce niveau, la question que l'on peut se poser est celle de savoir comment y parvenir ? A ce sujet, les employés de la SNCC/Kindu doivent savoir que la participation ne signifie pas seulement de se présenter au travail ou débattre dans un organe de représentation des salariés mais surtout poser des actes qui interpellent le management et renforcent la productivité de l'entreprise. * 41 Webb, Sidney, et Beatrice Webb, Industrial Democracy, Londres, Longmans, 1897,p 844 |
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