Memoire Online - Evaluation de la stratégie multicanal d'une banque de détail: le cas de la SCB Cameroun

« Apprendre, c'est déposer de l'or dans la banque de son esprit », ShadHelmstetter.

A mes parents, Benjamin et Eléonore Léa TEKOUTSAP. Grâce à vous, ma banque dispose d'assez de ressources. En reconnaissance de tous les efforts que vous avez consentis durant mon parcours, je fais de vous les dédicataires de cette oeuvre.

REMERCIEMENTS

- Notre directeur de mémoire, le Docteur Adelphe SA'A LAPA pour sa disponibilité, ses conseils et son accompagnement tout au long de ce travail de recherche ;

- L'ensemble du corps professoral du Master Banque et Finance (MBF) de l'Université Catholique d'Afrique Centrale, et plus particulièrement le Professeur Hubert NGNODJOM (Coordonnateur de la Filière), M. Eric NGAH ELOUNDOU pour leurs enseignements et conseils indispensables à la production de ce document ;

- L'ensemble du personnel de la SCB Cameroun notamment le staff de la Banque Multicanal avec qui nous partageons une excellente relation de travail depuis bientôt trois ans. Mme Roselyne MPOUDI NGOLE, M. Eric Stéphane INGWAT, M. Guy Marcel SIMO pour leur accueil, leur encadrement et les différentes formations dont nous avons bénéficiées ;

- Nos camarades de la promotion MBF 2014 et amis Victor SONMENE, Vanessa NGO MANDENG, Clara ELOUGA, Uriel NANA pour les relectures et les différentes remarques pour l'amélioration de la qualité de ce document ;

- Nos frères et soeurs (Dilane LONTSI, Jessy FOUOTSOP, Floriane MANETSOP, Patrick FOPA), nos oncles et tantes (Jonas TIDO, William WAMBA, Lilie MALONZEU, André TSAPI, Henri TSAKOU et Claudette FOKOU) pour leur soutien financier et moral tout au long de notre formation ;

- Carole Diane ZANKIA KENFACK pour ses précieux conseils et son soutien moral quasi quotidien tout au long de ce travail de recherche.

LISTE DES ACRONYMES

LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1.2 : Risques associés à une stratégie de distribution multicanal.

Tableau 3.3 : Statistiques transactions financières (retraits) sur canal GAB.

Tableau 4.1 : Simulation de la transformation du portefeuille actuel du stock de cartes via l'outil de CRM.

LISTE DES FIGURES

Figure1.3 : Les six facteurs explicatifs du développement des réseaux de distribution multicanaux

Figure 2.2 : Système d'évaluation de la performance de la banque multicanal

Figure 3.1 : Modèle conceptuel de la satisfaction du client dans un contexte multi canal

Figure 3.3 : Retraits par type de GAB et cartographie des opérations sur GAB en 2015

RESUME

Durant ces vingt dernières années, de nombreux bouleversements sont venus modifier le paysage bancaire camerounais. L'émergence de nouvelles technologies a été à l'origine de la multiplication des canaux de distribution, d'un remaniement en profondeur de nos environnements de travail, de consommation et de sociabilité. La révolution numérique a véhiculé une nouvelle façon de faire la banque, notamment une offre de produits et services sur mesure à la clientèle. L'objectif principal de notre travail est d'apprécier la stratégie de distribution des produits et services bancaires de SCB Cameroun, d'en décrire les évolutions et les mécanismes, d'évaluer sa performance. La méthode d'analyse s'appuie sur l'étude de la relation entre groupe stratégique, stratégie de clientèles et politique multicanal. Les principaux résultats de cette étude font ressortir deux grandes tendances. En premier lieu, le constat d'un double objectif assigné au modèle de distribution de la banque (en interne, une volonté de l'innovation et de réduction de coûts ; en externe, des objectifs à la fois de conquête, de connaissance et de fidélisation de la clientèle). En second lieu, une exploitation sous optimale des différents canaux et une absence de synergie entre ceux-ci qui rendent la distribution bancaire inefficiente.

Mots clés : NTIC, distribution bancaire, banque de détail, stratégie multicanal.

ABSTRACT

During these last twenty years, numerous upheavals came to modify the Cameroonian banking landscape. The emergence of new technologies was the origin of the increase of distribution channels, an in-depth reorganization of our working environments, of consumption and sociability. The digital revolution conveyed a new way of making the bank in particular offering customized products and services to customers. The main objective of our work is to appreciate the distribution strategy of SCB Cameroon's banking services and products, to describe its evolutions and the mechanisms, to estimate its efficiency. The method of analysis relies on the study of the relationship between strategic group, clientele's strategy and multi-channel politics. The main results of this study highlight two big trends. First of all, the report of a double objective assigned to the model of distribution of the bank (internally, a will of innovation and reduction of cost; externally, both conquisition objectives and knowledge of customer loyalty development). Secondly, an under optimal exploitation of the various channels and the absence of synergy between those which make the banking distribution inefficient.

Keywords: NTIC, banking distribution, retail banking, multi-channel strategy.

Introduction générale

1. CONTEXTE DE L'ETUDE

Les réformes monétaires et financières engagées à la suite des crises bancaires des années 80 et 90 ont permis au secteur bancaire camerounais de connaitre un regain de vitalité avec la liquidation ou la restructuration des banques défaillantes et l'arrivée de nouveaux acteurs sur le marché (Avom et Eyeffa^1(*), 2007). En effet au cours des deux dernières décennies, ce secteur a connu de nombreuses mutations et programmes de fusion-scission avec pour but de permettre aux banques de consolider leurs assises financières, d'assainir leurs portefeuilles de créances douteuses et d'accroitre leurs niveaux de performance afin de s'arrimer aux exigences d'un paysage financier de plus en plus concurrentiel.

Si pour leur grande majorité elles demeurent encore des banques commerciales, on observe depuis quelques années une nette évolution du portefeuille des métiers^2(*) des banques camerounaises, marquée par deux types de transformations : externes et internes. Au niveau externe, la configuration de l'environnement d'exercice des activités bancaires a beaucoup évolué sous l'effet des forces comme la globalisation des économies, les modifications réglementaires, la pression concurrentielle, l'émergence de nouveaux acteurs financiers^3(*), l'instauration du Service Minimum Bancaire^4(*) (SMB), les innovations financières et les Nouvelles Technologies de l'Information et de la Communication (NTIC). Au niveau interne, une profonde mutation s'est opérée en termes de gestion et d'orientations stratégiques au sein des établissements bancaires. En effet, à côté de l'extension des réseaux d'agences, on assiste désormais au développement des activités sur le marché financier, l'essor de la bancassurance, l'accroissement de services générateurs de commissions, la distribution des produits et services via une approche multicanal (internet, technologie mobile, automates bancaires, terminaux de paiement^5(*) etc.).

Concernant cette dernière stratégie, elle est au coeur des préoccupations des entreprises bancaires ces dernières années^6(*). En effet, la révolution technologique en matière d'information et de communication a permis de nouvelles formes de distribution de services bancaires telles la banque à distance (BAD) et a poussé les établissements financiers à une stratégie visant la proximité avec la clientèle grâce à l'utilisation de nouveaux canaux. Globalement ces canaux se regroupent suivant deux grandes catégories :

· Les agences : canaux traditionnels de la distribution bancaire, ce sont les points de vente des banques. Elles ont pour mission de s'adapter au marché qui les entourent en collectant et en traitant l'information sur les besoins et les attentes de la demande de proximité, de valoriser les relations avec les clients, de développer et entretenir la clientèle existante (La Villarmois^7(*),1999). L'activité des agences est fondée sur leur capacité à distribuer des produits bancaires et à maintenir les relations avec la clientèle : elles contribuent ainsi au processus de production de la banque ;

· Les autres canaux de distribution : plus récents, ils doivent leur émergence à la révolution numérique de la fin des années 1970. Ce sont les distributeurs automatiques de billets / guichet automatique de banque (DAB / GAB), les plates-formes téléphoniques, Internet, les terminaux de paiements électroniques (TPE), qui ont principalement la caractéristique d'une relation anonyme. Ils constituent globalement ce que Villates^8(*) (2009) a défini comme « la banque à distance » entendue comme « toute activité bancaire destinée à un client ou à un prospect, se déroulant à partir d'un point de service électronique (terminal de paiement, guichet automatique, internet etc.) et utilisant un système de télécommunication ».

De par sa nature, l'émergence du multicanal a fortement affecté l'activité de distribution des firmes bancaires. Une stratégie de distribution à plusieurs canaux permet à une entreprise de multiplier les possibilités de contacts avec sa clientèle actuelle et potentielle, dans le but d'accroître ses ventes et d'améliorer la qualité de la relation avec ses clients tout en diminuant ses coûts globaux de distribution. Le client pour sa part, voit s'amoindrir sinon disparaître, certaines barrières (géographiques, temporelles, etc.), ce qui lui facilite l'accès aux services de son prestataire. A titre d'illustration, la téléphonie mobile, Internet et les automates bancaires ont significativement réduit ces dernières années, les contraintes géographiques et les coûts de transaction tout en offrant aux banques commerciales une stratégie d'expansion à faible coût^9(*). En Afrique Subsaharienne par exemple, on dénombre au moins 145 millions^10(*) de comptes mobile money^11(*)actifs, près de 45% de la population utilisant des services bancaires en ligne^12(*), 253 millions d'abonnés mobiles uniques avec les avantages offerts par la 4G etc. Conséquence, à côté de la densification des réseaux d'agence, on note désormais une volonté accrue des établissements bancaires à s'intégrer dans la dynamique des NTIC en proposant à la clientèle une offre accessible et sur mesure. Ce renforcement du modèle de distribution multicanal a un double objectif : la première est de coordonner les modes d'accès au client et de contrer l'offensive de nouveaux acteurs spécialisés dans la distribution des produits financiers (sociétés de transfert d'argent, entreprises de télécommunication, Microfinance, fintech, etc.) ; la seconde, accroitre le PNB et réduire les coûts liés à la distribution physique des produits et services.

Toutefois, l'analyse de certains indicateurs du marché bancaire camerounais mitige les résultats de cette stratégie. Même si les paiements dématérialisés sont devenus la règle et que les usages mobiles se généralisent, la part des clients se rendant en agence au moins une fois par mois reste élevée (99%), les services offerts par les nouveaux canaux ne correspondent pas toujours aux attentes de ces derniers (Seck^13(*), 2009). Et pour la plupart des clients, leur expérience multicanal, à côté de la crainte généralement suscitée par l'utilisation des TIC n'est pas toujours satisfaisante^14(*).

En outre, en dépit de l'évolution ascendante du volume des dépôts et des crédits bancaires ces dernières années, les besoins de financement des clients restent importants et le taux de bancarisation n'excède pas 15%^15(*) ; le taux d'intermédiation moyen des banques se situe à 75,6% pour un taux global de créances douteuses de 9,63%^16(*).Avec une moyenne de 18 agences bancaires (et de 35 GAB) par établissement dans un contexte où l'on évoque la surliquidité du système bancaire^17(*), les clients s'estiment sous équipés par rapport à leur demande et la qualité de service perçue des différents canaux reste relativement faible. Si pour la Commission Bancaire de l'Afrique Centrale^18(*) (COBAC), la majorité des banques de la Communauté Economique et Monétaire de l'Afrique Centrale (CEMAC) semblent solvables, rentables, et au mieux liquides, elles ne parviennent pas à satisfaire les énormes besoins de financement de l'économie et n'offrent pas tous les services financiers demandés par les populations. Ce constat de contre-performance générale sur le marché bancaire est valable pour la SCB Cameroun dont le multicanal constitue la clé de voute de sa stratégie commerciale. En effet, sur les derniers exercices, à côté de l'indisponibilité récurrente des canaux numériques notamment mobile et Internet, le canal GAB a enregistré un résultat net négatif. Ce qui traduit à priori une offre de produits et services souvent inadaptée, une connaissance client (segmentation de la clientèle et plan de maillage) inefficace ou une mauvaise intégration des différents canaux de distribution etc.

2. PROBLEMATIQUE

Le métier de banquier a fortement évolué ces dernières années. L'agence bancaire, auparavant élément central de la relation bancaire et de la distribution des produits, est devenue un maillon d'une organisation plus complexe intégrant d'autres canaux de communication et de distribution (Internet, centre d'appel, serveurs vocaux, etc.). Pour le client avisé, il est devenu impensable que la banque ne mette pas à sa disposition ces outils qui lui sont devenus familiers et quotidiens (Villates, Op. Cit.). La question stratégique est désormais de savoir quel canal offrir à quel profil de client, potentiellement « multicanal ». La réponse serait de parvenir à orchestrer et à harmoniser entre eux ces canaux, afin que chaque client puisse choisir celui qui convient le mieux à sa situation du moment, selon l'heure, le lieu, la circonstance, le besoin. Face au nouveau paradigme de « banque à accès multiple », les banques camerounaises se sont pour la plupart, positionnées sur un métier de distributeur multicanal. Les réseaux d'agence qui constituent des actifs compétitifs majeurs des banques ont été réorganisés avec un élargissement de la gamme des services distribués et un effort substantiel d'investissement dans le nouveau canal de la banque à distance a été réalisé. Cette stratégie multicanal implique un système de pilotage bancaire global.

La stratégie multicanal a permis le renforcement des bases de données clients ainsi qu'une meilleure connaissance des segments de clientèle grâce à l'ensemble des informations collectées à travers les différents canaux. Si ces éléments sont des préalables nécessaires à la mise en place d'une relation client, ils ne sont pas suffisants car l'utilisation de cette information reste à optimiser. L'analyse du marché bancaire camerounais montre que les banques commerciales se sont alignées pour la quasi-totalité sur une offre proche d'un multicanal indifférencié. Celles-ci proposent plusieurs canaux de distribution à leur clientèle sans définir de préférences à priori. En dépit des efforts mis en place pour singulariser leurs offres respectives, cette stratégie semble peu performante. En effet, selon Stern et al^19(*). (1996), les canaux de distribution sont performants lorsqu'ils sont efficaces, efficients et équitables. En d'autres termes, s'ils permettent à la banque de stabiliser voire d'accroitre sa clientèle en répondant à ses attentes, de réduire les coûts tout en donnant à chaque acteur les mêmes chances d'accéder à chaque canal. Cependant, les différents canaux ne respectent pas toujours simultanément ces trois dimensions (Lecat^20(*), 2006).

En effet, une stratégie multicanal n'est pas dénuée de risques, dont la nature et l'intensité varient selon les entreprises : « les problématiques liées à la distribution multicanal sont de plusieurs ordres et se posent différemment selon que l'entreprise existe ou qu'elle se crée. Il s'agit en effet soit d'un canal de distribution complémentaire, soit d'un canal nouveau. Pour les entreprises existantes, la question de la substitution ou de la complémentarité par rapport aux circuits existants se pose » (Kalika^21(*),2000). Ainsi, le risque de « cannibalisation » est grand en ce sens que les nouveaux canaux peuvent détruire la valeur des ressources financières précédemment investies dans les canaux existants et réduire de ce fait la rentabilité de l'entreprise, dans l'hypothèse où les clients se détourneraient massivement des canaux existants au profit des nouveaux canaux (Vanheems^22(*),1995). De plus, la qualité de service de chaque canal (virtuel ou physique) doit être homogène de façon à rendre l'expérience multicanal du client satisfaisante. L'émergence de conflits ou l'absence de coordination entre les canaux, constituent autant d'obstacles supplémentaires à la réussite d'une stratégie multicanal (Plé^23(*), 2006). Ainsi, il faut éviter la compétition entre les différents canaux mais penser à optimiser leurs complémentarités. Cette optimisation doit tenir compte des causes à l'origine de la contre-performance de ceux-ci dans notre contexte. D'où notre question de recherche : quels sont les facteurs qui expliquent la mauvaise performance de la stratégie multicanal de la SCB Cameroun ?

3. PROPOSITIONS DE RECHERCHE

Le secteur bancaire est aujourd'hui l'un des secteurs les plus avancés en matière de distribution multicanal (Seck^24(*), 2010). Certaines opérations sont réalisées directement par le consommateur lui-même (consultation de compte, virement de compte à compte, édition de relevé bancaire, etc.), afin de permettre à la force de vente de se concentrer sur des activités plus génératrices de PNB. La banque qui opte pour cette stratégie multicanal doit inciter les clients à choisir le canal de distribution le moins coûteux surtout pour la demande de produits standards (solde et relevé de compte par exemple) et à faible marge pour ainsi redéployer les moyens libérés dans les agences vers les demandes de produit à forte marge : l'accueil, le conseil, la souscription des produits etc. La logique de ce modèle est de répartir la valeur ajoutée des opérations suivant le coût des canaux de distribution. Or, les modèles de distribution des banques camerounaises n'ont pas réellement évolué pour laisser de la place aux canaux alternatifs. Ceux-ci se sont donc imposés comme une juxtaposition de couches autour de l'agence qui reste au centre de la relation bancaire.

Plusieurs causes peuvent expliquer la mauvaise performance des mécanismes de distribution multicanal dans une banque de détail. Parmi les plus significatives évoquées dans la littérature, nous en avons retenu deux afin d'étudier dans quelles mesures elles s'y appliquent et quelle est leur influence. Comme tentatives de réponse à la question posée dans notre problématique, nous avons formulé les propositions suivantes :

Proposition 1 : une absence de coordination entre les différents canaux de distribution ;

Proposition 2 : la qualité du système d'information bancaire tant en termes de fonctionnalités, que dans sa capacité à restituer les données sur l'ensemble des canaux.

4. METHODOLOGIE

Notre étude empirique porte sur la Société Commerciale de Banque Cameroun. Le choix de cette banque est justifié par le fait qu'à ce jour, elle dispose d'une offre multicanal variée et détient le plus large réseau d'agences et d'automates bancaires sur le marché. Cette dynamique de maillage de terrain constitue l'un des principaux axes stratégiques de la banque à côté de l'effort significatif qu'elle a réalisé ces dernières années pour élargir son offre banque à distance. Afin de proposer des pistes d'optimisation adéquates, nous allons tester la validité des propositions formulées plus haut.

Ce test sera l'occasion de faire un diagnostic de la politique de distribution de la banque. Il sera question ici d'évaluer les stratégies de clientèle et la politique multicanal de SCB Cameroun. En premier lieu, apprécier l'offre multicanal de la banque et ses objectifs. En deuxième lieu, d'évaluer la performance perçue des différents canaux par les clients et le degré de complémentarité entre ceux-ci. L'idée est de valider ou non l'hypothèse sous tendant l'absence de synergie entre les différents canaux comme cause de la contre-performance de la stratégie multicanal de l'établissement.

· D'entretiens semi directifs avec les responsables de la banque multicanal et du contrôleur de gestion de l'établissement bancaire ;

· D'un modèle d'évaluation de la performance relative des différents canaux de distribution de la banque ;

· D'une enquête réalisée auprès de la clientèle pour jauger les prestations et le niveau de complémentarité des différents canaux de distribution au cours de leurs expériences respectives.

L'un des freins majeurs à toute stratégie multicanal est une mauvaise connaissance client. Il est question ici de faire une analyse du portefeuille client en corrélation avec les différents canaux de distribution proposés par la banque. Ceci passe par un diagnostic de l'organisation du système d'information multicanal autour d'une base de données centralisée de la clientèle. Il est également question d'évaluer l'apport des récents projets du système d'information sur l'amélioration des performances des canaux de distribution.

5. OBJECTIF DE L'ETUDE

Le contexte actuel de concurrence dans le secteur bancaire camerounais rend indispensable une amélioration de la connaissance et du suivi des conditions de la rentabilité bancaire, notamment en ce qui concerne la distribution des produits et services financiers. L'objectif premier de cette étude est de pouvoir répondre à la question : « doté d'un large réseau d'agences et d'une offre de BAD diversifiée, la distribution des produits et services à la SCB Cameroun s'effectue-t-elle suivant un modèle optimal ? ». En second lieu, il est question de proposer à la banque, des leviers d'actions correctrices après avoir identifié les sources d'inefficience. Ainsi, la banque disposera d'éléments pour juger de la performance de ses différents canaux de distribution, de la rentabilité du réseau qu'elle dirige, du niveau de satisfaction de ses clients et éventuellement revoir sa politique multicanal et de maillage de l'espace.

6. INTERET DE L'ETUDE

L'intérêt de cette recherche est double. Le premier est d'ordre scientifique et méthodologique. En effet, l'impact du numérique sur les pratiques bancaires, les potentialités offertes par la nouvelle économie au secteur bancaire, la performance de la banque à distance n'ont pas fait l'objet d'une étude approfondie dans notre contexte. Comme l'a souligné Plé (2006), « sur un plan théorique, bien que leur nombre aille croissant, les publications académiques qui traitent des réseaux de distribution multicanaux restent encore relativement peu abondantes ». Notre travail tente de conceptualiser et de proposer une approche afin d'optimiser la distribution des services financiers à la clientèle. L'autre intérêt de cette recherche est d'ordre pratique et se décline sous forme de propositions en l'endroit de l'établissement objet de l'étude. En effet, elles peuvent contribuer à : développer les synergies entre les canaux de distribution afin de conquérir de nouveaux clients, de répondre aux préférences des consommateurs, d'exploiter l'intégralité du potentiel client par un maillage territorial optimisé et enfin de promouvoir de nouveaux formats des canaux de distribution pour améliorer le confort de la relation client.

7. PLAN DU TRAVAIL

Ce travail de recherche est construit en deux parties. Une première partie pose le cadre théorique et permet une première compréhension du concept de multicanal dans le domaine bancaire. Elle comprend deux chapitres : le premier chapitre revient sur l'enjeu stratégique que revêt la distribution pour une banque de détail et les conditions de développement des réseaux de distribution multicanaux. Le second chapitre dresse un aperçu de la littérature sur la performance des canaux de distribution ainsi que les principaux indicateurs de mesure.

Une deuxième partie qui revêt un aspect plus pratique s'organise autour de deux chapitres. Le premier chapitre sert de test aux hypothèses posées et présente les résultats empiriques. Ce chapitre expose également les facteurs explicatifs de la contre-performance de la distribution bancaire à la SCB Cameroun. Dans le deuxième chapitre, des recommandations sont proposées en vue d'une gestion optimale des différents canaux de distribution de l'établissement bancaire.

Première partie : LA BANQUE DE DETAIL ET LA DISTRIBUTION DES PRODUITS ET SERVICES FINANCIERS

L'objectif de cette partie est de préciser le cadre de la recherche en définissant avec plus de précision les concepts de multicanal, de distribution bancaire, de réseau de distribution multicanal et de performance bancaire.

Le premier chapitre participe d'une démarche explicative basée tant sur la description que sur l'analyse de la littérature. Nous cherchons à définir ce qu'est un canal de distribution, le multicanal, et plus précisément, un réseau de distribution multicanal. La première section nous permet de constater l'abondance relative des travaux sur la distribution multicanal des banques de détail sur des marchés matures (Europe, Amérique du Nord). La seconde section est tournée vers l'analyse de leurs conditions de développement. Notre but est de comprendre les raisons de leur utilisation croissante, et de mettre en évidence leurs avantages et de leurs limites, tant pour les entreprises bancaires que pour leurs clientèles.

Le second chapitre permet de mieux cerner notre problématique. Tandis que la première section dresse une revue de la littérature sur le concept de performance bancaire, la deuxième section fait état des principaux indicateurs de mesure de performance des canaux dans un contexte de distribution multicanal.

CHAPITRE I : LA DISTRIBUTION MULTICANAL DANS UNE BANQUE DE DETAIL

Selon Frantz Rowe^25(*) (1994), l'activité de distribution occupe une place stratégique pour la banque de détail. Des quatre leviers d'action que constituent les variantes du marketing-mix (place, prix, produit, promotion), seule la politique de distribution semble être la plus opérationnelle, la différenciation par les prix ou par les produits étant délicate. Cette place est encore plus importante pour ce type de banque dans la mesure où elle représente moyenne 65% des coûts bancaires^26(*).

Pour Badoc^27(*) (2013), « l'élaboration d'une politique de distribution constitue probablement la décision la plus lourde pour la banque ». En effet, cette stratégie est déterminée par des facteurs aussi divers et inter reliés que le coût financier, les conséquences sociales des décisions qui s'y rapportent, la réglementation, l'adéquation du système d'information, la politique de sécurisation des transactions, la cohérence avec la politique commerciale etc. L'importance stratégique de ces décisions transparaît également dans les travaux de Lamarque^28(*) (1999). Les résultats de son étude empirique montrent qu'avec la gestion des risques, l'architecture du réseau de distribution est une compétence distinctive, qui permet la construction durable d'un avantage concurrentiel.

L'accroissement de la concurrence a incité les banques à s'investir dans de nouveaux canaux de distribution. La politique de distribution consiste à choisir un (ou plusieurs) canal (canaux) de distribution et à constituer un réseau compte tenu des stratégies suivies. La fonction de distribution dans le secteur bancaire a connu une évolution qui rivalise avec l'évolution des services proposés par les banques, qui ont multiplié les canaux et dont la gestion est de plus en plus délicate. La banque de détail moderne doit adapter sa stratégie de distribution et faire face aux nouveaux défis dont Badoc (Op. Cit.) a identifié les quatre composantes :

- Undéfi économique qui fait naître des préoccupations liées au coût des différents canaux de distribution et des réseaux qui impacte considérablement la rentabilité globale de l'institution ;

- Undéfi commercial qui place l'établissement financier dans une situation délicate face aux attentes d'une clientèle hétérogène (particuliers, PME, professionnels etc.) et plus exigeante (besoins de disponibilité, de tarification adaptée et du sur-mesure) ;

- Undéfi concurrentiel impulsé principalement par les mécanismes de concentrations, les effets de la mondialisation, le développement des fintech etc. ;

- Undéfi lié à la technologie qui demeure un vecteur incontournable dans la nouvelle distribution et dont l'évolution pourrait fortement influencer le poids des réseaux dans les charges d'exploitation des banques.

Une stratégie de distribution multicanal est devenue une nécessité pour les entreprises de service à l'instar des banques car, « au-delà de la dimension transactionnelle (productivité), elle introduit une dimension relationnelle qui raffermit la relation entre l'entreprise et ses clients ». Qu'entend-t-on par canal de distribution ? Qu'est-ce qu'un réseau de distribution multicanal ? Avant d'apprécier la pertinence de l'évaluation du système de distribution multicanal dans une banque de détail (Section II), nous donnerons en premier lieu un aperçu de la littérature sur le concept de multicanal (Section I).

SECTION I : GENERALITES SUR LA DISTRUBUTION MULTICANAL EN MILIEU BANCAIRE

La multiplication des formats de vente comme modèle de distribution des produits et services bancaires a été impulsée principalement par deux principaux facteurs : la diversité des attentes du consommateur et l'évolution des NTIC. Nous définirons quelques notions autour du multicanal (I) avant de présenter les différents canaux bancaires (II).

I. Du canal au réseau de distribution multicanal

Les définitions de canal distribution (marketing Channel^29(*)) sont autant diverses que la littérature sur le sujet. Pour J'allais^30(*) (1997), un canal de distribution représente « le chemin parcouru par un produit, lorsqu'il quitte le secteur de production pour atteindre le consommateur final, ce chemin étant jalonné d'intermédiaires remplissant diverses fonctions ». Filer^31(*)(2000) considère le canal de distribution comme « l'ensemble des institutions qui supportent les flux physiques et les flux d'informations permettant l'achat des produits par l'acheteur final ». Pour Lendrevie^32(*) et Lindon (2013), « un canal de distribution est l'ensemble d'intermédiaires de même type qui contribuent à la distribution des produits de l'entreprise ». Un canal de distribution^33(*) peut être considéré comme étant un sous-ensemble d'un circuit de distribution, le circuit correspondant à la totalité des canaux utilisés pour distribuer soit une catégorie, soit un ensemble de biens et services donnés. On considère le canal ici au sens de structure d'exploitation commerciale, c'est-à-dire comme un sous-ensemble d'activités de gestion de la relation client d'une entité, dotée de sa propre organisation, de ses moyens et offrant des possibilités d'échanges avec une clientèle ciblée ou non. C'est un élément de la structure qui peut mettre en oeuvre plusieurs médias. Un canal est « un ensemble d'organisations interdépendantes participant au processus de mise à disposition des biens et services pour usage et/ou consommation ».

L'analyse des définitions ci-dessus laisse une certaine confusion entre les concepts de canal et media d'une part, et on note une interprétation duale du terme canal de distribution.

1. Le canal de distribution : deux approches complémentaires

La notion de média et celle de canal s'utilisent confusément (Benavent^34(*) et Gardes, 2009). En effet si un canal de distribution, en servant un ensemble de produits à un groupe bien déterminé de clientèle, peut être considéré comme unité cohérente d'un point de vue organisationnel, la notion de média s'attache, quant à elle au moyen technologique qui permet de transmettre un message ou une information. Les configurations peuvent dès lors être multiples et si pour une entreprise un média peut correspondre à un canal, pour une autre, il peut en participer (Benavent et Gardes ; Op. Cit.). Ce phénomène est fréquent dans le milieu bancaire. Par exemple, la messagerie électronique peut être un substitut au courrier traditionnel dans l'envoi des relevés de comptes. Le courrier et le message électronique sont d'un point de vue technique des médias différents, ils le sont aussi du point de vue de l'usage, leur conservation ou leur valeur juridique n'étant pas identiques. Cependant ils participent à un même canal, le canal à distance, dans lesquels ils peuvent être utilisés de manière complémentaire au canal principal qui serait l'agence bancaire. Un canal peut donc être considéré une combinaison de média. Cette définition a néanmoins une limite en ce sens que cette combinaison de média doit correspondre à une unité organisationnelle et décisionnelle qui associe les finalités commerciales de la banque à un groupe de consommateur et une fonction pour le client, définissant ainsi une certaine modalité de la relation bancaire. La littérature fait ressortir deux approches du canal de distribution.

i. Perspective verticale du canal de distribution

Un canal de distribution s'organise autour de plusieurs membres qui la composent (Plé, Op. Cit). Par membre, on entend toutes les organisations ou entreprises, incluses dans la chaîne partant du producteur jusqu'au client final, utilisateur du bien ou service. Le canal est ainsi composé non seulement du producteur, mais aussi et surtout de tous les intermédiaires qui le séparent du consommateur final. On conçoit dans cette configuration le canal de distribution comme un système, un ensemble d'entités autour desquelles il est organisé. On se situe ici dans une perspective verticale du canal de distribution ; le niveau d'analyse étant, dans cette perspective, presque exclusivement inter organisationnel (sauf dans le cas où l'entreprise est verticalement intégrée).

ii. Perspective horizontale du canal de distribution

Cette définition a pour origine la relative ambiguïté qui existe dans l'utilisation du terme canal de distribution selon que l'on considère les définitions issues d'auteurs francophones ou anglo-saxons. En effet, selon Plé (Op. Cit.), la langue française (et il en va de même en langue anglaise) nuance le mot « canal ». La locution « par le canal de » veut dire « par l'intermédiaire de... par l'entremise de^35(*)... », proche de la notion d'interface. Ainsi, on peut dire que le canal en tant que signifié se voit attribuer deux signifiants différents : un ensemble d'organisations interdépendantes d'une part, et une interface d'autre part. Ces deux signifiants renvoient à une distinction de la littérature, qui d'un côté parle du canal de distribution, comme ensemble d'institutions, et d'un autre, des canaux de distribution, comme interfaces entre l'entreprise chargée de distribuer le produit ou service, et le client final. Filser (2000) relevait déjà cette ambivalence « les descriptions des systèmes de distribution distinguent les canaux de distribution et les formes de vente au détail. Ce clivage entre la dimension verticale du canal et l'interface entre le canal et le consommateur se retrouve également dans les travaux à caractère analytique qui tentent d'expliquer le fonctionnement des canaux de distribution ». Ce dernier a ainsi défini un canal comme « l'interface entre le canal et le consommateur ».

Cette figure ne fait ressortir qu'un nombre limité d'interfaces. Elle n'indique pas l'ensemble des échanges possibles entre les différents canaux (le point de vente peut être relié au site Internet ou au centre d'appels par exemple). Seules certaines interfaces ont été mises en exergue dans notre schéma : les représentants, les services de téléphonie mobile, les distributeurs automatiques etc. sont autant de possibilités d'entrer en contact avec le consommateur final pour lui vendre des biens ou des services. Nous nous situons ici dans ce que nous avons appelé l'approche horizontale du canal de distribution, le canal représentant une interface entre le client et l'entreprise chargée de lui vendre un bien ou un service. C'est cette approche que nous utiliserons tout au long de ce travail de recherche.

2. Le multicanal : caractéristiques générales et nature des canaux de distribution

D'après Collart^36(*)(2001) « le multicanal consiste à offrir les voies les plus rentables pour distribuer, au sens large, les produits et services aux clients. L'entreprise va chercher à adapter ses canaux de distribution aux besoins spécifiques de ses différents segments de clientèle, de façon à proposer la bonne offre au bon client au bon moment via le bon canal. Cette approche permet la couverture optimale du marché : le bon équilibre entre volume et rentabilité ». Plusieurs caractéristiques du multicanal émergent de cette définition notamment le nombre de canaux, leur nature ou leur agencement.

Pour ce qui est du nombre, dire que multicanal égale(=)plusieurs canaux n'est pas totalement juste. En effet, considérer le terme multicanal comme synonyme de « plusieurs canaux » sème une confusion entre des entreprises dont les mix distributifs peuvent être différents (Plé, 2006). Par exemple, en considérant le volume d'ouvertures de comptes des clients particuliers réalisées par chaque canal, comment distinguer, selon cette définition, une banque qui en réalise 95% en agence et 5% sur Internet, d'une autre qui en réaliserait 25% sur Internet, 15% par mobile banking et 65% en agence. De même, comparer une entreprise qui n'aurait que deux canaux, à une autre qui en utiliserait trois ou quatre poserait des problèmes de fiabilité comparative selon cet auteur.

En ce qui concerne la nature des canaux, on en distingue quatre catégories : directs, indirects, online ou offline. Les canaux directs appartiennent à l'entreprise qui souhaite assurer elle-même la distribution de ses biens ou services : le producteur s'adresse directement au consommateur. On se trouve ici dans une perspective intra-organisationnelle et l'entreprise a le contrôle des canaux qu'elle utilise. Les canaux indirects, à l'inverse, sont des intermédiaires (franchisés, agents, courtiers...) chargés de vendre les biens ou les services, et peuvent parfois se trouver en situation de concurrence avec les canaux directs. Les canaux online et offline renvoient à une composante virtuelle du canal de distribution que représentent Internet, les centres d'appels, les catalogues de vente par correspondance, les services fournis via un téléphone mobile etc. Enfin, ces deux typologies, directes et indirectes, onlines et offlines, ne sont pas nécessairement exclusives l'une de l'autre : une même entreprise peut très bien avoir à la fois des canaux directs et indirects, qui peuvent être soit online, soit offline.

On retiendra donc cette définition de multicanal dans le cadre de notre recherche : « multicanal = combinaison de plusieurs canaux de distribution, mais dont la nature juridique peut différer (directs / indirects), de même que le support qui va être utilisé pour prendre contact avec les clients et / ou réaliser la vente (online /offline) ». Quant au réseau de distribution multicanal, nous allons retenir cette définition de Plé (Op. Cit.) : un réseau de distribution multicanal est un ensemble d'organisations en contact direct avec le client (les canaux), qui sont en situation d'interdépendance, plus ou moins marquée en fonction de l'existence ou non de différenciations et complémentarités fonctionnelles entre les canaux qui le composent. Certains canaux peuvent appartenir directement à l'entreprise productrice des biens et services vendus, tandis que d'autres lui sont liés contractuellement (franchise, agents...) pour commercialiser des produits et services (les mêmes ou non) auprès des clients existants ou potentiels. Chacune de ces organisations peut être présente online et/ou offline, et remplit un certain nombre de fonctions complémentaires entre elles et entre les canaux, visant à assurer rentablement une qualité de service optimale aux clients de l'entreprise.

II. Les différents canaux bancaires, leurs évolutions et leurs importances respectives

Si la problématique du multicanal peut sembler très récente avec l'essor des TIC, il n'en demeure pas moins que les banques y sont confrontées depuis plusieurs années et ont été amenées à moderniser leurs différents canaux d'accès au fil du temps. En effet, la distribution des produits et services a été longtemps marquée par l'utilisation exclusive d'un circuit constitué par le réseau d'agences. Cette exclusivité incontestée jusqu'aux récentes évolutions est cependant remise en cause par les nouvelles formes de distributions et surtout par l'incursion de nouveaux concurrents non-bancaires.

1. Les types de canaux bancaires

L'analyse de la littérature et l'observation des pratiques bancaires fait ressortir la coexistence de plusieurs types de canaux de distribution dans la banque commerciale. A côté de la distinction canaux transactionnels et canaux relationnels, on a également une distinction entre les canaux interactifs, les canaux terrestres, les canaux indirects et les canaux spéciaux. Nous allons passer en revue les caractéristiques de ces différents types de canaux.

i. Les canaux terrestres

Ces canaux de distribution combinent à la fois les agences implantées dans différentes zones géographiques avec les guichets automatiques qui y sont rattachés. Une combinaison à la fois d'un média riche, synchrone, présent et d'un média pauvre, relativement asynchrone et à faible présence sociale (Benavant et Gardes, 2009). La combinaison agence et guichet automatique est généralement la plus courante dans plusieurs banques du monde.

Historiquement, elles restent le point de vente privilégié des usagers. Elles ont pour mission de s'adapter au marché qui les entoure en collectant et en traitant l'information sur les besoins et les attentes de la demande de proximité, de valoriser les relations avec les clients, et ainsi de développer et d'entretenir la clientèle existante (Hubrecht et Dietsch^37(*) ;2005). L'activité des agences est fondée sur leur capacité à distribuer des produits bancaires et à maintenir les relations avec la clientèle. Les agences contribuent ainsi au processus de production de la banque.

Au sein d'un réseau bancaire, l'agence est un distributeur dont l'output correspond à une variété de services et produits offerts qui facilitent l'échange avec le client et qui l'aident à entretenir la relation de clientèle. C'est la direction générale qui détermine la stratégie du réseau et la communique aux points de vente en décidant de leur localisation, l'allocation des ressources, l'assortiment de produits et leur tarification. L'agence bancaire comme canal de distribution reste toujours le point de contact privilégié des clients sur le marché bancaire camerounais en dépit de l'émergence des nouveaux canaux. Elles restent au centre de l'activité bancaire de détail : moins de 1 % seulement des produits étant vendus par les autres canaux (notamment l'internet, les GAB, les plates-formes d'appels). Par ailleurs, les clients souhaitent optimiser leur temps et nombreux sont ceux qui choisissent leur enseigne bancaire en fonction de la proximité géographique des agences. Cette contrainte est à l'origine de la volonté stratégique des principaux acteurs bancaires de mailler le territoire. Il s'agit d'ouvrir de nouvelles agences pour capter de nouveaux clients ou au moins ne pas perdre l'existant susceptible de changer pour une agence plus proche. La multiplication des agences n'est cependant possible qu'en respectant des contraintes de rentabilité drastiques (Des Garets^38(*) et al. 2009). C'est pourquoi les banques recherchent actuellement des modèles d'agence permettant d'atteindre la rentabilité en 2 à 3 ans contre 5 ans pour les anciens modèles.

Ils ont fait leur apparition au cours des années 1970 dans les marchés bancaires occidentaux. Les distributeurs et guichets automatiques sont historiquement associés à l'émergence des cartes bancaires. La première formule utilisée à leur création était le DAB :un appareil permettant le retrait d'argent au moyen d'une carte bancaire et d'un code confidentiel individuel. Cette forme de distributeur en voie de disparition aujourd'hui, a été remplacée par un outil plus sophistiqué aux nombreuses fonctionnalités. En effet, le GAB est une extension du DAB qui donne la possibilité de procéder à d'autres types d'opérations : dépôt, transferts de fonds, mise à disposition des fonds, recharge téléphonique, virement de compte à compte, édition de mini relevé bancaire, commande de chéquier etc. L'utilisation de ce canal est de plus en plus répandue chez les clients qui cherchent à avoir plus d'autonomie pour réaliser leurs transactions rapidement au temps voulu. Ils assurent désormais en volume, sur le marché bancaire 69% des retraits d'espèces alors que 31% ont lieu au guichet. L'usage des GAB tend à se généraliser auprès de la clientèle bancaire et à terme il viendra remplacer les traditionnels DAB.

ii. Les canaux interactifs

Cette forme de canal est axée sur la distance et l'interaction. Ses principaux outils sont Internet et le téléphone.

Le téléphone a toujours été au coeur de la relation entre le client et son conseiller. Le téléphone est utilisé pour contacter directement son conseiller, prendre un rendez-vous etc. Sous cette formule, le canal le plus usité est le centre d'appel. Ce canal s'est largement développé ces dernières années avec la volonté des banques de réduire les coûts et de transférer les opérations à faible valeur ajoutée hors des agences. Ils présentent deux avantages pour les clients : les conseillers y sont disponibles sur des plages horaires plus larges que celles des agences (les horaires sont généralement 8H-22H offrant ainsi une plus grande souplesse aux clients) ; il existe bien souvent un serveur vocal qui permet d'être en relation avec un ordinateur qui donne des informations au client sur son compte et les dernières opérations enregistrées. Mais ces dernières années, la généralisation de l'utilisation du téléphone portable a créé de nouveaux usages notamment le mobile banking : plusieurs alertes sont envoyées via des textos sur les mouvements et les soldes des comptes bancaires. Aujourd'hui, plusieurs entreprises de téléphonie mobile proposent des services financiers via les téléphones portables en s'appuyant sur un réseau de kiosque répandus sur le territoire. Les établissements bancaires proposent de plus en plus de nombreux services anticipant les nouveaux usages liés à la 3G ou au paiement par téléphone mobile.

Quant à Internet, il est considéré comme le canal le plus porteur. Aujourd'hui, Internet a été investi par les banques aussi bien en interne (intranet, extranet) que dans la relation client (échanges de mails, sites internet sans cesse améliorés et personnalisables, offres disponibles uniquement sur la toile...). La situation évolue en matière de Banque en ligne et l'audience au Cameroun pour les sites bancaires est en nette augmentation au fil des années. Aujourd'hui, une grande proportion des clients bancaires disposent des comptes E-Bank où ils ont la possibilité de consulter les soldes de leurs comptes et l'historique des transactions sur une période, effectuer des virements etc. De plus, ces clients n'hésitent plus à s'informer par leurs propres moyens et à comparer les prix à l'aide de sites spécialisés et des tarifs bancaires présents sur ces sites. Internet étant de plus en plus présent dans la vie des consommateurs avec la généralisation du haut débit et l'avènement de ce qu'on a appelé le Web 2.0, les banques se sont logiquement emparées de ce canal et ont complètement repensé leurs stratégies de distribution.

iii. Les canaux indirects

Aussi appelé canal intermédiaire, ce type de canal se constitue principalement de commerciaux de terrains, d'agent et de courtier, dotés d'une grande mobilité et pouvant atteindre un segment de clientèle différent. Le canal indirect renferme des médias électroniques par exemple, afin de renforcer la portée des intervenants chargés de distribuer.

iv. Les canaux spéciaux

Ce type de canal est encore peu défini dans la littérature existante. Il comprend principalement un mélange de médias résiduels et sert à développer une stratégie très particulière axée sur un segment précis. Par exemple, selon les pratiques observées, ce canal est généralement utilisé afin de développer un réseau d'agence spécialisée ou bien une approche e-commerce autonome. Un exemple typique ce type de canal est la banque directe (ou banque en ligne). Fonctionnant sans guichet, elle propose une gamme de produits limitée mais des tarifs compétitifs et un accueil 24H sur 24 et 7 jours sur 7.

2. La structuration des canaux bancaires

Plusieurs auteurs ont identifié différents objectifs afférents à une politique multicanal dans une banque commerciale : atteindre des segments différents de manière plus efficiente et efficace ; une couverture optimale du marché ; la création d'un contact relationnel ; la mise en place d'une segmentation adéquate ; la diminution des coûts grâce à la synergie des différents canaux ; une discrimination du traitement des clients et de la relation ; un arbitrage entre la richesse du canal et sa portée. Nous avons regroupé ses apports suivant deux grands axes.

i. Une logique économique

Sur la base d'une étude exploratoire, Benavent (Op. Cit.) a montré que le premier objectif assigné au multicanal est la diminution du coût global de distribution. Ce raisonnement économique simple a un corollaire commercial : comment organiser la migration des clients d'un canal à l'autre ? Premièrement, travailler au niveau de l'unité client, et tenter de lui affecter un canal privilégié par différents moyens : la mise en portefeuille (l'outil de base), la tarification des services (par tâtonnement), la localisation des points de vente (importance du géomarketing), les dispositifs de transaction (par exemple les cartes de retrait, les codes d'accès etc..) et l'éducation des clients (ce qui est le moins envisagé). Le deuxième niveau d'action suit une logique de flux c'est-à-dire sur la transaction ou le contact. Dans cette hypothèse, il est naturel de comparer les coûts et les rendements de chaque opération supportée par chacun des canaux possibles. L'objectif principal étant de dissocier les tâches administratives (à faible valeur ajoutée) et commerciales (à forte valeur ajoutée) en fonction du coût du canal et du volume à traiter. Cette logique de coût peut se révéler un levier de développement de la valeur client. L'enjeu pour l'établissement est alors double : d'une part, de savoir gérer efficacement la mobilité du client vers différents format de vente, d'opérer des migrations potentiellement source d'amélioration de la performance. D'autre part, il s'agit de proposer un canal de vente plus conforme aux goûts et contraintes du client et qui apporte plus de satisfaction. A côté de cette logique financière et marketing, on peut également mentionner un objectif opérationnel (assurer un service de meilleure qualité aux clients) qui peut cependant très vite en complexifier grandement la gestion notamment lorsqu'il faut assurer une continuité des contacts et de la relation avec les clients sur le long terme, de par la multiplication des interactions entre ces derniers et l'entreprise.

ii. La diversité des usages : portée et richesse des canaux

Les canaux qui permettent le plus d'interactivité, la plus grande circulation d'information, le plus de flexibilité, sont aussi ceux dont la portée est la plus faible : ils touchent moins de clients, dans un espace de temps plus réduit, et un espace géographique plus resserré. Aujourd'hui, l'évolution des appareils mobiles en Smartphone pousse à l'enrichissement d'un média dont la portée est déjà extrêmement grande tout en élargissant la portée du média Internet. S'agissant de l'assemblage des médias, deux mouvements peuvent être distingués. Le premier est une logique d'allègement de la charge des canaux présentiels, et vise à reporter sur les canaux automatiques les opérations élémentaires, pour en accroître la productivité. Ce type d'approche sera certainement favorisé par des établissements dont la base de clientèle est importante et hétérogène. Le second mouvement se constitue dans la capacité des médias automatiques à canaliser les flux, vers des médias plus riches dans une logique d'acquisition et de filtrage de nouveaux clients ou de nouveau usage.

SECTION II: EVALUATION DU SYSTEME DE DISTRIBUTION MULTICANAL DANS UNE INSTITUTION BANCAIRE

Cette section tente de répondre à la question : pourquoi évaluer un système de distribution multicanal ? La pertinence de l'approche mobilisée (II) sera au préalable précédée de la présentation des avantages et inconvénients d'une stratégie multicanal pour une banque commerciale (I).

I. Avantages et inconvénients d'une stratégie multicanal

D'après Plé (2006), une stratégie multicanal renvoie de manière succincte à l'utilisation par une entreprise de plusieurs canaux dans la gestion de ses contacts avec ses clients actuels et potentiels, canaux qui sont autant d'interfaces assurant l'échange entre l'organisation et lesdits clients. Selon Capiez^39(*) (2001), trois options sont options sont possibles en matière de stratégie multicanal :

· Unestratégie multicanal indifférenciée : laissant aux différentes clientèles un choix complet en leur offrant tous les produits par tous les canaux (GAB/DAB, guichet, conseiller privé, banque à distance). A priori très attractif pour le client mais conduit à un investissement maximum pour un retour incertain, compte tenu du risque de gaspillage par les clients des canaux les plus onéreux comme les agences ;

· Une stratégie multicanal différenciée conciliant les préférences des clients avec les impératifs de rentabilité des canaux, c'est à dire orientant les clients vers les canaux les mieux adaptés à leurs besoins, soit par un système de tarification directe (implémentée par plusieurs banques à la suite de l'entrée en vigueur du SMB), soit par une tarification indirecte à travers des offres (self-service, banque de proximité, conciergerie), éventuellement labellisées par des marques, associées à des profils d'utilisation des canaux.

· Unestratégie monocanal qui se traduit par l'utilisation exclusive d'un canal de distribution qui peut être soit un canal brick and mortar (agence bancaire) ou un canal pure player (Internet et BAD).

Sur certains marchés bancaires, le multicanal a laissé place au cross canal qui repose sur une synergie et une complémentarité entre les différents canaux ; le cross canal se centre sur les usages, vise à aligner pour chaque tâche le bon canal, et nécessite une coordination étroite. Il conduit à une tarification différenciée suivant le canal afin d'inciter le client à passer par le bon canal pour avoir accès à une information ou pour obtenir un produit ou un service.

Plé (Op. Cit.) a identifié six facteurs non indépendants les uns des autres pouvant justifier l'implémentation d'une distribution multicanal dans une banque de détail.

Figure 1.3 : Les six facteurs explicatifs du développement des réseaux de distribution multicanaux

Evolution des formules de distribution (cycles de vie des formules de vente)

Les dispositifs, les supports, la définition des processus métier, la communication et la commercialisation, l'intégration des nouveaux canaux dans la chaine de valeur bancaire sont autant d'éléments qui entrent dans l'élaboration et la mise en oeuvre d'une stratégie multicanal et qui diffèrent d'un établissement bancaire un autre. Nous allons cependant nous attarder sur les avantages et les inconvénients d'une telle stratégie tant pour les entreprises bancaires que pour les clients.

1. Les avantages d'une stratégie de distribution multicanal

La littérature et les pratiques bancaires en énumèrent plusieurs. Si pour les clients les évolutions en termes : de commodité, de flexibilité et de rapidité, d'archivage des documents bancaires, d'accès à sa banque 24H/24 en tout lieu sont les plus marquantes, c'est du côté de l'entreprise bancaire, les avantages semblent les plus affirmés.

Nous avons retenu quelques-uns qui nous semblent pertinents. Le tableau suivant^40(*)en fait une synthèse du point de vue de l'entreprise.

Quand on se situe du côté de l'offre, le premier avantage lié à une distribution multicanal dans une banque de détail est une amélioration de l'efficience, qui recouvre deux aspects : la diminution des coûts de distribution et la réalisation des économies d'échelle. L'introduction de nouveaux canaux permet d'amoindrir les coûts de distribution. Chaque canal se caractérise par une structure de coûts plus ou moins avantageuse pour l'entreprise, en fonction de son degré d'automatisation, de la répartition frais fixes / frais variables, etc. Toutefois, la réalisation de ces économies dans le coût de distribution est étroitement dépendante du comportement des consommateurs. Si ces derniers considèrent que le canal qui maximise le plus leur utilité est celui dont le coût de distribution est le plus élevé pour l'entreprise, les économies attendues ne se concrétiseront pas, à moins que l'entreprise ne parvienne à modifier la perception de ses clients quant à la valeur que leur apportent les différents canaux. Les nouveaux canaux permettent également de réduire les coûts de distribution dans les points de vente. En effet pour certains auteurs, grâce à l'introduction d'Internet, il est possible de remplacer des vendeurs à temps plein par des vendeurs à temps partiel dans les magasins, lesquels coûtent moins cher et permettent d'accroître la flexibilité. Par ailleurs, proposer aux clients de nouveaux modes d'accès aux produits passe par une refonte importante des processus de l'entreprise, pour en améliorer l'efficacité. Un système d'information commun aux différents canaux et le développement d'une organisation transversale à l'ensemble des canaux paraît être une condition obligée de réussite, car permettant à chaque canal de disposer des mêmes données sur les prix, les produits, les clients.

Du côté de la demande, deux avantages principaux transparaissent : l'accroissement de la demande et l'amélioration de la satisfaction des clients. La préférence des clients à l'égard d'un canal variant selon des facteurs tels que leur âge, leur niveau social, la contextualisation de leur demande, etc., le multicanal enrichit les méthodes de segmentation clients. De ce fait, le recours à plusieurs canaux de distribution permet de toucher des segments nouveaux et différents, donc une population de clients potentiels plus vaste. Combiner canaux à distance et canaux traditionnels élargit aussi géographiquement le marché potentiel auquel l'entreprise a accès. En outre, le multicanal participe à une amélioration de l'expérience de consommation du client et est susceptible d'accroître la valeur du bien ou service consommé aux yeux de celui-ci, donc sa satisfaction vis-à-vis de l'entreprise. La simple existence du multicanal est donc un facteur potentiel d'amélioration de la satisfaction du client de par les avantages qu'il peut en retirer. De plus, la satisfaction générale du client vis-à-vis de l'entreprise est aussi fonction de sa satisfaction à l'égard du service fourni par chacun des canaux de l'entreprise, autrement dit, de la qualité de service perçue offerte par chaque canal. En effet, lorsque cela est possible, les clients préfèrent avoir le choix entre différents canaux de distribution. L''instauration de canaux supplémentaires à un canal déjà existant peut avoir un impact sur la perception de la valeur de l'offre par le client^41(*).

Toutefois, le multicanal bancaire porte en lui-même des risques qui, lorsqu'ils ne sont pas bien évalués peuvent mettre en mal toute stratégie de distribution.

2. Risque et inconvénients inhérents à une stratégie multicanal

Tant pour l'entreprise bancaire que pour le client, les inconvénients liés à la mise en place d'une stratégie multicanal sont nombreux.

Tableau 1.2 : Risques associés à une stratégie de distribution multicanal

Si plus haut nous avons évoqué la diminution du coût global de distribution comme avantage majeur de toute stratégie multicanal, il faut noter qu'il n'est pas toujours aisé d'en percevoir la réalité. En effet, rien ne prouve en effet que les coûts engendrés par un nouveau canal (à fortiori par plusieurs), ne viennent pas se s'ajouter à ceux liés aux canaux existants. Par conséquent, la création et le développement du canal, sa promotion vis-à-vis des clients qui doivent être conscients de son existence, le temps d'apprentissage de l'utilisation de ce canal par les clients, l'émergence de doublons, le mode de gestion des canaux et leur articulation sont autant de facteurs susceptibles de renchérir le coût de distribution global. Tout lancement d'un nouveau canal de distribution induit des coûts fixes qui doivent être répartis sur un grand nombre de clients et / ou d'opérations pour espérer rendre la nouvelle entité rentable. Une fois amortis les investissements initiaux de création et de développement, et passé le temps d'adaptation des clients à l'utilisation du (ou des) nouveau(x) canal (aux), on peut envisager que le coût global de distribution décroisse.

A côté des coûts de distribution, l'absence de synergie entre les canaux constitue l'un des freins majeurs à toute stratégie multicanal. En effet, si les canaux s'adressent à des segments de clientèle identiques, ou si les rôles relatifs de chaque canal n'ont pas été clairement prédéfinis, le risque est grand d'assister à une cannibalisation entre les canaux (Frazier^42(*), 1999). A cet effet, des canaux destinés à être complémentaires entre eux, afin de bénéficier des avantages issus d'une stratégie de distribution multicanal, peuvent se retrouver dans une situation de concurrence interne se traduisant par exemple par : la résistance des canaux existants, la démotivation du personnel travaillant sur les canaux à coûts et à niveaux de services élevés, dont les clients risquent de s'orienter vers des canaux à moindre coût.

Par ailleurs, un risque de surpondération du système d'information peut constituer un échec à tout projet de développement de réseaux multicanaux. Or, l'observation des pratiques bancaires au Cameroun laissent penser que l'impact organisationnel et technique d'un projet multicanal est souvent négligé à côté de la réflexion sur le mix marketing par exemple. Par exemple, la mise en oeuvre de certaines fonctionnalités n'est pas rentable au regard des volumes de transactions traitées.

Les contraintes réglementaires sont également des éléments à ne pas occulter dans l'élaboration d'un projet multicanal. La sécurité des supports de distribution, la confidentialité des données, l'identification des flux et la traçabilité des opérations (besoins d'identification du signataire ou de conformité des pièces justificatives) sont entre autres des garanties que l'entreprise bancaire doit fournir aux autorités de contrôle (COBAC, autorités monétaires etc.), aux clients, aux prestataires avant l'implémentation d'un modèle de distribution utilisant des canaux digitaux.

Au niveau des clients, plusieurs facteurs peuvent mettre en mal un développement multicanal. Premièrement, l'abondance d'informations mises à la disposition du client. Par exemple, les informations fournies par un canal peuvent aller à l'encontre de celles fournies par un autre canal. Il y a également un risque de confusion de la clientèle face à des offres plus ou moins semblables, mais différentes en termes de prix ou de niveau de services.

En second lieu, la mise en place de canaux multiples n'est pas systématiquement associée à un gain de nouveaux marchés. Ceci peut être dû au fait que les clients peuvent être enclins à changer de canal pour réaliser leurs achats, sans que cela ne se concrétise par de nouvelles ventes ou alors qu'il y ait une inadéquation entre le canal et les profils de clientèle. En effet, l'apprentissage d'un nouveau canal par exemple, réclame donc un investissement de la part du client : en temps, financier, psychologique, intellectuel, etc. Les habitudes de consommation des clients n'ont pas évolué aussi vite que les technologies. On constate notamment une persistance certaine de la défiance des clients vis-à-vis de la confidentialité des données et de la sécurité des transactions.

La mise en oeuvre d'une stratégie multicanal nécessite un pilotage bancaire global tant sur le plan technique et commercial que sur le plan organisationnel. Après avoir identifié les avantages et les inconvénients d'une telle manoeuvre, nous allons présenter la pertinence d'une évaluation post implémentation.

II. Evaluation d'une stratégie multicanal bancaire : quelle pertinence pour quels objectifs ?

Évaluer la stratégie d'une entreprise, c'est évaluer les résultats par rapport à la stratégie; c'est assurer le suivi de la mise en oeuvre de la stratégie; c'est évaluer l'efficacité et l'efficience des processus et des ressources par rapport à la stratégie; c'est mesurer le degré d'alignement des processus, des ressources, des facteurs de performance, des pratiques de gestion, des indicateurs de performance, des projets et des budgets par rapport aux objectifs et à la stratégie de l'entreprise; c'est évaluer les forces et les faiblesses de l'entreprise; c'est évaluer les changements, les opportunités et les risques; c'est évaluer la démarche stratégique; c'est élaborer un plan d'action pour corriger ou améliorer la situation actuelle. Autant de définitions proposées par Laplagne^43(*) (2011), qui tendent vers la même conclusion : évaluer une stratégie c'est apprécier si le « bon choix » a été opéré de façon efficace et / ou efficiente ?

Plusieurs banques ont fait le choix d'implémenter un mode de distribution multicanal avec l'arrivée d'Internet et les autres innovations liées à la nouvelle économie. Parfois par mimétisme, très souvent pour s'adapter aux évolutions du secteur et de l'environnement économique mais surtout pour réduire les coûts de distribution des produits et services. Ces banques ont créé autour de l'agence bancaire, plusieurs substituts avec plus ou moins de réussite. Une opinion générale a émergé de notre observation de ces entreprises bancaires : le management des canaux et les processus de décision afférents sont globalement « non scientifiques » particulièrement comparés à d'autres domaines. Le management des canaux n'est pas toujours essentiel et généralement lorsqu'il s'agit d'évaluer la production bancaire, c'est principalement l'agence bancaire qui est au centre. Quid de la rentabilité d'un distributeur de banque, quid de l'évaluation du taux d'audience des sites internet des banques, quid de la performance perçue par le client lors de l'utilisation d'un canal, quid de l'intégration des différents canaux de distribution etc. Bien qu'ayant mis en place ce mode de distribution depuis plusieurs années, très peu sont les établissements qui ont fait une évaluation de mi-parcours. Au contraire, ceux-ci multiplient les offres, les fonctionnalités jugées plus intéressantes, implémentent de nouveaux canaux...En fait, la plupart des entreprises décident d'ajouter de nouveaux canaux et méthodes sans avoir une vision claire et réaliste de l'architecture ultime « prête à aller sur le marché ». Ces décisions sont généralement prises séparément, indépendamment et souvent hâtivement aussi (Plé, 2006). De ce fait, les entreprises se retrouvent à trébucher sur leurs systèmes hybrides qui ont été faits rapidement et se chevauchent. De lourds investissements sont alors consentis pour des projets (canaux) non rentables pour la banque et non satisfaisant pour les clients^44(*). Le ROI (Return on Investment) reste difficile à évaluer précisément, tant en termes de délais qu'en termes financier. En effet, les différents chantiers qui sont mis en place sont extrêmement couteux ; les dépenses prennent en compte plusieurs éléments : le coût des logiciels, le coût d'intégration, le coût de formation et, enfin, le coût lié à l'assistance technique d'un cabinet de consulting. De plus, le marketing personnalisé vers lequel s'orientent les banques engendre des coûts supplémentaires.

Le principal défi posé par le multicanal réside dans la multiplication, la diversification, nécessitant l'intégration et l'optimisation des canaux d'échanges entre la banque et ses clients. L'objectif recherché est d'éviter le risque de « cannibalisation » des différents canaux. Il existe ainsi trois degrés de prise en compte du multicanal dans le domaine bancaire : l'homogénéité du niveau de service, la gestion de la relation client et le pilotage multicanal. Le premier stade n'a véritablement pas été franchi par les banques camerounaises. Quant au pilotage multicanal, il s'appuie sur l'établissement d'un système complet d'information bancaire qui là encore, a montré ses limites dans notre contexte.

L'évaluation de la performance du réseau de distribution multicanal d'une banque de détail s'avère donc utile à tout point de vue tant pour l'entreprise bancaire que pour les clients. Toutefois, il est indispensable de saisir les fondements théoriques du concept de performance puis de de mettre en exergue les indicateurs usuels de mesure de celui-ci.

Dispositifs encore peu développés dans notre contexte, les canaux numériques bancaires n'ont pas véritablement été adoptés par la recherche. Cependant, sous d'autres marchés, le multicanal est une réalité pour la littérature académique depuis de nombreuses années. S'inspirant des travaux qui y ont été faits nous avons compris de façon globale en quoi consistait une stratégie multicanal. Dans un premier temps, nous avons jugé primordial de définir ce que nous entendions par canal de distribution et réseau de distribution multicanal. En progressant dans cette définition, nous avons mis en perspective les logiques de structuration des canaux notamment une volonté de réduction des couts de distribution et d'amélioration de la relation client. Dans un second temps, nous nous sommes interrogés sur les raisons du développement de ces réseaux à canaux multiples, ainsi que sur leurs avantages et limites. Nous avons donc mis en perspective l'importance de l'évaluation d'un mode de distribution à plusieurs canaux.

Comme la majorité des banques camerounaises, la SCB a adopté une politique de distribution mixte dont les réalisations à ce jour sont plus ou moins mitigées. Avant d'apprécier sa politique multicanal, il importe de s'approprier quelques fondamentaux sur la mesure de la performance des canaux de distribution bancaire. Le chapitre suivant sera consacré à l'identification des facteurs de performance d'un réseau de distribution multicanal.

CHAPITRE II : LES DETERMINANTS DE LA PERFORMANCE DES CANNAUX DE DISTRIBUTION BANCAIRE

La question de performance se pose dans toutes les activités humaines. A ce titre, qu'il s'agisse des organisations ou des individus, la performance devient une norme de comportement qui nécessite un dépassement continu de soi, de ses limites, afin d'aboutir aux résultats attendus (Essid^45(*), 2009). Dans le domaine bancaire, elle s'avère encore plus sensible compte tenu de la spécificité de l'activité de crédit. Le système d'évaluation des performances des banques est influencé par la réglementation du secteur et trois exigences y apparaissent : une exigence de rentabilité, une exigence d'évaluation des risques et une exigence de qualité du système de gestion et de pilotage. L'ouverture au multicanal suppose un pilotage effectif de l'ensemble des canaux de distribution et l'utilisation d'outils et d'indicateurs appropriés. Afin de mieux appréhender le concept, nous allons étudier dans un premier temps la notion de performance à travers ses généralités tout en mettant l'accent sur son caractère multidimensionnel (Section I). Dans un second temps, nous nous consacrerons à la problématique de l'évaluation de la performance des canaux de distribution et aux déterminants relatifs à celle-ci (Section II).

La prise en compte de la performance se révèle fondamentale dans un contexte où il est primordial de suivre et d'évaluer la progression vers des objectifs précis (Voyer^46(*), 1999). Avant de la caractériser au secteur bancaire (II), nous allons analyser le concept de performance en mettant en relief les multiples dimensions qu'il recouvre (I).

Section I : GENERALITES SUR LE CONCEPT DE PERFORMANCE

La notion de performance est liée à un résultat obtenu et sa première utilisation a été au travers d'indicateurs financiers (Capiez, Op. Cit). Mais si l'on cherche à approfondir la notion de performance, d'autres dimensions apparaissent. Bourguignon^47(*) (1997) identifie trois sens principaux : 1) la performance est action, c'est à dire un processus correspondant à « la mise en actes d'une compétence qui n'est qu'une potentialité » ; 2) la performance est résultat de l'action « entendu comme l'évaluation ex post des résultats obtenus » ; 3) la performance est succès, fonction des représentations de la réussite, variable selon les acteurs.

La Villarmois (OP. Cit.) distingue deux dimensions essentielles, d'une part la dimension objective à la fois économique (l'efficience) et systémique (pérennité de l'organisation) et d'autre part la dimension subjective à la fois sociale (valeur des ressources humaines) et sociétale (légitimité de l'organisation). La performance renvoie à l'évaluation de l'objet (l'entreprise) par le sujet (actionnaire, dirigeant, salarié, etc.) dans la réalisation d'un projet. Aussi Bessire^48(*) (1999) ajoute-t-elle une dimension rationnelle avec la prise en compte de la stratégie de l'organisation : « la dimension subjective est portée par une communauté humaine qui s'est donnée une mission, par exemple maximiser la richesse des actionnaires, rendre un service à la collectivité au travers d'un objet particulier et met pour cela en oeuvre un projet déterminé ».

Bouquin^49(*) (2004) considère la performance comme l'impact qu'a une activité sur la performance globale de l'entreprise. Pour lui, la performance est un processus qui se décompose en trois éléments : l'économie qui consiste à se procurer les ressources au moindre coût) ; l'efficience qui se rapporte à la maximisation de la quantité obtenue de produits ou de services à partir d'une quantité de ressources et l'efficacité qui est le fait de réaliser les objectifs et finalités poursuivis.

Lorino^50(*) (1997) limite la performance de l'entreprise à tout ce qui contribue à atteindre les objectifs stratégiques de l'entreprise. La performance n'existerait que pour améliorer le couple valeur-coût, c'est-à-dire à améliorer la création nette de valeur, perçue comme la recherche d'un dépassement exceptionnel des résultats précédents.

La multiplicité des approches relatives à la conceptualisation de performance a entrainé une grande confusion autour de cette notion si bien que certains auteurs l'ont assimilé à un attrape-tout (Pesqueux, 2004). Ce qui a rendu impossible une unanimité autour d'une définition. Toutefois, des points de convergence émergent de la plupart des définitions.

I. Les points communs à la notion de performance et les dimensions de la performance

La pluralité des définitions laisse transparaitre certains traits communs à la notion de performance (1), notion qui recouvre plusieurs dimensions (2)

1. Les points communs à la notion de performance

i. La performance est relative

La performance est une notion qui s'inscrit dans un contexte de relativité. De ce fait, son application à l'entreprise nécessite une logique d'étalonnage référentiel. La performance nécessite donc un référent avec lequel il faut la comparer. Il s'agit par exemple de faire « mieux » que le concurrent sur le moyen et le long terme, d'accroître la satisfaction de la clientèle, d'améliorer les résultats de l'année précédente (Bourguignon, Op. Cit.).

ii. La performance peut être mesurée et pilotée

Cela suppose qu'il doit être possible de la décrire par un ensemble d'indicateurs bien spécifiques. L'intérêt pour les dirigeants est de pouvoir disposer d'une grille de lecture comprenant des indicateurs qui se complètent et sont reliés aux objectifs de l'entreprise. Du suivi de l'évolution de ces indicateurs de performance, le manager sera en mesure de prendre des décisions pouvant orienter l'entreprise vers les objectifs définis.

iii. La performance est subjective

La subjectivité est mise en évidence dans le concept de performance. Celle-ci nécessite une interprétation, un jugement. Elle implique donc un jugement de valeur sur les activités, les résultats, les produits et les effets de l'organisation. La complexité de la notion repose non seulement sur l'existence d'un décideur qui va juger de la performance, mais aussi du contexte d'application et d'utilisation (Voyer, Op. Cit).

2. Le caractère multidimensionnel de la performance d'entreprise

Le cadre conceptuel relatif à la performance a mis en évidence la polysémie du concept de performance. La multiplicité des points de vue et des réflexions y afférentes ont rendu le concept plus complexe. La vision de la performance est dépendante de la nature de l'entreprise, de sa taille, de son environnement et des décideurs qui la pilotent. La littérature ressort trois grandes dimensions essentielles de la performance : socio-économique, concurrentielle et stratégique

i. La dimension socio-économique de la performance

La dimension socio-économique de la performance prend en compte la performance organisationnelle, la performance économique et financière ainsi que la performance sociale.

ii. La performance organisationnelle

La performance organisationnelle concerne la manière dont l'entreprise est organisée pour atteindre ses objectifs et la façon dont elle parvient à les atteindre. Elle résulte de la valeur de son organisation et s'identifie spontanément à la productivité. (Kalika, OP. Cit.) souligne qu'elle porte directement sur l'efficacité de la structure organisationnelle et non sur ses éventuelles conséquences de nature sociale ou économique.

iii. La performance économique et financière

Il s'agit sans doute de la dimension la plus considérée par les organisations. En effet, elle s'inscrit dans le cadre de la finance néoclassique dont le but est d'élaborer les règles d'allocation optimale des capitaux. Par ailleurs, elle s'inspire des données comptables et a trait à des indicateurs quantitatifs à l'instar de la rentabilité ou de la profitabilité. Cette optique assimile la valeur créée par l'entreprise à la seule valeur actionnariale. Ainsi la création de valeur n'apparaît que comme le différentiel entre la valeur qui revient aux actionnaires et celle de leur investissement initial (Charreaux, 1998). Il est reproché à cette approche son incapacité à fournir assez d'indications sur la performance future, à prendre en compte les éléments intangibles de la valeur d'une entreprise et à être en lien avec la stratégie poursuivie par les dirigeants.

iv. La performance humaine et sociale

Elle concerne les relations sociales ou humaines dans l'entreprise et traduit le degré d'attention de l'entreprise au domaine social. Selon Marmuse^51(*) (1997), cette performance dépend de la nature des relations sociales qui interagissent sur plusieurs paramètres notamment le niveau de satisfaction des salariés, le climat social de l'entreprise et la qualité des prises de décisions collectives. Dans cette approche, les ressources humaines s'imposent comme un facteur décisif pour l'obtention de la performance d'une entreprise. D'autres abordent cette dimension sous le prisme de la Responsabilité Sociale de l'Entreprise (RSE). Dans ce cadre, la performance est considérée dans un contexte où l'entreprise doit rendre compte à une multitude de parties prenantes ou stakeholders. Pour illustrer cette vision, le concept de performance « globale » a fait son apparition. On la définit comme l'association de la performance financière, de la performance sociale et de la performance sociétale.

L'approche de la performance par la vision stratégique est guidée par l'objectif de pérennité qui est présent dans toutes les entreprises. Plusieurs facteurs sont nécessaires à la réalisation de cette performance. Il s'agit d'une stratégie bien pensée, d'une culture d'entreprise dynamique, une forte motivation des membres de l'organisation, la capacité de l'entreprise à créer de la valeur pour ses clients, la qualité de management et la maitrise de l'environnement et la responsabilité sociale de l'entreprise.

Dans cette logique, la recherche de la performance ne dépend plus de la seule action de la firme, mais de sa capacité à s'accommoder des règles de jeu concurrentiel de son secteur. Ce système concurrentiel qui influence la façon dont la performance sera réalisée, est régi par la notion de compétition. Ainsi la performance durable d'une entreprise est liée à sa réponse face aux changements de son environnement et de sa capacité à se les approprier, voire les anticiper. Le tableau suivant synthétise les différentes approches de la performance.

II. Les modèles d'évaluation de la performance

Mesurer la performance de l'entreprise consiste à déterminer si une entreprise a pu créer ou est en mesure de créer sur un horizon déterminé, davantage de valeur pour ses actionnaires que ses concurrentes. Voyer (Op Cit.) décrit la mesure de la performance comme l'un des seuls terrains possibles d'évaluation, de comparaison et de choix qui puissent à la fois réduire l'arbitraire et ultimement informer sur la pertinence même des organisations et de leurs programmes. Deux modèles sont largement utilisés par la littérature en matière d'évaluation de la performance. Il s'agit des modèles de Kaplan et Norton (1) et de Morin et al. (2).

1. Le modèle de Norton et Kaplan

David Norton et Robert Kaplan^53(*) ont proposé le « Balanced Scorecard » (Tableau de Bord équilibré) qui se base sur les principes de communication de la stratégie, de l'alignement des actions à la stratégie et à la mesure de la performance. Le Tableau de Bord Equilibré est un instrument de contrôle stratégique qui fournit aux managers les instruments pour piloter la performance de l'organisation. Il permet d'évaluer la performance d'une organisation sur la base des quatre composantes résumées dans le schéma qui suit :

Selon les différents axes proposés par le tableau de bord prospectif, Bergeron (2000) a proposé des indicateurs de performance y relatifs.

AXE

DETERMINANTS DE LA PERFORMANCE A TRADUIRE EN INDICATEURS

EXEMPLES D'INDICATEURS

FINANCIER

· Accroissement du chiffre d'affaires

· Réduction des coûts et amélioration de la productivité

· Utilisation de l'actif

· Réduction du risque

· Croissance des ventes

· % de bénéfice net

· Rendement sur capital investi

· Coûts unitaires

CLIENTS

· Part de marché

· Conservation de nouveaux clients

· Acquisition de nouveaux clients

· Satisfaction des clients

· Rentabilité par segment

· % des ventes réalisées auprès des clients existants

· % des ventes réalisées auprès de nouveaux clients

· Degré de satisfaction des clients

· Taux de retour des produits

PROCESSUS

INTERNES

Qualité, réactivité, productivité, coût pour chacun des grands processus d'une entreprise soit :

· L'innovation

· La production

· Le service après-vente

· Argent investi en R&D

· % des ventes réalisées avec des nouveaux produits

· Temps de réponse aux appels de service

· Coûts standards

APPRENTISSAGE

ORGANISATIONNEL

· Le potentiel des salariés

· Réorientation des compétences

· Capacités des systèmes d'information

· Alignement des objectifs individuels avec ceux de l'entreprise

· Taux de satisfaction des employés

· Argent investi en formation

· Disponibilité de l'information

· Nombre de suggestions par employé

2. Le modèle de Morin

Pour décrire l'efficacité organisationnelle, Morin et al. (Op. Cit.) la définissent comme le jugement porté par les multiples constituants sur les produits, les résultats ou les effets de l'organisation ou de ses processus. Ils retiennent quatre principales composantes susceptibles de décrire au mieux la performance d'une entreprise : la valeur des ressources humaines, l'efficience économique, la légitimité de l'organisation auprès des groupes externes, la pérennité de l'organisation. Le tableau qui suit en présente les critères principaux :

Après avoir présenté les approches de modélisation de la performance, l'attention sera portée sur la spécificité de la performance bancaire.

Compte tenu des spécificités de l'activité bancaire dans un contexte de profondes mutations, le pilotage bancaire ne peut plus se contenter de suivre des indicateurs financiers de rentabilité, mais il faut pouvoir analyser à la fois l'adaptation des services et des canaux de distribution aux attentes de la clientèle ainsi que les conditions d'efficience du système d'information et de pilotage (Capiez, Op. Cit). L'image donnée par les seuls résultats financiers, tournée vers le passé, ne reflète pas les conditions économiques et les perspectives de développement de la firme et justifie mal les investissements en nouvelles technologies et sur de nouveaux marchés, investissements essentiels dans un marché mondialisé. Les seuls indicateurs financiers, signaux d'alarme souvent tardifs, doivent être combinés à d'autres indicateurs plus stratégiques pour analyser et évaluer la performance. L'intérêt d'un tel modèle stratégico-financier réside dans l'articulation entre les trois volets non financiers (commercial, processus interne, innovation et apprentissage) et le volet financier. La création de valeur pour les clients (volet commercial) se traduira par une création de valeur pour les actionnaires (volet financier), à condition que les processus internes (durée du cycle et qualité) soient maîtrisés (volet processus).

La chaîne causale des indicateurs de performance doit être située sur un continuum temporel, les progrès réalisés sur les indicateurs non financiers influant ultérieurement sur la performance financière (Eipstein^55(*) et Manzoni, 1998). En effet, il faut apprécier la qualité du processus qui conditionne les résultats comptables, en termes d'organisation et de management des ressources humaines orientées vers la clientèle. La performance d'une banque, en tant qu'entreprise multiproduit (ou multiservice), qui opère dans un environnement incertain et volatile, est sûrement affectée non seulement par les variables internes de nature quantitative (les ratios financiers) mais aussi par les variables internes de nature qualitative notamment les variables concernant les activités, les préférences managériales etc. (SÜER, 2002).

Suer (2002) a tenté de préciser la performance bancaire et ses déterminants dans un modèle nommé BANQUE-OPERA. Ce modèle de nature systémique est fondé sur les dimensions suivantes : l'environnement bancaire, l'activité, l'organisation/les moyens, la personnalité, les résultats et le potentiel. Ce modèle permet de savoir quelles sont les dimensions et/ou variables de dimensions sur lesquelles il est possible d'agir pour améliorer la performance. Le modèle BANQUE-OPERA propose deux lectures à savoir une lecture monopériodique et une lecture pluripériodique. Si l'on s'en tient à une approche monopériodique du modèle, il est alors impossible d'intégrer avec pertinence l'impact de l'environnement. En effet, pour tester l'impact de l'environnement sur la performance bancaire, il est indispensable de mettre à jour des séries temporelles car les variables de l'environnement sont identiques à chaque période pour l'ensemble des banques. D'autre part, l'approche monopériodique rend impossible la compréhension de l'évolution de la performance. Cependant, une telle approche présente l'avantage de pouvoir intégrer plusieurs variables de nature qualitative et statique. En ce qui concerne l'approche pluripériodique, l'avantage réside bien évidemment dans la possibilité de suivre l'évolution de la performance sur plusieurs périodes, ce qui permet une analyse plus fine des déterminants de la performance.

Le pilotage de la performance bancaire englobe donc de plus en plus d'aspects. En effet, en plus d'expliquer les chiffres, ce pilotage se doit d'intégrer l'ensemble des aspects économiques (courbe des taux, liquidité), de mettre en avant les « drivers » (performance commerciale, rentabilité des produits) et de pouvoir épauler les métiers (Boennec et Descout^56(*), 2012). D'après ces auteurs, les périmètres du pilotage bancaire recouvrent quatre aspects : un pilotage financier, un pilotage commercial, un pilotage de l'IT et un pilotage des opérations.

Nous examinerons les principaux indicateurs de la performance bancaire dans le cadre d'une distribution multicanal des produits et services bancaires.

SECTION II : LA PERFORMANCE DES CANAUX DE DISTRIBUTION BANCAIRE : DES INDICATEURS DE MESURE

On ne peut envisager de passer du monocanal au multicanal sans évaluer la performance des canaux. Si l'agence était plus performante que les canaux alternatifs, pourquoi faudrait-il aller vers le multicanal ? A contrario, si les nouvelles technologies de l'information étaient plus performantes que l'agence, pourquoi faudrait-il privilégier le multicanal ? La réponse à ces questions n'est pas aisée. Elle ne peut se faire qu'en prenant en compte la notion de performance des canaux de distribution.

Bien d'études sur la performance des canaux de distribution se sont focalisées sur la performance du réseau bancaire physique notamment des points de vente (agence). Les dimensions retenues la plupart du temps restaient circonscrites aux aspects financiers et deux grands modèles étaient généralement évoqués dans la littérature : l'approche paramétrique et l'approche non paramétrique (Kablan^57(*), 2007).

L'approche non paramétrique connue sous le nom de méthode DEA (Data Envelopment Analysis), revient à estimer la frontière d'efficience grâce à la programmation linéaire mathématique. Comme son nom l'indique, cette méthode permet d'envelopper les données d'aussi près que possible grâce à des hypothèses sur la structure de la technologie de production. Elle offre une analyse basée sur l'évaluation relative de l'efficacité dans une situation input/output multiple. Comme l'a souligné La Villermois (1999), l'approche DEA est particulièrement bien adaptée au réseau de distribution, et par là aux réseaux
d'agences bancaires. En effet, chaque entité évaluée est comparée à toutes les autres à l'aide
des techniques de la programmation mathématique linéaire. Nous classons les études réalisées par cette approche en deux catégories. Les études de la première catégorie utilisent la méthode DEA pour distinguer les agences efficientes des agences inefficientes, évaluer l'amplitude de l'inefficience à l'aide d'un indicateur synthétique, identifier les meilleures pratiques, et proposer des objectifs aux agences inefficientes pour améliorer leur performance. Les études de la seconde catégorie définissent l'activité des agences bancaires pour évaluer
leur capacité à s'adapter à leur environnement commercial, à gérer leurs ressources humaines, à satisfaire leurs clients en améliorant la qualité du service. Elles tentent d'apporter des explications au constat de l'efficience ou de l'inefficience en réalisant des analyses quantitatives supplémentaires ou en récoltant des informations qualitatives sur l'organisation des agences.

L'approche paramétrique quant à elle consiste en une estimation économétrique de la frontière de meilleure pratique. Le degré d'efficacité de l'unité de production est donné par le ratio de l'output observé sur le maximum d'output réalisable, où le maximum réalisable est donné par la frontière de meilleure pratique. Elle conduit donc à une estimation de la fonction frontière objectif (de production ou de coût), par sa spécification en fonction de type Cobb-Douglas, ou translogarithmique. La méthode économétrique peut être déterministe. Dans ce cas, toutes les déviations de la frontière sont attribuées à l'inefficacité. Elle peut aussi être stochastique ; il est alors possible de faire la différence entre les erreurs aléatoires et l'inefficacité des unités de production. Dans ce cas la frontière stochastique de coût s'écrit de la manière suivante : lnC= f (w, y) +vc-uc, avec C : les coûts totaux, f : la forme fonctionnelle choisie de la fonction de coût, w : le vecteur des prix des inputs, y : le vecteur des outputs vc : sont des bruits, distribués indépendamment selon la loi normale N (0, óv2), uc : est l'inefficacité définie positivement avec une distribution asymétrique et indépendante de celle des vc

Toutefois, aucune de ces approches ne nous parait adaptée dans le cadre de l'évaluation de la performance d'un réseau de distribution bancaire mobilisant plusieurs types de canaux :

Ø Notre recherche ne porte pas sur un seul canal de distribution mais sur plusieurs canaux de distribution aux fonctionnalités et technologie différentes ;

Ø En dehors du canal agence qui est multi input et multi output, les autres canaux de distributions bancaires se caractérisent par une production nulle dont le seul objectif parfois est de réduire certaines charges financières sur le canal agence ;

Ø Ces méthodes n'intègrent pas toujours plusieurs dimensions de la performance caractéristiques des réseaux de distribution multicanaux.

Lorsqu'il s'agit d'intégrer la diversité des canaux de distribution bancaires dans l'évaluation d'une stratégie multicanal, le modèle de Stern et al. (1996) est évoqué (I). L'étude de Capiez (2001) est également une référence dans le domaine (II)

I. Les conditions de performance des canaux de distribution selon Stern et al.

Pour Lecat (OP. Cit), deux conditions sont nécessaires pour qu'un réseau de distribution bancaire soit performant : qu'il maîtrise ses coûts et qu'il soit capable de stabiliser la clientèle. Ces deux conditions recouvrent trois aspects d'après Stern et al. (1996) pour qui les canaux de distribution sont performants lorsqu'ils sont efficaces, efficients et équitables :

- L'équité est « le degré avec lequel chaque membre d'un pays a la même opportunité d'utiliser et la même capacité d'accéder à un canal marketing existant au sein de ce pays » ;

- L'efficience analyse « dans quelle mesure les ressources d'une société sont utilisées de manière effective en termes de gestion de coût afin d'accomplir des résultats spécifiques » ;

- L'efficacité quant à elle, est définie comme « l'aptitude mondiale d'un canal à délivrer les outputs du service requis par les consommateurs finaux et ce, au meilleur coût ».

En d'autres termes, un canal est performant s'il permet au banquier de stabiliser, voire d'accroître sa clientèle (préservation de son fonds de commerce) en répondant à ses attentes (efficacité) et s'il permet de réduire les coûts (efficience) tout en donnant à chaque acteur les mêmes chances d'accéder à ces canaux (équité).

1. De l'efficacité des canaux : la gestion de la relation et attentes des clients

La relation entre le client et le consommateur a changé depuis l'émergence de nouveaux canaux. En monocanal (cas de l'agence), cette relation repose sur l'interaction humaine qui existe entre le chargé de clientèle et le consommateur. Ce contact humain permet au banquier de collecter beaucoup d'informations sur les clients, et donc de mieux les connaître et de résoudre ainsi des problèmes complexes d'information qui caractérisent la technologie de production de certains produits bancaires comme les crédits. La théorie bancaire récente a bien mis en évidence que l'information collectée au travers de la relation est une condition essentielle de l'efficacité de la production de crédit et d'autres services bancaires à forte valeur ajoutée (Sharpe, 1991 ; Eber, 1999). L'apparition de nouveaux canaux et la possibilité donnée aux clients d'utiliser ceux-ci de manière croisée pour effectuer la plupart de leurs opérations (multicanal) a modifié cette relation. Pour le consommateur, la concurrence s'est accrue (et a donc permis une meilleure diffusion de l'information), les coûts de changement ont sans doute diminué et l'accès aux services a été démultiplié. Pour le producteur, l'accroissement de la concurrence l'a contraint à investir dans les nouvelles technologies de l'information. Cette multiplication des canaux a généré des pertes d'informations sur les clients.

L'information est capitale pour la banque car une part importante de son métier consiste à gérer cette information. Celle-ci est acquise principalement par la relation qui permet d'observer le fonctionnement des comptes. Acquérir cette information a un coût mais elle permet de construire une relation forte et donc, de fidéliser le client. C'est dans ce contexte que les banques tentent d'appliquer le CRM (Customer Relationship Management) ou GRC (gestion de la relation client) afin de mieux répondre aux attentes de leurs clients et donc, de les fidéliser. Le terme « gestion de la relation client » comprend selon Harisson (2000) les activités visant à attirer, maintenir ou accroître la relation entre un client et une organisation. On passe de la vente d'un produit ou service bancaire à la construction d'une relation continue dans le long terme et basée sur des niveaux élevés de service à la clientèle, de proximité avec cette clientèle et de qualité de service. On gère donc la satisfaction de la clientèle à travers la qualité et le service avant, pendant et après la vente.

Tous les produits et services bancaires ne nécessitent pas la même quantité d'information. Les nouveaux canaux conviennent plus à certains types d'opérations plutôt courantes et standardisées tandis que celles qui sont plus personnalisées et lourdes de conséquences pour les clients se passeront vraisemblablement uniquement en agence. Le souci de la banque est de savoir si un canal ou un ensemble de canaux peut stabiliser voire accroître sa clientèle, c'est-à-dire savoir finalement si le canal répond aux attentes de ses clients et permet donc de préserver ou d'accroître son fonds de commerce. Le consommateur de services financiers n'adopte pas forcément un comportement identique par rapport aux différents canaux de distribution. En effet, le canal doit répondre à ses besoins mais aussi, dans la mesure du possible, à ses souhaits. Parmi les besoins d'un client bancaire, on trouve entre autres la conservation de sa richesse, la possibilité d'emprunter, l'accès à certains services (comme le retrait de liquidités, la possibilité de faire des virements, etc.) ou encore la possibilité de s'assurer contre un sinistre. Ces besoins sont, à de rares exceptions près, remplis par toutes les banques pour leurs clients : les banques sont toutes identiques aux yeux du consommateur. Connaître ces caractéristiques et surtout, l'importance de celles-ci pour les clients, permet de répondre aux souhaits de la clientèle en dosant des attributs en fonction des segments. En ce qui concerne les attributs souvent cités dans la littérature, différentes dimensions reviennent fréquemment : la confiance, la compétence, l'interactivité, l'accessibilité (par exemple en termes d'horaires), le temps, l'accueil, l'ergonomie ou encore la tarification.

L'efficacité d'un canal de distribution est donc captée sous le prisme de la valeur perçue du client. D'après (Zeithaml, 1988), les clients perçoivent la valeur d'une offre de quatre manières différentes: la valeur correspond à un prix bas ; la valeur correspond à tout ce que je veux dans un service (sont mis en avant l'ensemble des avantages que le client retire du service, au prix duquel il attache une importance moindre) ; la valeur est la qualité reçue pour le prix payé (dans ce cas, la valeur perçue est , un compromis entre ce que le client paie pour obtenir le service, et la qualité qu'il reçoit) ; la valeur est ce que le client reçoit en échange de ce qu'il a donné (sont dans ce cas intégrés par le client l'ensemble des avantages qu'il retire du service, de même que la totalité des sacrifices financiers, intellectuels, en temps etc. que l'obtention du service a impliquée.

Le dilemme pour la banque est finalement de développer les canaux les moins coûteux, sans perdre l'information qui est à la base de la relation de clientèle. Elle doit de ce fait ne pas perdre de vue les attentes des clients. Ceci nous permet de faire le lien avec la notion d'efficience.

2. De l'efficience des canaux : développer des canaux à moindre coût sans perdre d'information

On décompose généralement l'efficience bancaire en efficience technique (effet volume) et en efficience prix (effet prix). Pour Dietsch^58(*) (1996), les inefficiences-X observées en milieu bancaire ont trois principales origines : des choix inadéquats en matière d'utilisation des facteurs de production (travail et capital physique), des choix de ressources financières inadéquats et de mauvaises décisions en matière d'emplois. Ces trois formes d'inefficiences allocatives et techniques révèlent toutes des déficiences managériales. Les premières entraînent une augmentation des coûts opératoires, les secondes une augmentation relative des coûts financiers et les dernières, une augmentation des pertes sur actifs.

L'apparition de nouveaux canaux est fortement liée à la volonté des institutions financières de réduire les frais de fonctionnement de leurs agences. La plupart des institutions bancaires ont « éduqué », voire contraint (par facturation ou en n'exécutant plus certaines opérations au guichet), leurs clients à utiliser des canaux alternatifs afin de réduire leurs frais de fonctionnement et ainsi, dégager du temps pour que les membres du personnel se focalisent sur d'autres activités (conseils, prospections, etc.). Créer de nouveaux canaux, les gérer au quotidien et les faire adopter par les consommateurs mais aussi par les commerciaux sont des décisions fondamentales pour les banques. D'un côté, ce genre de décision implique d'importants investissements. De l'autre, le nouveau canal doit être plutôt complémentaire que concurrentiel (cannibalisation) par rapport aux autres canaux et notamment par rapport au réseau physique. Même si ces nouveaux canaux répondent aux attentes des consommateurs, il faut qu'ils fournissent une information homogène et soient conformes aux souhaits des clients. Toutefois, une approche multicanal ne peut être développée qu'en adaptant la structure de l'organisation car trop souvent, les canaux opèrent chacun comme une zone autonome avec ses propres politiques et stratégies. Certains canaux se développent souvent de manière très indépendante et isolée par différentes divisions qui ont développé des processus indépendants sans prendre en compte les autres canaux de distribution. C'est pour cette raison que ces nouveaux canaux ont leur propre politique marketing, leur propre service de vente, de clientèle et leur propre infrastructure IT, tous indépendants des autres canaux existants. Les dangers sont : la diffusion d'informations différentes (et donc, conflictuelles entre les canaux) et l'entrave de la vente croisée. La problématique de coordination peut être traitée sous quatre angles : la coordination entre les dimensions des produits, des canaux de distribution et des clients ; la coordination entre différents canaux de distributions et les processus y afférant afin d'obtenir une image complète du client ; la coordination de l'ensemble du processus du front-office au back-office en passant par le mid-office ; et la coordination, à l'intérieur d'un canal, des différents produits. Cette coordination est importante

Si la banque peut identifier au niveau individuel les souhaits de ses clients, elle pourra segmenter sa clientèle c'est-à-dire la diviser en sous-ensembles homogènes et atteindre un double objectif : d'une part, effectuer des économies d'échelle en ciblant chaque client (appartenant à un segment) par rapport à ses souhaits et d'autre part, fidéliser le client qui prend conscience que la banque va au-delà des autres banques, qu'elle se démarque, qu'elle se différencie en répondant à ses attentes.

3. De l'équité des canaux de distribution

Donner à chaque consommateur les mêmes chances d'accéder aux différents canaux c'est, d'une part, lui proposer au moins les canaux offerts par la clientèle et, d'autre part, au niveau du réseau physique, lui permettre de trouver des agences mais aussi des ATM. Ainsi, il y a des coûts supportés par le développement mais aussi le non-développement de certains canaux : sur le marché camerounais, les banques qui n'ont pas développé un réseau de DAB-GAB suffisamment étendu doivent ainsi payer d'importantes commissions interbancaires liées à l'utilisation par leurs clients des DAB des banques concurrentes.

II. Les conditions de performance des canaux de distribution selon le modèle de Capiez

Sur la base d'une étude exploratoire Capiez a apprécié la performance des canaux de distribution bancaire au travers de trois indicateurs (deux non financiers, un financier) : la qualité du service aux clients, l'efficience organisationnelle et humaine, la rentabilité financière.

1. La qualité du service offert à la clientèle

La base de la relation entre la banque et son client est la qualité fournie en termes de services. « L'objectif est d'abord la fidélisation du client en lui offrant une gamme complète de services par les canaux de distribution les plus modernes » notamment :

- D`analyser les besoins et les comportements de la clientèle, afin de saisir toute opportunité (proposer le bon produit au bon moment comme un prêt immobilier, un prêt étudiant...), à partir des bases de données constituées par l'enregistrement et la comptabilisation des contacts et opérations effectuées sur les canaux à distance ;

- D'assurer le contrôle des activités Internet par l'agrément des établissements de crédit qui garantit la qualité de leurs prestations, par la sécurité renforcée des transactions et par l'adaptation du contrôle interne à ce nouveau canal de distribution.

L'évaluation de la qualité du service à la clientèle doit privilégier des indicateurs comme : taux de satisfaction et taux de fidélisation des clients, nombre de nouveaux clients, nombre de réclamations clients, taux de régularisation des réclamations.

2. L'efficience organisationnelle et humaine

- L'organisation technique : utilisation optimale de tous les moyens modernes de télécommunication : téléphonie fixe et mobile, Minitel, Internet ;

- L'organisation du travail : standardisation des procédures (au niveau du traitement des opérations dans chaque canal et au niveau des fichiers clients), séparation des flux (séparation des appels entrants et des appels sortants dans la téléphonie ;

La mesure de l'efficience organisationnelle et humaine suppose de nouveaux indicateurs de productivité. Les indicateurs des canaux numériques peuvent être : les courbes d'appel, le taux d'appel perdu, le taux de disponibilité, nombre de propositions commerciales faites par les téléconseillers etc.

3. La rentabilité financière

- l'analyse des soldes de gestion bancaires tels : le Produit Net Bancaire (PNB) mesurant la contribution spécifique de l'établissement à la richesse nationale, le Résultat Brut d'Exploitation faisant apparaître la capacité à engendrer une marge après imputation des frais généraux et des dotations aux amortissements, le Résultat d'Exploitation après soustraction des provisions d'exploitation qui concrétisent le risque et le Résultat Net (RN) qui revient aux actionnaires après déduction des éléments exceptionnels et divers et des impôts ;

- Le calcul de ratios comme le Return On Equity, rapport du résultat net aux fonds propres, qui exprime la rentabilité de l'investissement de l'actionnaire, ratio conditionné par le Return On Assets, rapport du Résultat d'exploitation au total du bilan, qui exprime la rentabilité économique globale, ainsi que des coefficients d'exploitation, rapport de certaines charges comme les charges de personnel sur l'ensemble des charges, essentiels pour apprécier l'efficacité des nouveaux canaux. Si pour la seule activité de banque à distance, les ratios classiques (ROE, ROA et coefficients d'exploitation) sont suffisants, pour la banque multicanal, la mesure de la rentabilité financière de chaque canal est plus délicate. Pour Capiez (Op. Cit), « chaque canal doit être organisé en centre de profit avec un système de cession interne des prestations communes ». Le calcul est obtenu par traitement de la rentabilité par produits (agrégation de la rentabilité de tous les produits vendus par un même canal), par activités (gestion courante, distribution des crédits, prestations de services...), par segments de clientèle ou encore par combinaison de ces trois axes, à l'intérieur d'un même canal.

Le coût d'un client regroupe le coût des activités qu'il consomme directement et indirectement au travers de la détention d'un produit acheté par l'intermédiaire d'un canal de distribution. Un système global d'analyse multidimensionnelle concernant les revenus et les coûts par segment de clientèle, produit et canal de distribution permet d'appréhender une structure décentralisée grâce à un benchmarking interne pertinent. La comparaison des activités (vente, gestion courante, gestion des risques...) et de leur performance facilite l'amélioration du processus global d'activité bancaire, avec la mise en évidence d'activités redondantes ou sans grande valeur ajoutée. Mais la faisabilité de telles méthodes est remise en question car ne sont ne sont pas forcément applicables à toute une banque. Une analyse préalable en termes de coûts/avantages peut permettre une sélection des activités concernées.

La performance se mesure ainsi par le degré de réalisation des objectifs fixés par la stratégie : il s'agit de la qualité des services offerts à la clientèle et de l'efficience organisationnelle et humaine (en étroite interaction) qui déterminent la rentabilité financière indispensable pour conserver les actionnaires actuels et attirer de nouveaux investisseurs. Cette création de valeur est ainsi le fruit de l'équilibrage de la satisfaction des clients, des salariés et des actionnaires. Ce système, établi pour les canaux numériques, s'insère dans un système plus vaste d'évaluation de la performance de l'ensemble des canaux qui peut être construit selon cette architecture.

Un système global d'évaluation de la performance est donc basé sur un reporting financier et un tableau de bord de gestion suivant une certaine périodicité intégrés dans une démarche stratégique. Celui-ci est basé sur un système d'information multicanal. La création d'un info-centre s'impose afin de réaliser des extractions dans les différentes bases de données à destination et du tableau de bord de la direction générale et du tableau de bord des responsables d'entités de gestion. Un pilotage bancaire multicanal s'articule autour de la création de valeur, à partir des fondamentaux mis en évidence : la qualité du service au client, l'organisation et l'implication du personnel, associés à un partenariat actif avec les prestataires extérieurs et à une gestion raisonnée des ressources du marché financier, comme le fait apparaître le schéma ci-dessous organisé autour des déterminants du résultat.

Figure 2.2 : Système d'évaluation de la performance de la banque multicanal

CONCLUSION DU DEUXIEME CHAPITRE

L'objet de ce chapitre était de ressortir comment la performance est appréhendée dans la réalité de l'entreprise. Pour ce faire, nous l'avons défini et présenté ses caractéristiques générales ainsi que ses multiples dimensions (financière, sociale, organisationnelle,), avant de la caractériser à l'entreprise bancaire. La performance est relative et dépend en grande partie du champ dans lequel elle est prise en compte. En ce qui concerne les canaux de distribution, pendant longtemps, les études ainsi que les principaux déterminants ont été pris en compte uniquement sur les points de vente (agences bancaires).

Les possibilités offertes par la nouvelle économie ont fait naitre les canaux numériques bancaires dont l'appréciation de la performance n'est pas toujours aisée. Nous avons retrouvé deux modèles dans la littérature nous permettant de mieux répondre à notre problématique. Les modèles de Stern et al. Ainsi que celui de Capiez ont été présentés. Ces modèles ont la particularité de cerner la performance des différents canaux d'une part, mais aussi de l'intégrer dans le cadre du pilotage bancaire global.

CONCLUSION DE LA PREMIERE PARTIE

La multiplication des points de contact entre le client et sa banque a imposé une refonte des stratégies de distribution depuis quelques années sur l'ensemble des marchés bancaires au niveau mondial. Au Cameroun, la démarche a été lente et progressive mais la majorité des banques a adopté un mode de distribution multicanal. Où en est-on du processus ? Quel chemin reste à parcourir pour obtenir une banque 100 % « multicanal » ? A ce stade de notre travail nous ne pouvons apporter une réponse satisfaisante à ces interrogations. Cependant cette première partie du travail nous a permis de nous familiariser au multicanal et les concepts y afférents.

Le premier chapitre a présenté l'importance de la distribution dans le domaine bancaire. Il a permis de comprendre la dynamique du fonctionnement et de l'organisation des réseaux qui mobilisent plusieurs canaux de distribution. Nous avons constaté la relative absence de publication dans le domaine dans notre contexte et nous nous sommes inspirés de travaux effectués sur d'autres marchés bancaires notamment occidentaux et nord-africain. Nous avons défini média, canal de distribution, multicanal et réseau de distribution multicanal. Ensuite, nous avons présenté les différents canaux de distribution et leurs logiques d'affaires. En s'interrogeant sur les raisons du développement de ces réseaux à canaux multiples, nous avons présenté leurs avantages et limites tant pour les firmes bancaires que pour les clients.

Le second chapitre nous a permis de nous familiariser avec les concepts de performance bancaire et plus spécifiquement des canaux de distribution. La présentation des indicateurs de mesure nous a repositionné en droite ligne avec notre question de recherche. Des différents modèles invoqués dans la littérature, nous en avons retenu deux qui nous semblaient plus aptes à mettre en évidence la performance des canaux de distribution dans un contexte multicanal. Les modèles de Stern et al. ainsi que celui de Capiez ont été présentés.

C'est à la suite de cette démarche théorique que nous nous sommes tournés vers le terrain pour une étude empirique.

DEUXIEME PARTIE : LA DISTRIBUTION MULTICANAL DE SCB CAMEROUN : DIAGNOSTIC ET OPTIMISATION

Introduction de la deuxième partie

L'immersion au sein de la SCB Cameroun dans le cadre de notre travail de recherche nous a permis d'analyser son environnement interne et externe, d'apprécier ses options stratégiques en matière de multicanal. Comme nous le verrons ci-dessous, la distribution multicanal de SCB Cameroun est indifférenciée et les différents canaux offerts n'obéissent pas à une segmentation de la clientèle à priori.

Grace aux éléments théoriques de la première partie, nous avons pu nous faire une opinion sur la façon d'examiner la distribution mobilisant plusieurs canaux dans une banque de détail notamment : le niveau d'intégration des différents canaux, la qualité des services offerts (valeur perçue), la qualité du système d'information multicanal, la rentabilité des différents canaux etc. Tout ceci nous rendant apte à apprécier l'efficacité et l'efficience des modes de distribution de la banque.

Cette partie est consacrée au diagnostic de la distribution multicanal de SCB Cameroun. Avant de proposer des recommandations à la suite de ce diagnostic (Chapitre IV), nous allons au préalable présenter le contexte d'étude ainsi que la méthodologie suivie dans le cadre de notre recherche (Chapitre III)

CHAPITRE III : DIAGNOSTIC DE LA STRATEGIE MULTICANAL DE SCB CAMEROUN

Une distribution multicanal suppose la coexistence des canaux physiques et virtuels dont la gestion des principaux supports doit être optimisée. Les causes de la mauvaise performance d'une telle stratégie sont variantes d'un environnement à l'autre et pour le cas de la SCB Cameroun, avant de proposer des pistes d'optimisation efficaces, nous allons identifier les sources d'inefficience en comparaison avec les propositions que nous avons formulées plus haut. En section I, il sera question de faire une présentation du marché bancaire camerounais ainsi que les mutations qui l'ont affecté ces dernières années. Suivront une brève de la SCB Cameroun ainsi que les différents canaux qu'elle mobilise dans le cadre de la distribution de ses produits et services. La section II sera consacrée à la présentation de notre méthodologie de travail.

SECTION I : LE MARCHE BANCAIRE CAMEROUNAIS : EVOLUTION ET STRATEGIE DES ACTEURS

La banque de détail (ou banque commerciale^59(*)), au Cameroun comme partout ailleurs, connaît depuis de nombreuses années une forte transformation de ses métiers, dont les répercussions sont visibles aux niveaux stratégiques, organisationnel et opérationnel. Ces différentes mutations qui trouvent leur origine dans les profondes transformations de l'environnement dans lequel évoluent les différentes enseignes et qui induisent un bouleversement des stratégies distributives sont présentées en (I). La SCB Cameroun ainsi que sa stratégie de distribution sont présentées par la suite (II).

I. Un marché bancaire concurrentiel en pleine mutation

Plusieurs facteurs sont à l'origine des mutations qui ont affecté l'environnement et l'activité bancaires au Cameroun ces dernières années. Ce sont : l'évolution de la réglementation (A), la dynamique concurrentielle (B), les changements de comportements des consommateurs (C) et l'innovation technologique (D).

1. Les évolutions de la règlementation bancaire au Cameroun

Historiquement, on ne connait pas un secteur bancaire organisé et structuré avant les indépendances en Afrique francophone. Toutefois, la mise en oeuvre des programmes économiques aux lendemains des indépendances s'est accompagnée par l'implémentation d'un système bancaire et financier marqué par la domination des structures publiques. Cette période est marquée par une forte croissance des économies de la CEMAC et du Cameroun en particulier, situation qui va connaitre un frein majeur avec la grande crise économique de la décennie 1980.

La crise bancaire des années 1980 et 1990 en zone CEMAC a mis en relief la défaillance du système de contrôle et de suivi de l'activité au sein de plusieurs établissements. Cette crise qui a fait suite à une période d'euphorie économique favorisée par l'accroissement des recettes tirées des exportations des matières premières, s'est soldée par l'ébranlement de l'ensemble du système bancaire de la sous-région. Dans cette situation asphyxiante, les banques ne pouvant plus assurer leur rôle d'intermédiaires financiers, compromettaient le processus de croissance et de développement économique de par leur rôle d'intermédiaires financiers. Pour éradiquer cette crise, les bailleurs de fonds internationaux (Banque Mondiale et Fonds Monétaire International) en collaboration avec la Banque des Etats de l'Afrique Centrale (BEAC) ont dans le cadre des programmes d'ajustement structurel, initié un corps de reformes (Ndeffo, Ningaye, 2007). Elles ont consisté à donner au système bancaire une nouvelle organisation sur le plan technique, se traduisant par le désengagement des pouvoirs publics du capital des banques au profit des acteurs privés, par une redéfinition des régies de surveillance, par la libéralisation du taux d'intérêt et des conditions d'accès au secteur etc. (Avom, Eyeffa, Op. Cit.). Le système bancaire du Cameroun et plus globalement de la CEMAC a connu un profond changement après la mise en oeuvre de ces mesures que l'on peut regrouper suivant trois grandes orientations : financier, monétaire et juridico-institutionnel.

Sur le plan financier, les banques fortement compromises ont été liquidées. Les dépôts et encours des Etats auprès de certains établissements de crédits ont été abandonnés. Plusieurs banques commerciales ont obtenu de la BEAC des rééchelonnements de leurs dettes (Nembot et Ningaye, Op. Cit.).

Sur le plan monétaire, après plusieurs reports, le marché monétaire de la sous-région a été opérationnel à partir du 1er juillet 1994.

Sur le plan juridico-institutionnel, une nouvelle politique du taux d'intérêt a été adoptée lors du Conseil d'Administration Extraordinaire de la BEAC du 16 octobre 1990. Elle a porté sur une gestion plus souple et plus flexible du loyer de l'argent. C'est ainsi qu'il a été recommandé que les taux d'intérêt soient désormais fixés par le Gouverneur de la Banque Centrale en fonction de la situation financière et économique des pays de la zone et de la conjoncture internationale. Les normes prudentielles ont été harmonisées et la Commission Bancaire de l'Afrique Centrale (COBAC) a été mise sur pied en janvier 1992 avec pour missions : l'accord des agréments aussi bien pour l'ouverture que pour la fermeture des banques, le contrôle d'exercice et la supervision de l'activité bancaire notamment en matière de respect des ratios prudentiels, l'exploitation des états règlementaires fournis par les établissements de crédit etc.

Dans l'ensemble, ces différentes réformes se sont traduites par : la liquidation des banques financièrement compromises, la recapitalisation de celles qui présentaient des besoins en fonds propres, la privatisation des institutions dont l'Etat était actionnaire majoritaire. Elles ont également été accompagnées par la mise en place de plusieurs règlements et conventions afin de mieux organiser et contrôler la profession bancaire : le plan comptable des établissements de crédit (1998), le capital social minimum des banques et les différentes activités des établissements de crédit (2009), le contrôle et l'audit interne (2001), les systèmes d'informations bancaires (2007), le système de compensation informatisé (2007), un système automatisé de cotations des établissements de crédit ( SYSCO, 2001) etc.

2. Une nouvelle dynamique concurrentielle

En raison d'un assouplissement de la règlementation et du décloisonnement des barrières économiques, le marché bancaire camerounais connait depuis quelques années l'entrée de nouveaux acteurs nationaux et internationaux, bancaires ou extra bancaires. Cette dynamique concurrentielle recouvre deux aspects.

i. Une concurrence intra-sectorielle

Au cours de ces dernières années, d'importants mouvements ont rebattu les cartes du jeu concurrentiel dans le secteur bancaire au Cameroun. Les stratégies des différents acteurs semblent s'orienter vers une conquête du plus grand nombre de clients. On a noté ainsi une forte augmentation du nombre d'établissements de crédit^60(*) ; une croissance exponentielle des Etablissements de Microfinance (EMF^61(*)) depuis la libéralisation du secteur au début des années 2000 et qui viennent en soutien aux clients exclus du système bancaire classique ; une véritable logique d'innovation dans les actions marketing des différentes banques etc. Toutefois, si elles apparaissent toutes sous la dénomination de banques commerciales, certaines semblent s'orienter vers des niches de clientèles spécifiques compte tenu de leurs différents objectifs. Conséquence, bien que constitué de 14 acteurs pour une population de près de 22 millions d'habitants, le secteur bancaire camerounais est moyennement concentré avec un indice IHH^62(*) évalué à 1218,82. Quelques banques (5/14) cumulent 72% des dépôts et crédits du marché. Le nombre de comptes bancaires se situe à 1 860 304 en juin 2015 dont 64% en comptes de dépôts et 36% en comptes courant, avec un taux de croissance de 10,5% en glissement annuel. Les dépôts de la place se situent à 3 439 milliards (Mds) et les crédits à 2 878 Mds en novembre 2015.

Globalement une idée commune se dégage de l'analyse du jeu concurrentiel au sein du marché bancaire au Cameroun : une offre de produits et services presque similaire à toutes les banques, un rétrécissement des marges d'intermédiation poussant les établissements à l'innovation sur les services générateurs de commissions, une politique multicanal indifférenciée commune à tous les acteurs (avec en moyenne 04 à 05 canaux par banque), une tarification à quelques exceptions près identique (ainsi seules la démarche de captation des clients et l'innovation constituent les réels sources de PNB additionnels) etc. L'hégémonie de ces banques sur le marché est de plus en plus contestée par l'arrivée de nouveaux acteurs financiers.

ii. Une concurrence internationale et extra-sectorielle

Pendant longtemps, les banques camerounaises ont majoritairement été détenues par l'Etat et certaines entités publiques. Elles étaient protégées par plusieurs barrières à l'entrée : la réglementation, le coût du réseau physique (manque d'infrastructures), le rapport des clients à l'argent (frein à leur engagement conséquence du traumatisme des périodes de faillites bancaires). Ces dernières années, la géographie des actionnariats^63(*) des banques a été profondément modifiée faisant ainsi de ce marché bancaire, un marché extraverti marqué par une domination des banques étrangères (10/14). Plusieurs de ces filiales de grands groupes bancaires internationaux ont tenté de dupliquer les modèles de distribution de leurs maisons mères au niveau local avec plus ou moins de réussite. Le premier pôle de cette concurrence est constitué par les sociétés d'assurances et les EMF. Tandis que les banques ont développé « la bancassurance » d'un côté, certaines compagnies d'assurances ont donné aux clients la possibilité de faire des ouvertures de comptes de dépôts. Les sociétés de transfert d'argent ont fait évoluer leur activité en passant de la simple mise à disposition des fonds à l'ouverture de comptes et la gestion des moyens de paiement. Les entreprises de grande distribution et les sociétés de transfert d'argent constituent le second pôle de cette concurrence non bancaire nationale. Le plus souvent, elles ont passé des partenariats avec des établissements financiers spécialisés avec une stratégie offensive et essentiellement axée autour de cartes privatives, des cartes co-brandées auxquelles sont attachés de multiples services.

4. Une exigence plus accrue de la part des clients

L'émergence d'une classe moyenne et l'instauration de certaines règles par l'autorité monétaire a radicalement réorienté les stratégies des groupes bancaires. L'instauration du paiement des salaires par chèque ou virement, la mise en place du SMB ont eu une influence positive sur le taux de bancarisation des particuliers. Par ailleurs, l'élévation du niveau de formation moyen a accru les compétences de la clientèle et lui a permis de se familiariser avec certaines techniques bancaires. Une autre conséquence de cette progression de la connaissance générale des services bancaires tient en ce que le client est maintenant plus à même d'évaluer la qualité du service qui lui est fourni, car il dispose de standards qui lui servent de référentiels. Les banques se voient donc dans l'obligation de revoir leur politique de communication externe (publicité et promotion), et surtout l'ensemble de la relation client, recourant massivement à des techniques de marketing qu'elles maîtrisent maintenant, après les avoir longtemps délaissées.

5. L'innovation technologique

Qu'il s'agisse des activités du front office ou du back office^64(*), l'innovation technologique a modifié les habitudes de gestion dans les banques commerciales. L'introduction du poste de travail en agence, permettant une décentralisation de la saisie d'informations clients, la mise à disposition aux clients de moyens de paiements parfois dématérialisés, le traitement automatique des données, le recours aux outils d'aide à la décision automatisés ont marqué une profonde rupture avec la gestion bancaire d'il y a quelques décennies. En dehors des gains de productivité substantiels qu'elle a induit, l'innovation technologique a permis de véhiculer une image moderne et jouer un rôle déterminant dans l'adhésion et la perception des avantages intangibles que le client associe aux produits, aux services, à la marque et à l'entreprise bancaire. Cette innovation technologique a fait émerger de nouveaux acteurs non bancaires dont le potentiel n'est plus à négliger. Le mobile banking (notamment le mobile money) est entré dans les habitudes des clients bancaires comme concurrent à la mise à disposition classique des fonds. Le porte-monnaie électronique, les cartes privatives fournies par d'autres enseignes distributives (station-service, grands magasins) entrent de plus en plus dans les habitudes des consommateurs comme moyens de paiement ou de règlement.

Ces différentes transformations ont impulsé de nouvelles dynamiques sur le marché bancaire camerounais.

On dénombre 258 agences bancaires sur l'étendue du territoire en mars 2016 (soit une agence pour près de 90 000 habitants ou une agence pour 1850 km2), 493 ATM à la même date et à peu près 600 Terminaux de Paiement Electronique. La quasi-totalité des banques disposent aujourd'hui d'un site Internet dont les taux d'audience sont contenus dans le tableau en annexe 4 de ce document. La majorité des banques a adopté une politique multicanal et des projets d'implémentation de nouveaux canaux de distribution suivent leurs cours^65(*) dans d'autres institutions. La gamme de produits et services s'élargit au fil des années et on note une évolution à la hausse quant à l'équipement des clientèles. Les banques multicanal du marché détiennent en moyenne 04 à 05 canaux de distribution ayant des fonctions plus ou moins similaires. Cependant, on note un certain mimétisme quant à la démarche stratégique des différents acteurs en termes de multicanal. Deux approches sont observées :

· Pour une banque filiale d'un grand groupe, la mise en place d'un nouveau canal par exemple obéit soit à une réaction par rapport au marché (concurrents directs), soit une volonté d'innovation en interne, soit une solution proposée par la maison mère pour implémentation au niveau local. Suivant l'une ou l'autre option, c'est la maison mère qui pilote le projet et définit les caractéristiques techniques des nouveaux canaux notamment ceux ayant une forte connotation technologique et sophistiquée (serveur vocal, TPE, GAB, etc.) ;

· Pour une banque locale, la réactivité au marché conditionne également la mise en place d'un nouveau canal. Certaines ne disposant par l'expertise technique requise font recours à des prestataires spécialisés.

Globalement, le multicanal est une réalité pour les établissements bancaires au Cameroun qui, sans véritable logique de différenciation des différentes offres, mettent en place des stratégies marketing pour singulariser leur politique multicanal. A la SCB Cameroun, le multicanal est né il y a plus d'une dizaine d'années et a bouleversé sa politique de distribution.

II. LA SCB CAMEROUN ET SA STRATEGIE DE DISTRIBUTION

Comme évoqué plus haut, la distribution multicanal des banques camerounaises obéit plus ou moins à une stratégie indifférenciée. A la SCB Cameroun, le multicanal comme mode de distribution des produits et services constitue un axe stratégique pour l'institution. Après avoir présenté l'établissement bancaire (A), nous allons parcourir succinctement les différents supports qu'elle mobilise dans le cadre de la distribution de ses produits et services (B).

1. Présentation de la SCB Cameroun et sa politique multicanal

A une présentation très générale de l'entreprise, succèdent le contexte de l'instauration d'un réseau de distribution multicanal et la présentation du service Banque Multicanal.

i. Présentation générale de la SCB Cameroun

La Société Commerciale de Banque Cameroun est dotée d'un capital social de 10,4 Milliards de FCFA au 31 mars 2016 et fait partie des filiales du groupe marocain Attijariwafa Bank depuis 2011. La banque a vu le jour le 26 juillet 1989 à la suite de la scission / dissolution de l'ex-Société Camerounaise de Banque. Le rattachement de ses activités de banque de détail au pôle international du groupe français Crédit Agricole (CA) a entraîné un changement de dénomination sociale consacrant son appellation actuelle : Société Commerciale de Banque Cameroun (SCB Cameroun). Le groupe Attijariwafa Bank a racheté le CA SCB Cameroun en 2011 en acquérant 51% du capital, pour en devenir l'actionnaire majoritaire devant l'État Camerounais (49%).

Depuis sa création, cet établissement a opté pour une flexibilité lui permettant d'adapter son organisation aux exigences de l'évolution du métier en s'appuyant sur une structure de gestion bâtie autour d'un organigramme fonctionnel dont le comité exécutif est composé : du Directeur Général, du Directeur Général Adjoint, du Secrétaire Général et du Directeur des Risques. La SCB Cameroun accompagne le développement des entreprises qui constituent le tissu économique camerounais, tout étant un acteur majeur en matière de financement. Elle emploie à peu près 600 personnes et se caractérise par une structuration par pôle :

· Le Pôle Clientèle : qui organise toutes les activités avec les clients. Une segmentation y est faite par marché notamment : l'activité de retail dédiée aux particuliers et professionnels à travers le réseau de points de vente ; le crédit-bail ; les centres d'affaires (agences bancaires spécialisées pour les PME/PMI ; le Corporate réservée aux grandes entreprises et institutionnels ;

· Le Pôle Risque : qui assure la surveillance globale de la banque vis-à-vis des risques auxquels elle est exposée dans le cadre de son activité d'intermédiation. Le pôle risque est constitué d'entités affectées à chaque marché du pôle clientèle ;

· Le Pôle Support : vient en soutient aux autres pôles. C'est véritablement le back office de la banque : communication, gestion des flux, opérations, comptabilité et fiscalité, contrôle de gestion etc. sont autant d'entités qui s'y retrouvent.

La banque est présente dans les dix régions du Cameroun où son réseau est au service de trois cibles de clientèles : les entreprises notamment les grandes entreprises et les PME, les professionnels et enfin les particuliers^66(*) pour un portefeuille global d'à peu près 200 000 clients.

Le multicanal émerge à la SCB comme chez la plupart de ses concurrents au début des années 2000. A côté du réseau historique de points de vente se sont progressivement greffés les autres canaux de distribution notamment les DAB et les cartes bancaires, l'Internet et le mobile banking. Deux objectifs sous tendaient cette logique d'innovation dans la distribution : s'arrimer à la concurrence et gagner de nouvelles parts de marché, rationnaliser les coûts de distribution. Le déploiement du multicanal au sein de la banque s'est étalé sur plusieurs années et le processus est en aménagement au quotidien en fonction du marché et des options stratégiques de l'établissement. Chronologiquement, l'implémentation du multicanal a évolué à travers :

ü Une véritable logique d'innovation technologique depuis la fin des années 1990 marquée par l'automatisation du traitement des données et la mise en place d'un système d'information bancaire ;

ü Le développement d'une offre multicanal chez les concurrents et l'obtention des agréments Visa et Mastercard pour l'émission des cartes bancaires et l'acquisition GAB, l'arrivée sur le marché des automates bancaires au début des années 2000 ;

ü L'acquisition d'une plate-forme monétique^67(*) et la constitution de véritables back office dédiés au support des différentes activités monétique et de banque à distance en2003 ;

ü L'émission de cartes bancaires dont la gamme a évolué au cours des années.

Ce développement du multicanal a induit la création d'un back office dédié au pilotage des différents canaux de distribution tant sur le plan technico-fonctionnel que sur le plan commercial.

ii. Présentation de la banque multicanal (BMC)

La BMC est l'héritière du Centre Support Produit (CSP), qui avait été créé à la suite de l'implémentation des nouveaux canaux de distribution à la banque. Ce changement de nom a été consacré en 2012 pour des besoins de cohésion hiérarchique et organisationnelle. Depuis lors, la BMC est en charge d'organiser et de piloter toute l'activité monétique et BAD de la banque. Elle assure un rôle de support auprès des agences bancaires dans la vente et l'utilisation des produits et services monétiques ; d'interface entre les prestataires monétiques^68(*) locaux et internationaux et la banque ; de déploiement (en concert avec d'autres unités et départements de l'établissement) des différents canaux de distribution ; d'assistance auprès des agences en termes de procédures et de service après-vente etc. Afin de piloter de façon optimale toute l'activité multicanal de SCB Cameroun, la BMC est organisé en deux entités : la monétique et la banque à distance.

- Le pôle exploitation et maintenance : suivi de la disponibilité des différents canaux de distribution, suivi des comptes (commissions, prestataires, etc.), évaluation de la rentabilité des canaux de distribution, mise en place des procédures monétiques etc. ;

- Le pôle relation Client et Service Après-Vente (SAV) : logistique carte et codes confidentiels, gestion du cycle de vie des canaux de distribution, gestion des réclamations, évaluation de la satisfaction des clients.

L'entité banque à distance joue essentiellement un rôle de support technique pour l'activité Western union ainsi que les canaux de mobile banking, Internet banking et du serveur vocal.

2. Les différents canaux de distribution de SCB Cameroun

A la suite de sa reprise par le groupe marocain AWB, la SCB Cameroun a entreprit un certain nombre de réformes sur le plan stratégique et opérationnel en termes d'ouverture de nouvelles agences et de diversification de son offre de produits et de services. Elle entretient dans le cadre de son exploitation commerciale un réseau de 54 points de ventes et 110 guichets automatiques de banque (GAB) répartis sur l'ensemble du territoire. A côté de ce maillage territorial, la banque a diversifié son offre banque à distance où elle détient la plus large gamme de cartes bancaires. La nature des canaux utilisés par la SCB ne diffère pas beaucoup de ceux que proposés par la concurrence : des points de vente (agence), un serveur vocal interactif, des distributeurs et guichets automatiques, Internet et le mobile.

Dans le cadre de la distribution de ses produits et services, la banque mobilise plusieurs canaux que nous avons regroupés en deux grands groupes :

Au nombre de 54 (en mars 2016), elles ont connu une croissance exponentielle de l'ordre de 217% en 6 ans passant ainsi de 17 à 54 points de vente repartis dans les dix régions du Cameroun. Il n'existe pas une segmentation suivant la taille de chaque agence, mais un regroupement par zone géographique. Chaque sous réseau ayant à sa tête un chef de section lui-même sous la responsabilité d'un chef de réseau. Le réseau d'agences est sous le pilotage d'un Responsable Retail, rapportant toute l'activité des points de vente au Directeur Général Adjoint Responsable du Pôle Clientèle. L'activité commerciale des agences est dédiée à une clientèle répartie au sein d'une zone commerciale de proximité. Pour qu'elles y parviennent, la direction du groupe bancaire leur alloue des ressources. Ce sont des ressources humaines^69(*), des ressources d'exploitation et un capital-client qui est envisagé comme un fonds de commerce de l'agence.

Ils incluent : le serveur vocal interactif, le site Internet, les GAB et DAB, les services mobiles et plus largement tout ce qui permet d'échanger à distance. Nous pouvons citerentre autres :

- Les GAB / DAB : au nombre de 110 en mars 2016 (avec une croissance en nombre de 35% entre 2012 et 2016). La politique de maillage des GAB de la banque obéit à une logique de contre-offensive vis-à-vis de la concurrence, de décongestion des agences et de communication. Ainsi, certains distributeurs sont installés en agence^70(*) (au nombre de 63), d'autres dans les stations TOTAL^71(*) (au nombre de 36) et le reste (11) sur d'autres sites à l'instar des supermarchés, des hôtels, des institutions publiques. 05 fonctionnalités sont offertes par les distributeurs de la SCB Cameroun : la consultation de solde (émetteur / acquéreur), le retrait d'espèces, la commande de chéquier, l'édition des mini relevés, le virement de compte à compte ;

- Avertis : ce canal à l'attention des particuliers, des professionnels et des entreprises permet de recevoir sur son téléphone mobile, les informations sur le fonctionnement de son compte bancaire par SMS. Au 31/12/2015, 61 559 clients sont abonnés à ce service ;

- E-Bank : produit télématique souscrit par 13 386 clients au 31/12/2015, il utilisé par les entreprises, professionnels et particuliers. E-Bank permet de consulter son solde, effectuer des opérations de virement via internet sur une plateforme sécurisée en interaction avec le SIB via des protocoles de communication ;

- Vocation : serveur vocal qui peut interagir avec le client lorsque ce dernier le souhaite pour une demande d'information, la gestion d'une réclamation etc. 60 318 clients sont abonnés à ce service au 31/12/2015 ;

- Infos Mail : serveur qui permet aux professionnels, collectivités locales, entreprises individuelles, administrations privées, entreprises privées de pouvoir recevoir via leurs adresses mail des informations concernant leurs comptes.

Ce dispositif multicanal à la SCB permet à la banque d'inter agir avec ses clients via plusieurs supports, qui s'inscrivent dans la mouvance de la digitalisation des services bancaires et financiers ayant cours ces dernières années dans le monde et sur la place bancaire camerounaise. Nous allons analyser les principaux facteurs qui peuvent expliquer la mauvaise performance de la stratégie de distribution multicanal de la banque.

SECTION II : IDENTIFICATION DES PRINCIPALES SOURCES DE CONTRE PERFORMANCE DE LA DISTRIBUTION MULTICANAL DE SCB CAMEROUN

Nous allons au préalable présenter la méthodologie de travail que nous avons suivie dans le cadre de cette recherche (I) avant l'analyse des données collectées (II).

I. Les méthodes de collecte de données.

Nous en avons mobilisé deux au cours de notre travail de terrain : des outils qualitatifs et des outils quantitatifs.

1. Les outils qualitatifs

L'étude qualitative a été menée dans le but d'avoir une meilleure compréhension de notre sujet de recherche. A cet effet, la recherche documentaire, l'observation directe (participante ou non), les entretiens (directifs ou semi directifs) en constituent les meilleurs outils. Elle s'est faite à travers l'observation du travail quotidien et la participation aux travaux menés dans le cadre de plusieurs projets. La recherche documentaire nous a été utile tant dans l'élaboration du travail théorique (revue de littérature) que dans la compréhension des différentes pratiques bancaires au quotidien. Les entretiens semi-directifs auprès du Responsable du Contrôle de Gestion de la banque et du Responsable de la BMC nous ont permis de faire une première évaluation de la stratégie de distribution de la banque.

i. La recherche documentaire

Cette recherche a mobilisé aussi bien les documents produits en interne par l'établissement (rapport d'activité, cahiers de recette des projets, les remontées d'incidents, etc.) que les documents en rapport avec notre sujet de recherche. Les publications et articles de recherche sur les réseaux de distribution, le développement de la banque à distance, la gestion des moyens de paiements, les différents rapports sur les évolutions en matière de TIC, les études de marché des grands acteurs du secteur (Atos Worldline, Visa, Mastercard, Capgemini, Accenture, etc.).

ii. Les entretiens semi directifs

Deux guides d'entretien ont été établis pour chacun des responsables sus cités. Le premier guide pour le Responsable de la BMC fut bâti à partir d'éléments présentés dans le deuxième chapitre de la première partie. Plus exactement, son socle se compose de trois sous-sections : le multicanal à la SCB Cameroun, l'impact des nouveaux canaux sur la relation avec les clients, la performance des produits et service de banque à distance. Le second guide à destination du contrôleur de gestion avait à peu près la même configuration que le premier. Il s'agissait de questions plus ou moins ouvertes sans thème, orientées sur la performance des canaux de distribution et la qualité du SI quant à la restitution d'informations de qualité. Les exemplaires de ces guides d'entretien figurent respectivement en annexe 5 et 6 de ce document.

iii. L'observation participante

Faisant partir des effectifs de la SCB Cameroun, nous avions l'occasion de toucher du doigt les réalités pratiques du multicanal (la gestion des produits et services de BAD, le contrôle de gestion de l'activité monétique etc.). Par ailleurs, nous avons contribué à l'élaboration et la mise en place de plusieurs projets initiés par le service afin d'améliorer la gestion du multicanal. En tant que client de la SCB Cameroun, nous avons fait l'expérience de l'utilisation des différents canaux présentés ci-dessus.

2. Les outils quantitatifs

Les outils quantitatifs mobilisés s'inspirent du modèle de Capiez (Op. Cit.) sur l'évaluation de la performance de la banque à distance. Deux outils ont été mobilisés à cet effet : un questionnaire à l'endroit des clients pour évaluer la satisfaction globale de leurs expériences multicanal et pour estimer le niveau de complémentarité des différents canaux de distribution. Bien que le multicanal soit une réalité à la SCB Cameroun depuis de nombreuses années, nous avons mené une analyse statique sur les données de l'année 2015 tout en intégrant les mutations qui ont affecté les modes de distribution de la banque.

i. Echantillonnage et administration des questionnaires

Nous avons retenu pour l'administration de notre questionnaire un échantillon de 70 clients. La méthode non probabiliste a été adoptée pour déterminer la taille de notre échantillon étant donné qu'il nous a été impossible de faire une première segmentation du portefeuille de clients. L'échantillon a été sélectionné sur la base de deux critères : avoir un compte bancaire depuis au moins un an ; et avoir effectué récemment au moins une opération bancaire à partir d'un canal de distribution (généralement, les personnes interviewées ont été approchées à leur sortie d'une agence bancaire de SCB Cameroun). Le corpus du questionnaire, l'enregistrement et le dépouillement des données, l'établissement des tableaux de bord d'analyse ont été faits avec le logiciel SPINX PLUS V5. Le corps du questionnaire a été conçu suivant les prescriptions de Seck (2009) dont la figure ci-dessous fait ressortir les différents aspects :

Figure 3.1 : Modèle conceptuel de la satisfaction du client dans un contexte multi canal

ii. Un outil d'évaluation de la performance relative des différents canaux de distribution

Comme il a été précisé en introduction, les canaux de distribution sont performants lorsqu'ils sont efficaces, efficients et équitables :

Notre recherche se focalise sur deux volets de la performance des canaux à savoir l'efficacité et l'efficience. L'efficacité a été étudiée pour trois canaux : les GAB, Internet, le téléphone (spécifiquement le mobile banking). Cette efficacité renvoie à la performance des canaux perçue par les clients (qui a été estimée sur la base du questionnaire présentée plus haut). En effet, dans un environnement concurrentiel, oeuvrer pour une satisfaction client plus grande, permettant de mieux le fidéliser est devenu un enjeu clé pour les entreprises de service. Ainsi, ces dernières cherchent à délivrer le service au client via des systèmes de délivrance de service performants répondant à leurs attentes. Il est donc crucial pour les entreprises de service s'étant ouvertes au multi canal d'essayer de mieux comprendre l'évaluation faite par les clients des différents systèmes de délivrance de service.

L'efficience a été évaluée du point de vue de la banque notamment sous l'angle de la rentabilité des canaux de distribution. Toutefois, cette efficience fut évaluée uniquement sur les canaux GAB et mobile suivant deux variables : le taux de fréquentation (mesuré par le nombre de transactions : un seuil de d'opérations de retraits pouvant garantir la rentabilité d'un GAB de ce point de vue a été défini) ; le résultat d'exploitation mesurant globalement les revenus générés par les ATM, Avertis et Vocalion comparativement aux charges qu'ils supportent.

III. Résultats des enquêtes et estimation des modèles d'évaluation

A la suite des entretiens, de l'administration des questionnaires, nous avons procédé au dépouillement et à une analyse descriptive des données recueillies.

1. La performance perçue (efficacité) des différents canaux de distribution par les clients de la SCB Cameroun

Les résultats bruts du questionnaire ressortis par SPHINX ont été consignés en annexe 8 du document.

Les variables sociodémographiques : l'âge et la profession sont deux variables individuelles influençant le choix des canaux. Par exemple, les personnes âgées dans un contexte multicanal opteront plus pour le mix ou la combinaison de canaux : agence, téléphone principalement pour le côté interactif. D'un autre côté pour ce qui est de la profession, les clients ayant peu de temps disponible à cause de leur profession, opteront plus pour le mix de canal : Internet- téléphone.

SEXE	Nb	% cit.	AGE	Nb	% cit.	CSP	Nb	% cit.	REVENU	Nb	% cit.
M	23	38%	<24	6	10%	Agriculteur	0	0%	[-100 000 FCFA]	0	0%
F	37	62%	25-34	21	36%	Commerçant	6	10%	[100 000-150 000 FCFA]	10	17%
Total	60	100%	35-49	25	43%	Cadre. Sup	3	5%	[150 000-200 000 FCFA]	9	15%
			50-64	5	9%	Cadre. Moy	4	7%	[200 000 - 250 000 FCFA]	2	3%
			>65	1	2%	Employé	30	50%	[250 000-300 000 FCFA]	8	14%
			Total	58	100%	Ouvrier	0	0%	[300 000 FCFA -350 000]	16	27%
						Retraité	2	3%	[350 000 - 400 000]	6	10%
						Autre	7	12%	[+ 400 000 FCFA]	8	14%
						Etudiant	8	13%	Total	59	100%
						Total	60	100%

Globalement, les clients de la SCB Cameroun trouvent que la qualité de services promus par l'entreprise à tendance à se stabiliser (81,66%). Le canal de l'agence reste celui le plus usité (100%) des clients s'y rendent au moins une fois par trimestre. 93,20% des clients estiment que sur la dernière année, leur fréquence de visite n'a pas changé. L'utilisation des autres canaux est de plus en plus plébiscitée par les clients qui les trouvent plus rapides, moins onéreux pour certaines opérations (retraits déplacés par exemple) et plus à même de pallier aux problèmes d'horaires.

Dans l'utilisation des différents canaux, les avis sont mitigés. Pour le canal agence, les clients lui attribuent une note médiane de 4,98 sur une échelle de 1 à 10. Les clients sont très satisfaits de la facilité d'accès à l'agence (la SCB étant le 1^er réseau bancaire sur le marché). Le temps d'attente au guichet, la bonne exécution des opérations courantes et la rapidité dans le traitement des diverses requêtes sont mal appréciés par les clients. En effet, une analyse de contenu des questions relatives à l'amélioration de la qualité de services, la majorité des clients réclament une meilleure célérité dans la gestion de leurs requêtes, le bon accueil de la part du front office, l'amélioration de la qualité de la formation des employés. Les clients se rendent en agence : pour le retrait des instruments de paiements (95%), pour un virement (66,70%), pour un retrait / dépôt d'espèces (98,30%), pour la résolution d'un litige (10%), pour la consultation de leur solde (31,70%), pour une demande de renseignement et de conseil (33,30%). Ces informations reflètent une première tendance : l'ouverture au multicanal à la SCB ne s'est pas accompagnée d'une décongestion des agences pour les opérations standards dédiées à d'autres canaux.

Concernant l'utilisation des autres canaux, le GAB est le plus sollicité, suivi par le Mobile banking (SMS banking ou Avertis à la SCB). 66,7% des clients interrogés détiennent une carte bancaire et l'utilisent : 67% pour des retraits au distributeur, 1,70% pour des paiements, 11,70% pour des achats en ligne (avec toutefois une fréquence plus lente pour les deux derniers types d'opérations sur la durée). Le canal banque à distance qui regroupe tous les autres canaux hors agence est évalué à 4,97 sur une échelle de 1 à 10 par les clients. Par ailleurs, plusieurs clients interrogés ignorent les autres fonctionnalités de leur carte (conciergerie, assurance, achat en ligne, paiements etc.) ou des GAB lorsqu'ils les sollicitent. 83% des clients s'estiment plutôt satisfaits de l'utilisation du canal banque à distance, 7% souhaite résilier leur contrat d'abonnement à l'un des services de BAD. Toutefois, de plus ces derniers se plaignent des divers bugs, facturations illicites, mauvais fonctionnement de certains services (en réalité parce qu'ils trouvent que la concurrence propose mieux).

Cette autre évaluation du canal banque à distance fait transparaitre également deux faits importants. D'une part, le canal BAD ne pallie pas les insuffisances de l'agence (en termes de disponibilité) du fait de l'instabilité des différents services (SMS banking, Internet Banking etc.). D'autre part, chaque canal a une vocation ou une dominante particulière, spécifique et des attributs qui font qu'il est mieux placé pour réaliser telle ou telle opération. Les clients affirment « ne pas avoir le choix » quant à l'utilisation du canal BAD même si la sécurité et la disponibilité ne sont pas garanties à 100%. Il ressort de nos entretiens que l'urgence du moment, la pression temporelle ou la situation à l'instant t influence le choix des différents canaux. 40% des personnes interviewées émettent l'idée que le choix des différents canaux dépend de la situation ou de l'urgence du moment et c'est le canal BAD qui est plus sollicité. Autrement dit, les autres canaux qui viennent pallier l'insuffisance du canal agence ne fonctionnent pas de façon optimale, mais les clients ne souhaitent pas résilier leur abonnement à ces différents services.

2. De la performance relative des canaux de distribution (rentabilité financière)

La performance sous l'angle de la rentabilité financière a été évalué sur deux canaux de distribution : le canal GAB et le canal mobile (notamment ses déclinaisons Avertis et Vocalion). Concernant le canal GAB, le maillage du parc de la SCB sur le territoire en fait le canal enregistrant le plus de transactions financières et non financières. Néanmoins, c'est le canal le moins rentable au regard des charges d'exploitation qu'il supporte.

Figure 3.3 : Répartition retraits par type de GAB et cartographie des opérations sur GAB en 2015

Source : Auteur, sur la base des données recueillies du rapport d'activité 2015.

ü Les commissions directes générées : édition des mini relevés et opérations des porteurs étrangers ; les revenus indirects générés : en termes d'image (estimation par un coefficient d'un revenu publicitaire implicite qu'apporte un GAB coefficient retenu : 5% du total produits. En termes de décongestion des agences : estimation par simulation d'une économie générée par l'utilisation d'un GAB à la place d'un caissier en agence coefficient retenu : 12% du total produits ;

ü Le volume d'opération de retrait / mois : seuil de fréquentation "garantissant" la rentabilité d'un GAB (3000 pour les GAB en agence) et 804 retraits mensuels pour les GAB d'autres sites ;

Les différents tableaux et figures ci-dessus font ressortir un double constat concernant le canal GAB. Il enregistre plus de transactions que les autres canaux de distribution de la banque et contribue au processus de décongestion des agences qui est l'un des objectifs majeurs de toute politique multicanal.

La baisse du taux de disponibilité de l'ordre de 7% en trois ans s'explique par l'évolution de la taille du parc de GAB dont la maintenance et le suivi deviennent moins évident et l'instabilité quasi quotidienne de la plateforme monétique. Par ailleurs, les GAB en agence concentrent le gros des transactions (au détriment des GAB installés dans les stations TOTAL et sur d'autres sites). Le volume de retraits a évolué de 22% en trois ans (un bond qui occulte le très faible niveau de retraits sur les GAB installés sur les autres sites). En effet, ici se pose donc le problème de l'optimalité du maillage : accroitre le parc de GAB peut s'accompagner d'une baisse de la qualité de service sur le canal si des dépenses supplémentaires ne sont pas engagées pour un meilleur suivi ; tout ceci dans un contexte où le canal ATM est essentiellement déficitaire. Dans la théorie bancaire, l'ATM est un centre de coût à priori que l'on peut cependant rentabiliser en ajoutant de nouvelles fonctionnalités à valeur ajoutée, ce qui n'est pas le cas des GAB de la SCB Cameroun.

A ce jour, les GAB de la banque détiennent cinq fonctionnalités dont deux sont génératrices de revenus^72(*) : l'édition du mini relevé de compte, le retrait des porteurs étrangers (clients non SCB). Les retraits et la consultation de solde constituent 98% des transactions sur GAB. Les commandes de chéquier et les virements de compte à compte, bien qu'en augmentation au fil des années, sont encore marginaux par rapport aux autres types d'opérations.

L'activité acquisition GAB de façon générale est déficitaire à la banque du fait des charges d'exploitation (directes et indirectes) qu'elle supporte et d'une absence d'un modèle d'optimisation jusqu'à ce jour. De façon synthétique, une conclusion mitigée se dégage de l'analyse :

- Le large réseau d'ATM n'est pas exploité de façon efficace au regard du potentiel bancaire et du marché (le taux d'équipement client en cartes bancaires à la SCB est de 80% en 2015 ;

- Le plan de maillage d'ATM n'est pas optimal dans la mesure où 57% du parc concentre 83% des transactions du fait de l'indisponibilité de plusieurs distributeurs hors sites et du choix des lieux d'installation de ceux-ci. En effet, l'implantation d'un canal terrestre et asynchrone comme le GAB suppose l'existence d'un potentiel client dans cette zone commerciale.

Concernant le canal M-banking notamment ses déclinaisons Avertis et vocalion deux constats ont été relevés : les clients leur attribuent une note médiane autour de 4,9. Si ces derniers considèrent ces services comme de mauvaise qualité (82,1%) en raison de leur indisponibilité permanente, ils ne souhaitent pas résilier leur contrat d'abonnement pour des raisons qui trouvent leur justification dans les packages auxquels ils sont associés. En effet, la plupart des clients souscrivent à ces services dans le cadre d'une offre générale sous forme de package (carte, découvert, m-banking, E-bank, etc.) qui leur revient moins cher que l'ensemble de ces produits et services pris individuellement. Conclusion, ce n'est pas la bonne performance de ces canaux qui incite les clients à y souscrire, mais l'offre globale du package dans lequel ils sont contenus. Ainsi, bien que fonctionnant de façon sporadique au quotidien, le nombre de souscription à ce service et canal n'est pas en baisse. Par ailleurs, pour la banque ces deux canaux sont rentables sur le plan financier dans la mesure où les commissions générées par ceux-ci sont en hausse sur les dernières années notamment grâce aux nouvelles entrées en relation (nouvelles souscriptions). Toutefois, ces performances financières occultent deux faits majeurs : la baisse du nombre d'appels de l'ordre de 400% en quatre ans pour Vocalion explique la désaffection des clients sur ce canal tout comme les objectifs d'utilisation comme canaux bancaires assignés à ceux-ci. En conclusion, si sur le plan financier le m-banking reste rentable, la valeur perçue par la clientèle sur ce canal est très faible.

Tous ces résultats obtenus à la suite de nos différentes analyses nous permettent de les regrouper sur l'arbre à problème suivant :

Nous avons identifié un problème de performance dans la gestion des canaux de distribution de la SCB Cameroun et nous nous sommes proposés de faire des recommandations pour pallier à cette insuffisance. Auparavant, il a fallu identifier les causes d'inefficience de la politique multicanal de la banque. Nos entretiens confirment l'existence de deux préférences dans l'usage de la banque multicanal : la relation bancaire centrée sur l'agence et la relation centrée sur les technologies de l'information. Une analyse descriptive des résultats des questionnaires administrés et l'adaptation des modèles de performance de Capiez et Lecat au cas de la SCB nous a permis de cerner les causes d'inefficience les plus courantes : l'absence d'homogénéité en termes de qualité de service sur les différents canaux, la surpondération du système multicanal d'information sur l'organisation et la stratégie distributive.

i. L'intégration des différents canaux de distribution : une stratégie à parfaire

Le mimétisme stratégique sectoriel souligné dans la deuxième partie de notre travail s'applique tout autant à la SCB Cameroun. Ainsi, économies sur les coûts de distribution, amélioration de la qualité de service, la décongestion des agences etc. annoncées ne peuvent être atteints que si accroissement de la charge commerciale dans les agences (en diminuant la charge administrative à faible valeur ajoutée. L'adéquation du client au canal .....

ii. Les risques de surpondération du système d'information multicanal

Nous avons expliqué que si les systèmes d'information étaient incontournables dans toute organisation multicanale, nous ancrions moins notre travail dans ce champ de connaissance que dans les implications organisationnelles qui leur sont sous-jacentes.

Un système d'information commun aux différents canaux et le développement d'une organisation transversale à l'ensemble des canaux paraît être une condition sine qua non de réussite, car permettant à chaque canal de disposer des mêmes données sur les prix, les produits, les clients... L'interconnexion entre les canaux grâce à un système de communication favorisant les échanges est lui aussi indispensable, et permet d'améliorer la flexibilité de l'entreprise dans sa réponse à la demande du client.

Les dissonances entre les canaux sur l'un ou l'autre de ces points peuvent avoir de graves conséquences sur la satisfaction du client. Les systèmes d'information sont généralement au coeur de tout projet de développement de réseaux multicanaux, ce qui peut sembler comme allant de soi étant données la facilité et la rapidité de transfert d'informations qu'ils permettent et la nature des canaux qui composent de tels réseaux.

Pour cette raison, il convient de préciser que, sans dénier l'importance évidente du système d'information dans un réseau de distribution multicanal, nous le considérons comme un outil de support de son fonctionnement. Sans le placer au coeur de la réflexion, nous fixons prioritairement notre attention sur les transformations organisationnelles qui l'accompagnent.

CONCLUSION DU TROISIEME CHAPITRE

Après la présentation de notre méthodologie de travail, nous avons mobilisés les outils annoncés à cet effet à notre environnement d'étude. La SCB Cameroun, banque de détail et banque multicanal a servi à notre analyse empirique dans le cadre de la validation de nos hypothèses de recherche. Nous y avons réalisé une étude quantitative et qualitative, et les données recueillies nous ont permis d'identifier les raisons les plus souvent avancées comme causes de d'inefficience à toute stratégie multicanal. L'analyse des données collectées auprès des clients ainsi que l'application des modèles de Capiez et Lecat nous ont permis de faire deux principaux constats : (i) sur le plan financier certains canaux sont rentables et d'autres particulièrement déficitaires, les économies de couts projetées sont faiblement perceptibles ; (ii) la valeur perçue par la clientèle au cours de leur expérience multicanal reste faible. Il s'en dégage que l'absence de coordination et de synergie entre les canaux de distribution, la vétusté de certains canaux numériques (et du système d'information) constituent de véritables freins au dispositif de distribution de la banque. Les facteurs d'inefficience de la stratégie multicanal de la SCB Cameroun ont été identifiées et confirmées, la prochaine étape de notre démarche d'évaluation consiste à faire des recommandations afin d'optimiser la distribution multicanal de la banque. Le chapitre suivant y est consacré.

CHAPITRE IV : RECOMMANDATIONS POUR UNE OPTIMISATION DE LA DISTRIBUTON MULTICANAL DE SCB CAMEROUN

Le chapitre précédent nous a permis de confirmer les hypothèses de recherche que nous avons formulées plus haut à savoir : H 1 « une absence de coordination entre les différents canaux de distribution découlant d'une offre client / canal inadaptée explique l'inefficience de la stratégie multicanal de SCB Cameroun » ; H 2 « la qualité du système d'information bancaire tant en termes de fonctionnalités, que dans sa capacité à restituer les données sur l'ensemble des canaux peut expliquer l'échec d'une distribution multicanal». L'identification de ces causes nous permet de faire quelques propositions qui iraient dans le sens d'une amélioration de la distribution multicanal de la banque. Par ailleurs, l'optimisation de cette distribution peut être induite par l'implémentation de certaines best pratices en interne, tant dans la mise en place d'un outil de pilotage multicanal que dans la mise en place d'une offre plus compétitive, tout en tenant compte des contraintes auxquelles l'établissement est confronté.

SECTION I : DES RECOMMANDATIONS SUR LE PLAN ORGANISATIONNEL, TECHNIQUE ET COMMERCIAL

Les études réalisées par les cabinets de consulting à l'instar de KPMG, Capgemini ou Accenture, proposent des facteurs clés de réussite de tout projet de distribution multicanal pour une banque de détail. Plus haut, nous avons précisé que la démarche serait différente selon que l'entreprise est en cours de création ou qu'elle existe déjà. Dans notre cas d'étude, la distribution des produits et services via plusieurs canaux est une réalité depuis bientôt une quinzaine d'années à la SCB Cameroun.

Cependant, l'offre multicanal n'a pas vraiment évolué depuis 2003 (tout au plus un canal supplémentaire depuis dix ans), et la plupart des canaux numériques n'ont pas fait l'objet de mise à jour tant en termes de fonctionnalités qu'en terme de robustesse et de traitement d'informations. Pourtant la base cliente a évolué (nouvelles entrées en relation, sortie des clients du portefeuille) et de nouvelles contraintes (réglementaires, concurrence) ont émergé. Pour une optimisation de la stratégie multicanal de la banque, nous recommandons que des mesures soient prises :

I. Sur le plan organisationnel et technique

Comme il a été démontré dans le chapitre précédent, l'architecture actuelle du réseau multicanal de SCB Cameroun présente des insuffisances sur le plan organisationnel. L'organisation du réseau peut permettre aux ressources humaines en agence de prendre en charge certains distributeurs hors site dont la gestion est sous traitée à un prestataire (une charge financière assez importante). L'implémentation de nouveaux canaux a certes décongestionné de façon significative les agences bancaires, mais le personnel en agence est toujours sollicité pour des transactions standards et pour des réclamations dues au mauvais fonctionnement des applications informatiques, télématiques et monétiques. Ceci entraine une certaine démotivation du personnel travaillant sur les canaux à coûts et à niveaux de services élevés, plus chronophages en termes de travail, délaissés au profit des canaux moins coûteux. Ces phénomènes de résistance et de démotivation portent en eux un très fort risque de faire échouer la stratégie de distribution multicanal. Il est donc indispensable de repenser les modèles d'agence à travers une forte automatisation des tâches redondantes et non créatrices de valeur ; organiser des formations sur les produits et services de banque à distance tant pour le front office (connaissance des produits et services bancaires ainsi que leurs différentes fonctionnalités),que le back office (suivi des flux, contrôle des processus, pilotage des projets et mise en place des tableaux de bord d'analyse) afin de rendre le parcours et l'expérience client le plus fluide possible.

En outre, le choix de certains sites d'implantation des GAB est assez arbitraire d'abord sur le plan logistique (ne facilite pas une prise en charge rapide en cas de dysfonctionnement), ensuite sur le plan commercial (au regard du faible taux de fréquentation de certains sites). Deux actions doivent être menées afin de garantir une meilleure gestion du canal GAB :

La volonté de redéfinir la stratégie de déploiement des GAB vient du fait que plusieurs automates placés dans les agences, stations TOTAL et sur d'autres sites ne respectent pas les critères de rentabilité prescrit par la Direction Générale. L'idée est de déplacer les GAB existants (afin d'éviter de nouveaux investissements) pour les installer sur des sites plus attractifs sur le plan commercial.

La marge sur cout direct du canal GAB est déficitaire depuis l'expansion du réseau d'agences et l'installation des GAB hors sites :

- L'étude de rentabilité a fait ressortir qu'une dizaine de GAB doit être redéployée compte tenu du faible niveau de transactions sur ceux-ci : la stratégie de redéploiement doit se faire de concert avec les partenaires et prestataires intervenant dans le processus (GAB militaire, TOTAL Cameroun, opérateur de transport de fonds, mainteneur GAB etc.) ;

- Saisir les différents prestataires pour l'harmonisation des charges financières supportées par les GAB ;

- Étudier la possibilité d'installer des GAB avec accès extérieur dans les stations TOTAL pour une disponibilité 24H/24.

Une refonte (une mise à jour) des applications télématiques (E-Bank), mobile banking et du système d'information doit être envisagée. En effet, l'indisponibilité sporadique du Switch monétique (perte de réseau, bug technique etc.) décourage les clients qui souhaitent de plus en plus résilier leurs différents contrats d'abonnement. La mise à jour des différentes applications par la banque peut permettre de capter de nouveaux clients, de refidéliser les clients en perte de confiance et d'améliorer les reporting pour la prise de décision :

- Pour Internet banking : la validation de l'implémentation d'une nouvelle plate-forme est en cours ;

- Concernant le m-banking (Avertis), notre proposition va dans le sens d'une mise à jour de la fiche client, une amélioration du service (instantanéité des messages par exemple, possibilité d'interaction entre les comptes m-banking et bancaire etc.) doit être fait ;

- L'autre canal m-banking (Vocalion) doit être sorti du portefeuille des canaux de distribution de la SCB du fait de son indisponibilité permanente. Un nouveau canal^73(*) pourrait pallier la suppression de ce dernier.

II. Sur le plan commercial

Le potentiel client du marché bancaire camerounais est énorme et une offensive commerciale des banques peut s'avérer porteuse de fruits dans une dynamique multicanal, notamment à travers le mobile banking. Quatre leviers d'action ont été identifiés pour accroitre l'efficacité du multicanal à la SCB :

1. L'offre des produits et services

- Développer une stratégie multi-services afin de trouver de nouveaux relais de croissance (assurance, multibanking, mobile money, mise à disposition des fonds etc.) ;

- Rechercher une innovation produit / canal permanente dans un contexte où tout nouveau produit est rapidement imité par la concurrence ;

- Développer des offres permettant de conquérir de nouveaux marchés (professionnels, PME -PMI, GE) ;

- Réduire le time-to-market des nouvelles offres (véritable frein à la politique multicanal de la banque). En effet, plusieurs projets d'implémentation de nouveaux canaux proposés par la BMC depuis 2013 sont toujours en cours de validation par la Direction Générale. La plupart des canaux proposés ont entre-temps ont été implémentés dans d'autres banques du marché.

2. Les canaux de distribution

L'absence de synergie entre les différents canaux de la banque démontrée plus haut est l'une des principales causes de l'inefficience du multicanal à la SCB Cameroun. Pour une gestion plus optimale, il conviendrait de :

- Conquérir de nouveaux clients à travers de nouveaux canaux (amélioration du site Internet : design, onglet FAQ ; mise en place d'une hotline 24H/24 ; lancement des activités TPE, carte prépayée, recharge téléphonique sur GAB etc.) ;

- Optimiser la répartition des coûts et des revenus associés à chaque produit (évaluation de la rentabilité de chaque canal, suivi de la disponibilité des différents canaux électroniques) ;

- Répondre aux préférences des consommateurs à travers une segmentation adéquate (identification des besoins et implémentation d'un SAV permanent) ;

- Promouvoir de nouveaux formats d'agence pour améliorer le confort de la relation client et accroître la capacité du réseau de distribution via : l'extension des partenariats commerciaux avec les opérateurs de téléphonie mobile, les commerçants et boutiques, les établissements hospitaliers etc. ;

- Consolider les capacités multicanal afin de permettre un alignement des différents canaux et une gestion des processus en temps réel.

3. L'approche client

Les clients estiment que leurs besoins ne sont pas satisfaits et qu'ils n'ont pas toujours connaissance des différents canaux qui sont proposés par la banque. Nous proposons de :

- Mettre en place une segmentation commerciale qui réponde à trois questions clés : Quels sont les besoins des clients ? Quand les contacter ? Combien nous rapportent-t-ils par type de canal ?

- Segmenter le portefeuille client en s'appuyant sur une logique « offre/besoins » et simplifier la communication vers le client final ;

- Optimiser la gestion de la relation client : prospection commerciale adaptée en fonction de l'analyse de valeur du client, connaissance globale du client (situation matrimoniale, activité professionnelle, ...) ;

- Définir une stratégie de gestion de portefeuille et son articulation avec les outils CRM ;

- Développer une stratégie de conquête de nouveaux clients et élaborer un programme de fidélisation client.

4. Les forces commerciales

· Un pilotage de la performance grâce à de nouveaux indicateurs orientés client et des programmes de fidélisation adaptés ;

· Un renforcement du suivi des risques (autorisations de découverts, utilisation des cartes bancaires, protection des données des porteurs et dispositif de sécurité sur GAB) ;

· La limitation du turnover des jeunes et la transmission d'une culture commerciale orientée clients à l'ensemble du personnel de la banque ;

· L'élaboration d'un système de pilotage évolutif adapté aux besoins des managers commerciaux ;

· L'adaptation d'un système de reconnaissance de la performance aux objectifs commerciaux ;

· La formalisation et le déploiement des meilleures pratiques commerciales et managériales dans le réseau (des actions semblables ont été initiées depuis quelques temps pour augmenter le taux d'équipement et le taux d'activation des cartes dans le réseau qui sont sources de commissions pour la banque) ;

· Mettre en place un multi benchmark / canal pertinent pour stimuler le réseau.

Par ailleurs, mettre en place une stratégie cohérente de communication sur l'ensemble des canaux peut s'avérer utile pour un meilleur pilotage muticanal. L'approche peut être déclinée par :

· Une évaluation des enjeux business et une définition des objectifs de la politique multicanal de la banque ;

· Une élaboration de la politique de management de la relation client par profils de clients (Programmes relationnels par exemple) : quels canaux pour quels objectifs business ? Quels canaux pour quels clients ? Quels canaux pour quels produits ? etc.

· Une définition de règles de cohérence de communication (contacts maximum, minimum par canal, offres compatibles/ incompatibles) ;

· Un déploiement des processus multicanaux et des outils au niveau des différents points de contact clients

A la suite de la présentation de ces différentes recommandations et outils dont nous suggérons la mise en oeuvre à la SCB Cameroun, nous nous proposons de faire une simulation de la prise en compte d'un outil dans le cadre d'un projet de pilotage multicanal global.

SECTION II : BUSINESS CASE

I. Mise en place d'un outil de marketing analytique pour une meilleure gestion multicanal à la SCB Cameroun

Les recommandations que nous avons formulées plus haut peuvent constituer une fin en soi pour certaines banques. Mais pour d'autres, ces bases peuvent être le point de départ du développement de nouvelles capacités. L'enjeu consiste à faire face à l'évolution des comportements des clients et de rester compétitifs, notamment sur le marché des paiements où les banques sont actuellement menacées par de nouveaux entrants (grande distribution, entreprises du secteur des nouvelles technologies, opérateurs mobiles et startups spécialisées).

En effet, une banque multicanal assure des interactions fréquentes avec ses clients par différents canaux et en fonction des préférences individuelles de chacun. Le principal élément de différenciation de ce modèle est un recours aux outils et techniques de marketing analytique qui permettent aux banques de mieux comprendre et satisfaire les besoins de leurs clients. Les composantes clés de ce modèle multicanal sont les suivantes :

· Une offre de service qui s'appuie sur la richesse des canaux numériques et une architecture intégrée ;

· Une utilisation généralisée des outils et techniques de marketing analytique, facilitée par une collecte systématique des données des clients ; une micro-segmentation permettant de définir en temps réel l'offre et les services les mieux adaptés aux besoins d'un client ;

· Des services de conseil personnalisés s'appuyant sur les canaux numériques et sur l'analyse des données individuelles ;

· Des offres de produits et des critères de tarification basés sur une micro-segmentation du portefeuille client et optimisés en fonction des canaux utilisés.

Nous avons baptisé cet outil SEGMA. L'idée était de proposer une segmentation par profil de client et par canal de distribution afin d'améliorer le pilotage multicanal de la banque. Suite à l'indisponibilité de certains canaux au moment de notre recherche notamment mobile banking (Avertis, Vocalion) ou Internet banking (Infomail), nous avons conçu notre outil sur la base des informations recueillies sur les autres canaux : E-bank, et le canal GAB (en intégrant l'utilisation des cartes bancaires). L'agence bancaire n'a pas été intégrée dans ce projet initial (dans le cadre d'une étude plus globale le canal agence pourrait rendre l'outil de CRM plus complet).

Dans un premier temps, nous avons conçu un schéma d'expérience client basée sur une architecture et une approche multicanal intégrées. En effet, l'usage répandu des NTIC rend le client naturellement multicanal, c'est-à-dire qu'il utilise plusieurs canaux pour interagir avec l'entreprise ou obtenir tout simplement une information. Sur la base de notre enquête ci-dessus, on a observé qu'un client SCB utilise en moyenne 2,1 canaux soit pour un recours au service client, soit pour une transaction financière ou non (avec un canal comme le GAB pouvant être sollicité pour plusieurs services).

L'agrégation de ces différentes données dans un tableur Excel nous a permis de ressortir par exemple une segmentation du portefeuille cartes de la banque. L'application de CRM en réalité doit être validée et par la Direction de l'Organisation et des systèmes d'information. Les fonctionnalités de cette application sont celles d'une application usuelle d'analyse de données en interaction avec le système d'information bancaire, le switch monétique et les autres plateformes numériques de la banque. Spécialisée dans le retraitement des données collectées sur l'ensemble des canaux de distribution et de leurs utilisations par les clients, l'outil CRM expérimental a permis de proposer par exemple une refonte du potentiel cartes de la banque et une projection des revenus dans un scénario de transformation à 100% sur cinq ans. Le résultat en termes de PNB a enregistré une croissance du simple au double à l'horizon 2020.

Dans le cas d'espèce, il a fallu rassembler les mouvements créditeurs dans les comptes des clients sur toute l'année 2015 à partir du SIB, leurs comportements d'achats, de retraits et de paiements sur les canaux TPE (des autres banques locales et au niveau international), GAB et internet à partir des différentes plateformes. Les informations recueillies ont été modélisées dans un tableur Excel et le résultat expérimental figure dans le tableau ci-dessous.

Tableau 4.1 : Simulation de la transformation du portefeuille actuel du stock de cartes via l'outil de CRM.

POTENTIEL TRANSFORMATION DU PORTEFEUILLE GLOBAL (HYPOTHESE A 100% SUR 5 ANS)

			Carte 1		Carte 2		Carte 3		Carte 4		Carte 5
Avant transfo/après transfo	Stock carte initial	Rev.	->Trans	Rev.	->Trans	Rev.	->Trans	Rev.	->Trans	Rev.	->Trans	Rev.	Revenus attendues
Carte 1	39 500	237	29 227	175	9 085	185	722	29	350	32	116	17	439
Carte 2*	1 077	22	300	2	147	3	121	5	187	17	322	48	75
Carte 3	79	3	42	0	5	0	3	0	4	0	25	4	5
Carte 2**	49 129	1 002	9 075	54	28 675	585	7 282	291	3 159	292	938	141	1 363
Carte 2***	21 042	253	2 286	14	16 426	335	2 008	80	287	27	35	5	461
Carte 4	322	30	37	0	8	0	18	1	87	8	172	26	35
Carte 5	76	11	9	0	1	0	2	0	7	1	57	9	9
Carte 3	749	30	239	1	122	2	111	4	159	15	118	18	41
Total général	111 974	1 588	41 215	247	54 469	1 111	10 267	411	4 240	392	1 783	267	2 428

(*) Autres déclinaisons de la carte dans la gamme de cartes bancaires de la banque.

L'élargissement de la collecte et de l'exploitation des données clients, puis leur gestion et leur actualisation au moyen d'une plate-forme CRM avancée peuvent contribuer à renforcer la rentabilité du catalogue produits, concevoir des campagnes marketing basées sur des propositions définies en temps réel, tout en réduisant les coûts marketing (meilleur ciblage des campagnes par micro-segment). Une expérience client multicanal est basée sur la bonne combinaison des processus en ligne et physiques. S'en doter serait une source d'avantage concurrentiel pour la banque dans la mesure par exemple si elle souhaite implémenter de nouveaux canaux de distribution, source de PNB additionnel.

II. Propositions de nouveaux canaux de distribution

Même s'il s'agit de leur objectif prioritaire, la baisse de coût que visent les banques de détail en développant un réseau de distribution multicanal n'est pas acquise. En effet, l'empilement des canaux sans réelle logique d'ensemble, dans l'espoir de bénéficier uniquement des avantages-coûts relatifs de chacun d'eux, renchérira fort probablement le coût total. Il sera de même si les clients n'utilisent pas tous les services du nouveau canal, en continuant par exemple à privilégier l'agence pour faire des retraits ou des virements, ou obtenir des relevés de compte, alors que la banque a investi dans un site Internet, un GAB ou du mobile banking par exemple. Pour le cas de la SCB Cameroun, le contexte actuel de sous optimisation de la distribution multicanal induit deux attitudes : rentabiliser les canaux actuels suivant les recommandations que nous avons formulées plus haut, proposer de nouveaux canaux au regard des contraintes SI et organisationnels de l'entreprise.

1. Le canal GAB : implémentation de nouvelles fonctionnalités

79% des retraits d'espèces, 95% de consultation de solde et édition de mini relevés ont lieu sur les distributeurs à la SCB Cameroun, ce qui en fait le canal le plus sollicité pour des transactions. Cependant, il demeure déficitaire pour des raisons déjà énoncées plus haut. Au rang des pistes d'optimisation envisagées, nous avons recommandé la mise en place de nouveaux services sur ce canal notamment la mise à disposition des fonds et la recharge téléphonique.

i. La mise à disposition sur GAB

Cette fonctionnalité est déjà disponible sur des GAB chez des confrères du marché. Sans investissement majeur, il s'agit d'ouvrir une fonctionnalité préexistante sur les distributeurs de la banque avec comme impacts sur le plan organisationnel : un suivi en back office (traitement comptable, apurement des suspens comptables etc.) et une communication pour sensibiliser les clients.

Ø Valeur ajoutée client :flexibilité, possibilité de faire des transferts 24/7 en intégrant que le bénéficiaire n'a pas besoin d'être client de la SCB Cameroun.

ii. La recharge téléphonique sur GAB

L'idée du projet est de capter un pourcentage de chiffres d'affaires sur les 110 GAB de la banque dans un partenariat gagnant-gagnant avec des opérateurs de téléphonie mobile.

a. Le contexte

- Diffusion rapide des NTIC et vulgarisation du téléphone mobile au Cameroun ;

- Recherche par les opérateurs des canaux alternatifs de vente de recharges téléphoniques ;

- Paiement des factures téléphoniques et alimentation des comptes de monnaie électronique (potentiel de 5 millions de comptes mobile money).

b. Les forces de la SCB Cameroun

- 1^er parc de GAB du marché bancaire avec à peu près 120 000 clients porteurs de cartes ;

- Parc GAB diversifié (en agence et hors site) et bonne répartition géographique sur le territoire ;

c. Les revenus attendus

- Structure des coûts : Investissements 100 MXAF cotation du Switch Atos et recrutement d'un ETP (employé à temps plein) pour le suivi quotidien (gestion des réclamations, suivi comptable...) ;

- Revenus générés : 4-8% du montant de la recharge téléphonique : entre 300 MXAF et 1 500 MXAF de revenus attendus.

Ce service sur le canal GAB, véritable source de commissions et de PNB additionnel a été proposé à la Direction Générale pour validation.

2. Les Terminaux de Paiement Electronique

La vulgarisation de la carte bancaire sur le marché a incité plusieurs acteurs bancaires à développer leur offre en acquisition. Certaines banques (confer tableau ci-dessous) ont mobilisé un nouveau canal plus rentable et flexible pour les clients : le TPE.

		ACQUISITION				FONCTIONALITES
TPE/BANQUES	NOMBRE	VISA	MCI	CUP	DINNERS/	PAIEMENT COMMERCANT	PRE AUTORISATION	CASH BACK
					DISCOVER/
					AMEX
BICEC	176	OUI	NON	NON		OUI	OUI	NON
Afriland First Bank	300	OUI	OUI	NON		OUI	NON	NON
SGC	318	OUI	OUI	OUI	OUI	OUI	OUI	NON
UBA	93	OUI	OUI	NON		OUI	OUI	NON
ECOBANK	ND	OUI	OUI	OUI		OUI	OUI	NON

En arrivant sur le marché comme sixième acteur avec une perte de vitesse significative sur les gros commerçants, la SCB Cameroun pour être compétitive, peut :

CONCLUSION DU QUATRIEME CHAPITRE

A l'issu du diagnostic des pratiques du multicanal à la SCB Cameroun, nous avons identifié comme principales sources d'inefficience une absence de synergie entre les différents canaux et une mauvaise intégration du système d'information multicanal. Pour pallier à ces difficultés, nous avons proposé des recommandations suivant deux approches : la première consiste en l'amélioration de l'existant par : une rationalisation des charges sur les différents canaux, une coordination des différents canaux afin mettre l'agence au centre de la relation bancaire, un meilleur suivi commercial et une communication adéquate sur l'ensemble des canaux, une mise à jour des plateformes numériques existantes etc. La seconde approche va dans le sens de la promotion de nouveaux canaux (ou fonctionnalités) plus rentables, plus efficaces et moins budgétivores pour s'arrimer à la concurrence et créer de la valeur pour la banque.

CONCLUSION DE LA DEUXIEME PARTIE

S'achève avec cette deuxième partie la dernière étape de notre travail de recherche. Après avoir bâti dans la première partie un cadre théorique visant à comprendre l'importance d'une évaluation de toute stratégie multicanal, nous l'avons rapproché du « réel » pour en vérifier le potentiel explicatif à travers une étude empirique. La manière dont nous avons procédé à cette confrontation a été retranscrite en deux chapitres : le premier nous a permis de présenter notre modèle de recherche, de tester et valider nos hypothèses de recherche. Le second chapitre nous a permis d'avancer un certain nombre de recommandations managériales pour ce mode de distribution. Par la suite, nous avons fait des propositions à la SCB Cameroun pour la mise en place d'un dispositif CRM afin de piloter plus efficacement ses différents canaux de distribution et éventuellement d'élargir la palette de l'offre multicanal en intégrant de nouveaux moyens de distribution ou de nouvelles fonctionnalités sur les canaux existants.

CONCLUSION GENERALE

La multiplication de nouveaux canaux de distribution, définis comme interfaces entre les clients et l'entreprise, constitue une orientation stratégique majeure des entreprises de services. La banque de détail en particulier, est fortement concernée par cette évolution puisque, en sus des agences, points de vente historiques des produits et services bancaires, se sont développés les centres d'appels, les services sur Internet, la téléphonie mobile, la télévision interactive etc. En d'autres termes, sont apparus de nouvelles possibilités de contacts pour les clients, donnant une nouvelle dimension à la convergence et à la déconstruction de la chaîne de valeur bancaire en permettant de diminuer les coûts d'information, améliorer la satisfaction des clients et réduire les barrières à l'entrée dans le secteur financier.

Un benchmark sur le marché bancaire camerounais a permis de faire le constat de l'inefficience des politiques multicanal des différentes enseignes. Les clients bancaires étaient sous équipés, les produits et services proposés ne répondaient pas à leurs besoins (tout comme les tarifications proposées qu'ils trouvaient élevées), les différents canaux proposés n'étaient pas toujours disponibles etc., tout ceci dans un contexte concurrentiel et économique tumultueux et de rétrécissement des marges bancaires. Les conséquences directes que nous avions relevées étaient entre autres :

- La désaffection des clients sur les nouveaux canaux et la dégradation de l'image de la banque ;

- L'augmentation des charges financières liées à la gestion des canaux non rentables ;

- Un manque à gagner (perte de profit) du fait de l'indisponibilité de certains canaux de distribution notamment ceux à forte dimension technologique ;

- Augmentation de la charge de travail des employés (front et back office) des banques.

L'objet de notre travail de recherche était d'évaluer la stratégie multicanal de la SCB Cameroun afin de proposer des pistes d'optimisation efficaces. A cet effet, nous avons bâti un modèle théorique articulé suivant le schéma :

i. Objectifs de la recherche

- Faire une analyse de la distribution des produits et services à SCB Cameroun et en évaluer la performance ;

- Proposer à la banque, des leviers d'actions correctrices après avoir identifié les sources de contreperformance ;

- Contribuer à répondre aux interrogations théoriques et managériales concernant l'organisation d'un réseau de distribution multicanal bancaire.

ii. Problématique

Quels sont les facteurs qui expliquent la mauvaise performance de la stratégie multicanal de la SCB Cameroun ?

iii. Propositions de recherche

- La qualité du système d'information bancaire tant en termes de fonctionnalités, que dans sa capacité à restituer les données sur l'ensemble des canaux.

La première articulation de ce travail consistait à nous introduire au coeur de la distribution multicanal dans les entreprises de services notamment bancaires. Nous avons présenté les différents canaux de distribution bancaire, leurs conditions de développement, les avantages et les inconvénients du multicanal tant pour les banques que pour leurs clients. Par la suite, les modes de distribution à plusieurs canaux ont été présentés et nous nous sommes posés la question de savoir pourquoi évaluer une stratégie multicanal ?

Par la suite, nous nous sommes intéressés aux questions de performance dans les organisations en général, dans les entreprises bancaires et aux canaux de distribution bancaire de façon spécifique. Si l'agence bancaire a toujours été au centre des préoccupations, la question de performance de la distribution multicanal constitue désormais un problème crucial pour les banques de détail. Nous avons présenté deux modèles d'évaluation évoqués dans la littérature. Les modèles de Capiez et de Stern sont généralement mobilisés dans le cadre d'une telle démarche.

A la suite de cette démarche théorique nous avons fait l'expérience du réel pour confronter nos hypothèses de recherche. C'est ainsi qu'a été présenté le contexte dans lequel notre recherche a été menée. Nous avons présenté l'évolution du marché bancaire camerounais ces dernières années ainsi que les stratégies distributives adoptées par les différentes enseignes à l'ère du multicanal. La SCB Cameroun a été présenté, une brève historique, son évolution, ses stratégies de clientèle, l'entité pilotant le multicanal dans la banque et les différents canaux de distribution.

Les méthodes de recherches qualitatives et quantitatives nous ont permises de collecter les données au sein de la banque et auprès d'un échantillon de clients de la banque. Cette analyse a mise en exergue les éléments suivants comme causes principales de notre problème :

- L'incapacité des différentes plateformes à délivrer un service de qualité en temps voulu.

Pour chacun des facteurs de contre-performance constatés, nous nous sommes investis à faire des propositions de pistes d'actions dans le dernier chapitre visant à les corriger ou du moins à atténuer leurs impacts négatifs. Les recommandations préconisées sont d'ordre technique, organisationnel et commercial. L'aspect organisationnel concerne notamment les rôles et fonctions des entités pilotant la distribution des produits et services. L'aspect technique est relatif aux méthodes et outils à mettre en oeuvre. Les recommandations faites sont donc de :

- La définition d'une politique globale de gestion du canal GAB pour améliorer sa rentabilité (taux de disponibilité, nouvelles fonctionnalités etc.) ;

Sur le plan commercial nos recommandations se sont déclinées suivant quatre aspects : l'offre des produits et services, la coordination des canaux de distribution, l'approche client et la force de vente. Sans nous limiter uniquement à des recommandations, nous avons testé l'implémentation d'une plateforme CRM afin de piloter plus efficacement le dispositif multicanal de la banque. Les données analysées et traitées nous ont permis de bâtir une proposition de transformation du portefeuille de cartes bancaires de la banque.

Ces recommandations formulées ne sont pas sans incidences financières pour la banque, elles ont un coût. Celui de l'acquisition de nouvelles plateformes plus performantes, le recrutement du personnel, l'investissement dans la communication, la mise à en place de nouvelles fonctionnalités, la formation. La plupart des mesures de correction proposées ne pourront réellement prendre forme et être efficace que s'il y a en amont un travail suffisant pour susciter l'adhésion des Hommes acteurs du pilotage multicanal au quotidien.

Notre travail a la particularité d'être véritablement la pionnière de cet ordre dans l'environnement d'accueil. Au terme de celui-ci, nous reconnaissons que nos propositions sont soumises à des améliorations notamment la plateforme SEGMA dont l'analyse des données s'est limitée au canal GAB. Par ailleurs parlant de stratégie multicanal, notre étude s'est limitée à l'analyse de trois canaux suivant des dimensions bien précises. Le canal agence pourtant pivot de la relation bancaire n'a pas été mis en exergue. En plus de ces limites inhérentes à la méthode de planification proposée, nous avons fait face à des difficultés pendant le processus de recherche : toutes les variables pouvant influer sur les modes de distribution n'ont pas été pris en compte d'une part, et nos résultats concernent une seule banque d'autre part : sont-ils valables pour l'ensemble du secteur de la banque de détail ?

L'absence de recherches empiriques sur les réseaux de distribution multicanale au Cameroun donne à la nôtre un caractère exploratoire certain, soulevant de nombreuses voies de recherches. Malgré le manque de consensus sur les dimensions à prendre en compte, une revue de la littérature fait ressortir certaines composantes dans l'évaluation de la performance d'une stratégie multicanal. Celles qui reviennent fréquemment sont : l'« efficience » la « sécurité » la « facilité d'utilisation », la « valeur perçue », l' « efficacité », la « satisfaction », le « modèle de maillage », la « qualité de l'information », etc. Nous sous sommes véritablement appesantis sur les volets efficience et efficacité seulement sur deux, voire trois canaux. Par ailleurs, les variables individuelles, situationnelles, socio démographiques n'ont pas été étudiées en profondeur dans le cadre de ce travail de recherche pourtant capitales dans tout politique de distribution.

Enfin, le temps est venu pour les banques camerounaises notamment les banques commerciales, d'évoluer et de repenser leur modèle opérationnel. Face à un marché en pleine mutation, ces banques doivent aujourd'hui faire face à de nombreux défis : une pression réglementaire et concurrentielle qui s'intensifie, de nouvelles attentes clients à satisfaire, un impératif de réduction de leur structure de coûts pour être plus performante et augmenter un taux de bancarisation encore faible. Elles doivent désormais réorienter leurs stratégies afin de : restaurer la confiance et la satisfaction des clients, défendre leur activité de paiement face à une désintermédiation progressive liée à l'apparition de nouveaux entrants (comme les sociétés de télécommunication, de transfert d'argent, les EMF etc.) et enfin éviter la banalisation de leurs activités.

BIBLIOGRAPHIE

· ARTUS, P. (1996), « Le comportement des banques face à des fortes modifications des flux d'épargne et de financement », Revue économique, Vol. 47, N° 3. Pp. 719-729.

· AVOM, D. et S. M.-L. EYEFFA (2007), « Quinze ans de restructuration bancaire dans la CEMAC : qu'avons-nous appris ? », Revue d'économie financière, Vol.87, N°89, Pp. 183-200.

· BANCEL, F. (1996), « Les stratégies de banque-industrie », Revue d'économie industrielle, Vol. 77. Pp. 29-52.

· BENAVENT, C. et N. GARDES, (2006), « Evolution des canaux de distribution », Revue Banque, Pp. 28-33.

· BENAVENT, C. et N. GARDES (2009), « Stratégies de canal de distribution bancaire : La logique des affaires », ASAC.

· CAPIEZ, A. (2001), « Nouvelles technologies et performance : le cas de la banque à distance », 22^e congrès de l'AFC.

· COLLART, D. et C. LEJEUNE. (2001), « Multicanal : croissance et rentabilité », les Echos, L'art du Management.

· DES GARETS, V. et al. (2009), « L'approche relationnelle dans les banques », Revue française de gestion, N° 191, Pp. 123-138.

· DIETSCH, M., A. HUBRECHT et F GUERRA (2005), « Mesures de la performance des agences bancaires par une approche DEA », Finance, Contrôle et Stratégie, Vol 8, N°2, Pp.133-173.

· EONNET, Y. (2016), « Services financiers en Afrique : la déferlante du mobile », Banque et Stratégie, N°349, Juillet - Aout, Pp. 6.

· FRANZA, M. et D. VILLATES (2009), « Les consommateurs, les TIC et la banque », Horizons bancaires, N°339, Pp 12-19.

· FILSER, M. (2000), « Les théories du canal de distribution : le dualisme des paradigmes », in Paché, G., Colin, J., Fabbe-Costes, N., Faire de la recherche en logistique et distribution ? Paris, Vuibert, Pp. 55-89.

· JALLAIS, J. (1997), « Canaux de distribution », in Simon, Y., Joffre, P., Encyclopédie de Gestion, Economica, 2ème Edition, Paris, Pp. 256-284.

· GERBAIX S. (2003), « L'accès direct au système d'information par le client final via les médias électroniques : Quelles implications ? L'exemple des prestations bancaires à distance », Horizons bancaires, N°316, Pp 17-32.

· GOUDEY, A et Julien A. (2011) « Mieux comprendre la valeur phénoménologique du multicanal bancaire : le segment grand public » Gestion 2000, Vol 28, Pp 49-64.

· KALIKA, M. (2000), « L'émergence du e-management », Cahier de recherche CREPA, N° 57, Université Paris Dauphine.

· KALIKA, M. (2006), « Le relationnel bancaire : diagnostic et évaluation des stratégies mises en place », Actes du XXIIe congrès de l'Association Française de Marketing, 11 et 11 mai (Nantes).

· LAMARQUE, E. (1999), « Les activités clés des métiers bancaires : une analyse par la chaîne de valeur ». Finance Contrôle Stratégie, Vol 2, N° 2, Pp. 135-160.

· LA VILLARMOIS, O. (1999), « Évaluer la performance des réseaux bancaires : la méthode DEA ». Décision Marketing, N°16, Pp. 39-51.

· LECAT, B. (2003) « Du monocanal banal au multicanal infernal : tend-on vers un point d'équilibre ? », Les Cahiers du numérique Vol. 4, Pp. 131-152.

· MARSAL, C. (2012), « L'évaluation des performances et le degré d'autonomie des acteurs locaux : le cas des banques de réseau ». Cahier du FARGO N°1090403, Université de Bourgogne.

· NDANGWA, (2013), « Les attributs d'image des banques camerounaises : une approche typologique ». Revue des Sciences de Gestion, Mai-août, N° 261-262, Pp. 197-207.

· NEMBOT, N. et L. NINGAYE (2007), « Reformes financières et rentabilité du système bancaire des Etats de la CEMAC », African Economic Conference, Opportunities and Challenges of Development for Africa in the Global Arena'15-17 November 2007, Addis Ababa, Ethiopie.

· NSOULI, S. et A. SCHAECHTER (2002), « Les enjeux de la banque électronique », Vol. 39, N°3, Pp. 48-51.

· ROWE, F. et L. BEAL (1995) « Réseaux de l'information et nouvelles formes d'organisation : le cas des banques ». Annales de Géographie, N°585-586, Pp. 516-539.

· SECK, A.M. (2009), « Qualité de service et satisfaction du client dans un contexte de distribution de services multi canal : une étude exploratoire dans le secteur bancaire », 8th International Marketing Trends Congress, Paris.

· SECK, A.M. et M. F. DIALLO (2010), « Analyse du comportement multicanal du client en termes de satisfaction : quels sont les facteurs influençant sa satisfaction globale ? ».

· SECK, A.M. (2010), « L'impact de l'émergence du multi-canal sur la gestion de la distribution des services ». Economie et Sociétés, Série « Economie et gestion des services », N° 11, Pp 231-250.

· STERN, L. et al. (1996), Marketing Channels, Prentice-Hall, 5th edition, New-Jersey.

· VILLAIN, F. (2016), « Digital, FinTech... Le changement de modèle des banques, c'est maintenant? », N°798, Pp. 15.

· DIETSCH, M. (2005), « La place de la concurrence dans l'organisation et le fonctionnement du secteur bancaire », Cycle de conférences : Droit, Economie et Justice dans le secteur bancaire.

· LA VILLARMOIS, O. (1999) « Le contrôle du réseau bancaire : exploration de la faisabilité et de la pertinence d'une démarche de comparaison des unités opérationnelles », Thèse de Doctorat en Sciences de Gestion, Université des Sciences et Technologies de Lille, Institut d'Administration des Entreprises.

· LECAT, B. (2006), « La performance des canaux de distribution bancaires », Thèse de Doctorat en Sciences de Gestion, Université Robert Schuman Strasbourg

· MBOCK, L. S. (2007), « L'optimisation de la stratégie multicanal dans une institution financière : Cas d'ECOBANK CAMEROUN S.A » Mémoire soutenu en vue de l'obtention de la Maitrise en Economie de Gestion.

· PLÉ, L. (2006), « La coordination d'un réseau de distribution multicanal : Le cas de la banque de détail », Thèse de Doctorat en Sciences de Gestion, Université Paris Dauphine.

· VANHEEMS, R. (1995), « Analyse dynamique des transferts de clientèle dans les systèmes de distribution duale ». Thèse de doctorat, Université des Sciences et Technologies de Lille, Institut d'Administration des Entreprises.

· BADOC M. et E. TROUILLAUD (2013), Le marketing bancaire et de l'assurance, Revue banque, les essentiels de la banque et de la finance, 1^{ère édition}, Paris.

· COUSSERGUES S. et G. BOURDEAUX (2013), Gestion de la banque, du diagnostic à la stratégie, DUNOD, 7^e édition, Paris.

· DRAGIC, V. (2015), Le marketing Multicanal, 6 étapes pour digitaliser son marketing et booster ses ventes, EYROLLES, 1^{ère édition}, Paris

· LAMARQUE, E. et M. ZOLLINGER, (2008), Marketing et stratégie de la banque, DUNOD, 5^e édition, Paris.

· LAMARQUE, E. (2011), Management de la banque, Pearson, 3^e édition, Paris.

· KOTLER P. et B. DUBOIS, (2001) Marketing management, Publi Union, 10^e édition, Paris.

· ROWE, F. (1994), Des banques et des réseaux : Productivité et avantages concurrentiels, ECONOMICA, 1^{ère édition}, Paris.

· COBAC, règlement R-2009/02 portant fixation des catégories des établissements de crédit de leur forme juridique et des activités autorisées.

· ACCENTURE (2016), « La banque en 2016 : accélérer la croissance et optimiser les couts de distribution et de marketing ». Accenture-Services Marketing et Distribution

· Association Professionnelle des Etablissements de Crédits du Cameroun (APECCAM) 2015, Statistiques du marché bancaire camerounais en 2015.

· Banque Africaine de développement (2013), « Le mobile banking au service de l'inclusion financière ».

· Banques du Cameroun (2016) « Comment va le marché bancaire camerounais », N°003.

· COBAC (2009), Architecture de la tarification des services bancaires dans la CEMAC.

· Conseil National du Crédit, (2010, 2011, 2012, 2013,2014) « Statistiques du marché monétaire ».

· GSM Association (2014), « Les services financiers mobiles destinés aux personnes non bancarisées en 2014 ».

ANNEXES

Annexe 1 : Mutations observées dans le portefeuille de métiers des banques camerounaises.

Annexe 2 : Evolution des parts de marché des dépôts et crédits des banques au Cameroun depuis 2010.

Annexe 4 : Cartographie des différents canaux de distribution du marché bancaire camerounais.

Annexe 5 : Grille d'entretien avec le Responsable de la Banque Multicanal de SCB Cameroun.

Annexe 6 : Grille d'entretien avec le Responsable du Contrôle de Gestion de SCB Cameroun.

Annexe1 : Mutations observées dans le portefeuille de métiers des banques camerounaises

Pour Lamarque (1999), les métiers principaux de la banque commerciale comprennent : la banque des particuliers (collecte des fonds, crédits, services), la banque des PME et des professionnels (financements, moyens de paiements et trésorerie), la bancassurance (assurance vie) et les financements spécialisés (crédit-bail). Depuis quelques années, on observe des modifications dans la chaine de valeur des banques camerounaises. En effet, si les activités de marché sont encore timides, les emprunts obligataires lancés par l'Etat ont été relayés par certaines banques à travers la constitution de pool bancaires. Par ailleurs, le développement de la télématique et l'expansion des NTIC permettent désormais une meilleure gestion de la relation client, le la monétique et la banque à distance. Certaines banques ont associé à leur activité d'intermédiation financière, de nouveaux services notamment la bancassurance (qui était encore inexistante il y a quelques années), le capital-risque, le crédit-bail etc.

Par ailleurs la tarification bancaire^74(*) a été revue pour l'ensemble des banques du Cameroun en raison notamment de la décision des Autorités portant suppression des frais de tenue de compte sur la clientèle des particuliers. Cette mesure est dorénavant appliquée par toutes les banques depuis janvier 2009 et son impact sur le compte de résultats des établissements est considérable. Pour compenser la perte, de nombreuses mesures sont envisagées par les banques : réaménagement des tarifs liés aux opérations sur la monétique ainsi que les retraits aux guichets des banques, facturation systématique de certains services qui étaient offerts gratuitement jusque-là aux agents de l'Etat (Mini relevé au distributeur, extrait de compte, etc.).Par un arrêté du 13 janvier 2011, l'autorité monétaire camerounaise en l'occurrence le ministère des finances, a instauré le Service Minimum Bancaire qui prescrit la gratuité de certains services bancaires et financiers auparavant source de commissions pour les banques. Depuis deux ans, le taux de rémunération des dépôts à vue notamment dans les comptes d'épargne a été revu à la baisse. De 2.75% en décembre 2013, il est passé à 2.45% au milieu de l'année 2014.

Annexe 2 : Evolution des parts de marché des dépôts et crédits des banques au Cameroun depuis 2010.

Banques agréées	Capital social (Mds FCFA)	Actionnaires et leurs parts (%)
UBC	20	Oceanic Bank International (GA)	CAMCCUL	Autres
UBC	20	54	37	9
Afriland First Bank	15,8	BF and Co. (GE)	FMO	Particulier Camerounais	Particulier Camerounais	Jully S. A	Particulier Camerounais	Autres
Afriland First Bank	15,8	37,2	19,3	9,5	8,5	8	7	10,4
SGC	12,5	Société Générale (GE)	Etat camerounais	AGF Cameroun (ex SNAC)
SGC	12,5	58	25,6	16,3
BICEC	12	BPCE International et Outre-mer	Etat camerounais	PROPARCO	Autres
BICEC	12	61,2	17,5	7,2	14
CBC	12	Etat camerounais	SNAC - TIARD	SNAC - VIE
CBC	12	98	1,7	0,2
BC-PME	10	Etat camerounais
BC-PME	10	100
BGFI	10	BGFI Holding Corporation SA (GA)	Etat camerounais	Autres
BGFI	10	70,7	20	9,3
Ecobank	10	ETI	Particulier Camerounais	AXA Assurances	La Citoyenne Assurances	Autres
Ecobank	10	79,8	5,3	2	2	10,8
SCB Cameroun	10,54	AWB Bank Holding	Etat camerounais
SCB Cameroun	10,54	51	49
Standard Chartered Bank	10	Standard Chartered Holding (Africa)
Standard Chartered Bank	10	100
UBA	8,5	UBA PLC (GA)	Autres
UBA	8,5	99,9	0,01
Citi Bank	7,569	Citibank NA New York	Particulier non Camerounais	Particulier non Camerounais
Citi Bank	7,569	99,9	0,01	0,01
NFC Bank	6,128	Particulier Camerounais	MURCAS/FACAS	Privés camerounais
NFC Bank	6,128	54,3	22,8	7,6
Banque Atlantique	5,5	AFG Central and East Africa (GA)	Financial Risk International	Autres
		54,5	18	26,5

Annexe 4 : Cartographie des différents canaux de distribution du marché bancaire camerounais.

BANQUES	Nombre de GAB	Cartes acceptées	TPE
BANQUES	Nombre de GAB	Cartes acceptées	TPE
SCB	111	VISA/ MCI	0
BICEC	93	VISA	176
SGC	88	VISA/MCI/AME/CUP/DISCOVER	318
AFRILAND	102	VISA/MCI	300
UBA	33	VISA/MCI	93
ECOBANK	69	VISA/MCI	0
CBC	9	Cartes privatives CBC	0
BGFI	4	VISA	0
NFC	14	Cartes Privatives (attente GIMAC)	0
UBC	11	Cartes Privatives (attente GIMAC)	0
ATLANTIQUE	9	VISA/MCI/CUP	0
STANDARD	2	Cartes privatives Standard	0
CITIBANK	0		0
BCPME	0		0
TOTAL	545		844

Sites	Estimation de	Estimation des	Estimation des pages vues /jour	Nombre de Pages indexées par Google	Enregistrement
Sites	Visites/jour	Pages vues par visite	Estimation des pages vues /jour	Nombre de Pages indexées par Google	Du nom de domaine
https://www.afrilandfirstbank.com/	337	3.10	1045	7 880	2002
http://www.societegenerale.cm	64.7	10	647	2 460	Inconnu
www.scbcameroun.net	57	5	285	919	2013
http://www.bicec.com	586	2.5	3932	346	2000
http://www.cbc-bank.com	56	1	56	118	2004
https://cameroun.bgfi.com/	*Impossible ()**	Impossible	Impossible	Impossible	Impossible
https://www.ubagroup.com	7933	3.9	30939	4 160	2001
http://www.unionbankcameroon.com	-	5	Inferieur a 20	41	2002
https://www.citibank.com	182549	2.13	388830	238 000	1991
https://www.sc.com/cm/	Impossible	Impossible	Impossible	Impossible	Impossible
https://www.banqueatlantique.ci/bacm	Impossible	Impossible	Impossible	Impossible	Impossible
http://ecobank.com/	7682	2.8	21508	4.170	1998

(*) Il s'agit généralement des sites des maisons mères des filiales implantées au Cameroun. Il en est de même pour le cas de la Citi Bank. Les données contenues dans le tableau concernent le site du Groupe et non pas de la filiale camerounaise (ces chiffres ne paraissent pas pertinents de notre point de vue, du moins pour une analyse du taux d'audience des sites internet des banques camerounaises).

Banques	BANQUE A DISTANCE
Banques	Internet Banking	SMS Banking	Serveur vocal	Plateforme d'échange de flux financiers	Application mobile
SCB	Ok	Ok	Ok
BICEC	Ok	Ok	Ok		Ok
SGC	Ok	Ok	Ok	Ok
AFRILAND	Ok	Ok	Ok
UBA	Ok	Ok
ECOBANK	Ok	Ok	Ok		Ok
CBC	Ok	Ok	Ok
BGFI	Ok	Ok	Ok
NFC	Ok
UBC	Ok
ATLANTIQUE	Ok	Ok	Ok
STANDARD	Ok
CITIBANK	Ok			Ok
BCPME	Ok

Annexe 5 : Grille d'entretien avec le Responsable de la Banque Multicanal de SCB Cameroun.

1. Le contexte de l'implémentation du multicanal dans votre banque : concurrence ? Suivisme ? Nouvelle stratégie de distribution ?

2. Quelle évaluation faites-vous à ce niveau du parcours en termes de multicanal dans votre banque (nouvelles approches, nouveaux produits, projets) ou sur le marché bancaire (positionnement, stratégie etc.)

3. Les perspectives : vos prévisions sur les années à venir (tendances et évolution du secteur dans les prochaines années), regard critique sur l'évolution de ce mode de distribution dans le secteur bancaire.

Thème II : L'impact de ces nouveaux canaux sur la relation avec les clients

1. La politique multicanal de votre établissement a-t-elle atteint ses objectifs à ce jour (en termes de PNB, rentabilité des canaux, volume des opérations etc. ?

2. Les produits / services / les canaux de distribution répondent-ils à un besoin de la clientèle cible ?

3. Quels sont les retours des clients vis-à-vis des différents canaux qui ont été mis en place ?

4. A bien observer, il n'existe pas de segmentation client/canal à priori, la politique de la banque évolue-t-elle dans ce sens-là ?

Thème III: La performance des produits de banque à distance / canaux de distribution

5. Comment définiriez-vous votre rôle dans l'évaluation de la performance des produits et services de banque à distance (BAD) au sein de votre établissement bancaire?

6. Quels sont vos critères de maillage territorial en termes de GAB et vos choix de canaux ?

7. Pour l'animation du réseau, comment situez-vous votre département /service par rapport aux autres services de votre banque (Capital Humain, Direction Commerciale, Direction des opérations) ?

8. Pour mieux décrire votre système de contrôle, il semble intéressant de distinguer trois phases :

ü Pendant (les éléments qui permettent de suivre la réalisation des objectifs en particulier les systèmes d'information)

ü Après (la manière dont se déroule la phase d'évaluation). Comment sont assurées ces différentes phases ?

9. Comment le vôtre a-t-il évolué ces dernières années ? Avez-vous amélioré vos outils de gestion ? (Création d'un nouveau pôle, performance par activités,)

10. De quelle manière allez-vous faire évoluer votre système de contrôle et d'évaluation des unités support (Exploitation, SAV, BAD) ?

11. Existe-t-il à la SCB Cameroun ce que l'on appelle un système de contrôle interactif, c'est-à-dire un outil capable de stimuler l'émergence de nouvelles idées et de nouvelles stratégies ?

Annexe 6 : Grille d'entretien avec le Responsable du Contrôle de Gestion de SCB Cameroun

La performance du réseau d'agences bancaires : suivi, évaluation, indicateurs, objectifs.

1. Comment définiriez-vous votre rôle dans l'évaluation de la performance du réseau d'agences de SCB Cameroun ?

2. Pour l'animation du réseau, comment situez-vous votre département par rapport aux autres services de votre banque (Direction du Capital Humain, Direction Commerciale, Direction des opérations) ?

3. Pour mieux décrire votre système de contrôle de gestion, il semble intéressant de distinguer trois phases

ü Pendant (les éléments qui permettent de suivre la réalisation des objectifs en particulier les systèmes d'information)

ü Après (la manière dont se déroule la phase d'évaluation). Comment sont assurées ces différentes phases ?

4. Comment votre système a-t-il évolué ces dernières années ? Avez-vous amélioré vos outils de gestion ? (Méthode DEA, performance par activités, méthode de la frontière d'efficience, méthode ABC ?)

5. De quelle manière allez-vous faire évoluer votre système de contrôle et d'évaluation des unités opérationnelles (agences bancaires) ?

6. Existe-t-il à la SCB Cameroun ce que l'on appelle un système de contrôle interactif, c'est-à-dire un outil capable de stimuler l'émergence de nouvelles idées et de nouvelles stratégies ?

SPINX PLUS V5 a fait une évaluation de la qualité du questionnaire que nous avons élaboré pour conduire notre étude empirique.

Longueur moyenne des libellés 60 caractères. [39 53] Plutôt élevée : des questions plus courtes seront plus claires

· Taux de remplissage : => moyenne pour l'ensemble des répondants du % de questions effectivement remplies. Le taux de remplissage global est de 92.9% [min 0%] OK

Pour les 9 variables fermées uniques, le coefficient de concentration est de 54.

Les réponses aux questions fermées sont très concentrées. Les individus formulent des réponses très homogènes aux questions fermées. => Le coefficient de concentration est le calcul de la différence moyenne pour chaque question fermée entre la modalité la plus citée et la modalité la moins citée. Il est donc compris entre 0 et 100.

Les réponses aux questions numériques varient très peu. => Le coefficient de variation est le rapport entre l'écart-type et la moyenne

Richesse des réponses aux questions échelles. Pour les 9 variables fermées échelles, la richesse individuelle moyenne est de 54%. Les individus utilisent bien toute la palette des réponses possibles. => La richesse individuelle moyenne indique le pourcentage des échelons disponibles utilisés en moyenne par les répondants

· Richesse des réponses aux questions fermées multiples. Pour les 5 questions fermées multiples, le taux de remplissage est de 48% des réponses possibles.

Le taux de remplissage est satisfaisant. => Le taux de remplissage des questions fermées multiples indique le pourcentage des modalités disponibles utilisées en moyenne par les répondants.

Longueur des réponses aux questions ouvertes textes. Pour les 3 questions textes (2 lignes et plus), la longueur moyenne des réponses est de 8 caractères. Cette longueur moyenne est assez faible.

Contexte de l'étude : Evaluation d'une stratégie de distribution de produits et services bancaires

Tableaux 3.2 : les circonstances d'entrée en relation et l'ancienneté dans la banque

Tableaux 3.3 : Motivation du choix de la banque et perception globale la qualité des prestations

Tables des matières

* ¹ AVOM D. et S. M.-L. EYEFFA (2007) « Quinze ans de restructuration bancaire dans la CEMAC : qu'avons-nous appris ? », Revue d'économie financière, Vol.87, N°89, Pp. 183-200.

* ³Ces dernières années, on a noté 2non seulement l'arrivée de nouvelles banques sur le marché, mais aussi l'émergence de sociétés proposant d'autres services financiers (Microfinance, transfert d'argent, capital-risque, crédit-bail, entreprises de télécommunication etc.).

* ⁴Le SMB a été instauré par un arrêté du Ministre des Finances le 13 Janvier 2011. Il prescrit la gratuité d'un bouquet de 15 services délivrés aux particuliers afin de réduire les coûts d'accès aux services bancaires.

* ⁵EONNET, Y. (2016), « Services financiers en Afrique : la déferlante du mobile », Banque et Stratégie, N°349, Pp.6.

* ⁶ VILLAIN, F. (2016), « Digital, FinTech... Le changement de modèle des banques, c'est maintenant ? », Revue Banque, N°798, Pp. 15.

* ⁷ LA VILLARMOIS O. (1999), « Évaluer la performance des réseaux bancaires : la méthode DEA ». Décision Marketing, N°16, Pp.39-51.

* ⁸FRANZA M. et D. VILLATES (2009), « Les consommateurs, les TIC et la banque », Horizons bancaires, N°339, Pp 12-19.

* ⁹Banque Africaine de développement (2013), « Le mobile banking au service de l'inclusion financière ».

* ¹⁰GSM Association (2014), « Les services financiers mobiles destinés aux personnes non bancarisées en 2014 ».

* ¹¹ Ou encore M-banking. Il s'agit de la mise à disposition / transfert des fonds via un téléphone portable.

* ¹²Boston Consulting Group (2015), « Africa blazes a trail in mobile money ».

* ¹³SECK A.M. (2009), « Qualité de service et satisfaction du client dans un contexte de distribution de services multi canal : une étude exploratoire dans le secteur bancaire », 8th International Marketing Trends Congres, Paris.

* ¹⁴ Seuls 21% des clients bancaires sont satisfaits des prestations des banques camerounaises (KPMG, 2015).

* ¹⁵A peu près 14% si l'on considère uniquement le secteur bancaire. 26% si l'on intègre l'activité Microfinance. (Statistiques de l'Association Professionnelle des Etablissements de Crédits du Cameroun (APECCAM) 2015).

* ¹⁶Données du marché bancaire Camerounais (Conseil National du Crédit, Décembre 2014).

* ¹⁷BEGUY O. (2012), « Trois essais sur la surliquidité bancaire dans la CEMAC », Thèse de doctorat soutenue à l'université Clermont Ferrand.

* ¹⁸Rapport d'étude COBAC (2007), « Les déterminants de l'efficacité des banques commerciales de la CEMAC ».

* ¹⁹STERN, L. et al. (1996), Marketing Channels, Prentice-Hall, 5th edition, New-Jersey.

* ²⁰LECAT, B. (2006), « La performance des canaux de distribution bancaires », Thèse de Doctorat.

* ²¹KALIKA, M. (2000), « L'émergence du e-management », Cahier de recherche CREPA, N° 57, Université Paris Dauphine.

* ²²VANHEEMS, R. (1995), « Analyse dynamique des transferts de clientèle dans les systèmes de distribution duale ». Thèse de doctorat, Université des Sciences et Technologies de Lille.

* ²³PLÉ, L. (2006), « La coordination d'un réseau de distribution multicanal : Le cas de la banque de détail », Thèse de Doctorat en Sciences de Gestion, Université Paris Dauphine.

* ²⁴ SECK A.M. (2010), « L'impact de l'émergence du multicanal sur la gestion de la distribution des services ». Economie et Sociétés, Série « Economie et gestion des services », N° 11, Pp. 231-250.

* ²⁵ROWE F. (1994), « Des banques et des réseaux : Productivité et avantages concurrentiels », Economica, Paris.

* ²⁶ACCENTURE (2016), « La banque en 2016 : accélérer la croissance et optimiser les coûts de distribution et de marketing ».

* ²⁷BADOC M. et E. TROUILLAUD (2013), Le marketing bancaire et de l'assurance, Revue banque, les essentiels de la banque et de la finance, 1^{ère
édition}, Paris.

* ²⁸ LAMARQUE, E. (1999), « Les activités clés des métiers bancaires : une analyse par la chaîne de valeur ». Finance Contrôle Stratégie, Vol 2, N° 2, Pp. 135-160.

* ²⁹Expression utilisée par plusieurs auteurs anglo saxons notamment Coelho (2003), Anderson (2001), Nicholson et al. (2002). Plé L. (2006, P. 22) fait une présentation chronologique des définitions du multicanal dans sa thèse de Doctorat.

* ³⁰ JALLAIS J, (1997), « Canaux de distribution », in Simon, Y., Joffre P., Encyclopédie de Gestion, Economica, 2ème Edition, Paris.

* ³¹ FILSER M. (2000), « Les théories du canal de distribution : le dualisme des paradigmes », in Paché, G., Colin, J., Fabbe-Costes, N., Faire de la recherche en logistique et distribution ? Paris, Vuibert, Pp. 55-89.

* ³² LENDREVIE J. et J. LEVY (2013), « Mercator », Dalloz, 7^e édition, Paris.

* ³³NOVEO Conseil (2009), « L'approche multicanal des banques françaises : Evolutions et perspectives ».

* ³⁴BENAVENT C. et N. GARDES (2009), « Stratégies de canal de distribution bancaire : La logique des affaires », ASAC.

* ³⁶COLLART D. et C. LEUJEUNE. (2001). « Multicanal : croissance et rentabilité », Les Echos - L'art du Management.

* ³⁷ DIETSCH M., A. HUBRECHT et F GUERRA. (2005), « Mesures de la performance des agences bancaires par une approche DEA », Finance, Contrôle et Stratégie, Vol 8, N°2, Pp.133-173.

* ³⁸ DES GARETS V. et al. (2009) « L'approche relationnelle dans les banques », Revue française de gestion, N° 191, Pp. 123-138.

* ³⁹ CAPIEZ A. (2001), « Nouvelles technologies et performance : le cas de la banque à distance », 22^e congrès de l'AFC, France.

* ⁴⁰Une brillante synthèse a été élaborée par LoïcPlé (2006) dans sa thèse de doctorat.

* ⁴¹Cette value perçue du client occupe une place de choix dans notre étude (d'ailleurs le questionnaire élaboré pour l'enquête est voué à cet objectif).

* ⁴²FRAZIER G. L. (1999), « Organizing and managing channels of distribution », Journal of the
Academy of Marketing Science, Vol. 27, N°2, Pp. 226-240.

* ⁴³LAPLAGNE, G., (2011), « Stratégie et marketing bancaires » (Extrait de cours de stratégie bancaire dispensée à l'Université de Paris I).

* ⁴⁴On estime que 55% des projets visant à améliorer la relation client sont des échecs (KALIKA, M. (2006), « Le relationnel bancaire : diagnostic et évaluation des stratégies mises en place », Actes du XXIIe congrès de l'Association Française de Marketing, 11 et 11 mai (Nantes)).

* ⁴⁵ESSID, M. (2009). « Les mécanismes de contrôle de la performance globale : le cas des indicateurs non financiers de la RSE ». Thèse de doctorat, Université Paris-Sud, Paris.

* ⁴⁶VOYER, P. (2006). « Tableaux de bord de gestion et indicateurs de performance ». Presses Universitaires du Québec, Québec.

* ⁴⁷BOURGUIGNON, A. (1997), « Sous les pavés la plage... ou les multiples fonctions du vocabulaire comptable :l'exemple de la performance », Comptabilité-Contrôle-Audit, T.3, vol.1, mars, Pp.89-101.

* ⁴⁸BESSIRE D. (1999), « Définir la performance », Comptabilité-Contrôle-Audit, T5, vol.2, septembre, Pp.127-150.

* ⁴⁹BOUQUIN H. (2000), « Du contrôle de gestion au pilotage », L'expansion Management Review, septembre, Pp.58-66.

* ⁵⁰ LORINO, P. (1997). Méthodes et pratiques de la performance. 1^{ère
édition}, Ed. d'Organisation, Paris.

* ⁵¹MARMUSE, C. (1997), « Performance ». In Encyclopédie de Gestion (coordonné par Y. Simon et P. Joffre), Tome 2. Pp. 2194-2207. Economica, Paris.

* ⁵²COHEN, E., (1994), Analyse Financière, Economica, 1^{ère édition}, Paris.

* ⁵³KAPLAN, R. et D. NORTON, (1996),The Balance Scorecard: translating strategy into action, Harvard Business School Press.

* ⁵⁴ Bergeron H., 2000, « Les indicateurs de performance en contexte PME, quel modèle appliquer ? », page 7.

* ⁵⁵EPSTEIN M., MANZONI J.F. (1998), « Implementing Corporate Strategy: From Tableaux, de Bord to Balanced Scorecard », European Management Journal, vol.6, n°2, Pp.190-203.

* ⁵⁶BOENNEC, N et R. DESCOUT (2012), « Pilotage de la performance dans la banque de détail Panorama des pratiques et perspectives », Février.

* ⁵⁷ KABLAN S. (2007), "Measuring bank efficiency in developing countries: The case of WAEMU", African Economic Research Consortium.

* ⁵⁸DIETSCH, M. (1996), « Efficience et prise de risque dans les banques en France », Revue économique, Vol.47, N°3, Pp. 745-754.

* ⁵⁹ Les définitions du terme banque sont nombreuses et les typologies varient suivants les règlementations. Dans le cadre de notre recherche, le référentiel règlementaire est constitué par les prescriptions de la COBAC. Selon le règlement R-2009/01, la banque est un établissement de crédit. Selon ce même règlement, constitue un établissement de crédit, toute entité qui effectue à titre habituel des opérations de banque : la collecte des dépôts, l'octroi des crédits, la délivrance de garantie, la mise à disposition et la gestion des moyens de paiement.

* ⁶⁰Annexe 2, l'évolution des parts de marché des dépôts et crédits des banques depuis 2010.

* ⁶¹Notamment les établissements de 2^e catégorie dont l'activité est presque similaire à celle des banques commerciales. Désormais très offensifs sur les mêmes niches de clientèle que les banques commerciales dont ils grignotent de plus en plus les parts de marché. On dénombre en janvier 2016, 418 EMF en activité au Cameroun dont 43 établissements de 2^e catégorie.

* ⁶²Indice de Herfindahl - Hirschmann. Indice calculé partir des données du marché bancaire de Décembre 2014. IHH=

, où Si est la part de marché de chaque banque du secteur.

* ⁶³En Annexe 3: Structure actionnariale des banques camerounaises en mai 2016.

* ⁶⁴ La théorie et la pratique bancaire s'accordent sur une segmentation de la gestion de la banque de détail en deux pôles : le front office constitué de toutes les entitésen contact direct avec la clientèle et le back office (invisible aux yeux des clients) qui vient en support (technique, organisationnel) auprès du front office pour une meilleure gestion de ses activités.

* ⁶⁵ Informations obtenues à la suite d'une veille concurrentielle sur l'activité monétique et banqueà distance au Cameroun.

* ⁶⁶D'ailleurs, nous nous sommes strictement intéressés aux canaux visant cette dernière catégorie de clientèle dans le cadre de notre recherche.

* ⁶⁷La plateforme monétique (Switch monétique) est l'interface entre le SIB et les différents dispositifs monétiques d'une banque (GAB, TPE) et les autres commerçants d'autres banques et marchands.

* ⁶⁸ Au niveau local par exemple le prestataire chargé de l'approvisionnement des DAB/GAB, le service de conciergerie etc., au niveau international, la personnalisation des cartes bancaires, la plateforme monétique, les réseaux VISA et Mastercard.

* ⁶⁹ Le modèle d'agence de SCB Cameroun est quelque peu calqué sur celui du Groupe Attijariwafa Bank. Ce sont des agences de type T4 ou T5 avec un chef d'agence, un ou deux chargés de clientèle et un ou deux polyvalents.

* ⁷⁰ Mode de couplage classique canal agence / canal GAB adopté sur les marchés européens.

* ⁷¹ TOTAL est un groupe Français spécialisé dans la distribution des produits pétroliers. Il en est le leader du secteur sur le marché camerounais avec un maillage d'à peu près 200 point de vente sur le territoire.

* ⁷² Le SMB a prescrit la gratuité de la demande de solde sur GAB et la commande de chéquier.

* ⁷³ Plus bas dans ce chapitre, nous faisons une présentation de nouveaux canaux.

* ⁷⁴Sources : COBAC (2009), Architecture de la tarification des services bancaires dans la CEMAC.

Evaluation de la stratégie multicanal d'une banque de détail: le cas de la SCB Cameroun

Sommaire

DEDICACE