Partenariat Université-Entreprise : état des lieux et perspectives de renforcement

Section II : Gestion du projet de partenariat :

Il n'y a pas de solution unique pour l'organisation de la gestion d'un projet en collaboration. La structure de la gestion doit être choisie en fonction de la nature et des objectifs du projet, et les caractéristiques propres des partenaires.

Les universités et les entreprises qui décident d'entretenir ensemble un projet de partenariat, surtout en matière de recherche, doivent élaborer également le plan de gestion dudit projet. Les points essentiels du plan de gestion doivent faire partie intégrante de l'accord signé entre les partenaires.

Les universités et les entreprises travaillent dans un contexte général différent, elles ont des responsabilités différentes et elles font face à des contraintes différentes. Le facteur essentiel du succès de la gestion d'un projet en partenariat est la communication entre partenaires. Les structures et les procédures de gestion doivent favoriser les contacts au bon niveau entre les chercheurs et les gestionnaires de tous les partenaires. Le dialogue doit être permanent, même si le suivi de l'avancement du projet est réalisé au moyen de rapports ou de réunions (plus ou moins formelles) tenues à une fréquence déterminée par l'importance du travail entrepris. Ces réunions de contrôle doivent être accompagnées (et non remplacées) de réunions informelles, de discussions et d'échanges d'information, soit entre l'ensemble des partenaires, soit entre de plus petits groupes. Les moyens actuels de communication (téléphone, télécopieur, e-mail et même vidéo-conférence) devraient pallier à toute difficulté. Le manque de disponibilité en temps constitue vraisemblablement l'obstacle majeur, qu'il faut absolument surmonter si l'on veut garantir le succès escompté des projets en partenariat.

Avant de définir en détail l'organisation de la gestion, les partenaires doivent se demander ce qui doit effectivement être géré. Le cadre ci-après décrit un certain nombre d'éléments clés de la gestion d'un projet. Ces éléments prennent plus ou moins d'importance, selon la taille et la nature du projet considéré.

Pour un petit projet et des relations directes entre deux partenaires, une organisation simple et informelle suffira. Les éléments du cadre qui sont pertinents pour ce projet spécifique pourront être pris en charge par les représentants de chaque partenaire.

Il est toujours préférable de séparer la gestion des aspects stratégiques, le programme technique et l'administration du projet, en essayant de ne pas en alourdir la gestion globale. Cependant, pour des projets plus importants, avec plusieurs participants, l'organisation de la gestion pourra être plus complexe. Il sera utile de créer des groupes ou comités de pilotage et d'orientation technique, animés par des personnes alliant pouvoir décisionnel et qualification. Chaque groupe ou comité peut ensuite se charger des éléments pertinents de la gestion du projet, tels que présentés dans le cadre.

Le choix du modèle de gestion sera toujours déterminé par la nature du projet et par le nombre et le type de participants. Mais il faut garder à l'esprit qu'il est nécessaire de mettre en place des structures appropriées aux besoins des partenaires et, en même temps, qu'il faut garder suffisamment de flexibilité, pour pouvoir répondre rapidement à tout changement imprévu affectant le plan initial ou le programme technique.

Eléments de gestion d'un projet en collaboration^36(*)

1. Gestion stratégique :

- Contrôle périodique de l'avancement de l'ensemble du projet et de son adéquation avec les intérêts stratégiques des partenaires ;

- Décisions concernant les changements importants dans le projet ;

- Décisions concernant la protection des résultats (brevets, licences,...) ;

- Décisions concernant la publication ou la présentation de résultats ;

- Décisions concernant les changements de structure du partenariat ou du personnel du projet ;

- Mouvements financiers relatifs au projet entre partenaire ;

- Contrôle des accords de collaboration ;

- Relations avec toute tierce partie intervenant dans le financement (rapports, contrôle budgétaire, etc.).

2. Gestion technique :

- Choix de la stratégie technique et allocation des ressources ;

- Planning détaillé du programme technique; distribution des tâches entre partenaires et fixation des délais ;

- Suivi de l'avancement technique et de l'atteinte des objectifs intermédiaires ;

- Préparation et synthèse des rapports d'avancement technique ;

- Préparation des informations pour les publications ou les présentations externes.

3. Administration :

- Organisation et maintenance d'un système de suivi de projet ;

- Organisation des réunions, des agendas, des rapports de réunion ;

- Gestion financière du projet :

· réception et utilisation des fonds de financement tiers; transfert des fonds entre partenaires;

· contrôles et rapports concernant le budget du projet.

- Maintien des canaux de communication entre partenaires.

Pour bien faire, les accords formels entre partenaires doivent prévoir les modalités du suivi de l'état d'avancement. Ces modalités seront vraisemblablement des rapports écrits, présentés aux partenaires à la périodicité convenue pendant toute la durée du projet. Ils peuvent aussi se passer sous forme de dialogue.

Pour un projet mineur, comme la contribution à un mémoire, les accords peuvent être informels, prévoyant uniquement quelques contacts occasionnels entre le responsable académique et le représentant technique du l'entreprise.

Des projets plus importants doivent avoir une gestion plus structurée, avec des réunions trimestrielles ou même mensuelles au cours desquelles est présenté et discuté l'état d'avancement du projet. Participent à ces réunions des représentants de l'entreprise, des membres de l'équipe de projet et, éventuellement, des représentants des services de recherche de l'université.

Par sa nature même, la recherche est l'exploration de l'inconnu. Les objectifs intermédiaires peuvent changer au cours du projet, et le résultat final être très différent de ce qui avait été prévu initialement. Au cas où cela se produirait, ce ne sera pas une mauvaise surprise... si les participants au contrôle et au suivi de l'état d'avancement ont toujours présenté les événements tels qu'ils sont réellement, sans demi-vérités, sans ambiguïtés, sans opportunismes. Pour que chacun soit gagnant, chercheur, université, entreprise, et pour que le projet donne ses meilleurs résultats, il est essentiel que toute l'approche soit basée sur l'ouverture, l'honnêteté et une totale franchise.

* ³⁶ www.cref.be/Entr-Univ/Univ-Entr.htm: Guide du partenariat Entreprise-Université.