Memoire Online - Evaluation des coûts des non conformités. Cas des travaux d’aménagement des canaux de drainage pluvial - Sogea Satom Cameroun.

CAS DES TRAVAUX D'AMENAGEMENT DES CANAUX DE DRAINAGE PLUVIAL - SOGEA SATOM CAMEROUN

Mémoire de fin d'étude rédigé et présenté en vue del'obtention du diplôme

SOMMAIRE

DEDICACE

REMERCIEMENTS

La réalisation de ce travail académique a été possible grâce au soutien et à l'encadrement des uns et des autres.

Ø Dieu tout puissant, pour sa grâce car c'est lui qui m'a donné la force de venir à bout de ce travail ;

Ø Pr. MOUKENGUE IMANO Adolphe, doyen de la Faculté des Sciences de l'Université de Douala pour l'encadrement de ma formation ;

Ø Pr. ETOH Marie Annie Chef de Département de Chimie de la Faculté des Sciences de l'Université de Douala pour la planification et la mise à ma disposition des ressources humaines, matériels indispensables pour ma formation ;

Ø Dr. AYINA AYINA Clarisse Chargé de cours et coordonnatrice de filière professionnelle pour son orientation ;

Ø Dr. NOUGA BISSOUE Achille, Chargé de cours et Coordonnateur de la filière MASTER QSE, pour sa disponibilité, sa proximité, et sa considération de toutes mes préoccupations ;

Ø Dr. BIKELE MAMA Désiré, mon Encadreur Académique pour toutes les diverses orientations et la disponibilité consacrée à ce travail ;

Ø M. Jean Marc DOUSSOUX, Responsable QHSE Agence SOGEA SATOM Cameroun, qui m'a encadré dans la rédaction de ce mémoire et encouragé à approfondir mes connaissances dans le domaine de la qualité ;

Ø Tous mes Enseignants pour les cours dispensés et qui nous ont inculqué des valeurs de progrès, d'enrichissement mutuel et d'amélioration continue durant notre formation ;

Ø M. Gilles DUCHATEL, Chef d'Agence SOGEA SATOM Cameroun et M. Alhassane DIALLO, Directeur d'Exploitation, de m'avoir donné l'occasion d'intégrer l'entreprise SOGEA SATOM Cameroun.

Ø M. Cyril JEAN, Directeur des travaux de l'ACDP pour l'opportunité qu'il m'a donné à exercer le travail d'ingénieur qualité dans le cadre de projet ACDP ;

Ø M. Olivier Parfait BISSEMB Responsable HSE Chantier SOGEA SATOM, et M. Alain MONG pour leurs encouragements et les conseils d'orientation durant ma formation Master QSE ;

Ø Tous mes camarades de promotion, pour leur collaboration, partage d'idées et d'expériences, et des moments inoubliables passés ensemble durant la formation.

LISTE DES TABLEAUX

LISTE DES FIGURES

LISTE DES ABREVIATIONS

SOGEA-SATOM: Société Générale Assainissement Société Anonyme des Travaux d'Outre-Mer.

RESUME

La qualité est de plus en plus une variable essentielle pour toute entreprise qui propose des biens et/ou des services sur un marché.Les travaux présentés dans ce mémoire visent à évaluer les coûts de non conformités dans le cadre de projet ACDP réalisé par SOGEA SATOM Cameroun.Pour atteindre cet objectif,nous avons présenté brièvement dans le premier chapitrel'entreprise hôte SOGEA SATOM Cameroun et son groupe d'appartenance. Dans le second chapitre, nous présentons la revue de littérature. Le troisième chapitre définit les méthodes d'analyse des 31 non-conformités collectées et reparties par activités. A l'aide d'un diagramme de PARETO, nous avons pu ressortir dans le dernier chapitre les causes potentielles de ces non conformités. Un état des lieux des non conformités attribuées aux travaux de terrassement, de génie civil, de topographie, de bétonnage, de préfabrication et de stockage a été réalisé. L'analyse des différents résultats obtenus, a permis d'évaluerle coût des non conformités à10 600 694 FCFA(Dix millions six cent mille six cent quatre-vingt-quatorze) pour la période d'Octobre à Décembre 2017 (période de stage).Des propositions d'amélioration ont été formulées dans le but de limiter les pertes et d'optimiser nos coûts.

Mots clés :Qualité, Non conformités, Coût de Non-conformité, Pertes, Amélioration

ABSTRACT

Quality is increasingly an essential variable for any company that offers goods and / or services in a market. The work is aims to evaluate the costs of non-compliance in the SOGEA SATOM Cameroon for ACDP project. To achieve that objective, we briefly presented in the first chapter the SOGEA SATOM Cameroon host company and its home group. In the second chapter, we present the literature review. The third chapter defines the methods of analysis of the 31 non-compliances collected and distributed by activities. Using a PARETO diagram, we have been able to highlight in the last chapter the potential causes of these non-conformities. An inventory of non-compliances attributed to earthworks, civil engineering, topography, concreting, prefabrication and storage has been carried out. The analysis of the various results obtained made it possible to evaluate the cost of non-compliances to10 600 694 FCFA (Ten million six hundred thousand six hundred and ninety-four) for the period from October to December 2017 (internship period). Improvement proposals have been formulated to reduce losses and optimize our costs.

Key Words: Quality, Non-compliance, Cost of Non-compliance, Losses, Improvement

INTRODUCTION

Les démarches qualité se sont développées dans le secteur du génie civil avec un certain retard par rapport au secteur industriel [1]. La compétitivité impose une dure loi aux entreprises : l'obligation d'une gestion rigoureuse en éliminant toutes les types de gaspillages. Parmi les causes de gaspillages il y a les coûts de non qualité qui sont dus à l'ensemble des anomalies, rebuts, retouches, réparation, etc. La réduction de ces coûts est un des axes stratégiques de toute entreprise soucieuse de sa pérennité [2]. Ainsi, plusieurs entreprises de BTP ont adopté la démarche qualité qui intègre la chasse à tous les coûts inutiles afin de garantir l'efficience du système de production, la survie du secteur et le maintien, voire augmentation des parts du marché. Les non-conformités produisent des coûts de non qualité qui selon des études, peuvent atteindre jusqu' à 20% du chiffre d'affaire (CA) et 35% de la valeur ajoutée [3].

SOGEA SATOM Cameroun étant dans la transition de sa certification ISO 9001 :2008 vers la norme ISO 9001:2015 a mis en place une démarche d'amélioration continue, enintégrant dans son Système de Management Intégré (SMI), la notion de coût de non qualitédans les services fonctionnels et opérationnels.

Le chantier d'Aménagement des Canaux de Drainage Pluvial (ACDP) réalisé par l'entreprise SOGEA SATOM Camerounn'avait pas intégré la notion de coût de non qualité, car les travaux ont débutés en 2016 avant le déploiement de cette démarche d'amélioration.Les pertes subies tout au long du chantier, dans les services fonctionnels comme opérationnels, sont à quantifier et évaluer. Elles peuvent être mesurées par l'analyse des effets de dysfonctionnements dont la liste est longue : arrêts des machines, rendements trop faibles, temps de déplacement, pertes de matière, défaut de qualité, délais de réalisation non tenus, sur-stockage, non conformités etc. L'analyse des causes de ces pertes ou même le réaménagement de l'organisation, conduira à réduire significativement les coûts de production et les taux de rebut. La qualité s'en trouvera automatiquement améliorée induisant une diminution des contrôles, des délais de livraison et une augmentation de la satisfaction client. Ainsi, l'objectif principal de ce travailest d'évaluer le coût résultant des non conformités travaux dans le cadre du projet ACDP.

Pour atteindre ces objectifs, notre travail sera structuré en quatre chapitres.

Ø Le premier chapitre portera sur la présentation de l'entreprise SOGEA SATOM Cameroun de manière générale et le chantier ACDP en particulier.

Ø Le dernier chapitre dévoilera le résultat de nos travaux de recherche qui sera une contribution à l'amélioration de la gestion de qualité sur les chantiers de SOGEA SATOM Cameroun.

CHAPITREI : PRESENTATION DE L'ENTREPRISE

1.1 VINCI Construction

VINCI construction est un acteur mondial des métiers de construction, employant près de 7 118 collaborateurs pour un chiffre d'affaire de 13 960 millions d'euros en 2017. Sa mission est de concevoir, financer, construire et gérer des infrastructures et des équipements qui contribuent à l'amélioration de la vie quotidienne et à la mobilité de chacun. Sa vision de la réussite est globale et va au-delà de ses résultats économiques, il s'engage sur la performance environnementale, sociale et sociétale de ses activités. Ses réalisations sont d'utilité publique, il considère l'écoute et le dialogue avec l'ensemble des parties prenantes de ses projets comme une condition nécessaire à l'exercice de ses métiers. L'ambition de VINCI Construction est ainsi de créer de la valeur à long terme pour ses clients, ses actionnaires, ses salariés, ses partenaires et pour la société en général. Il s'organise de la manière suivante :

Chacun de ses trois piliers a un rôle et une vocation complémentaire. Sa réussite repose sur la capacité à développer les transversalités et les synergies entre ces trois composantes. Le développement de chacun de ces piliers se fait dans le respect de règles de vie commune.

Ø Le réseau local tisse sa toile avec une organisation locale basée sur les méthodes et savoir-faire du Groupe. Exemple de SOGEA SATOM Cameroun

Ø La division des grands projets gère seul des projets majeurs ou complexes dans les pays où le réseau local n'est pas déployé. Exemple de VINCI Grand Projet « Construction de 2^e Pont sur le Wouri ».

Ø Les entreprises de spécialités développent une compétence métier forte et différenciante dans les domaines de la géotechnique, des structures, du nucléaire, de l'Oil & Gas, de l'environnement et des travaux maritimes. Exemple de EMCC dans le cadre de projet de réalisation du quai DANGOTE Cement Cameroon et SOLETANCHE-BACHY projet« Construction de 2^e Pont sur le Wouri »

1.2 VINCI Construction Network

VINCI Construction International Network a été créé en décembre 2014 afin d'accompagner le développement international de VINCI Construction à travers un réseau de filiales locales implantées sur leur territoire de façon pérenne. Il est aujourd'hui implanté en Afrique (via sa filiale SOGEA SATOM présente dans plus de 20 pays), dans les Dom-Tom (Antilles, Guyane, La Réunion, Mayotte, Nouvelle-Calédonie), en Europe Centrale (Pologne, République Tchèque, Slovaquie). VINCI Construction International Network emploie 15 361 collaborateurs et a réalisé un chiffre d'affaires de 2009 millions d'euros en 2017. Il est spécialisé dans le domaine des bâtiments (Logements, bureaux, hôtels, etc.), des ouvrages fonctionnels(Usines, gares, musées, aéroports, etc.), des infrastructures de transport (Routes, rails, ponts, ports et digues, etc.), des infrastructures hydrauliques (STEP, irrigations, canalisations, barrages, etc.), des énergies (Thermique, éolien, solaire, hydraulique, etc.), des Mines (Routes et rails pour mines, carrières, etc) et de l'Environnement (Traitement de l'eau, valorisation des déchets, dépollution des sols etc).

1.3 SOGEA SATOM

Acteur majeur du BTP en Afrique, SOGEA-SATOM est présente dans plus de 20 pays à travers son réseau de filiales, emploie plus de 12 000 collaborateurs. Entreprise multimétier, elle conçoit, construit et maintient les infrastructures et les équipements qui améliorent le quotidien et facilitent les déplacements. Depuis plus de 90 ans, elle déploie ses expertises globales en Afrique. La qualité de la relation avec le maître d'ouvrage est aussi déterminante que le niveau technique dans la réussite de ses projets. Sa performance ne se limite pas aux résultats économiques, mais s'apprécie aussi en termes de valeur sociale, environnementale et sociétale. L'intégration des projets dans le tissu local ainsi que la contribution au développement des territoires sont donc pour elle une priorité.

Les principales activités de SOGEA SATOM sont les travaux de construction : route et terrassement (construction des routes, chaussées), génie civil (ponts, tunnels, ouvrages d'art...), bâtiments (hôpitaux, écoles...), hydraulique (assainissement, construction de stations...).

1.3.1 La Politique Qualité Sécurité Environnement et Sureté

SOGEA-SATOM s'engage à mobiliser l'ensemble de ses collaborateurs pour faire appliquer sa politique QSE et pour les placer au plus près du terrain en Afrique et au coeur de ses relations, avec l'ensemble des parties prenantes de ses projets.

Ø Se conformer aux exigences clients et aux obligations réglementaires ainsi qu'aux référentiels Prévention, Qualité et Environnement ;

Ø Encourager et développer les compétences en tenant compte de l'interculturalité de ses collaborateurs ;

Ø Agir sur les risques et exploiter les opportunités pour l'ensemble de ses activités ;

Ø Préserver la santé et assurer la sécurité et la sûreté des intervenants sur ses sites ;

Ø Protéger et optimiser les ressources naturelles afin de préserver l'environnement ;

1.3.2. Le Plan Stratégique

Le développement stratégique de SOGEA SATOM s'appuie sur un plan en trois axes, structuré autour du système de management ORCHESTRA.

a) Le développement géographique s'appuie sur le modèle d'organisation, le tripode, dans un cadre concerté c'est à dire:

ü développer le réseau de filialeslocales pour renforcer et pérenniser ses implantations en Europe et en Afrique, en Amérique latine, en Asie du Sud-Est et en Océanie, en étroite synergie avec les grands projets.

ü poursuivre le développement international de ses entreprises de spécialitésdans l'Oil & Gas, les sols, les structures et le nucléaire, afin de devenir progressivement des leaders locaux dans ces métiers.

ü poursuivre l'expansion des grands projetsà pas maîtrisés, générant une activité profitable, sur un volume d'activité de l'ordre de 3 Md€ en 2020 :

ü déployer les compétences de VINCI Construction Terrassement, son ingénierie et sa capacité d'intégrer toute la chaîne de valeurs, et positionnement progressif de Dodin Campenon Bernard dans le monde, sur des ouvrages d'art de taille moyenne (30-150 M€).

Elle génère de manière proactive des offres différenciantes anticipant les besoins de ses clients. En :

ü structurant ses expertises internes sur la base des compétences acquises dans le passé ;

ü développant la Recherche et Développement afin de sortir des offres innovantes et différenciantes, seuls ou avec des partenaires industriels.

ü Plus d'ingénierie et intégrée en interne, afin d'optimiser ses offres et ses projets (innovation, Recherche & Développement, 3D etc) ;

ü Orchestra,au service de l'accroissement de sa performance organisationnelle et de sa productivité ;

ü Une présence de plus en plus en amont sur les affaires : excellence dans la relation client, innovation dans les offres et leur financement, marketing des offres, et la capacité d'écoute.

1.4SOGEA SATOM CAMEROUN

La société SOGEA-SATOM est présente au Cameroun depuis plus de 50 ans. Elle participe au développement du pays à travers la construction des routes, ouvrages d'art, ouvrages hydrauliques, et dispose actuellement de 4 bases sur l'étendue du territoire national : Yaoundé (Direction), Douala (Direction d'exploitation), Douala (Base matérielle), et Ekona (Carrière). La société est divisée en directions et départements, tous sous l'égide de la direction d'agence.

La fiche signalétique ci-dessous nous présente de façon globale la Société :

Raison Sociale	SOCIETE GENERALE ASSAINISSEMENT SOCIETE ANONYME DES TRAVAUX D'OUTRE MER (SOGEA SATOM)
Groupe d'appartenance
Statut juridique	SOCIETE ANONYME
Chef d'Agence	GILLES DUCHATEL
Adresse	Tel : (+237)222201889 BP : 5680 Yaoundé Cameroun
Siège social	Rue de l'ambassade d'Israël - Bastos Yaoundé
Sites	Yaoundé - Douala - Ekona - Limbe - Bamenda
Secteur d'activités	Génie civil, Terrassement, Hydraulique, Bâtiment
Sous-traitants	HCC - EPR - KJ BTP - GEORGES & JERRY
Fournisseurs	TRACTAFRIC EQUIPEMENT - CAMI TOYOTA - TOTAL - CIMENCAM
Concurrents	RAZEL - MATIERE - ROUTD'AF - ARAB CONTRACTORS
Chiffre d'Affaire en 2017	7 Millions €

L'organisation interne de l`Entreprise prévoit à sa tête un Chef d'Agence qui dirige les départements qui concourent au bon fonctionnement de la société.

1.4.1Stratégie de l'Entreprise

Les départements Études de Prix, Exploitation, Matériel et QSE fonctionnent en synergie pour la réalisation des projets confiés à l'Entreprise dans le cadre de marchés publics ou privés.

SOGEA SATOM Cameroun réalise les mêmes travaux que les autres filiales, à savoir : route et terrassement (Accès Ouest de Douala, Voiries secondaires de douala), génie civil (Deuxième pont sur le Wouri), bâtiment (Extension du parc de la SONARA), hydraulique (Assainissement de la ville de Douala).

Un accent particulier est mis sur la Qualité, la Prévention et la Sécurité au Travail. En effet, sur chaque site de travaux, on note la présence d'une unité Qualité et une unité HSE qui ont pour rôle de veiller à ce que l'ensemble du personnel réalise la tâche sans incident et satisfait les exigences du client. Des quarts d'heure sécurités et qualité sont tenus avant tout engagement de tâches au sein des différentes bases et chantiers, par les responsables HSE, les responsables qualité ou les responsables travaux. Un des principaux objectifs visés par SOGEA-SATOM Cameroun est la maîtrise des risques afin de parvenir à l'objectif ZERO ACCIDENT GRAVE.

Elle accorde aussi beaucoup d'intérêt à la formation de son personnel età la gestion de compétence de ses équipes. Il existe différents types de formation, allant des ouvriers au personnel d'encadrement (sessions de formation ponctuelles, missions à l'étranger, formation d'ingénieurs par apprentissage, formations métier, etc). C'est dans le cadre de cette politique de formation et d'amélioration continue, que SOGEA SATOM Cameroun a signé une conventionà l'Université de Douala et l'Université Catholique d'Afrique Centrale (UCAC-ICAM).

1.4.2 Présentation du service Qualité Chantier

Dans les chantiers de SOGEA SATOM Cameroun, le service Qualité est placé sous l'autorité hiérarchiquede la Direction des travaux et sous la gestion fonctionnelle du service QHSE agence. Les fonctions de ce service sont de:

- Favoriser la communication avec les parties prenantes à la réalisation d'un projet (Maitre d'oeuvre, Maitre d'ouvrage etc) sur les questions liées à la qualité;

- Elaborer le plan d'assurance qualité (PAQ) et participer à la vérification des procédures d'exécution et des fiches de suivi rédigées par le chef de production ainsi que leurs éventuelles mises à jour ;

- S'assurer du bon calibrage et du bon fonctionnement des appareils et équipements de mesure et d'essai (matériel de topographie et de laboratoire) ;

1.5. LE PROJET ACDP

Le projet ACDP, qui a été attribué au groupement d'Entreprises SOGEA SATOM / SOGEA NORD HYDRAULIQUE, se résume au descriptif présenté dans le tableau 2.

CONTEXTE
Objet du projet	Aménagement de canaux de drainage pluvial dans la ville de Douala
But visé	Assainissement de la ville et résolution des problèmes d'inondation et d'insalubrité au sein de la ville de Douala
Caractéristiques de l'ouvrage	Canaux rectangulaires en béton armé et/ou trapézoïdaux avec talus latéral en perrés maçonnés et fond en béton sur près de 24 km
Différentes parties	Maîtrise d'ouvrage : Délégué du gouvernement auprès de la Communauté Urbaine de Douala (CUD)
	Maître d'oeuvre : Groupement d'Entreprise LOUIS BERGER et BEC LA ROUTIERE
	Mission de Contrôle : Groupement d'Entreprise LOUIS BERGER et BEC LA ROUTIERE
	Entreprise contractante : Groupement d'Entreprise SOGEA SATOM et SOGEA NORD
Marché	Type de marché : public
	Date de signature du contrat : 6/10/2015
	Signature de l'Ordre de Service : 23/05/2016
	Délai d'exécution des travaux : 24 mois hors période de garantie
CONSISTANCE DES TRAVAUX
LOT 2	- Travaux préparatoires - Construction des canaux en béton armé en béton sur près de 19.5 km ; - Reprofilage de canaux en terre sur un peu plus de 4.5 km dans les parties aval des drains où les vitesses d'écoulement sont limitées ; - Aménagement de deux (02) voies d'entretien de part et d'autre des canaux - Réalisation d'ouvrages particuliers : ouvrages de transition assurant la continuité des écoulements, ouvrages de chutes, etc... - Déplacement des réseaux des concessionnaires (Eau, Electricité, téléphone)
Désignation drains Lot 2	Bonassama (2075 ml) - Bonnes Courses (2308 ml) - Kondi (2445 ml) - Mbanya (6003 ml) - Tongo'a Bassa (10 719 ml)
DISPOSITIONS TECHNIQUES
Études	Plan de situation des différents drains ; CCTP ; Plans méthodes
Organisation	Cf. Organigramme du chantier
Planification	Planning général du projet, révision N°2
Normes appliquées	Normes Françaises, Normes ISO 9001 Version 2015 ; ISO14001 version 2015 ; OSHAS 18001 version 2004 . Document de référence : CCTG (Fascicules 1 à 71)
DISPOSITIONS FINANICERES
Budget	31 861 164 972 FCFA
Financements	PART HTVA: CONVENTION AFD N° CCM 1275 01 N & CCM 1275 02 P;TVA : BUDGET DE L'ETAT.

Ce projet a la particularité d'être exécuté dans différents secteurs géographiques distants dont les contraintes diffèrent d'un point de vue technique (structure du sol, influence de l'environnement, contraintes météorologiques, etc...). Il a ainsi été scindé en deux principales zones :

- La Zone Douala ville ; qui regroupe les drains de KONDI, de TONGO'A BASSA et MBANYA

- La Zone de Bonabéri ; où se trouvent les drains de BONASSAMA, BONNES COURSES.

Il était question tout au long de ce chapitre de présenter SOGEA-SATOM Cameroun de manière générale, son organisation, ses activités, sa stratégie, ainsi que sa fiche signalétique et le chantier ACDP. Nous verrons dans le chapitre qui suit, la revue de littérature qui nous permettra de délimiter notre contexte d'étude par rapport aux autres auteurs.

CHAPITRE II : REVUE DE LA LITTERATURE

Ce chapitre est consacré aux différents points utiles pour amener le sujet vers ses réalisations. Nous allons présenter à cet effet les travaux académiques antérieurs, les nouveautés de l'ISO 9001 version 2015 et l'évaluation du coût d'obtention de la qualité (traitement de produit halieutique). Les définitions des concepts sont élaborées. Nous avons aussi présenté les modèles d'évaluation des coûts de la non qualité.

2.1. TRAVAUX EFFECTUES

v Mémoire de fin d'Etude « Améliorer la performance des entreprises via les nouveautés de l'ISO 9001:2015 »

Les travaux de ( Aylin,2016) [4] ont proposés une démarche efficace et performante pour accompagner les entreprises en transition, et leur faciliter ainsi le renouvellement de leur certification ISO 9001:2015. Elle définit les outils permettant aux entreprises d'estimer les lacunes de leur système de management de la qualité, par rapport aux exigences nouvelles de la norme, et de déterminer un plan d'action pour en assurer la pleine réalisation. Elle clarifie d'une part les apports de la norme ISO 9001 :2015 pour les entreprises et d'autre part, la démarche de transition intégrant la prise en considération du contexte de l'entreprise, la construction du plan de migration, l'aspect risques et opportunités en passant par la réalisation d'audits internes.Elle a appréhendé lanotion d'amélioration de la performance sans évoquer les coûts qui en résultent.

v Mémoire de fin d'Etude « Evaluation du coût d'obtention de la qualité dans une unité de traitement des produits halieutiques »

Les travaux de (Eroume, 2012) [5] ont accordés une large importance à la détermination du coût de non qualité au sein d'une unité de pêche, dénommée La pirogue bleue, par l'identification et l'évaluation des coûts des défaillances internes (CDI) et externes (CDE) mais également des coûts de prévention(CP) et de détection (CD). Il a également évalué la vitalité et l'orientation du système qualité, et l'incidence économique des coûts de la qualité par le calcul de quelquesratios liés au coût d'obtention de la qualité(COQ). Il a orienté ses recherches dans la détermination des COQ et CNC sans tenir comptes des causes potentielles qui sont à l'origine de ces coûts.

v Thèse de Doctorat « conception d'un outil de mesure et de réduction des coûts de non qualité : application au pilotagedes processus industriels»

La thèse de (ABOUZAHIR, 2006) [2]s'inscrit dans le cadre de la démarche qualité et en particulier l'aspect mesure descoûts relatifs à la qualité et leur réduction. Pour mener à bien sontravail et répondre à la problématique industrielle, il a fait un état de l'art retraçantl'historique de l'évolution du concept COQ (coût d'obtention de la qualité). Il a montré qu'il n y a pas de divergence sur les enjeux des coûts de laqualité, il y a par contre deux courants qui s'affrontent ; L'un préconise une estimation exhaustive du COQ au sein de toute l'entreprise, et l'autre propose de s'attaquer à des problèmes prioritaires. A travers les expériences de plusieurs entreprises et des contacts avec plusieurs experts, il a montré les causes d'échec de la première méthode.

Par conséquent, nous nous sommes inscrits dans le deuxième courant mais avec une orientation vers les activitéspour avoir une vision intégrée.

2.2 DEFINITION DES CONCEPTS

2.2.1 Qualité

La norme ISO 9000 version 2015 définit la qualitécomme étant l'aptitude d'un ensemble de caractéristiques intrinsèques d'un objet à satisfaire les exigences.

L'assurance de la qualité pour toute entreprise consiste à adopter les dispositions nécessaires pour donner confiance au client, c'est-à-dire lui apporter une réponse satisfaisante et conforme en lui donnant la preuve qu'elle est issue d'une démarche méthodique et de la mise en oeuvre de moyens suffisants.

L'entreprise doit donc prouver au client qu'elle maîtrise bien le processus de production de ses services. A cet effet, le processus de production doit être décrit explicitement. Il faut donner la preuve écrite que l'organisation contrôle ses prestations de services à tous les stades : conception, mise en oeuvre, réalisation, etc.

L'assurance Qualité oblige à une démarche de progrès qui va dans le sens de la suppression des « non-conformités».

2.2.2 Risque qualité

Le risque qualité est l'effet de l'incertitude sur un résultat escompté [6]. Le plus souvent, un risque est caractérisé en référence à des événements potentiels et/ou des conséquences potentielles ou une combinaison des deux.

· Cet effet peut être un écart, positif ou négatif, par rapport à une attente ou aux objectifs fixés. Le risque peut être une non-atteinte d'objectifs.

· L'incertitude peut être définie comme un défaut d'information concernant la compréhension ou la connaissance d'un événement et de ses conséquences.

2.2.3Non qualité

Selon la norme NF X50-120 version 1986 définit la non-qualité comme l'état global par rapport à la qualité visée, c'est-à-dire qu'elle relève aussi bien du produit directement (ou du service) ainsi que les actions associées à ce produit et qui interviennent dans la satisfaction du client. La non-qualité ou "disqualité" est donc l'écart global constaté entre la qualité visée et la qualité effectivement obtenue. Cet écart peut être évalué plus ou moins complètement en termes économiques.

La non - qualité se traduit en général par un défaut, une non-conformité, une anomalie.

· Défaut : Non satisfaction, aux exigences de l'utilisation prévue. C'est l'écart ou l'inexistence, d'une ou plusieurs caractéristiques de qualité par rapport aux exigences de l'utilisation prévue.

· Non-conformité : non satisfaction aux exigences spécifiées. C'est l'écart ou l'inexistence d'une ou plusieurs caractéristiques de qualité ou d'élément d'un système qualité par rapport aux exigences spécifiées.

· Anomalie : C'est la déviation par rapport à ce qui est attendu. Elle justifie une investigation qui peut déboucher sur la constatation d'une non- conformité ou d'un défaut.

2.2.4 Coût d'Obtention de la Qualité

Le coût d'obtention de la qualité (COQ) représente les dépenses qui auraient pu être évitées si le produit et le service étaient conformes du premier coup.C'est aussi le coût supplémentaire dépensé par l'entreprise pour obtenir la qualité souhaitée par le client, parce que l'entreprise n'est pas parfaite.

Ce coût qui représente l'ensemble des efforts visant à éviter, à détecter ou à traiter la nonqualité peut atteindre entre 10 à 30 % du Chiffre d'affaires.

C'est le coût de tout ce qui est mis en oeuvre, à priori, pour éviter les défauts, erreurs etdéfaillances.

Exemples : la formation du personnel, les mesures de sécurité, la communication, le SMI,études de marché, études de fiabilité, AMDEC,....

C'est le coût de tout ce qui est mis en oeuvre, à posteriori, pour vérifier que le produit estconforme à ce que l'utilisateur attend.

Exemples : contrôle des produits, étalonnages, inspections de la production, contrôle desfactures,...

C'est le coût de tout ce qui n'a pas été conforme dans le processus de production, du service,mais qui n'est pas constaté par l'utilisateur. Exemples : rebuts, retouches, gestion des non conformités, déclassement, surconsommations,...

C'est le coût de tout ce qui n'est pas conforme à ce que l'utilisateur constate.

Exemples : traitement des réclamations clients, pénalités de retard, remplacement sousgarantie, perte de clientèle connue

Un sondage effectué sur un échantillon de 40 entreprises à caractère industriel et commercial, en majorité du secteur public, a permis de recenser 14 facteurs, fournissant la production des "non-qualité" (Pr. TATSADJIEU 2014) [7]:

Ø Le manque d'animation et de concertation entre les entreprises et autres opérateurs ;

Nous pouvons distinguer cinq (05) axes suivant lesquels se développe la "non-qualité" (QUALIMA01 - Tlemcen 2004) [8]:

Faute de rénovation ou de renouvellement, certains équipements usés ne permettent jamais d'atteindre la précision nécessaire à la qualité recherchée.

Le problème des normes a été fréquemment cité, toutefois notre approche de la question par la qualité privilégie l'animation, la sensibilisation, la concentration ...Le plan d'amélioration de la qualité ne sera pas identique pour tous, chaque organisation a ses spécificités ; par contre la méthode et les principes du management par la qualité peuvent s'appliquer à tous. Il faut signaler à ce propos que les méthodes doivent être choisies en relation étroite avec la culture qualité au sein de l'entreprise ;

ü Le premier aspect est lié aux investissements que l'on fait pour atteindre le niveau de qualité conforme aux exigences. C'est le prix qu'il faut payer pour assurer un niveau de qualité acceptable.

ü Le deuxième aspect est tout ce qu'il en coûte de faire mal les choses, de ne pas les faire bien du premier coup. Le coût engendré est deux fois supérieur au prix qu'il suffirait d'investir pour faire un produit conforme.

L'activité de production génère des déperditions d'énergie, de ressources humaines et physiques qui n'apparaissent pas dans les systèmes classiques de comptabilité où seuls les coûts de matière, de main d'oeuvre et d'atelier sont pris en compte. La recherche de la qualité doit permettre de réduire ces coûts cachés.

Le coût de la non-qualité peut être défini comme la différence entre le prix de revient actuel et son coût réduit s'il n'y avait aucune erreur et aucun défaut durant la conception, la réalisation, la commercialisation et l'utilisation.

Il est possible de calculer le coût de la non-qualité en % du chiffre d'affaire d'une entreprise ou du PIB d'une nation. Les informations nécessaires pour calculer le coût de la non-qualité sont parfois difficiles à obtenir (souvent confidentielles). On peut les obtenir dans les documents de comptabilité (analytique et générale), les documents techniques, administratifs ou commerciaux.Il est possible de faire une estimation à partir des enquêtes auprès des personnes concernées. (QUALIMA01 - Tlemcen 2004) [8].

2.3 LES MODELES D'EVALUATION DES COUTS DE LA NON - QUALITE

Divers auteurs ont développé d'autres modèles pour représenter les COQ. La terminologie des différentes rubriques varie en fonction du modèle considéré. La modélisation des COQ évolue très rapidement, les modèles suivants ne sont qu'un aperçu d'un ensemble très dynamique.

2.3.1 Modèle de JURAN

Selon JURAN la notion de coût de la qualité permet de distinguer les coûts imputables à la mauvaise qualité et les dépenses pour obtenir la qualité. Il développe le modèle PAF (Prevent Appraisal Failure). Il distingue quatre catégories de coûts :

Il étend la réflexion aux coûts dits intangibles, difficilement chiffrables tels que : les délais et arrêts de production dus aux défauts, la perte de moral suite aux frictions internes entre départements.

2.3.2 Modèle de GODFREY et PASEWARK

- Le coût de la maîtrise des défaillances « defect control cost » : Il regroupe le coût de prévention et le coût d'évaluation.

- Le coût d'échec « faillure cost » : il comprend le coût de réparation, le coût des produits déclassés, le coût du processus de retour des produits défectueux.

- Le coût des ventes perdues « cost of lost sales » : il correspond à une estimation des ventes perdues à cause d'un problème de qualité.

2.3.3 Modèle de HERMEL

HERMEL insiste sur le contrôle des performances des actions de contrôle et d'évaluation. Selon lui le COQ ne doit pas servir à estimer les dysfonctionnements ni le niveau de qualité acceptable, mais il doit mettre en relief la pertinence et le niveau de performance des activités valorisantes (organisation interne). Il distingue deux types de coûts :

- Les coûts productifs : Ils entrainent un gain de performances et se traduisent par une réduction des coûts de défaillances.

- Les coûts improductifs : Ils rendent comptent de contre-performances des activités de prévention et d'évaluation qui n'ont pas atteint leur objectif de réduction des coûts de défaillances interne et externe.

2.3.4 Modèle de HARRINGTON

HARRINGTON parle plutôt du « coût de non qualité » (CNQ) et distingue deux grandes catégories de coûts:

2.3.5 Coûts de non qualité administrative

Le coût de non qualité du personnel administratif est un aspect très souvent négligé parce qu'il est difficilement quantifiable. Car ceux-là même qui devraient la quantifier sont trop impliqués pour demeurer objectifs. Les CNQ sont la somme des défaillances (quel que soit leur origine ou leur secteur d'activité) qui pénalisent les résultats et privent l'entreprise de moyens qui permettraient son développement.

Le rappel de quelques notions sur la qualité et le coût de non qualité ont constitués le socle de ce chapitre. Il nous a permis de poser les jalons devant soutenir la résolution du problème posé à savoir l'évaluation des coûts des non conformités qualité sur le chantier ACD durant la période de notre stage.

CHAPITRE III : OUTILS ET METHODES

Ce chapitre fera l'objet de la présentation de la méthodologie et de ladémarche adoptée pour réaliser ce travail. Nous aborderons les points suivants :les matériels et les outils utilisées, la méthode de recueil des données, et enfin la synthèse de la partie abordée.

3.1. MATERIEL

3.2. OUTILS

3.2.1 Méthode de questionnement Quintilien

C'est une technique de recherche d'information sur un problème et ces causes : Quoi, Qui, Où, Quand, Comment, Pourquoi. Il permet de s'assurer que l'on dispose bien de toutes les données nécessaires pour comprendre le problème et donc le résoudre.

Le principe consiste à poser le ou les problèmes et de répondre à de différentes questions afin de pouvoir s'orienter.

ü Comment ? : de quelle façon allons-nous procéder pour résoudre le problème ?

3.2.2 Brainstorming

Il permet de résoudre un problème en groupe de progrès en recherchant les causes et les solutions. Ceci suppose l'organisation des réunions entre les participants afin de rechercher les causes probables d'un problème et de procéder par élimination lors des discussions effectuées et ainsi aucune proposition ne doit être réfutée sans être analysée. A la fin de ce remue-méninge, plusieurs points sont arrêtés concernant les causes du problème et les éventuelles solutions.

ü Catégorisation de ces causes par la méthode des « 5M » ou il nous a permis d'affecter les différentes causes a chacun des «M» ;

3.2.3 Diagramme d'Ishikawa

Les 5M encore appelé diagramme en arête de poisson ou diagramme d'ISHIKAWA est un outil qui est utilisé dans la méthodologie de résolution des problèmes lorsqu'un effet a été identifié, et que l'on désire connaitre toutes les causes possibles ; c'est un outil de classement de toutes les causes pouvant être à l'origine d'un problème. Les 5M se présentent sous forme d'arête de poisson dont la tête encadre l'effet dont on veut connaitre les causes.

Cet outil permet de rechercher et de classer par famille les causes d'un problème. Le principe consiste à poser le problème en démarrant par pourquoi, faire émerger toutes les idées, toutes les causes possible grâce au Remue-méninge.

3.2.4 Diagramme de PORETO

Il permet de visualiser de façon simple un ensemble de données qualitatives concernant un même sujet de préoccupation. Il met en évidence ce qui est important à ce qui est trivial.Il oriente le choix prioritaire d'un groupe de travail sur le principe de 80/20 (80% des causes d'un problème demandent 20% de la totalité des efforts requis pour apporter une solution à la totalité des causes du problème).

- Classer les données par ordre décroissante de la plus importante à la moins importante ;

- Positionner un rectangle pour chaque rubrique (hauteur du rectangle=pourcentage de la rubrique) en respectant l'ordre décroissant du tableau

- Tracer en fin la courbe des pourcentages cumulés en fonction des résultats obtenus.

3.2.5 Feuille de relevé

Il permet une collecte de données (chiffrées ou non) précise, fiables, en relation avec l'objectif défini et il contribue à éviter des erreurs d'enregistrement. Les informations sont donc facilement utilisables pour l'analyse des données.

3.3. METHODES

Ce paragraphe nous permet d'apporter un éclaircissement sur la méthode que nous avons adopté pour réduire les coûts de non-qualité. Nous avons adopté l'approche ci-dessous pour atteindre nos objectifs.

3.3.1 Etat des lieux

Cette étude a été menée principalement à travers des activités de collecte de données primaires sur le terrain, les observations directes, les inventaires, les entrevues avec les personnes ressources. Les données secondaires ont été collectées à travers la documentation existante. Il s'est agi principalement de recueillir les données liées aux non-conformités détectées lors de la réalisation des travaux.

La collecte des données sur le terrain s'est effectuée en trois phases. La première phase était consacrée à la collecte des fiches non conformités détectées et traitées depuis le début du chantier et la rédaction d'une nouvelle fiche de non-conformité au chantier en cas de détection. La deuxième phase était consacrée aux observations directes des traitements des non conformités sur le chantier. La troisième phase consistait à la réalisation des réunions qualité avec l'ensemble de personnel d'encadrement (Directeur des Travaux, Conducteurs des Travaux, Chef de chantier) pour définir les moyens de prévention des non conformités qualité chantier.

Dans le souci majeur d'avoir une idée précise sur les travaux antérieurs déjà effectués, et en rapport avec notre sujet d'étude, nous avons collecté plusieurs informations à travers la littérature existante. Ainsi, nous avons consulté les rapports de stage des étudiants en alternance à SOGEA-SATOM, la norme la norme NF X50-120 vs 1986, la procédure de gestion des non conformités de SOGEA SATOM Cameroun, les mémoires de fin d'études et les études antérieurs de diverses entreprises de Bâtiment et Travaux Publics en rapport avec notre thème d'étude.

3.3.2 Détection des non conformités

La détection des non-conformités a été faite à travers le suivi quotidien du déroulement des activités et la collecte dans le logiciel Qualipro xL des non conformités détectées et traitées depuis le début du chantier. Cette étape de recherche nous a permis d'avoir la liste des non conformités, par type d'activités, par causes, par la date de détection et par le délai de traitement.

3.3.3 Traitement et Analysedes données

L'apurement des données consiste en la saisie des données de terrain dans un tableau Microsoft Excel version 2010 sous forme d'enregistrement. Par enregistrement, nous entendons une ligne dans le tableur Excel reprenant son numéro, sa date, son mois, la partie d'ouvrage et la localisation pour unenon-conformité détectée.

Après l'apurement des données, nous avons analysées les non conformités pour connaitre et comprendre les causes de leur apparition à travers les outils de la qualité comme le PARETO et le diagramme de d'ISHIKAWA.

3.3.4 Hiérarchisation des non-conformités

Dans le cadre de projet ACDP, les non conformités sont de 04 degrés explicitées dans le Plan d'assurance qualité. On distinguera :

- NC de degré 1 : non-conformité mineure traitable immédiatement dans le cadre du procédé utilisé, dans le respect des procédures et dessins d'exécution. On n'ouvre pas de fiche.

- NC de degré 2 : non-conformité traitable avec une procédure de réparation existante. L'identification et le traitement de cette non-conformité doivent être documentés sur une fiche de non-conformité ouverte à cet effet.

- NC de degré 3 : non-conformité pour laquelle aucune procédure de réparation n'existe, mais dont le traitement permettra de reconstituer une qualité équivalente et, si possible, identique à celle de la conception initiale. Une fiche de non-conformité est ouverte à cet effet.

- NC de degré 4 : non-conformité mettant en cause le niveau de qualité contractuel, voire son aptitude à satisfaire la qualité d'usage (défaut). Une fiche de non-conformité est ouverte. La solution dans ce cas est soit l'acceptation dans l'état soit, la démolition.

La gravité (G) de la non-conformité est définie par le coût engendré par la non-conformité.

3.3.5 Evaluation des coûts de la non-conformité dans le projet ACDP

La norme NF X50-126 version 1986 est le guide utilisé pour notre évaluation des coûts de non - qualité.

Les meilleurs modèles d'évaluation des coûts de non qualité conforme à cette norme et au chantier ACDP sont les modèles de JURAN. A cet effet les coûts à considérer sont les suivants :

Ø Les coûts de rebus : les coûts de rebus seront équivalents aux coûts de perte en matériau, c'est-à-dire si le traitement de la non-conformité demande un retrait de matériau. ;

Ø Les Coûts de retouche, réparation, reconditionnement, réfection, reprise, etc. : Ces coûts seront équivalents au coût du traitement de la non-conformité qui englobe le coût en personnel, en engins, en matériau (dans le cas où le traitement de la non-conformité nécessite un apport en matériau) et le coût de la sous-traitante (en cas de besoin d'une main d'oeuvre externe) ;

Ø Les coûts de pertes dues aux achats inemployables : ces coûts seront aussi équivalents au coût de perte en matériau

Ø Les autres coûts : Comme autre coûts on ajoutera les coûts des sous-traitants dans le cas où le traitement de la non-conformité sera réalisé complètement par un sous-traitant

Il faut noter que dans le présent travail nous ne considérons que les coûts des défaillances ou anomalies internes car les coûts indirects ou des défaillances de la non - qualité sont inexistants.

Pour déterminer le coût des non conformités dans le cadre de notre travail. Nous avons procédé de la manière suivante:

Ø Collecte des informations relatives au traitement de 31 non conformités enregistrées sur une période de trois mois (Octobre au Décembre 2017) à l'aide de la fiche de suivi de traitement des NC (annexe 1).

Ø Regroupement des actions de traitement autour des cinq grandes familles du diagramme d'ISHIKAWA (5M) pour voir celles qui interviennent dans le traitement.

Ø Etablissement de la correspondance entre les familles des 5M résultant des différents traitements et la formule du coût de non-conformité obtenue à partir la norme NF X 50-126 ;

Ø Utilisation de la matrice de détermination de coût de non-conformité (Annexe n°2) ;

CNC = Coût de Matériel + Coût de Main d'oeuvre + Coût de Méthode + Coût de Matériau

L'énumération et la description de quelques outils utilisés dans la résolution du problème posé a fait l'objet de ce chapitre et à partir de là, nous avons défini la méthodologie, pour analyser et évaluer les coûtsdes non conformités qualité dans le cadre de projet ACDP.

CHAPITRE IV : RESULTATS ET DISCUSSION

Dans ce chapitre, nous présenterons les divers résultats obtenus. Pour des soucis de clarté, nous les avions classifiés suivant la chronologie dictée par la méthodologie : Etat de lieux - Evaluation des coûts de non-conformité qualité - Recommandation.

4.1. ETAT DES LIEUX

Face aux risques d'apparition des non-conformités sur le chantier ACDP réalisé par l'entreprise SOGEA SATOM Cameroun. Nous avons effectué une collecte des données des non conformités.L'équipe Qualité nous a remis le fichier Excel récapitulatif des non conformités détectées, traitées et enregistrées dans QualiproxL. Ce fichier nous a permis de ressortir la liste de 31 non conformités reparties par causes succinctes et par types d'activités (Annexe 3).

4.1.1 Répartition des non conformités par activités

Le tableau ci-dessous présente les résultats obtenus après collecte des non conformités sur le chantier ACDP. L'analyse de ces non conformités a permis de détecter les activités les plus défaillantes à savoir : lestraitements des eaux, la Topographie, le stockage des matériaux, la préfabrication, le bétonnage, le génie civil, la chaussée, le Terrassement, et les études.

La prédominance des non-conformités liées aux activités de bétonnage soit 29%, s'explique d'après le registre des NC (annexe 3) :

ü A la préfabrication des éléments en béton armé à base d'une formulation non approuvée par le client ;

ü Aux contraintes extérieures : coulage de béton sous l'influence du phénomène des marées sur certains drains proches du fleuve WOURI (Drain de Bonassama et Mbanya) ou en présence des eaux usées venant des riverains ;

ü Au manque de suivi et de contrôle de dosage d'adjuvant pendant la production de béton ;

ü A la défaillance de matériel : panne de l'aiguille vibrante pendant le coulage de béton.

On remarque aussil'existence des non conformités en provenance des travaux de génie civil et de Topographie (13%), due au non-respect des consignestopographiques et l'exécution des travaux par anticipation de délai. On note à cet effet :

ü L'incompatibilité entre les plans de coffrage et ferraillage, avec les dimensions (Hauteur) de la vérification hydraulique ;

ü La mauvaise planification des activités au regard de l'influence du phénomène des marées sur les travaux.

Ce résultat démontre la nécessité d'améliorer la recherche des causes profondes des non conformités, et d'évaluer le coût de reprise des travaux.

4.1.2 Répartition des non conformités par causes

L'analyse des causes succinctes des non conformités décrit dans le registre des non conformités (Annexe 3) , nous a permisde regrouper les causes potentielles d'apparition des non conformités suivant la famille de 5M.

D'après ce graphique, nous remarquons que 55% des NC proviennent de mode opératoire, et un faible taux au niveau du matériel et matériau(6%). Ce résultatnous a permis d'apprécier les causes exactes de récurrence des NC sur le chantier ACDP. Après analyse méticuleuse des différentes fiches des NC (Annexe 4), il est nécessaire de ressortir de chaque cause les sous-détails qui sont à l'origine de la survenance des non conformitéset la reprise des travaux non conformes comme illustré par le diagramme d'ISHIKAWA suivant :

Figure 10 : Diagramme d'ISHIKAWA des sous détails des causes des non conformités

La réalisation d'un diagramme de PARETO permet d'identifier les causes pertinentes qui représente plus de 80% des non - conformités (Tableau 5, Fig.11).

Tableau 5 : Calcul des pourcentages cumulés des sous détails des causes des non conformités

Figure 11 : Diagramme de PARETO des sous détails des causes des non conformités

A l'aide du diagramme de Pareto fig.11 et des causes succinctes des non conformités énumérées dans le tableau en annexe n°1, on noteque les 20% des causes à l'origine de l'apparition de 80% des non-conformités sur lesquelles nous allons définir les mesures de maitrise des risques d'apparition des prochaines non conformités sont :

a) La méthodenon appliquéereprésente la première cause d'apparition des non-conformités sur le chantier. Les non conformités liées à cette cause proviennent des travaux de terrassement et de bétonnage.

Le terrassement : il s'agit du remblai des différentes couches avec comme défaut des sous ou sur - épaisseurs, dues au non-respect des consignes topographiques (altimétrie). En effet, les ouvriers ne maîtrisent pas toujours l'interprétation des valeurs ou des données topographiques. Cela a pour conséquence l'apparition des points hors tolérances (négatifs ou positifs).

Le bétonnage :est représentée par le manque de méthodologie et l'influence des contraintes extérieures (eaux de ruissellement, de pluie etc) pendant et après coulage.

b) La méthode non adaptée :Elle est représenté par l'absence d'un mode opératoire validé par le client. En effet, dans le but de respecter les délais d'exécution des travaux, l'entreprise s'est engagée à réaliser les travaux sans approbationdes documents d'exécution par le client et/ou son représentant.

c) La mauvaise organisation d'équipe : Il s'agit des causes dues aux travaux réaliser sans contrôle intérieur et la mauvaise circulation des engins/camions dans le chantier. Par exemple le béton de propreté endommagé par le passage de camion plateau hiab pour la pose des éléments préfabriqués.

d) Le comportement individuel /Oubli :Il est représenté par l'état psychologique de l'ouvrier et dans une certaine mesure le non-respect des consignes d'exécution. En effet, pendant l'exécution de la tâche, les ouvriers soucieux de corriger les modes opératoires créent involontairement les non conformités.

e) Le défaut de compétence: Il provient d'un défaut de formation ou de compétences. Certains ouvriers exécutent certaines tâches pour lesquels ils ne sont pas qualifiés. L'exemple de mise en oeuvre de matériaux de substitution en fond de fouille en absence d'un terrassier.

f) La défaillance de matériel :Il s'agit des arrêts de matériel comme aiguille vibrante pendant le coulage de béton.

4.2. EVALUATION DES COUTS DES NON CONFORMITES

L'évaluation financière des coûts de NC préalablement établis s'est effectuée suivant les 5M, à l'aide de matrice de détermination de coût des NC (Annexe 2) et la fiche de suivi de traitement des NC (Annexe1).

Ces coûts sont des charges découlant des non conformités constatées au chantier avant livraison du produit fini. Dans notre cas les reprisesdes travaux non conformes constituent l'essentiel de ces coûts (tableau 7 ci-dessous). Ce sont les ouvrages ou parties d'ouvrages non conformes qui nécessitent un traitement avant livraison. L'évaluation des coûts engendrés par les reprises des travaux comprend leur coût direct de production (coût matière, coût personnel, coût méthode et coût main d'oeuvre) calculé en fonction du stade de production atteint.Les données pour cette évaluation nous sont fournies par les fiches de suivi de traitement des NC.

L'exploitation des résultats révèle un coût de non-conformité de 10 600 694 FCFA en trois mois des travaux. Si aucune mesure corrective n'est envisagée, une estimation de 42 402 776 FCFA sur 12 mois sera constatée. Le coût de main d'oeuvre, le coût de matériel, le coût de matériau et le coût méthode sont respectivement 2 353 539 FCFA, 5 742 534 FCFA, 1 862 621 FCFA, 642 000 FCFA. Ces montants ne sont pas insignifiants sur le montant global du marché soit un ratio (Coût Total de NC/Montant Global du Marché en %) de 0,034% en trois mois des travaux. Il est donc indispensable de limiter les coûts de la non - conformité, c'est à dire agir sur les différents aspects (les non -conformités, les reprises, les surconsommations et les activités défaillantes) pour réduire les pertes.

4.2.1. Répartition des coûts denon conformités par activités

L'analyse des coûts des NC par activité révèlela prédominance des coûts engendrée par le non-respect des consignes topographiques, les travaux de terrassement, de bétonnage et de génie civil.Pour diminuer de 80% le nombre de non-conformités responsables des pertes dans la suite des travaux, il est nécessaire d'agir sur les causes profondes des non conformités énumérées un peu plus haut (4.2.1) :

Ø En mettant un accent sur l'application des procédures d'exécution des travaux ;

Ø Intégrer les paramètres météorologiques dans la planification et l'exécution des travaux;

Ø Prendre en compte l'état spécifique de chaque individu qui doit exécuter un travail.

4.3 CAS ILLUSTRATIF

4.3.1 Non-conformité détectée sur le drain Bonnes Courses

Le 22/10/2017, l'équipe de génie civil constituée de cinq (8) opérateurs (1Chef de Chantier, 1 Chef d'Equipe, 2 Coffreurs, 2 Maçons, 1 Signaleur et 1 Superviseur HSE) devait effectuer le coulage de béton de propreté pour la pose des éléments préfabriqués en béton armé. L'équipe a commencé par un prestart meeting HSE sans faire un briefing de procédure d'exécution de la tâche. Suivi de la pose des chevrons d'épaisseur 8 cm pour le coffrage d'un béton de propreté de 10cm d'épaisseur prévue par le CCTP. Sur un linéaire de 12m, l'équipe a procédé au coulage de béton de propreté dosé à 150 Kg /m3.

Après la prise du béton, l'équipe topographique (1 Topographe, 2 Aide Topographe) a procédé à la réception finale de béton de propreté conformément à la procédure d'exécution de la tâche. Elle a constaté une irrégularité de côte fini sur les points métriques (Pm 161,23 à Pm 165,23) et a ouvert une fiche de non-conformité.

Sur l'instruction de conducteur des travaux de Génie de Civil, la démolition et la reconstruction de la partie non conforme de béton de propreté ont été réalisée par la même équipe de génie civil précédemment définit.

Les recueils des faits ayant causés la non-conformité révèlent que la tâche a été réalisée sans un suivi topographique et la procédure d'exécution n'était pas respectée.

Après un brainstorming fait sur le site avec les chefs de chantier et les chefs d'équipe, nous avons retenu la mise en place des prestart meeting qualité avant chaque différente tâche, pour mieux prévenir la survenance des non-conformités et s'assurer de respect des procédures d'exécution des travaux.

Pendant le traitement de la non-conformité, on s'est servi de la fiche de suivi de traitement des non-conformités pour collecter les données quantitatives relatives à la détermination de CNC. Ces données nous ont permis d'évaluer le CNC à 222.195 FCFA à l'aide de la matrice d'évaluation de coût et reparti de la manière suivante :

RECOMMANDATIONS

Au regard de nos résultats, il s'avère nécessaire d'incorporer la détermination du CNC comme une partie intégrante du système de management de la qualité.

Ø Mettre un budget pour investir dans la gestion de la qualité au niveau de chantier. Cela a bien un montant appelé coût d'investissement de la qualité. Il est la somme de coûts d'évaluation (CE) et de prévention (CP) .CIQ=CE+CP

Ø Impliquer les divers départements (notamment la qualité/production et bureau d'étude) dans la collecte, le suivi et l'évaluation des données relatives aux CNC.

Ø Améliorer la communication interne (interservices) afin d'assurer un meilleur suivi de l'exécution des travaux.

Ø Entreprendre les formations du personnel pour des activités spécifiques constituant des causes des non - conformités. Par exemple les techniques d'implantation des caniveaux, les techniques de terrassement;

Ø Encourager la mise en place des bonnes pratiques et la prévention qualité afin de faire rempart à la non-conformité ;

Ø La mise en oeuvre des séances de quart - heure qualité et le pré-start meeting qualité. Au cours de ces concertations, des sensibilisations doivent être faites sur la qualité des travaux en insistant sur les méthodes à utiliser et le comportement de chaque travailleur. Car ces deux aspects sont les causes les plus pertinentes responsables des non -conformités, des reprises et des surconsommations des matériaux;

Ø Faire un suivi régulier des coûts résultant de non qualité à l'aide du fichier decalcul et de suivi des couts de non-qualité;

Ø Publier chaque mois les résultats de l'évaluation afin d'attirer l'attendu de tout lepersonnel ;

Ø Faire des réunions qualité et instaurer les Brainstorming avec tous les responsablesde services. Pour analyser de manière rigoureuse les anomalies et les causes desnon qualité et de proposer les actions préventives ;

Pour conclure, Jean-Baptiste Rondreux nous rappelle que : « Rien ne doit êtretenu pour acquis, le retour à la situation antérieure guette les avancées les plusspectaculaires en matière de management de la production » [9].

PERSPECTIVES

Il est possible d'aller plus loin et ne pas se contenter de démontrer les conséquences négatives des non-conformités mais plutôt rechercher en quoi ces non-conformités sont sources d'opportunités. Ainsi, nous envisagions la :

Pour réduire les impacts liés à la non-conformité, nous pouvons approfondir dans le futur les recherches sur une démarchebasée sur la prévention des risques qualité, qui consiste àévaluer les coûts et analyser les risques d'apparition des non-conformités. Elle permet à l'entreprise de proposer les moyens d'éviter la récurrence et la livraison d'un ouvrage non conforme au client.

Ici, nous devrions allouer un budget pour la gestion de laqualité au niveau des chantiers. Cela a bien un coût appelé coût d'investissement de la qualité. Il est la somme de coûts d'évaluation (CE) et de prévention (CP) : CIQ=CE+CP.

L'évaluation des coûts des NC que nous avons adoptés, prend en majeur partie les coûts directs des non conformités décelable et mesurable par le système comptable. Or, la recherchede la qualité doit permettre aussi de réduire les coûts des NC cachés (indirect) qui n'apparaissent pas clairement dans les systèmes de comptabilité classiques. Il s'agit des coûts supportés par le client, dus à l'insatisfaction du client et à la perte derenom de l'entreprise. Ces coûts se traduisent parfois par un manque à gagner difficilement mesurable.

Ces coûts peuvent être exprimés en termes deperte d'argent en fonction de la qualité du produit.

Encore plus difficile à mesurer que le précédent, ils reflètent une attitude du client enversl'entreprise plutôt qu'envers un produit particulier. Ce coût peut être la perte du nouveau marché ou l'arrêt de travaux en cours de réalisation par l'entreprise.

CONCLUSION

Le thème qui a orienté notre recherche était d'évaluer les coûts des non conformités qualité dans le cadre de projet ACDP. Au sein d'une démarche globale d'amélioration continue, le coût de non conformités (CNC) permet de définir quelle action mener pour atteindre la qualitéau coût le plus bas possible. Il permet de donner à la direction les informations coûts liés à l'obtention de la qualité.

La présente étude a permis de révéler que le CNC pour lapériode d'étude s'élevait à 10 600 694 FCFA. Il est doncpertinent d'associer l'approche coût d'obtention de la qualité (COQ) au système de management par la qualité.C'est ainsi que nous avons formulé des recommandations principalement à ladirection de chantier ACDP, mais aussi à l'agence SOGEA SATOM Cameroun. La vulgarisation de cetteapproche permettrait d'optimiser la gestion de la qualité en réduisant au maximum les coûts de la non qualité.

Le choix d'évaluation des coûtsdirects des NC (coût matière, coût personnel, coût méthode et coût main d'oeuvre) qui a fait l'objet de notre mémoire n'a pas la prétention d'être exhaustive. Néanmoins, les quelques recommandations faites, si elles sont prises en compte, améliorent la qualité des travaux sur le chantier ACDP réalisé par l'entreprise SOGEA SATOM Cameroun.

Cependant, d'autres paramètres tels que le coût indirect (coût des retards sur le planning, coût de la partie d'ouvrage non conforme avant traitement, coût des réunions etc) et le coût lié au dysfonctionnement interne peuvent avoir un impact négatif sur la performance financière de l'entrepriseet nécessite aussi une évaluation particulière.

REFERENCES

[1]Groupe de Travail, Décembre 1997. « Etude de Conception et d'Exécution des ouvrages d'art ». Guide pour une démarche d'assurance Qualité. Page 9.

[2] Omar ABOUZAHIR, 12 Décembre 2016 «Conception d'un outil de mesure et de réduction des couts de non qualité : application au pilotage des processus industriels » .Thèse de Doctorat, L'Ecole Supérieur des Arts et Métiers de Paris. Page 7.

[3]ABOUZAHIR O., GAUTIER R. et GIDEL T., 2003 « Pilotage de l'amélioration des processus par les coûts de non-qualité ». 10ième Séminaire CONFERE, 3-4 Juillet 2003, Belfort - France. Pages 425-429.

[4]Aylin GUCUKOGLU, juin 2016. « Améliorer la performance des entreprises via les nouveautés de l'ISO 9001 :2015 ». Mémoire d'Intelligence Méthodologique du stage professionnel de fin d'études, Université de Technologie de Compiègne. Page 9.

[5] Kerbaï Saïd EROUME, 5 Janvier 2013. « Evaluation du cout d'obtention de la qualité dans une unité de traitement des produits halieutiques : cas de la pirogue bleue ».Mémoire de master en qualité des aliments de l'homme. Page 1 à 45.

[7] TATSADJEU, EDIMA C. (2013-2014). « Cours de contrôle Qualité et Gestion Scientifique de la Production ». L'université de N'Gaoundéré.

[8] BENHABIB A. ; GHOMARI S. (Tlemcen 2004) Symposium international. « Qualité et maintenance au service de l'entreprise ». QUALIMA01 (les coûts de non-qualité).

[9] Jean Baptiste Rondreux, 2007. « La gestion industrielle ».Paris:Librairie Vuibert. Page 42.

ANNEXES

Annexe 1 : Fiche de suivi de traitement de la NC

Annexe 2 : Matrice de calcul des coûts de NC

Annexe 3 : Registre des Non Conformités

Annexe 4 : Exemple de fiche de non-conformité

Annexe 5: Quelques photos de chantier

Travaux de mise en oeuvre de la couche drainante 20/40, coulage de béton de propreté et clavetage des éléments préfabriqués sur le drain Bonassama Bief 4 & 5

Mise en oeuvre de béton de propreté et pose des caniveaux de drainage sur Bonnes Courses

Travaux de purges, pose des éléments préfabriqués et coulage de radier sur KONDI Bief 1a

Travaux de reprofilages de l'exutoire, de purges et la mise en oeuvre des matériaux de substitution sur Tongo 'a Bassa.