Memoire Online - Analyse de l'impact du système de suivi et évaluation des projets/programmes : cas de l'ANPEJ

ANALYSE DE L'IMPACT DU SYSTEME DE SUIVI ET EVALUATION DES PROJETS/PROGRAMMES: CAS DE L'ANPEJ

Nous rendons grâce à Dieu pour nous avoir donné le courage et la volonté de mener cette formation à terme.

v A nos parents, M.Mmadi Moissuli et Zainaba Ismael paix à son âme, en guise de reconnaissance de l'immense bien qu'ils ont fait pour nous concernant notre éducation, qui aboutit aujourd'hui à la réalisation de ce travail. Nous vous exprimons toute notre gratitude et nos profonds sentiments.

v Aux membres de la famille, pour les encouragements et la confiance qu'ils ont placés en notre personne. Vous étiez toujours présents quand nous avions besoin de vous, nous n'aurions jamais achevé ce travail sans votre générosité et votre affection. Que Dieu vous protège.

v A mes Tantes Aminata, Marie et Aicha Soilihi et à Mes oncles Mohamed Elhad Ismael, mes deux oncles Abdou Ismael, mes oncles Ibrahim Soilihi et Idrisse Ismael pour leurs encouragements et leurs soutiens financiers pour le déroulement de mes études.

v A ma grand-mère Sandia Mmadi, mon grand père Ismael Mondoha paix à son ame et à ma bien aimée Soeur Sara Mmadi, à son mari Said Djaffar Soujay et sans oublié ma niece Azaima dont une mention spéciale leur ait réservée.

v A nos amis, dont nous nous réservons de citer les noms au risque d'en oublier certains.

REMERCIEMENTS

Je remercie tout d'abord ALLAH, le tout puissant, de m'avoir donné la force et le courage d'arriver jusqu'ici et d'accomplir ce travail.

v Au Pr. Pathé DIOUF, Enseignat à l'Université Cheikh Anta Diop de Dakar(UCAD), au Hautes Etudes de Coaching et de Management (HECM), à l'Université de Bambey de nous avoir accordé la confiance en acceptant de diriger ce mémoire malgré vos occupations. Votre ouverture d'esprit et rigueur traduisent l'aboutissement de ce travail. Nous vous témoignons notre profonde gratitude et nos sincères remerciements.

v A l'ensemble des agents de la Cellule de Suivi-Evaluation et de Capitalisation de l'ANPEJ plus particulierement à Babacar DIOUF responsible du Pole Auto-Emploi et mention spéciale à ceux du cellule Suivi-Evaluation et Capitalisation.

v A tous ceux qui de près ou de loin ont apporté leur contribution à l'aboutissement de ce travail. Nous vous prions de trouver l'expression de notre reconnaissance.

SIGLES ET ACRONYMES

FIRC: Fédération Internationale des sociétés de la Croix-Rouge et du Croissant rouge

ONEQP : Observatoire National de l'Emploi et des Qualifications Professionnelles

PAPEJF : Projet d'Appui à la Promotion de l'Emploi des Jeunes et des Femmes

LISTE DES TABLEAUX

LISTE DES FIGURES

SOMMAIRE

La question de l'emploi des jeunes est l'une des questions cruciales à régler par tous les Etats de manière générale et les pays africains en particulier. Aujourd'hui aucun pays n'échappe au fléau du chômage et du sous-emploi qui continue à gagner du terrain à travers le monde.

Au Sénégal, le chômage ajouté aux conditions de vie difficiles liées à la pauvreté, poussent de plus en plus de jeunes à quitter leurs terroirs ou leurs pays pour aller à l'aventure à la recherche de meilleures conditions d'existence avec son corollaire de déceptions et de mauvaises surprises. Cette situation entraîne des conséquences sociales dramatiques comme la délinquance, l'insécurité, la consommation de drogue, l'émigration clandestine et leur lot de désillusion et de déchéance.

L'objectif général de ce travail est de procéder à l'évaluation du système de suivi des projets/programmes de l'ANPEJ en vue de mesurer son efficacité, son efficience dans la réalisation des résultats et contribuer par le résultat de notre recherche au développement scientifique.

Pour ce faire, des entretiens, ainsi que des questionnaires effectués dans la cellule de suivi-évaluation et de capitalisation de l'ANPEJ sont les outils méthodologiques qui nous ont permis de découvrir le niveau du système de suivi-évaluation actuel qui présente des défaillances malgré leur bonne appreciation.

Les recommandations présentées font partie des éléments qui nous ont permis de clore cette étude. Ses recommandations mettent l'accent sur: l'amélioration de la pratique actuelle du système de suivi-évaluation à l'atteinte des objectifs des résultats, impact et développement socio-économique.

En fin, la nécissité de disposer et de maitriser les outils liées à la planification pour une bonne transparence et efficacité des projets/programmes.

Mots clés: Analyse, impact, système de suivi-évaluation, projet/programme, emploi, ANPEJ.

ABSTRAC

The issue of youth employment is one of the crucial issues to be addressed by all States in general and African countries in particular. Today no country is immune to the scourge of unemployment and underemployment, which continues to gain ground around the world.

In Senegal, unemployment added to the difficult living conditions linked to poverty pushes more and more young people to leave their soil or their country to go on an adventure in search of a better life with its corollary of disappointments. and bad surprises. This situation leads to dramatic social consequences such as delinquency, insecurity, drug use, illegal emigration and their share of disillusionment and decay.

The overall objective of this work is to evaluate the project / program monitoring system of the ANPEJ in order to measure its effectiveness, its efficiency in the achievement of the results and to contribute by the result of our research to the development scientist.

To do this, interviews, as well as questionnaires carried out in the ANPEJ's monitoring and evaluation and capitalization cell, are the methodological tools that enabled us to discover the level of the current monitoring and evaluation system, which shows deficiencies despite their good appreciation.

The recommendations presented are part of the elements that allowed us to close this study. Its recommendations focus on: improving the current practice of the monitoring-evaluation system in achieving the objectives of the results, impact and socio-economic development.

Finally, the need to have and master planning tools for good transparency and effectiveness of projects / programs.

Keywords: Analysis, impact, monitoring and evaluation system, project / program, employment, ANPEJ.

INTRODUCTION GENERALE

Le monde est plus que jamais confronté à un défi considérable en matière d'emploi et à des déficits de travail décent à grande échelle.

Aujourd'hui, il y a 1,8 milliard de personnes âgées de 10 à 24 ans, soit la plus importante génération de jeunes de l'histoire. Près de 90 % d'entre eux vivent dans les pays en développement dont 60% en Asie et 17% en Afrique.où ils représentent une grande partie de la population.

Leur nombre devrait augmenter entre 2015 et 2030, environ 1,9 milliard de jeunes devraient avoir 15 ans. Cette forte poussée démographique de la tranche jeune, accroît la demande d'éducation et de formation indispensables à l'entrée des jeunes sur le marché du travail, à leur productivité et leur employabilité potentielles. Dans les économies développées, il existe un lien fort entre le niveau d'instruction et le taux d'emploi. En particulier, durant les périodes de crise, le taux de chômage est plus élevé dans la catégorie des individus n'ayant pas un niveau plus élevé que le primaire comparé au taux observé dans le groupe des personnes les plus diplômées.

Reliés les uns aux autres comme jamais auparavant, les jeunes souhaitent contribuer et contribuent déjà à la résilience de leurs communautés, en proposant des solutions novatrices, en stimulant le progrès social et en inspirant le changement politique. Ils sont aussi des agents de changement qui se mobilisent pour réaliser les objectifs de développement durable afin d'améliorer la vie des gens et la santé de la planète.

Les jeunes ont les compétences nécessaires et ont les opportunités d'être une force motrice pour soutenir le développement et contribuer à la paix et à la sécurité. Les organisations dirigées par des jeunes doivent être encouragées et dotées des moyens pour participer à la traduction du Programme 2030 en politiques locales, nationales et régionales. Ils jouent un rôle important dans la mise en oeuvre, le suivi et l'examen du programme ainsi que dans la responsabilisation des pouvoirs publics. Avec un engagement politique et des ressources adéquates, les jeunes ont le potentiel de transformer le monde le plus efficacement possible en un monde meilleur pour tous.

L'Afrique a la plus forte croissance démographique la plus élevée et la population la plus jeune du monde. Selon les estimations, d'ici moins de trois décennies, l'Afrique pourrait avoir une main d'oeuvre plus grande que celle de l'Inde et de la Chine. Cependant, le taux de chômage des jeunes dans les pays africaines est élevé, souvent beaucoup plus élevé que les taux de chômage parmi les groupes les plus âgés et la création d'emploi reste lente. En outre, les jeunes qui ont un emploi travaillent souvent au sein du secteur informel à faible productivité, lequel paie rarement un salaire décent. (L'emploi des jeunes pour la croissance inclusive, 2012 BAD).

Le chômage et le sous-emploi des jeunes sont parmi les principaux problèmes que rencontrent la majorité des pays à travers le monde et les pays en développement en particulier.

Au Sénégal la population est de 81% de jeunes et lamain d'oeuvre jeune, âgée de 15 à 35 ans, va continuer de croitre au Sénégal, suivant les projections démographiques. D'un effectif de 4 620 844 en 2013, elle atteindra 8 527 948 en 2035 et va tripler en 2050 pour atteindre 13 549 769 (ENES, ANSD 2017).

La problématique de l'emploi des jeunes est un défi universel qui se pose à tous les Gouvernements. Au Sénégal, les statistiques sur l'emploi confirment amplement la difficulté liée à la prise en charge du chômage et du sous-emploi des jeunes.

L'analyse des données sur le chômage au Sénégal montre que les jeunes âgés de 15 et 35 ans représentent 62,4% de la population active et on dénombre environ 200 000 nouveaux demandeurs d'emplois qui arrivent chaque année sur le marché du travail, alors que l'offre est estimée à environ 30 000 nouveaux emplois (ESPS 2011, ANSD).

En plus du sous-emploi important relevé dans le secteur agricole, le secteur non agricole est également affecté par ce phénomène, mais à un degré moindre. En 2011, le taux de sous-emploi s'est établi à 32% pour l'ensemble des populations en activité, avec une légère disparité chez les femmes actives (37%), (PSE, 2014).

C'est pour cela que, pour atteindre les objectifs du Plan Sénégal Emergent à l'horizon 2030, l'Etat du Sénégal a fait de la problématique de l'emploi décent une priorité, compte tenu de la persistance du niveau élevé du chômage et d'une pauvreté accrue. Et ce par des énormes programmes de promotion de l'emploi disséminés à travers un réseau complexe de ministères et d'agences.

Cependant un bilan qui a été effectué de part et d'autre malgré les centaines des milliards qui ont été injectés par des partenaires commerciaux et des partenaires au développement, les résultats obtenus sont bien en deçà des objectifs fixés.

Sur la base de ces constats, le gouvernement du Sénégal mesure la nécessité de booster l'emploi et l'urgence de promouvoir l'emploi des jeunes, frange majoritaire de la population. D'où la mise en place de l'Agence Nationale pour la Promotion de l'Emploi des Jeunes (ANPEJ) avec ses différents projets et programmes qui vise de manière générale à promouvoir l'employabilité des jeunes et éradiquer d'une manière efficace le chômage au Sénégal.

L'ANPEJ est une structure d'accompagnement de projet de créations d'entreprises. Elle apporte un appui en termes de formation, de conseils et de financement lors des premières étapes de la vie d'une entreprise. Elle s'adresse aux jeunes africains porteurs de projets et leur propose un ensemble de services adaptés.

Suite à la forte volonté politique de promouvoir l'emploi des jeunes, mainte fois réaffirmée par les plus hautes autorités de l'Etat, l'ANPEJ a élaboré des projets/programmes qui permettront de prendre en charge, de façon significative, la problématique de l'emploi et de la pauvreté en milieu jeunes.

Cependant, les objectifs définis dans ces projets/programme ne sauraient être atteints sans l'adoption d'une vision stratégique à moyen et long terme et sans l'élaboration et l'application d'un bon système de Suivi-Évaluation en passant par un bon système d'information.

Dans la mise en oeuvre de ces projets/programmes, il se pose le problème de manque d'un impact rigueur au niveau du système de suivi-évaluation. C'est pour mieux comprendre cette situation que nous avons décidé de réfléchir sur le thème « Analyse de l'impact du système de suivi et évaluation des projets/programmes : cas de l'ANPEJ».

Nous étudierons en premier lieu les approches théoriques et méthodologiques, en second lieu nous montrerons les procédés du système de suivi et évaluation des projets /programmes de l'ANPEJ et enfin, nous aborderons la présentation des resultats de l'enquete.

PREMIERE PARTIE : APPROCHE THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE

CHAPITRE I : APPROCHE THEORIQUE

SECTION 1 : Revue de la littérature

Bien que les termes « suivi et évaluation » tendent à être utilisés ensemble, comme s'il ne s'agissait que d'une seule et même chose, le suivi et l'évaluation sont en fait deux séries bien distinctes d'activités organisationnelles, reliées mais non identiques.

La présente revue de littérature portera sur les concepts suivants: Projet, Programme, Suivi, Evaluation, Suivie-Evaluation, Système de suivi-évaluation et indicateurs de performance.

Pour Jolivet (2003), le mot projet a deux sens différents : le chemin (l'action de projeter = jeter en avant) et le point d'arrivé (l'objet du projet, par exemple, le produit).

Le chemin : Un chemin se définit comme une démarche spécifique, qui permet de structurer par étapes successives une réalité à venir incertaine.

L'objet : Un projet c'est un investissement (matériel et/ou immatériel) destiné à créer plus de valeur pour l'entreprise, le client, les acteurs projets et autres parties prenantes, tant sur le plan économique, technique que humain.

Selon le groupe canadien MDS (2008), un projet est un ensemble d'activités interdépendantes menant à la réalisation d'un produit ou d'un produit extrant tangible ou intangible.

Le guide de l'analyse coût-avantages (fonds structurels-FEDER, Fonds de cohésion et ISPA) des projets d'investissement (2003), donne la définition suivante du projet : « activité d'investissement pour laquelle des ressources sont dépensées (les coûts) en vue de créer des actifs permettant de produire des avantages durant une période de temps prolongée, et possédant logiquement une unité de programmation, de financement et de mise en oeuvre. Un projet constitue donc une activité définie, avec un point de départ et un point d'arrivée spécifique, visant à atteindre un objectif précis. On peut également l'envisager comme le plus petit élément opérationnel préparé et mis en oeuvre comme entité distincte dans un plan ou programme national. Un projet peut produire des avantages pouvant être évalués en termes monétaires ou il peut produire des avantages intangible ».

Selon le groupe canadien MDS (2008), un programme est un ensemble de projets dont les buts convergent vers un objectif global commun.

La banque mondiale 2008 nous montre que le suivi comme étant un processus continu de collecte et d'analyse d'information, pour apprécier comment un projet est mis en oeuvre, en comparant les résultats obtenus aux performances attendus.

Pour le PNUD 2008 le suivi est un processus itératif de collecte d'analyse d'information pour mesurer les progrès d'un projet au regard des résultats attendus il fournit donc aux gestionnaires un retour d'information régulier qui peut aider à déterminer si l'avancement du projet est conforme à la programmation

Pour Casley et Kumar 1987 assimile le suivi à une estimation continue du fonctionnement des éléments du projet dans le contexte de calendriers d'exécution et de l'emploi des apports par les populations visées en fonction des prévisions établies au moment de la conception. C'est une activité interne du projet, un élément essentiel d'une bonne gestion, qui par conséquent fait partie intégrante de la gestion quotidienne.

Selon Janet Shapiro, le suivi est la collecte et l'analyse systématique des informations au fur et à mesure de la progression d'un projet. Le but est d'améliorer la rentabilité et l'efficacité d'un projet ou d'une organisation. Il est basé sur des objectifs établis et des activités planifiées durant la phase de planification du travail. Il aide à garder le travail sur la bonne voie et permet de faire savoir à la direction si les choses se passent mal. S'il est fait correctement, c'est un outil inestimable dans une bonne administration, et fourni une base utile pour l'évaluation. Il vous permet de savoir si les ressources que vous utilisez sont suffisantes et sont utilisées comme elles le devraient, si votre capacité est suffisante et appropriée, et si vous faites ce qui a été planifié.

A propos du Comité d'Assistance au Développement (CAD), le suivi se définit également comme un : « processus continu de collecte systématique continu de collecte systématique d'informations, selon les indicateurs choisis, pour fournir aux gestionnaires et aux parties prenantes d'une action de développement en cours, des éléments sur les progrès réalisés, les objectifs atteints et l'utilisation des fonds alloués».

Pour cela, il existe plusieurs types de suivi en Management de projets mais, leur regroupement fait ressortir deux grandes catégories à savoir le suivi des réalisations et le suivi du déroulement (Verrière, 2002).

Le suivi des réalisations consiste à vérifier dans quelle mesure les ressources du projet sont employées en se référant au budget alloué et au calendrier prévu. Il vise également à savoir si les résultats sont obtenus dans les délais et s'ils tiennent compte de l'efficacité et de l'efficience dans la gestion. Ce type de suivi cherche également à identifier les problèmes et à les corriger immédiatement.

Le suivi des réalisations est lui-même subdivisé en trois catégories de suivi à savoir: le suivi des délais, des coûts et le suivi des aspects physiques (Fofana, 2008).

Le suivi des délais consiste à veiller à ce que l'ensemble des activités du projet soient réalisés à temps, dans les délais impartis et selon le calendrier prévu. Son objectif principal est de mesurer les écarts (lorsqu'ils se produisent) entre les délais réels et ceux planifiés, et d'essayer d'y apporter des explications aussi bien sur les causes que sur les conséquences que cela pourraient avoir sur le début et l'achèvement des autres activités.

Le suivi des coûts sert à vérifier si l'exécution des activités du projet est réalisée en suivant la ligne budgétaire qui avait été prévue. Il permet de comparer tout au long de l'exécution du projet, les coûts effectifs avec les coûts prévus et relever les écarts à l'attention des décideurs, expliquer les causes et proposer des mesures correctives pour éviter ainsi tout dérapage de coûts (Oger, 2009).

Pour ce qui est du suivi des aspects physiques, il s'occupe de l'état d'avancement des réalisations physiques du projet. Il couvre trois aspects essentiels à savoir: le suivi des ressources, le suivi des approvisionnements et le suivi de la conformité physique des réalisations (Fofana, 2008).

Le suivi des ressources concerne l'élaboration et le suivi des procédures de mise en oeuvre qui utilisent de façon optimale les ressources disponibles. Son rôle principal est de veiller au planning d'utilisation des ressources, de dénoncer le cas échéant et à temps toutes les déviances et les erreurs de gestion constatées et ceci par comparaison au planning initial.

Le suivi de la conformité physique des réalisations cherche à vérifier et s'assurer que l'exécution du projet s'effectue suivant les règles de l'art, tout en respectant scrupuleusement ce qui avait été prévu dans le cahier de charge, en conformité avec les normes de qualité.

Le suivi des approvisionnements enfin permet de vérifier que tout les intrants nécessaires à la réalisation sont fournis et mis à la disposition du projet en quantité suffisante, en qualité et suivant le niveau de coûts prévu tout au long de son exécution du projet.

L'efficacité et la crédibilité du suivi des réalisations dépendent de la fiabilité et de la pertinence des informations fournies par le système d'information mis en place dans le cadre du projet; cela dépend également de la pertinence des indicateurs choisis. Ce problème de crédibilité se pose avec une plus grande acuité lorsque le processus de traitement de l'information est manuel.

Le suivi des coûts pose le problème de la pertinence des prévisions budgétaires. Certain auteurs demandent de s'appuyer sur les projets similaires qui ont été réalisés dans le passé pour estimer les réalisations à venir, d'autres par contre pensent qu'il faudrait s'appuyer sur la situation présente pour pouvoir évaluer les coûts à venir. Un troisième courant qui se situe au milieu de cette logique pense qu'il faudrait utiliser les informations provenant des projets similaires passés, ajouté aux informations provenant de la situation présente pour effectuer une bonne estimation des coûts prévisionnels (Oger, 2009).

Si le suivi des réalisations donne la possibilité au manager de projet de s'assurer que les délais des activités sont respectés, les coûts sont maîtrisés et les aspects physiques sont bien gérés, il ne permet pas d'avoir une visibilité sur le déroulement, avec une analyse critique des outils et méthodes utilisés, ainsi que de la fiabilité et de la pertinence de l'information obtenue. Il est donc nécessaire d'envisager la mise en place d'un système de suivi du déroulement du projet.

Le suivi du déroulement permet d'examiner et de vérifier le degré d'efficacité des méthodes et outils utilisés dans le suivi de la réalisation du projet. En effet, pour assurer un bon suivi, il faut que les méthodes et outils utilisés permettent de collecter et de générer une information pertinente, capable d'éclairer les décideurs dans leur processus décisionnel.

Le suivi du déroulement étudie également l'attitude des bénéficiaires tout au long du projet, ainsi que la qualité du produit et /ou du service fourni(s), il est aussi question de voir comment l'environnement externe affecte la mise en oeuvre normale du projet. En effet selon Casley et Kumar (1987), le suivi des réactions des bénéficiaires est la clé de réussite de tout le suivi d'un projet. Au fur et à mesure que l'on évolue dans l'exécution du projet, la réaction des bénéficiaires contribue à intensifier la demande dont les services fournis font l'objet, soit à rendre ces services de plus en plus inutiles. Si les attentes des bénéficiaires ne concordent pas avec les raisons d'être du projet, cela montre que l'exécution du projet n'évolue pas dans le sens de l'atteinte des objectifs développementaux

Nous retiendrons ainsi que le but du suivi consiste à suivre les progrès réalisés par rapport aux plans établis, et vérifier leur conformité avec les normes établies. Il est basé sur des objectifs établis et des activités prévues durant la phase de planification du travail. Il aide à garder le travail sur la bonne voie, et permet de faire savoir à la direction si les choses se passent mal ou bien.

Il existe un grand nombre de définitions de l'évaluation, cela traduit la réalité qui lui permet d'avoir une grande diversité de démarche. L'évaluation a un sens assez large. Elle englobe les examens périodiques auxquels procède l'équipe de direction, tout comme des interventions à appellation précise effectuées à des dates fixes, comme l'évaluation à mi-parcours, l'évaluation terminale et l'évaluation rétrospective (Casley et Kumar, 1987).

Par contre, la Banque mondiale (2008) définit l'évaluation comme étant « une mesure, aussi systématique et objective que possible, des résultats d'un projet, d'un programme ou d'une politique en vue de déterminer sa pertinence, et sa cohérence, l'efficience de sa mise en oeuvre, son efficacité et son impact ainsi que la pérennité des effets obtenus ».

Enfin pour Neu D. (2001),« évaluer, c'est apprécier la qualité pour faciliter la décision ».

Egon G. Gub a et Yvonna S. Lincoln ont défini l'évaluation « comme étant le processus de description d'une évaluant (l'entité évaluée) et d'appréciation de son mérite et de sa valeur". Le mérite est la qualité inhérente à un objet, alors que la valeur se rapporte à l'utilité relative que celui-ci a pour quelqu'un dans un contexte particulier » Daniel L. Stufflebeam a défini l'évaluation comme « le processus de délinéation, d'obtention et de fourniture d'informations utiles pour opérer un choix entre différentes solutions».

Janet Shapiro disait, l'évaluation est la comparaison entre l'effet réel du projet et le plan stratégique sur lequel vous vous êtes mis d'accord. Elle se rapporte à ce que vous aviez entrepris de faire, ce que vous avez accompli et la façon dont vous avez mené à bien vos activités.

« L'évaluation est un ensemble de méthodes, de techniques et de qualités de perspicacité permettant de déterminer si un service offert à des personnes est nécessaire et susceptible d'être utilisé, s'il est dispensé de la façon prévue et s'il est effectivement utile aux personnes ».

Selon CAD, l'évaluation se définit également comme une appréciation systématique et objective d'un projet, d'un programme ou d'une politique, encours ou terminé, de sa conception, de sa mise en oeuvre et de ses résultats. Le but est de déterminer la pertinence et l'accomplissement des objectifs, l'efficience en matière de développement, l'efficacité, l'impact et la durabilité. Une évaluation devrait fournir des informations crédibles et utiles permettant d'intégrer les leçons de l'expérience dans le processus de décision des bénéficiaires et des bailleurs des fonds. Le terme « évaluation» désigne également un processus aussi systématique et objectif que possible par lequel on détermine la valeur et la portée d'une action de développement projetée, en cours ou achevée.

Pour l'AFITEP, « l'évaluation est une appréciation aussi systématique et objective que possible de la pertinence, de l'efficacité, de l'efficience, de l'impact et de la viabilité d'une action par rapport à ces objectifs ». (Dictionnaire de management de projet, AFITEP, Afnor éditions, 2010, Page 109.)

Selon l'Organisation de Coopération et de Développement Economiques (OCDE), l'évaluation est aussi une appréciation systématique et objective d'un projet, d'un programme ou d'une politique, en cours ou terminé, de sa conception, de sa mise en oeuvre et de ses résultats en vue de déterminer la pertinence et l'accomplissement des objectifs, l'efficience en matière de développement, l'efficacité, l'impact et la durabilité. Une évaluation devrait fournir des informations crédibles et utiles permettant d'intégrer les leçons de l'expérience dans le processus de décision des bénéficiaires et des bailleurs de fonds.

Selon la charte de l'évaluation de la Société Française de l'Evaluation (SFE), l'évaluation prend en compte de façon raisonnée les différents intérêts en présence et recueille la diversité des points de vue pertinents sur l'action évaluée, qu'ils émanent d'acteurs, d'experts ou de toute autre personne concernée.

Ces définitions prises individuellement restent incomplètes mais ensemble, elles traduisent avec une plus grande fidélité la réalité de l'évaluation dans sa pratique et sa finalité.

Les démarches évaluatives se distinguent par leurs rythmes et leurs fréquences. Selon (Neu, 2001), il existe quatre types de démarches évaluatives.

Dans le temps, cette demarche vise à vérifier et à modifier la stratégie d'une organisation, à orienter, poursuivre ou interrompre un partenariat, un projet ou un programme.

En effet, l'évaluation doit apprécier la qualité d'un projet, à un moment particulier de son déroulement, pour contribuer aux orientations d'un processus plus long et plus vaste (Verrière, 2002). On parle aussi d'évaluation « évènement » (Neu, 2001) qui a souvent besoin de s'appuyer sur des informations récoltées tout au long du déroulement du projet. Les évaluations « évènement » interviennent dans le projet à des rythmes différents et à des moments précis à savoir: avant, pendant, juste après ou longtemps après.

- l'évaluation ex ante pour désigner les études préalables à la conception et au lancement du projet ;

- l'évaluation à mi-parcours qui permet de réajuster les stratégies de mise en oeuvre pour un bon déroulement et pour une atteinte des objectifs du projet ;

- l'évaluation finale qui généralement est réalisée juste après la fin du projet pour en faire le bilan et voir s'il ya lieu de le reconduire ;

- l'évaluation ex post qui correspond à des études réalisées plusieurs mois, voir plusieurs années après la fin du projet, pour mesurer ses effets sur la population bénéficiaire.

Plusieurs acteurs sont associés à la réalisation d'une évaluation parmi lesquels on retrouve le maître d'oeuvre qui est l'organisation pour qui l'évaluation est réalisée, le maître d'ouvrage qui est celui ou l'organisation qui réalise l'évaluation, les bénéficiaires et les autres partenaires (Etat, bailleurs de fonds...).

Le type de démarche dépend généralement de l'objet à évaluer. C'est ainsi que chaque famille d'objet renvoie à des ensembles d'outils et de méthodes très modelés par des démarches parfois très normées (Neu, 2001).

Une évaluation doit contribuer à éclairer le gestionnaire dans sa prise de décision. Il s'agit de tirer des leçons du processus de gestion du projet mis en oeuvre dans le passé et de guider les actions ultérieures par des propositions pertinentes, pour éclairer les décisions qui doivent être prises en compte dans un champ bien délimité à l'avance (Bergeron, 2008).

Suivant la finalité de l'évaluation on distingue deux types: l'évaluation formative et l'évaluation sommative (Bergeron 2008).

L'évaluation formative vise à améliorer le fonctionnement d'un projet, d'un programme où d'une politique existante. Cela dit, elle est effectuée durant la mise en en oeuvre du projet et correspond à l'évaluation en cours ou à mi-parcours. Cette évaluation associe acteurs et operateurs, qui vont se former durant l'évaluation pour ensuite orienter le cours du projet si nécessaire. Cependant, cette évaluation peut-être réalisée aussi bien par l'équipe de suivi évaluation interne au projet que par une équipe d'évaluation externe. Lorsque l'évaluation est mis en oeuvre par l'équipe de suivi évaluation interne au projet, les conclusions de l'étude courent le risque de ne pas avoir un point de vue neutre ou d'être l'influencées par la direction du projet, ce qui pourrait biaiser la prise de décision (Fofana, 2008). Ce type, d'évaluation reste limité car, il ne permet pas d'avoir une lisibilité claire des résultats et de l'impact du projet.

L'évaluation sommative vient couvrir les limites observées dans l'évaluation formative. En effet, elle est effectuée pour évaluer les résultats des projets et programmes, ainsi que les effets générés. Ceci étant, elle est réalisée juste après, ou alors bien après la fin du projet. Dans le dernier cas, il s'agira de mesurer l'impact du projet sur les populations bénéficiaires.

Pour une bonne conduite des projets de développement, les évaluations formatives et sommatives restent complémentaires.

L'évaluation permet alors de tirer des enseignements sur les raisons et les facteurs explicatifs de l'atteinte ou de la non atteinte des objectifs d'une action ou d'un projet ; d'apprécier les retombées sur divers plans : économique, social, environnemental, institutionnel ... et de prendre des décisions sur la suite à donner à l'action ou au projet au point de l'orientation, de la stratégie d'intervention, etc.

Une évaluation devrait fournir des informations crédibles et utiles d'intégrer les leçons de l'expérience dans le processus de décision des bénéficiaires et des bailleurs de fonds. (OCDE, 2002).

Pour ADIAMBIOKOU J. (2007), « le suivi-évaluation est considéré comme un flux continu d'informations, une courroie de transmission d'informations en rapport avec les objectifs du projet et ses actions, un outil interne d'aide à la prise de décision à mettre à la disposition de chacun des responsables du projet ». Il doit permettre à l'équipe du projet de répondre aux questions suivantes : est-ce que tout se déroule comme prévu (suivi et exécution) et quel changement a-t-il induit dans la zone ?

· informer à temps les responsables du projet des anomalies ou distorsions survenues au cours de l'exécution des activités du projet et pour des décisions de correction ou de modification à prendre ;

· apprécier les effets et impacts induits par le projet en rapport avec les réalisations du projet.

Pour JOLIVET. (2008), les dérapages et le dysfonctionnement dans le pilotage de projet résident entre autres dans le fait que : l'information circule mal et reste pour certains une source de pouvoir ; mais aussi que celui qui travaille sur le projet ne sait pas « à quoi cela sert » l'information ou pourquoi il faut la collecter.

Legros (2011) définit le suivi évaluation comme « une analyse des écarts, ainsi que les ajustements périodiques à envisager dans le déroulement du programme ». Il peut être considéré comme un passage du statique à un suivi plus actif comme processus continu d'évaluation, de réflexion, d'étude et d'alimentation / création des outils et d'adaptation des méthodes.

Ibrahim (2011) le système de suivi-évaluation est un mécanisme qui permet d'enregistrer au fur et à mesure les informations et les données nécessaires pour suivre l'évolution ou le progrès d'un projet.

D'après le Guide de S&E de Pseau, le suivi-évaluation consiste à recueillir des données sur l'état d'avancement du projet, puis à les analyser régulièrement afin d'en tirer des conclusions en termes de pilotage du projet : dans quelle mesure est-on en capacité d'atteindre les objectifs assignés au projet ? Y a-t-il lieu de modifier certaines activités ? Eventuellement, faut-il réorienter certains aspects du projet ? Etc.

S'agissant du guide pratique de S&E de FIDA, le système de suivi-évaluation, l'ensemble des procédures de collecte, de traitement, d'analyse d'informations et d'établissement des rapports auxquelles s'ajoutent l'ensemble des conditions et des compétences nécessaires pour que les résultats du S&E contribuent valablement au processus de prise de décision, de réflexion critique et de capitalisation.

Dans le guide de Verriere Veronique « suivi évaluation d'un projet de développement, démarche, dispositif, indicateurs »(2002. 86 Pages). Le suivi est une activité continue de collecte et de traitement d'informations. L'auteur nous fait comprendre son point de vue de la démarche de suivi pour un projet. Selon Verriere le suivi est une démarche de gestion et de connaissance approfondie, évolutive et critique de l'action en cours de réalisations.

Pour Degbeko (2007), le système de Suivi-Evaluation peut être défini comme un ensemble intégré qui englobe les processus de planification, de collecte systématique de données, d'analyse, d'exploitation, de synthèse, et de circulation de l'information, et qui prévoit les moyens et les compétences nécessaires pour mettre en oeuvre le système en vue d'améliorer la base de prise de décision dans le cadre de la gestion et la mise en oeuvre du projet ou de la capitalisation de ses expériences.

Toute en reconnaissant que des différences existent, il est important de rappeler que le suivi et l'évaluation sont intégralement liés ; le suivi fournit des données pour l'évaluation tandis que des éléments d'évaluation (appréciation) ressortent parfois du suivi.

Ainsi Selon Janet Shapiro, le suivi et l'évaluation sont tous deux dirigés vers l'apprentissage, la connaissance et ce à partir de ce que vous faites et de la façon dont vous le faites en vous concentrant sur l'efficacité, l'efficience, l'impact et la performance.

Pour Buttrick (2004), le renforcement des capacités des organisations par la création d'un entourage propice, la mise en place de ressources humaines qualifiées et de ressources financières adéquates sont à la base d'un bon mécanisme de suivi.

Gueneau (1984), met en exergue l'importance du suivi au niveau des projets de développement, pour lui le manque de formation et la concentration des responsables qui fait reposer le projet sur peu d'individus sont parmi tant d'autres des facteurs qui bloquent les projets dans la phase de suivi.

Selon Arnould et Renaud (2008), le point d'avancement des tâches et des travaux se repose sur la phase de suivi afin de s'assurer de la cohérence entre les dates prévues par le planning et les dates réelles de réalisation. Deux techniques sont utilisées pour l'avancement des travaux selon eux. Ils distinguent en premier lieu la méthode de la ligne isochrone ou le réseau PERT puis par la suite la méthode de la ligne référence ou le planning de GANT inventé par Monsieur GANT au début des années 1900. Ce diagramme est constitué d'un système d'axes cartésien qui représente le temps en abscisse et, en ordonnée, les tâches à accomplir ou phases du projet. Ce diagramme est clair, simple et compréhensible. Il est davantage utilisé quand on est en présence de plus d'une vingtaine de tâches. Il permet : d'avoir une idée sur la mesure de l'état d'avancement du projet, de contrôler les coûts et la qualité du produit obtenu.

Le PERT visualise à une date donnée, l'état d'avancement du projet et précise si une tâche a commencé en avance ou en retard. Sa particularité est qu'il utilise trois évaluations pour la durée de chaque activité à savoir : une durée optimiste, une durée pessimiste et une durée probable. Ses auteurs retiennent que le PERT permet une évaluation probabiliste de la durée normale estimée.

Amoussou-Guenou(2007), pense que le recrutement de personnel en nombre suffisant et qualifié par la pérennisation du capital technologique c'est-à-dire le savoir et le savoir-faire sont des conditions sine qua non pour rendre performant le système de suivi-évaluation.

Dans la même optique, Bagoudou B. (2004), cité par Degny à l'issue de ses recherches a précisé les conditions qui favorisent la bonne exécution des projets à savoir qu'il faut réaliser des activités en utilisant les ressources disponibles pour atteindre des résultats prédéfinis d'une part, et réaliser l'adéquation entre les caractéristiques des produits obtenus après le processus de transformation des intrants avec la description du produit souhaité ou les termes de référence d'autre part.

SECTION 2 : Problématique

Globalement, le marché de l'emploi au Sénégal est caractérisé par un déséquilibre structurel entre l'offre et la demande. Le nombre total d'emplois enregistré dans le secteur moderne est passé de 99 692 en 2005 à 109 277 en 2011, soit une hausse de 9585 emplois entre 2005 et 2011 en termes absolus ou 10 % en termes relatifs. Toutefois, le nombre de demandeurs d'emploi est passé de 351370 à 428.432 sur la même période, soit une augmentation de 22 %. La demande d'emplois augmente à un rythme deux fois plus élevé que l'offre d'emplois selon les données de l'enquête nationale sur le secteur informel au Sénégal (ANSD, 2011b).

Selon le rapport du forum national sur l'emploi tenu par le Ministère de la Jeunesse, de l'emploi et de la Promotion des Valeurs Civiques, les plus diplômés présentent les taux d'activité les plus faibles (20% pour les cycles secondaires et 36% pour le supérieur). Le taux est de l'ordre de 41% pour les jeunes qui n'ont aucun niveau d'instruction et de 46% pour ceux qui ont le niveau primaire.

En revanche, l'inactivité de la population jeune touche plus les femmes. Sur quatre jeunes inactifs, trois sont des femmes. Plus de 40 % des jeunes inactifs sont âgés de moins de 20 ans et 28% ont un âge compris entre 20 et 25 ans. Ceux du groupe d'âge 25-29 ans représentent 18% et ceux de 30 à 35 ans, 11%. Par rapport au milieu de résidence, 57% des jeunes inactifs sont en milieu urbain (64% pour les hommes et 54% pour les femmes). Par ailleurs, la région de Dakar abrite 31% des jeunes inactifs, Thiès et Ziguinchor, 10% et 9% respectivement.

Les autres régions enregistrent moins de 7%. Il est à noter que selon le niveau d'instruction, la quasi-totalité des jeunes inactifs ont au moins fréquenté l'école (99%) dont 34% pour le primaire, 41% pour le moyen, 18% pour le secondaire et 5% pour le supérieur. Enfin, 62% des jeunes inactifs sont des célibataires, 25% des mariés monogames et 11% des mariés polygames.

Près de 64% des jeunes inactifs ne sont ni élèves, ni étudiants. Deux principales raisons ont été évoquées par les jeunes inactifs pour justifier leur situation. Environ 36% des jeunes inactifs poursuivent leurs études tandis que 24% ont évoqué des obligations familiales. À ces deux catégories, s'ajoute une dernière non négligeable (40%) qui comprend aussi les jeunes chercheurs d'emploi découragés qui ont cessé de rechercher activement un emploi.

Ces dernières décennies avec l'accompagnement des institutions de breet wood (FMI et Banque Mondiale), les ONG (Organisation Non Gouvernemental), les partenaires bilatéraux et multilatéraux et les bailleurs de fonds, le monde en général et en particulier les pays en développement ont connu un effort considérable dans les projets économiques.

Le rapport entre suivi et évaluation continue de faire débat, même à l'heure actuelle. D'un côté il y a ceux qui privilégient le suivi et considèrent essentiellement le Suivi et Evaluation comme un système de soutien à la gestion dont le principal objectif est de fournir des indicateurs pertinents et opportuns.

De l'autre on trouve ceux qui soutiennent avec des arguments tout aussi forts que la fonction essentielle du Suivi et Evaluation devrait être la réalisation d'évaluations d'impact efficaces permettant de tirer des enseignements utiles pour l'avenir. Epuis il y a ceux qui pensent que les systèmes de Suivi et Evaluation devraient remplir ces deux fonctions.

Et ceci étant un outil dans la machine du développement économique et social doit se mettre dans de bonnes dispositions pour servir comme il se doit les jeunes entrepreneurs désirant évoluer dans le monde de l'entreprenariat privé. Il est indispensable d'avoir à la base un service central de Suivi et Evaluation détenant la responsabilité de coordonner les différentes initiatives. L'une des plus importantes fonctions d'un tel service serait de favoriser et d'encourager la demande de Suivi et Evaluation, mais il devrait en même temps contribuer à établir des relations plus étroites avec les fournisseurs de données au sein des systèmes statistiques nationaux (SSN).

Eu égard à tout ce qui précède, il convient de s'interroger sur la question suivante: quel est l'impact du système de suivi-évaluation dans les projets/programmes de la promotion de l'emploi des jeunes?Ce travail s'inscrit dans cette problématique générale.

SECTION 3 : Hypothèses de recherche

Il s'agit des hypothèses et non des propositions de recherches. Soulignons qu'une hypothèse établit le lien entre variables et pour tester une hypothèse il faut une droite de régression ou une corrélation. Mais dans le cas de notre recherche, nous utiliserons des hypothèses que nous allons vérifier à base des calculs des fréquences pour cause de manque de données numériques.

3.1.Hypothèse principale

La pratique du système de suivi-évaluation telle que théorisée, contribue à l'atteinte des objectifs des résultats des projets/programmes.

o H1: les outils de planification permettent de conduire le projet/programme dans la transparence et l'efficacité;

o H2: la pratique du suivi-évaluation de l'ANPEJ permet un contrôle permanent de la planification et évaluation des projets/programmes en vue d'atteindre les résultats et impact de développement socio-économique.

SECTION 4 : Objectifs de la recherche

4.1. Objectif général

Dans le cadre de notre travail, l'objectif général poursuivi est de procéder à l'évaluation du système de suivi des projets/programmes de l'ANPEJ en vue de mesurer son efficacité, son efficience dans la réalisation des résultats et contribuer par le résultat de notre recherche au développement scientifique.

o OS1: Décrire le système de suivi-évaluation des projets/programmes de l'ANPEJ;

SECTION 5: Clarification des concepts

Pour faciliter une meilleure lecture et compréhension de ce document, nous avons jugé important d'éclaircir certains termes qui peuvent prêter confusion.

5.1. Analyse

Exercice permettant de comprendre l'état, la situation, les tendances et les principaux problèmes affectant des personnes, des écosystèmes et des institutions dans un contexte géographique donné.

5.2. Impact

Effet produit, action exercé. Les impacts se font sentir plutard, ils touchent les bénéficiaires directs ou indirects et sont plus complexes et peuvent être prévus ou non prévus.

Au FIDA, l'impact d'un projet ou d'un programme est défini comme l'ensemble des changements dans les conditions de vie des ruraux, tels qu'eux-meme et leurs partenaires les perçoivent au moment de l'évaluation, ainsi que tout changement durable dans leur environnement, auxquels le projet a contribué.

5.3. Système de suivi-évaluation

Ensemble des processus de planification, de collecte et de synthèse de l'information, de reflexion et de présentation de rapports, indiquant les moyens et compétences nécessaires pour que les résultats du suivi-évaluation apportent une contribution utile à la prise de décision et à la capitalisation dans le cadre d'un projet.

SSE = planification => collecte de données => synthèse de l'information => réflexion => présentation du rapport.

Figure 1 : Cycle du système de suivi-évaluation

5.4. Suivi

Le suivi correspond au processus systématique de collecte et analyse régulière d'informations dans le but de faciliter en temps utile la prise de décisions, d'assurer la transparence et de servir de base à l'évaluation et à la capitalisation de l'expériance. C'est une fonction permanente qui recourt à la collecte méthodique de données afin de fournir aux responsables et aux acteurs à la base d'un projet en cours de mise en oeuvre des indications sur l'état d'avancement et la progression vers les objectifs retenus.

Le suivi est entrepris une fois que le programme à démarrer et se poursuit tout au long de la période d'exécution du programme.Il est parfois dénommé « évaluation du processus », évaluation des performances » ou « évaluation formative ».

5.5. Evaluation

L'évaluation correspond à l'appréciation systématique d'une activité, d'un projet, d'un programme, d'une stratégie, d'une politique d'un sujet, d'un thème, d'un secteur, d'un domaine opérationnel ou des performances d'une institution. Elle porte sur les accomplissements escomptés et réalisés et examine la chaine des résultats (intrants, activités, extrants, effets et impacts), les processus, les facteurs contextuels et les rapports de cause à effet afin de comprendre les accomplissements ou le manque d'accomplissement.

L'évaluation vise en général à déterminer la pertinence, l'impact, l'efficacité, l'efficience et la durabilité des interventions et les contributions de l'intervention aux résultats obtenus.

Elle doit fournir des informations factuelles qui soient crédibles, fiables et utiles. Les constats, recommandations et enseignements d'une évaluation doivent être utilisés pour informer les processus décisionnels, subséquents concernant le programme considéré.

5.6. Suivi-Evaluation

C'est la combinaison de suivi et évaluation qui permet d'obtenir les informations requises et de conduire la réflexion critique nécessaire à la bonne gestion du projet, à la satisfaction des obligations de recevabilité.

5.7. Projet/Programme

Un projet peut être défini comme une intervention consistante en un ensemble d'activités planifiés et interdépendantes visant à atteindre des objectifs définis avec un budget determiné et dans un laps de temps donné.

Figure 2:Le cycle de projet

Comme le montre le schéma I, le processus de suivi-évaluation fait partie du cycle de projet.

Un programme est un ensemble de projets mis en oeuvre conjointement pour atteindre un objectif global.

5.8.Les outils de suivi-évaluation

5.8.1.Analyse des parties prenantes

L'analyse des parties prenantes est souvent effectuée durant la phase préparatoire du projet. Les parties prenantes d'un projet sont des individus, groupes ou personnes ou des organisations qui ont un intérêt dans le projet proposé et qui peuvent avoir ainsi une influence positive ou négative, ou alors une contribution.

Pour accroître les chances de réussite d'un projet, il est recommandé de faire une analyse des parties prenantes portant notamment sur l'intérêt qu'ils manifestent vis-à-vis du projet ainsi que de leur éventuelle influence sur lui.

Cette analyse sera conduite avec une profondeur variable. Durant la phase d'identification, une description sommaire des organisations partenaires sera suffisante. Elle sera effectuée par les promoteurs eux-mêmes.

Durant la phase de formulation, les informations seront approfondies. Ceci est certainement nécessaire quand le projet a une importante institution qui le soutient. Un formulaire est souvent utilisé pour définir l'institution à cinq niveaux : sa mission (ou sa raison d'être), son mode d'organisation, ses ressources, ses relations avec le monde extérieur et ses performances. Une autre approche consiste en une analyse des forces, des faiblesses, des opportunités et des menaces(FFOM) plus généralement connu sous le sigle anglais SWOT. Il est recommandé que cette étude soit conduite de façon participative par une personne extérieure compétente. Enfin, l'on peut procéder à une approche plus large appelée planification stratégique. Nous disions que de telles analyses s'appliquent à une institution qui soutient le projet. Soulignons que de telles analyses peuvent se faire également au niveau de l'organisation.

Un projet réussira plus aisément à assurer ce changement s'il commence par des analyses de la situation problématique.

ü Le projet se focalise sur une situation considérée comme problématique par une partie importante des parties prenantes. Ceci accroît les chances que le projet est pertinent et va produire un impact positif ;

ü Bien qu'un projet ne résout pas toute la problématique, il apporte une réponse claire à une partie des problèmes .C'est le cas pour beaucoup de projets ;

ü ce que le projet propose est réaliste et constitue une réponse adéquate, en tenant compte bien sûr des facteurs contextuels qui vont l'influencer.

Il existe beaucoup d'approches pour analyser une situation problématique. Citons les analyses des études existantes et des documents, les discussions avec les différentes parties prenantes, avec les experts... Il est important d'étudier et de tenir compte d'autant de sources que possible pour éviter les informations biaisées et la subjectivité.

Mentionnons une intéressante méthode pour approfondir la réflexion et augmenter la cohérence entre toutes les sources d'informations. C'est l'approche par l'arbre de problèmes. Dans cette démarche, différentes parties prenantes sont invitées à participer à la construction d'un arbre de problèmes. Ce sont de bons outils pour connaître les points de vue des participants et d'approfondir la réflexion. Les échanges d'expériences et les analyses enrichissent sans contester la compréhension de la situation et contribuent à une analyse plus fiable.

N°	Parties	Forces	Faiblesses	Analyses
1	Etat	-Moyens techniques et financiers -Pouvoir politique	-Déficit budgétaire -Non-respect des engagements et de lois	L'Etat doit revoir et respecter ses engagements
2	Bailleurs de fonds (Coopération espagnole, Union européenne, GIZ Coopération allemande, OIM...)	-Moyens Techniques et financiers -Maitrise de la question de l'emploi	-Méconnaissance du milieu	Les bailleurs doivent faire connaissance suffisante sur le milieu
3	Population cible (Jeunes hommes et femmes)	-Une meilleure connaissance sur le terrain le milieu -Meilleur suivi des infrastructures	-Déficit des moyens techniques et financiers -Conflit inter communautaire -Déficit des ressources humaines	Capitaliser les ressources humaines et financières et avoir un meilleur consensus entre les communautés ou les ethnies
4	Prestataire de service (ANPEJ)	-Bonne maitrise du secteur de l'emploi -Ressources humaines qualifiées	-Non-respect des engagements -Déficit des ressources matérielles et financières	Respect des engagements et capitaliser les ressources financières et matériels

5.8.2. Analyse des problèmes

L'arbre de problèmes est un diagramme qui englobe tous les problèmes mentionnés par les parties impliquées. L'exercice commence par un inventaire des problèmes. Cet inventaire va se baser sur les études des rapports, les travaux d'experts, les interviews... Plus il y a de gens avec différentes expériences, plus l'arbre de problèmes sera riche.

Le diagramme est construit selon la logique cause - effet. Les problèmes qui sont les causes des autres sont mis en dessous et les effets au-dessus.

Impact très faible du SSE dans les projets/programmes de la promotion de l'emploi des jeunes

5.8.3. Analyse des objectifs

Après avoir analysé la situation considérée comme problématique, les parties prenantes peuvent commencer à réfléchir sur une situation plus satisfaisante. Cette réflexion s'avère importante parce que ce sont ses conclusions qui vont déterminer les différents objectifs et résultats qui seront inclus dans le Cadre Logique.

L'approche suivie dans l`analyse de la situation voulue est la suivante : après avoir défini l'arbre de problèmes, chaque problème dans l'arbre sera formulé dans son opposé positif. Autrement dit, les problèmes deviennent la situation voulue (des objectifs). La relation initiale cause - effet de l'arbre de problèmes est retournée en relation moyen - fin de l'arbre d'objectifs. Une fois que le problème a été formulé dans son opposé, la cohérence du nouvel arbre, appelé arbre d'objectifs doit être vérifiée et, adaptée si nécessaire.

Figure 4: Arbre à objectifs/solutions

Améliorer l'impact du SSE dans les projets/programmes de la promotion de l'emploi des jeunes

5.8.4. Méthode du cadre logique

Le cadre logique est une description sommaire qui résume l'analyse des éléments de planification et évaluation du projet. Il permet d'identifier et de clarifier les liens logiques entre un objectif et les résultats désirés, de préciser les facteurs externes qui, au cours du projet sont susceptibles d'influencer l'exécution du projet et la probabilité de réussite.

Avec l'avènement de la gestion axée sur les résultats (GAR), plusieurs bailleurs utilisent maintenant le Cadre Logique des Résultats (CLR), en se focalisant plus sur les résultats (plutôt que sur les objectifs). Selon le PNUD, la GAR est « une stratégie ou méthode de gestion appliquée par une organisation pour veiller à ce que ses procédures, produits et services contribuent à la réalisation de résultats clairement définis ».

· L'Objectif Global de Développement: c'est le but global de l'action ou but global auquel le projet contribue, par exemple: amélioration des conditions de vie; lutte contre la pauvreté; etc.

· Objectif(s) Intermédiaire(s) ou Indicateurs Objectivement Vérifiables (IOV) : les indicateurs objectivement vérifiables sont en d'autres termes les objectifs immédiats, exprimés en terme quantitatif, qualitatif, de temps, de groupes cibles et de lieu. Dans la structure du cadre logique, certains organismes utilisent l'une ou l'autre formulation qui, en fait, renvoient à la même chose. Et il s'agit de l'action prioritaire retenue lors de l'analyse des problèmes par exemple: plantation de vergers collectifs; construction de latrines. S'il existe plusieurs actions retenues, il est de pratique courante de construire un cadre logique par objectif intermédiaire afin de mieux suivre l'action;

· Les Résultats: ou Produits des Activités permettant d'atteindre l'objectif intermédiaire; la visée concrète de l'action comme par exemple une coopérative de vente des produits maraîchers existe dans le village et fonctionne; le groupement artisanal féminin écoule régulièrement sa production; etc.; Bref ce sont les bénéfices visés par l'intervention du projet. On le voit, les produits et résultats sont exactement la même chose dans la MCL alors que la GAR les distingue. Elle (la GAR) estime que les produits étaient ce sur quoi les efforts et les attentions étaient autrefois portés. Et elle envisage d'aller au-delà des produits pour atteindre les résultats car finalement ce que l'on recherche ce n'est pas « former 100 enseignants à l'enseignementparticipatif» mais plutôt d'arriver à une situation où « Les enseignants savent commentenseigner de façon participative ». Ce qui ne passe ni forcément ni uniquement par la formation des enseignants à l'enseignement participatif, on pourrait envisager de recruter des enseignants ayant des compétences éprouvées en matière d'enseignement participatif. De plus, on n'est pas sûr que la formation de 100 enseignants à l'enseignement garantisse le fait qu'à terme on obtient effectivement des enseignants qui savent comment enseigner de façon participative. La littérature sur la GAR aux Nations Unies ne le dit pas explicitement mais voilà grosso modo les arguments qui justifient la distinction entre produits et résultats d'une part et d'autre part le déficit d'attention portée aux produits contrairement aux résultats. Quoiqu'il en soit, les produits sont indispensables à l'atteinte des résultats et les matrices de résultats des plans d'Action de l'approche GAR (les cadres logiques axés sur les résultats) les comportent toujours.

· Les Activités: ce sont les actions nécessaires pour aboutir aux résultats: par exemple installer un moulin dans la coopérative, former les hommes et les femmes à la gestion, etc. Les activités du projet et les résultats visés relèvent du contrôle du projet et représentent ce qui est réalisable. Il est essentiel que les effets combinés des activités et des résultats soient pertinents et suffisants pour la réalisation de l'objectif intermédiaire, qui se situe à la limite du champ d'intervention contrôlé par le projet. L'objectif de développement, quant à lui, tend à refléter une finalité à laquelle contribueront de nombreuses initiatives. Entre l'objectif de développement et les activités, une cohérence doit exister.

· Les Moyens de Vérification (MV): On ne les retrouve pas dans toutes les matrices du cadre logique comme dans l'exemple standard ci-dessus. Ils existent dans la matrice du cadre logique axée sur les résultats du PNUD sous le nom de Means of verification. Les moyens de vérification font référence aux sources d'information qui indiquent la progression du projet en fonction des objectifs;

· Les Hypothèses critiques/Risques: identifient les facteurs hors contrôle du projet qui pourraient affecter la mise en oeuvre et la durabilité du projet.

On retrouve cette matrice du cadre logique dans la GAR avec quelques nuances dans le fond comme sur la forme notamment du point de vue terminologique. La grande différence en effet se situe au niveau de la dénomination de la matrice où l'on a pris soin d'ajouter le jargon GAR de gestion axée sur les résultats et l'on a obtenu la terminologie de « Cadre Logique Axée sur les Résultats ».

Tableau 2 : Matrice du cadre logique

	Logique d'intervention	Indicateurs objectivement vérifiables	Source de verification	Hypothèses
Objectifs globaux	Améliorer l'impact du SSE dans les projets/programmes de la promotion de l'emploi des jeunes
Objectifs spécifiques	OS1: Suffisance des ressources financières et matérielles OS2: Formation des ressources humaines OS3: Suffisance des moyens techniques et finnanciers et Respect des engagements
Résultats	-R1: Exécution rapide des projets/programs -R2: Suivi bien organisé et Mis en place d'un SSE rigoureux -R3: Diminution des manifestations et ordre public permanent	Les contributions du SSE dans les deux dernières années en nombre de jeunes insérés, de jeunes formés et de jeunes financés sont respectivenement de: 78% et 38% entre 2017-2018; de 173% et 50% entre 2017-2018; de 120% à 55% entre 2017-2018	ANPEJ, rapport de contrat de performance 2017-2018
Activités	A1: Diminuer les lenteurs administratives, améliorer la rapidité dans les délais de livraison des matérielle A2 : Respect des procedures et règles préscrites pour controler chaque tache et chaque fonction A3: Améliorer le système d'information avec une transparence totale et un respect des engaements pris	L'ANPEJ a prévu en 2017-2018 de: - Insérer 6000 et 12000 jeunes mais ellle s'en ait retrouvé avec 4740 et 3511. - de former 5600 et 11200 jeunes mais elle s'en ait retrouvé avec 9712 et 5575. - de financer 857 et 1714 jeunes mais elle s'en ait trouvé enfin avec 1027 et 944.	ANPEJ, rapport de contrat de performance 2017-2018	Retards d'octroi des fonds par les partenaires financiers

5.9. Dfférence et complémentarité entre suivi et évaluation

Tableau 3: Différences entre suivi et évaluation

	*Suivi*	*Evaluation*
Objectifs	· Améliorer l'efficience, modifier le plan ou l'affectation des ressources · Clarifier les objectifs et leur transformation en indicateurs de performance · Comparer régulièrement les réalisations · Communiquer les progrès aux responsables et les alerter sur les difficultés	· Examiner les relations causales conduisant des activités aux résultats, expliquer pourquoi certains résultats attendus n'ont pas été atteints · Examiner la mise en oeuvre · Fournir des enseignements, améliorer l'efficacité, les effets l'impact de la future programmation
Principales activités	· Définition des indicateurs, recueil régulier d'informations, comparaison avec plan, comptes rendus	· Appréciation, mesure systématique des effets, recherche des causalités par des méthodes rigoureuses
Fréquence	· Périodique : journalier, mensuel, trimestriel, ...selon les variables et les programmes	· Episodique, à mi-parcours, en de programme, à posteriori

La principale différence entre le suivi et évaluation tient au moment où ils sont réalisés et ce sur quoi ils sont centrés. Le suivi est un processus continu et tend à se concentrer sur les activités en cours. Les évaluations, quant à elles, sont effectuées à des moments précis, pour examiner comment les activités se sont déroulées et quels ont été leurs effets. Les données de suivi sont généralement utilisées par les gestionnaires pour la mise en oeuvre des projets/programmes, etc. Les évaluations peuvent guider la mise en oeuvre (par exemple, une évaluation à mi-parcours), mais elles sont moins fréquentes et examinent plutôt les changements importants (réalisations) qui appellent une plus grande rigueur méthodologique dans l'analyse, tels que l'impact et la pertinence d'une intervention.

5.10.Comparaison des principales caractéristiques du suivi et l'examen, de l'évaluation et de l'audit

Tableau 4: Comparaison des principales caractéristiques du suivi et l'examen, de l'évaluation et de l'audit

	*Suivi et examen*	*Evaluation*	*Audit*
Pourquoi?	Evaluer les progrès, éclairer la prise de décisions et de mesures correctives, actualiser les plans liés au projet, faciliter le compte rendu	Evaluer les progrès et leur qualité, tirer des enseignements et des recommandations pour la planification à plus long terme et l'apprentissage organisationnel et rendre compte	Assurer le respect des règles, donner des garanties et rendre compte
Quand?	Continu durant le projet	Périodique et après le projet	Selon les exigences (des donateurs)
Qui?	Interne, mené par les personnes chargées de l'exécution du projet	Peut être menée par des personnes appartenant ou non à l'organisation	Généralement mené par des personnes extérieures au projet, appartenant ou non à l'organisation
Lien avec l'échelle du mécanisme de suivi	Centré sur les apports, les activités, les produits et les réalisations à court terme	Centrée sur les réalisations et la finalité générale	Centré sur les apports, les activités et les réalisations

Source: Fédération Internationale des Société de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge Guide pour le suivi et l'évaluation de projets/programmes

5.11. Indicateurs de performance

Le suivie-évaluation a été abordé par des auteurs sous plusieurs formes. Il est à noter que cette synthèse a été réalisée en se référant aux apports de certains de ses auteurs.

Le Programme des Nation Unies pour le Développement PNUD (2004), a abordé les composantes sur lesquelles un système de planification, de suivi et d'évaluation devrait s'appuyer pour être performant. Ces composantes sont :

· des réunions régulières permettant aux parties prenantes d'examiner les données sur les indicateurs, les résultats de la recherche opérationnelle et les conclusions des évaluations.

Il a par ailleurs précisé que l'évaluation n'est pas seulement une technique, mais elle est une culture qui a son langage, ses valeurs, ses normes et ses pratiques. De plus, elle revêt une dimension politique dont il convient de prendre en considération tout au long du processus.

La plupart des agences de développement apprécient la qualité des projets de développement en déclinant six critères généraux : la pertinence, la cohérence, l'efficacité, l'impact et la viabilité. Ces six critères structurent à la fois la conception des dispositifs de suivi-évaluation et la préparation des évaluations. On peut en résumer les définitions comme suit :

· la pertinence examine l'adéquation entre les objectifs d'un projet et les spécificités de la situation sur laquelle il se propose d'agir. Ces objectifs sont-ils « intelligents » au regard du contexte de l'action ?

· la cohérence s'interroge sur la stratégie et les méthodes : les moyens, activités, résultats attendus vont-ils permettre d'atteindre les objectifs visés ? Sont-ils cohérents les uns avec les autres (cohérence interne) ? Sont-ils adaptés au contexte du projet (cohérence externe) ?

· l'efficience s'intéresse à l'optimisation des moyens mobilisés par le projet, et donc en général, aux rapports coûts/efficacité de ses réalisations (infrastructures ou services).

· L'efficacité concerne les réalisations effectives du projet, en comparaison de celles qui étaient initialement prévues, et/ou appréciés au regard des objectifs auxquels elles devaient contribuer.

· La mesure de l'impact est celle des effets directs, indirects et induits des résultats du projet.

· La viabilité (la durabilité ou la reproductibilité) s'attache aux effets à long terme du projet et à la plus ou moins grande pérennité de ses résultats et de ses effets.

CHAPITRE II : APPROCHE METHODOLOGIQUE

SECTION 1. Présentation de l'ANPEJ et son fonctionnement

1.1. Historique

Créée par décret N°2014-26 du 09 janvier 2014 , l'Agence Nationale pour la Promotion de l'Emploi des Jeunes (ANPEJ) est chargée de la mise en oeuvre de la politique du Gouvernement en matière de promotion de l'emploi des jeunes. Sa création traduit la volonté politique de son excellence Monsieur Macky Sall ,président de la république ,de rationaliser les structures qui évoluaient dans la gouvernance de l'emploi des jeunes et d'optimiser les moyens d'intervention dédiés à la prise en charge de cette problématique qui reste un défi universel.

1.2. Missions de l'agence

L'ANPEJ est chargée de mettre en oeuvre la politique du Gouvernement en matière de promotion de l'emploi des jeunes et de l'insertion professionnelle des marchands ambulants.

· Mettre en place un système intégré d'information et de suivi des groupes cibles sur le marché du travail

· Appuyer et accompagner les jeunes dans l'élaboration et l'exécution des projets

· Contribuer à renforcer les capacités techniques et le niveau de conscience civique des marchands

1.3. Stratégies de promotion de l'emploi des jeunes

Pour la mise en oeuvre de ses missions d'encadrement et d'insertion des jeunes, l'ANPEJ va articuler ses interventions autour des axes stratégiques suivants:

· Mise en place d'un système d'information harmonisé sur le marché du travail :

En tant que service public d'emploi, l'ANPEJ est chargée d'assurer la mise en relation entre les demandeurs et les offreurs d'emplois. Toutefois, cette fonction d'intermédiation sociale est rendue difficile par la faiblesse et la fiabilité des informations sur le marché du travail.

En effet, il existe plusieurs bases de données sur l'Emploi (Direction de l'Emploi, ex ANEJ, Unité de Coordination et de suivi des Projets et Programmes du Ministère en charge de l'Emploi, ex AJEB, Ministère en charge de la Formation Professionnelle, Ministère en charge de la Femme) qui pourraient être fondues en un seul système d'informations intégré.

Conformément à l'article 2 du décret n° 2014-26 du 09 Janvier 2014, l'ANPEJ est chargée de mettre en place ce système intégré d'information dont le financement est prévu par le Projet d'Appui à l'Emploi des jeunes (PAPEJF).

Ce système d'information sur le marché du travail sera complété par l'Observatoire National de l'Emploi et des Qualifications Professionnelles (ONEQP).

- La mise en place d'un fonds de garantie à l'auto emploi des jeunes (FOGAREJ)

- La mise en place d'un dispositif de suivi par les Juniors Conseils Entreprise (JCE)

- La création de centres de formation en informatique et de points d'accès internet

La principale limite à la promotion de l'auto emploi des jeunes est liée aux difficultés d'accès au financement, notamment au taux d'intérêt élevé, à la garantie (51% des motifs de rejet des demandes de prêt sont liés au défaut de garantie) et à l'apport personnel souvent exigés. En plus de cela, s'ajoute les difficultés des jeunes pour l'élaboration de leurs business plans.

Afin de lever ces contraintes, l'ANPEJ s'appuie sur le dispositif institutionnel de financement mis en place par l'Etat mais également sur les institutions financières privées de la place (Banques, SFD, etc).

A cet effet, l'agence a mis en place des instruments financiers pour lever ces obstacles et faciliter l'entreprenariat des jeunes. On peut citer:

Ø Le Fonds de Garantie pour l'Entreprenariat Jeune (FOGAREJ), mis en mise par l'ANPEJ et le FONGIP ;

Ø Le Fonds pour l'Entreprenariat des jeunes (FEJ) mis en place par l'ANPEJ et qui est administré par le Crédit Mutuel du Sénégal (CMS) et la Banque Sahélo-Saharienne pour l'investissement et le Commerce (BSIC).

En plus de l'accompagnement dans l'élaboration du Business plan, l'agence a entrepris avec succès des négociations financières pour avoir des taux de remboursement supportables. En plus, l'accompagnement de l'ANPEJ, est d'autant plus profitable aux jeunes, qu'il leur facilite l'accès aux banques et systèmes financiers décentralisés.

1.4.Projets et programmes de creation d'emplois pour les jeunes

· Le Programme d'Appui à l'Insertion des Diplômés de l'Enseignement Supérieur (PADES)

Ce programme consiste à promouvoir l'insertion des Diplômés de l'Enseignement Supérieur par leur insertion dans les Ecoles et Instituts de Formation privés via les contrats de solidarité, mais aussi par l'encouragement à la création de Juniors Conseils d'Entreprises (JCE) pour faciliter l'accompagnement et l'encadrement des jeunes. Ce programme qui va être exécuté sur une durée de 03 ans va générer 15 000 emplois pour un montant de 13 Milliards.

Le projet Sen Téranga consiste à créer un réseau dans le domaine de la distribution de produits et services via les Technologies de l'Information et de la Communication permettant ainsi aux jeunes de bénéficier d'emplois stables et sécurisés. D'un coût de 5 milliards de francs CFA, ce projet d'une durée de 3 ans vise la mise en place de 2000 Points-Services pour une création de 6000 emplois.

Ce programme consiste à former des jeunes et à mettre à leur disposition des unités de production suivant un modèle de transfert de technologies adapté à nos potentialités économiques. Dans cette perspective, il prévoit également des lignes de financement pour soutenir l'activité. Ce programme d'une durée de 3 ans va générer 15 000 emplois pour un coût global de 10 Milliards de francs CFA.

Ce programme consiste à promouvoir l'insertion socioéconomique des jeunes par le biais d'une mobilisation sociale et d'un encadrement technique et financier en partenariat avec l'ONCAV et ses démembrements (ASC). Le coût du programme est estimé à 12 Milliards de francs CFA pour un potentiel de création de 20 000 emplois sur une durée de 03 ans.

· Le Programme d'Appui à l'Insertion professionnelle des Jeunes Artisans (PAJA)

Il consiste à mettre en place un dispositif intégré visant à soutenir la qualification des jeunes en leur facilitant l'accès au financement pour l'acquisition d'équipements modernes. Il s'agira de professionnaliser le secteur par l'installation de centres de compétences agrées dans tous les corps de métiers de la filière artisanale. D'un coût de 08 Milliards de francs CFA sur une durée de 03 ans, le projet va générer 10 000 emplois.

Il vise à professionnaliser l'activité des marchands ambulants par la construction de complexes commerciaux dans les villes touchées par le phénomène de l'occupation illégale de la voie publique. Il est prévu, en collaboration avec les collectivités locales concernées, la construction de 10 000 cantines pour le recasement de 10 000 marchands ambulants à travers les villes de Dakar, Guédiawaye, Pikine, Rufisque, Thiès, Saint Louis, Kaolack, Diourbel et Tambacounda. Le coût du projet est estimé à 9 Milliards de francs CFA.

· Le Projet d'Appui à la Promotion de l'Entreprenariat des Jeunes en milieu Rural (PAJER)

Il vise à encourager l'entreprenariat en milieu rural par le développement de la chaîne de valeur agricole, avec un important volet de réalisation d'infrastructures structurantes (fermes modernes, magasins de stockage, de transformation et de conditionnement) et d'accès aux marchés par le développement de contrats de production avec certains organismes publics comme privés. Ce projet comporte également une importante composante d'identification, d'accompagnement et d'encadrement des jeunes entrepreneurs ruraux. D'un coût de 25 Milliards FCFA, il va favoriser la création de 20 000 emplois et interviendra dans les régions de Louga, Saint Louis, Matam, Tambacounda, Kédougou, Kaffrine et Diourbel.

L'ANPEJ est en train de travailler, en collaboration avec le Fonds de Garantie des Investissements Prioritaires (FONGIP) sur la mise en place d'un Fonds de Garantie à l'auto emploi des jeunes (FOGAREJ) et qui va porter sur un montant de 2 Milliards FCFA. Ce fonds va permettre de financer 1 500 projets, créateurs de 2 000 emplois directs. En plus de ces programmes et projets, l'Agence est en train de nouer des conventions de partenariat avec certaines institutions parmi lesquelles figurent le Programme Alimentaire Mondial (PAM), le Bureau International du Travail (BIT) et la FAO, etc.

1.5. Structure Organisationnelle du Service Suivi-Evaluation

1.5.1. Organisation de l'entreprise

L'Agence nationale pour l'emploi des jeunes (ANPEJ) comprend deux organes: le conseil de surveillance et la direction générale.
Elle compte à son sein Le Secrétariat Général avec quatre (4) Directions : La Direction de l'administration, des finances et du crédit ; La Direction de la promotion et du partenariat; La Direction de l'orientation de la formation et de l'insertion ; LaDirection de la stratégie et des opérations.

Figure 5 : Organigramme de l'Agence

1.6. Fonctionnement des services

· Le Conseil de Surveillance : C'est l'organe délibérant. Il assure la supervision des activités de l'Agence en application des orientations et de la politique définies par l'État en matière de promotion de l'emploi des jeunes. Il est dirigé par un Président nommé par décret.

· La Direction Générale :Selon l'article 10 du décret précité, l'Agence nationale pour la Promotion de l'Emploi des Jeunes est dirigée par un Directeur Général assisté d'un Secrétaire Général qui le supplée en cas d'absence ou d'empêchement.

L'organigramme de la Direction Générale validé par le Conseil de Surveillance du 24 mars 2014 se présente comme suit :

Il s'appuie sur un Conseiller Technique et sur le Service et les Cellules suivantes :

En plus de ces centres de responsabilité logés à la Direction Générale, il y a les services de l'Agent Comptable Particulier (ACP).

Il est assisté d'un Collaborateur direct et s'appuie sur les services suivants:

En plus de ces centres de responsabilités, l'Agence va se déployer au niveau local par la mise en place des antennes régionales. Elle envisage ainsi dans un premier temps l'installation de 05 antennes régionales :

La Direction de l'Administration, des Finances et du Crédit s'occupe de toute la gestion financière de l'agence.

· Assurer et coordonner toute la gestion financière : planification budgétaire, gestion des immobilisations, révision des recettes et dépenses, etc...

· Analyser la situation financière de l'agence et produire des rapports périodiques ;

· Suivre toutes les déclarations fiscales et organismes sociaux en relation avec l'agent comptable particulier ;

· Faciliter l'accès des jeunes et groupes cibles aux financements de projets ;

L'analyse financière des porteurs de projets avant le transfert aux partenaires techniques financiers.

Après étude et acceptation du dossier par le partenaire technique financier, le suivi de l'exécution financière en cas de non remboursement, le service se charge du recouvrement du prêt octroyé.

La Direction de l'Orientation, de la Formation et de l'Insertion définit et propose à la Direction Générale la politique stratégique en matière d'emploi des jeunes.
Sa mission est d'accueillir, d'informer, d'orienter, d'accompagner et de mettre en oeuvre des programmes de formation pour faciliter l'insertion professionnelle des jeunes en situation de demandeurs d'emploi ou en situation de reconversion professionnelle.
C'est le département exécutif de référence d'appui à la recherche de travail salarié ou non salarié (auto-emploi).

· Accueillir, informer, conseiller et orienter les jeunes demandeurs d'emploi ;

· Mettre en place des dispositifs de formation professionnelle adaptés aux cibles ;

· Soutenir et accompagner les jeunes dans leurs démarches d'insertion professionnelle ;

· Accompagner le financement des jeunes porteurs de projet de création d'entreprise ;

· Valoriser les activités locales exploitées par les jeunes femmes sur l'étendue du territoire ;

· Développer des programmes d'aide, d'appui et d'insertion des jeunes femmes vulnérables ;

· Promouvoir des conditions favorables à la promotion de l'auto-emploi et à la création de richesses ;

· Rendre accessible les informations relatives à l'emploi des jeunes et les moyens d'accompagnement ;

· Développer une approche de territorialisme de l'emploi des jeunes en synergie avec les communes ;

· Mettre en place un cadre favorable et des mécanismes d'appui aux acteurs de l'économie informelle.

-Pôle Accueil Orientation : accueillir, informer et orienter les jeunes sur les dispositifs généraux. C'est le point relais pour les jeunes Sénégalais en situation de demandeurs d'emploi.

-Pôle Formation Insertion : élaborer des plans de formations opérationnelles permettant aux jeunes bénéficiaires d'acquérir des réelles capacités professionnelles pour faciliter leur insertion. Le pôle formation développe des itinéraires de formation de proximité et assure la liaison entre organismes d'enseignement et entreprises pour contribuer à la professionnalisation de l'enseignement supérieur. Il met aussi en oeuvre une stratégie de veille dans les différents secteurs d'activité de l'économie nationale et internationale, dans le but de produire des réflexions prospectives sur la formation et l'emploi des jeunes. L'objectif est de créer un observatoire de l'emploi des jeunes et un répertoire des compétences associées.

-Pôle Auto-Emploi : il met en oeuvre des programmes d'appui et de promotion à l'entrepreneuriat. Le pôle offre aux jeunes un accompagnement technique sur mesure et les aide à concrétiser leurs ambitions entrepreneuriales. Il développe entre autres des stratégies pour inciter les jeunes à créer massivement des entreprises. Concevoir des dispositifs de formation accessibles aux jeunes et à accompagner les jeunes porteurs de projets dans leurs démarches de création de richesses (aide à l'étude de marché, assistance à la réalisation du business plan, appui au développement d'activité, conseil sur le choix du statut juridique, aide à la recherche de partenaires et soutien financier). Elaborer des plans d'actions susceptibles de promouvoir l'esprit d'entreprise chez les jeunes : (mesures incitatives et autres mesures)

La Direction de la Promotion et du Partenariat se charge de promouvoir les partenariats entre l'Agence et le secteur Privé national, y compris la société civile, les acteurs publics, ainsi que les partenaires techniques et financiers (PTF). La Direction a aussi en charge la coopération au niveau national et à l'échelon international ainsi que le service Communication de l'Agence.

La Direction de la Promotion et du Partenariat a pour mission principale de promouvoir les partenariats et de gérer l'ensemble des activités de Communication de l'Agence.

La Direction de la promotion et du partenariat est divisé en deux grands Pôles :

La Direction de la Stratégie et des Opérations est chargée de la gestion et de l'exécution opérationnelle des projets et programmes. Il s'agit en effet, de l'exécution des projets en cours, l'identification et l'élaboration de projets innovants, de l'élaboration du plan stratégique de l'Agence, de mener des études diagnostiques et l'étude sur la viabilité financière de l'Agence.

· Élaborer et planifier la mise en oeuvre des projets et programmes de l'Agence ;

· Coordonner les activités de la Direction de la stratégie et des opérations ;

· Contrôler les activités des différents volets menées par les chargés de programmes de la DSO ;

· Fournir à la Direction générale les informations nécessaires relatives à l'Agence ;

La Direction est composée d'un coordonnateur de programmes et de trois chargés de programmes.

1.7. Organigramme du dispositif de suivi évaluation

- Le niveau interne de chaque programme exécuté par le responsable du SE en collaboration avec les chargés de programme et les chargés du suivi des indicateurs de performance (ITT).

Il sera mis en place un Comité technique de suivi des indicateurs qui aura pour mission de vérifier la qualité et la fiabilité des données et de valider les analyses. Il comprendra l'ensemble des directeurs de l'ANPEJ et bénéficiera de l'appui de l'ANSD en cas de besoin.

Figure 6: Organigramme du dispositif de Suivi-Evaluation

1.8. Gestion et administration du Suivi-Evaluation

L'élaboration du Plan de Suivi et d'Evaluation de l'AN·PEJ par le responsable du Suivi-Evaluation et chef de Division Auto-Emploi a été axée sur une démarche participative impliquant tous les agents de l'ANPEJ. Il sera soumis à l'appréciation de tous les partenaires et bénéficiaires des services de l'ANPEJ.

La gestion du plan de SE est sous la responsabilité du chef de la division suivi et évaluation placée sous la responsabilité du Directeur des programmes, sous la supervision directe du Secrétaire Général et sous l'autorité du Directeur Général.

La gestion et la coordination de toutes les activités de Suivi - Evaluation et Capitalisation sont sous la responsabilité directe du Chef de Division. Celui-ci est secondé dans cette tâche par une équipe composée d'Experts en SE qui se chargeront plus spécifiquement de la collecte, de la compilation, du traitement et de l'analyse des données sur les activités et les indicateurs spécifiques dans chaque projet.

Le Directeur Général des Programmes supervisera la mise en oeuvre du Plan de Suivi et d'Evaluation.

Ø mettre en place un dispositif de Suivi-Evaluation intégrant la collecte, le traitement, l'analyse, le contrôle et la centralisation de l'information sur les indicateurs de performance des programmes d'une part et le reporting sur ces indicateurs de performance trimestrielles ;

Ø développer des manuels de procédures de suivi-évaluation des indicateurs qui seront mis en oeuvre par les relais de l'ANPEJ;

Ø développer des manuels de formation et dispenser des modules de formations sur les procédures de suivi, de contrôle et de vérification des données à l'intention du directeur;

Ø disséminer l'information et les résultats liés à la performance et aux impacts des Programmes dans un souci de transparence en relation avec la Division Communication à travers le site web et/ou tout autre support.

Ø faciliter la participation aux activités de SE et susciter l'intérêt des différents partenaires impliqués directement ou indirectement dans le déroulement des activités et la réussite de l'Agence ;

Ø mettre en place et dérouler une stratégie de vérification de la qualité des données incorporant des contrôles internes et externes ;

Ø développer annuellement un plan de travail pour la DSE en collaboration avec les autres directions et soumis à l'approbation du DG de l'agence;

Ø préparer les termes de références, gérer la sélection et superviser les travaux des consultants pour les enquêtes, les études et évaluations.

Les autres directions, dans leur domaine spécifique d'intervention, assumeront les tâches suivantes:

· Collecte, traitement et saisie de données dans l'application sur le SE pour les indicateurs se rapportant à leur secteur ;

· Reporting, diffusion des extrants à l'interne et la capitalisation sur les meilleures pratiques ainsi que les études de cas (Success stories) ;

· Adaptation des outils et méthodes de collecte et de traitement des données ;

· Contrôle de la qualité des données issues de leur secteur d'intervention en relation avec la Division Suivi - Evaluation.

SECTION 2 : Méthodes et techniques d'investigations

L'approche méthodologique nous a permis de mieux circonscrire le thème de notre étude. Autrement dit, de mettre en relief les différents concepts que recouvre le sujet. Mais aussi d'évoquer les différentes techniques d'investigations axées sur une recherche technique et une série d'entretiens avec les personnes ciblées nous permettant de définir les critères d'analyse et les axes de réflexion.

· Une technique d'investigation nous permettrait de réaliser des enquêtes de terrain sur

la base : de recherche documentaire, d'un entretien, d'un questionnaire à partir d'un

· Technique d'analyse des données faciliteraient l'exploitation des recherches.

· Un échantillonnage des données avant de dénoncer les difficultés rencontrées.

· un guide d'entretien adressé aux différents services et les interviews des personnes ciblées.

2.1. Recherche documentaire

Elle nous a permis d'assurer la qualité des informations théoriques concernant notre thème. Ainsi pour une meilleure compréhension et une analyse profonde des informations, nous avons subdivisé nos recherches en deux phases :

D'abord nous nous sommes intéressés aux ouvrages généraux qui traitent de façon générale la gestion, et ensuite vers les ouvrages spécifiques qui traitent directement le système de suivi et évaluation. Ainsi pour le besoin de recherche, on s'est référé :

· Aux mémoires des étudiants portant sur le suivi et évaluation des projets/programmes ;

· A l'internet (Consultation des cours et travaux antérieurs portant sur notre thème ainsi que l'actualité concernant notre sujet).

2.2. Constitution de l'échantillon

Pour recueillir des informations sur le terrain devant une population donnée, il est quasi difficile d'enquêter toutes les personnes qui constituent cette population. C'est pourquoi il est préférable de constituer un échantillon représentatif extrait de la population afin de mieux faciliter la réalisation du travail. Ainsi, si cette constitution de l'échantillon obéit aux règles statistiques, toutes les informations qui seront recueillies seront valables pour toute la population.

En effet pour notre cas, pour pouvoir obtenir des informations fiables sur le terrain, nous avons intérêt à suivre les règles, c'est-à-dire constituer un échantillon afin de bien cibler les personnes auxquelles nous devons recueillir ce dont on a besoin. L'échantillon a été choisi selon une technique non probabiliste et principalement sur une technique par choix raisonné car l'effectif de la population mère est très faible et tout calcul probabiliste à l'instant ne peut donner un résultat significatif.Compte tenu de l'orientation de nos recherches et des objectifs à atteindre, nous recourrons à cette technique en choisissant un échantillon de 10 personnes reparti comme suit:

- 3 agents de maitrise dont tous les 3 sont de sexe masculin et aucun agent de sexe féminin

2.3. Instruments et outils de l'enquête

Dans cette partie, pour pouvoir recueillir des informations fiables et exploitables, on a envisagé d'élaborer un questionnaire que nous avons mis à la disposition des enquêtés dans le but d'en tirer le maximum d'informations de leur part. Ainsi, pour augmenter le champ d'obtenir des informations, on a utilisé dans notre questionnaire toutes les différentes types de questions possibles, c'est-à-dire les questions de faits, les questions d'opinion, les questions fermées, les questions ouvertes ainsi que les questions semi-fermées/semi-ouvertes.

2.4. Collecte des données et déroulement des enquêtes

Deux approches ont été mises en oeuvre pour la collecte des données. L'approche qualitative et celle quantitative. La première prend en compte le guide d'entretien et la seconde le questionnaire.

Le guide d'entretien consiste à s'entretenir directement avec les employés et agents de maitrise par rapport au cadre général de suivi-évaluation des projets/programmes et les conditions liées à son application et son impact dans l'intention d'avoir un maximum d'informations sur le système de suivi-évaluation dudit projets/programmes afin de contribuer de façon efficace et efficiente à l'amélioration de ce système. Enfin un questionnaire a été soumis aux responsables de la cellule de suivi-évaluation et capitalisation dans le but de vérifier les causes obtenues au cours de l'entretien.

2.4.1. Approche qualitative

2.4.1.1. Le guide d'entretien:

Le guide d'entretien a été l'un de nos outils de travail. Pour ce faire, un ensemble de questions (un questionnaire), selon le besoin, a été conçu. Il a permis d'écouter les intervenants dans le domaine et de connaître leurs préoccupations.

2.4.2. Approche quantitative

Le questionnaire est un outil de collecte de données. Dans le cadre de la collecte des données pour notre mémoire, nous avons utilisé un questionnaire comportant des questions fermées et ouvertes (voire annexe).

les rencontres avec des personnes ciblées en vue de vérifier les informations et de confirmer nos hypothèses. C'est donc le deuxième outil exploité pendant notre prospection. En effet, nous avons rencontrés les employés du service de suivi et évaluation ainsi que des autres départements de l'agence. L'étendue de nos discutions est corroborée par les contacts que nous avons eu avec :

Une phase de pré enquête comme l'indique son nom fera l'objet d'une sorte d'étape d'identification qui nous permettra de garantir le bon déroulement de notre enquête. Elle nous permettra aussi d'asseoir le renforcement et la pertinence de notre questionnaire.

2.5. Exploitation et analyses des données

Chaque étude réalisée sur le terrain a besoin au finish d'être analysée et exploitée afin de pouvoir tirer des conclusions.

Cette analyse permettra d'atteindre les objectifs assignés à l'étude, et de vérifier les hypothèses de recherche. Les techniques d'analyse des données ou mesures favorisent la réalisation des questions posées aux groupes ou aux différents échantillons.

Ainsi, avec le développement de la technologie, l'exploitation et l'analyse des données recueillies suite à une étude quelconque, ont été rendues possibles grâce à l'avènement des logiciels sophistiqués qui permettent de traiter les donneés en un clin d'oeil.

Le traitement des données a consisté à dépouiller le questionnaire, à analyser les données et les informations reçues lors de l'administration du questionnaire. Les données ont été traitées manuellement compte tenu de la taille de la population enquêtée. Les résultats sont chiffrés et comptabilisés en pourcentage (%) après le dépouillement. Ces résultats nous ont permis de valider ou de rejeter les hypothèses.

Pour un pourcentage supérieur à 50%, l'hypothèse est validée et pour un pourcentage inférieur à 50% l'hypothèse est rejetée.

De ce fait, à l'issu de notre étude que nous avons réalisée à l'ANPEJ, un certain nombre de logiciels nous ont permis de traiter, analyser et exploiter nos données recueillies.

Ce sont des logiciels statistiques qui répondent des besoins très variés dans le domaine statistique surtout en matière de traitement de données.

SECTION 3 : Difficultés rencontrées

L'opération de collecte ne s'est pas déroulée sans difficultés du fait que le processus a été conduit avec des moyens propres et limités. Ces difficultés sont :

- la non-disponibilité de quelques responsables de suivi-évaluation au moment de l'enquête ;

- Aussi, l'insuffisance de ressources financière à limité notre champ d'action ;

- Difficultés d'avoir accès à des donner réels qui nous permettront de mieux mesurer et analyser quantitativement l'impact du système de suivi-évaluation de l'agence ;

- Les enquêtes n'ont pas pris en compte tous les acteurs qui pourraient s'impliquer dans le suivi-évaluation des réseaux ou d'autres acteurs qui appuient l'ANPEJ dans le suivi-évaluation des activités.

DEUXIEME PARTIE : APPROCHE PRATIQUE OU ANALYTIQUE

CHAPITRE III : Les procédés du système de suivi et évaluation des projets/programmes de l'ANPEJ

SECTION 1 :Généralités

Depuis 2006, l'Agence Nationale pour la Promotion de l'Emploi des Jeunes (ANPEJ) a mis en place un vaste réseau de programmes qui vise à promouvoir la situation socioéconomique des jeunes que ça soit en milieu urbain ou en milieu rural.

A ce titre les partenaires financiers comme la Coopération Espagnole, l'union Européenne, et la Coopération Italienne ont mis à la disposition de l'ANEJ une enveloppe de 213 990 000FCFA qui permettent de mettre en oeuvre tous ces programmes.

Le suivi-évaluation est une fonction essentielle pour la réussite du programme dans le cadre d'une approche axée sur les résultats. Ce sont des outils d'aide à la prise de décisions aux différents niveaux de suivi, d'évaluation, de contrôle et d'exécution du programme.

Le système de suivi et d'évaluation (SSE), qui en est l'illustration, vise à satisfaire, à définir l'organisation et le fonctionnement de ces fonctions en vue de faciliter les missions de suivi, de supervision et d'exécution des programmes développés par l'agence.

- (i) comment les objectifs et indicateurs de performance seront suivis et mesurés, (ii) comment seront élaborés les rapports d'avancement et (iii) comment les évaluations seront conduites. Le SSE est élaboré sur la base des documents d'appui aux projets.

- L'approche et les méthodes de suivi et d'évaluation préconisées pour la gestion des fonds des différents projets.

Plus spécifiquement, il présente les méthodes, les procédures et les règles destinées à la collecte, au stockage, au traitement, à l'analyse et à la diffusion des informations relatives aux activités menées dans le cadre des projets/ programmes.

Ø des données et informations relatives aux activités menées par les différents projets ;

Ø des procédures qui déterminent les relations entre les acteurs et les données ;

Ø des outils mis au point pour l'analyse, l'évaluation et la diffusion des données recueillies ;

Ø les moyens et les compétences nécessaires pour mettre en oeuvre un Plan de Suivi et Evaluation en vue d'améliorer la base de prise de décision dans le cadre de la gestion et la mise en oeuvre du Compact.

Un plan de suivi et d'évaluation est un tableau qui s'appuie sur le cadre logique d'un projet/programme pour détailler les exigences clés du suivi et de l'évaluation pour chaque indicateur et hypothèse.

Ø détaille les modalités de suivi des programmes à travers des tableaux d'indicateurs de performance de chaque programme et projet ainsi que la stratégie de collecte des données et du contrôle de leur qualité

Ø décrit les besoins en informations à fournir aux différentes parties prenantes ;

Ø sert d'outil de suivi au Conseil de Surveillance et Comité des Parties Prenantes en vue de faciliter le suivi-contrôle continu de l'exécution des activités et de cadre d'identification des problèmes et des ajustements à apporter durant la mise en oeuvre ;

Ø sert de guide pour la mise en oeuvre et la gestion des différents projets en vue de permettre aux équipes et partenaires de mieux s'approprier les objectifs et de mesurer les progrès réalisés vers l'atteinte des résultats et des cibles pendant l'exécution ;

Ø établit un processus d'alerte des équipes de projet et autres acteurs sur les problèmes de quelque nature que ce soit dans le processus de mise en oeuvre, et fournit en même temps les bases pour identifier et procéder aux ajustements nécessaires.

Le PSE a été conçu de manière à être en phase avec les dispositions en matière de suivi et d'évaluation définies par les programmes de façon générale.

Au demeurant, il occupe une place importante dans le fonctionnement des programmes et projets, ce qui fait de son respect une condition avant chaque décaissement.

Le PSE de l'ANPEJ, en fonction de la réalité, fera l'objet de modifications pour s'adapter et répondre aux besoins des parties prenantes avec l'approbation des partenaires.

Tableau 5:Plan de suivi-évaluation de l'ANPEJ

SECTION II:Mise en place du système de suivi-évaluation dans les projets/programmes

Un système de Suivi Evaluation performant doit pouvoir intégrer les aspects formels axés sur les données collectées au cours du travail traditionnel de Suivi Evaluation et les éléments informels de suivi et communication. Le Suivi Evaluation, doit être dans toutes les circonstances envisagé come un système intégré de réflexion continu et de communication qui doit être planifié, géré et doté de moyens adaptés.

2.1. Les méthodes de conception et de mise en place du système de Suivi Evaluation

La conception d'un système de Suivi Evaluation se fait généralement en six (06) étapes ou phases. Et l'ANPEJ procède à ces étapes pour la réalisation de ses projets/programmes.

Des tâches précises sont réalisées au cours de ces différentes phases et permettent de répondre à des questions bien précises.

2.1.1. Définition de l'objectif et du champ d'application du système de Suivi Evaluation

Les réponses aux préoccupations telles que le budget de fonctionnement du Suivi Evaluation, le nombre d'indicateurs à suivre, la fréquence des rapports, le types de communication nécessaire etc. sont facilement trouvées lorsqu'une définition claire de l'objectif et du champ d'action du Suivi Evaluation est faite. Ainsi donc, au moment du démarrage du projet, il est primordial que cette réflexion soit approfondie par toutes les parties concernées. L'objectif du Suivi Evaluation du projet lorsqu'il est clairement défini permettra de préciser ce que l'on attend du système d'autant plus qu'en élaborant cet objectif, on est nécessairement amené à réfléchir sur la nature du projet et sur la nature des informations dont on aura besoin pour une gestion satisfaisante du projet.

Pour définir clairement l'objectif du système de Suivi Evaluation, il est conseillé de se poser la question suivante :

· Pourquoi avons-nous besoin de mettre en place un système de Suivi Evaluation ?

Une fois que tous les acteurs se seront mis d'accord et auront la même vision de l'objectif du système, il faudra préciser son champ d'application. En effet, compte tenue de la nature du projet, le système peut être extrêmement complexe ou très simple. Qu'il soit complexe ou non, le système présentera des avantages et des inconvénients en termes, notamment, du degré de précision et de compétence requise, du personnel ou des outils nécessaires et du budget. Le degré de complexité du système dépendra de l'objectif du Suivi Evaluation ainsi que des ressources et de l'expertise disponibles. Les réponses aux questions suivantes aident à définir clairement le champ d'application du système.

· Quel est le degré de participation souhaitable et faisable des parties prenantes?

· Quel doit être le degré de détail des données quantitatives ou qualitatives ?

· Quelles sont les capacités actuelles des parties prenantes en matière de Suivi Evaluation ?

2.1.2. Identification des questions relatives à la performance, les indicateurs et les besoins en matière d'information

Cette phase est importante puisque étroitement liée à l'élaboration du Cadre Logique du projet. Il s'agit de définir pour chaque niveau hiérarchique des objectifs, un ou les indicateurs permettant de mesurer le degré de réalisation de l'objectif. Généralement, les objectifs sont complexes et les indicateurs correspondant ne permettent pas toujours d'expliquer le degré de satisfaction de tel ou tel objectif. Même si l'on dispose d'informations quantitatives permettant de répondre à cette question, il est vivement conseillé de confronter plusieurs sources d'information quantitatives et qualitatives pour véritablement maîtriser l'évolution du projet et suivre les liens qui existent entre ces différentes informations. La question essentielle à se poser est : qu'avons-nous besoin de savoir pour suivre et évaluer le projet de façon à bien le gérer ? Une fois ces informations identifiées, il sera alors plus facile de repérer les indicateurs spécifiques véritablement nécessaires.

Il ne faut cependant pas perdre de vue le fait que l'information évolue avec le temps. Il faut donc assurer une mise à jour régulière des indicateurs et des informations permettant de les mesurer afin de bien suivre les modifications apportées à la stratégie du projet dans le temps.

2.1.3. Collecte et organisation de l'information

Au cours de la phase de démarrage du projet, les parties prenantes doivent définir clairement la nature des informations à collecter, l'organisation pratique de la collecte et du stockage des informations en tenant compte rigoureusement des ressources humaines et financières disponibles. Très souvent, il faudra recourir à des méthodes différentes de collecte de l'information (qualitative ou quantitative) selon les indicateurs.

Quelque soit la méthode retenue, il y aura des avantages et des inconvénients en termes de coûts, de fiabilité des données, des compétences nécessaires, de capacité à quantifier les résultats et de richesse de l'information produite.

En choisissant la méthode, il importe d'impliquer toutes les personnes concernées par la collecte et l'analyse des informations. L'implication de ces acteurs dans le choix et l'élaboration des méthodes permet une meilleure compréhension et une utilisation optimale des méthodes retenues. Si les méthodes sont choisies par d'autres, il importe de bien former les personnes qui les mettront en oeuvre.

2.1.4. Modalités de la réflexion critique

Cette étape permet de développer des pratiques pour que l'interprétation des données et l'appréciation que cette analyse implique pour les activités du projet s'inscrive dans une approche participative. La réflexion critique consiste dans le cas d'espèce à interpréter l'expérience des données en vue de créer de nouvelles perceptions et d'aboutir à un accord sur les actions à entreprendre.

A ce titre, un débat actif lors des réunions d'équipe et de réunions avec les bénéficiaires est essentiel pour que l'information issue du Suivi Evaluation soit partagée, analysée et suivie d'une action. L'analyse critique permet donc d'aller au-delà de la collecte, du traitement et de l'examen des données.

Cette étape permet aux acteurs de répondre entre autres aux questions suivantes :

L'examen régulier de ces questions avec les différents acteurs impliqués permet de mieux comprendre les situations et de prendre les décisions adéquates.

En définitive, cette étape consiste à faire une description détaillée des méthodes / approches à utiliser pour chaque type d'acteurs et pour chaque objectif, à identifier le responsable de chaque activité de réflexion et à établir un calendrier de réflexion critique sur lequel figurent les principales activités permettant la réflexion, les objectifs de l'activité, les personnes impliquées et le chronogramme.

2.1.5. Communication et établissement des rapports

· établir la liste exhaustive de tous les acteurs concernés, de leurs besoins en matière d'information ;

· responsabiliser les acteurs par rapport à chaque type d'information pour qu'elle soit effectivement disponible à temps

2.1.6. Moyens et compétences nécessaires

La définition précise du nombre d'agents du Suivi Evaluation, de leur qualification, de leurs responsabilités et de leurs liens avec les autres acteurs du projet est fondamentale pour que le système fonctionne véritablement. Une ligne budgétaire spécifique et suffisamment dotée doit être prévue pour le Suivi Evaluation. Les responsabilités en matière de Suivi Evaluation devront être précisées dans les profils de postes, dans les termes de référence des personnes concernées et dans le manuel de procédures du projet. Il s'agit également au cours de cette dernière étape de définir clairement les informations qui doivent être stockées et accessibles, quand, comment et pour qui, le degré d'information nécessaire et approprié, les compétences nécessaire pour mettre en place le système de gestion de l'information du projet etc.

· bien maîtriser les relations qui existent entre le Suivi Evaluation et les autres fonctions de gestion du projet ;

· mettre en place des procédures de Suivi Evaluation qui permettent à toutes les parties prenantes de tirer régulièrement des enseignements clairs de leurs actions respectives ;

· utiliser les processus et méthodes de réflexion, de communication et de prise de décisions existant chez les acteurs concernés et les partenaires comme base du Suivi Evaluation ;

· mettre en place les moyens et les compétences nécessaires à la mise en mise en oeuvre du système.

2.2. Qualité et mise à jour du système de Suivi-évaluation

Un projet évolue dans un environnement dynamique, en perpétuel changement. Les informations dont on a besoin pour suivre et évaluer le projet peuvent changer d'une période à une autre. Les exigences en termes de coût et de compétences ne sont pas statiques tout au long de la vie du projet. Une fois que le système est mis en place, il faut donc s'assurer qu'il fonctionne bien, qu'il est de bonne qualité et le tenir à jour afin de suivre l'évolution des informations, des compétences et des contextes.

Le respect d'un certain nombre de critères de base peut aider à évaluer la qualité du système et à le mettre à jour.

2.2.1. L'utilité du système

Le système mis en place doit effectivement permettre de répondre aux besoins d'information pratique des utilisateurs identifiés ; autrement il n'a pas de raison d'être. Tous les éléments du système doivent jouer leur partition dans la réalisation des objectifs du système en amont et du projet en aval. Il faut qu'on ressente que le Suivi Evaluation apporte une valeur ajoutée à la gestion du projet en général. A ce titre, il faudrait donc s'assurer que les informations de bonne qualité sont disponibles à temps et dans la forme requise pour permettre à toutes les parties concernées de s'en servir à toutes fin utiles à la réalisation des objectifs globaux et spécifiques du projet.

2.2.2. La faisabilité

Les méthodes, l'enchainement des activités, le calendrier d'exécution des tâches, les procédures et normes retenues doivent être réalistes. Le budget consacré au Suivi Evaluation doit permettre de couvrir toutes les charges générées par le système. Les objectifs doivent donc être réalisables en termes de coût, de disponibilité des informations et des compétences. Un système trop complexe et très couteux ne servira à rien s'il ne répond pas aux exigences, à la stratégie et aux activités du projet.

2.2.3. La fiabilité

Les produits du système doivent être fiables. Les informations collectées ne doivent pas être caduques afin d'éviter de faire des analyses sur la base d'éléments dépassés conduisant indubitablement à une prise de décisions contraire à la réalité. Il faut donc alimenter régulièrement le système avec des informations nouvelles. La matrice du cadre logique doit être régulièrement revue pour mettre à jour les indicateurs, les sources de vérification, les hypothèses.

CHAPITRE IV : Présentation des résultats, vérifications des hypothèses, recommandations et limites

L'existence d'une section suivi-évaluation au sein de l'ANPEJ a été d'un grand apport au cours de notre travail. Cette section assure l'analyse et la capitalisation des données des différentes structures associatives partenaire de l'ANPEJ.

Les propositions d'outils et de méthodes tiennent également compte des éléments de l'analyse du dispositif de suivi évaluation au niveau des associations de prise en charge communautaire tel que développés par l'ANPEJ.

Aussi, la cellule suivi-évaluation et capitalisation de l'ANPEJ dispose d'une équipe pluridisciplinaire et de matériel adéquat (matériel informatique, base de données numérique, usage de logiciel de traitement des données...) pour le suivi et l'évaluation des activités des associations. En dépit de cela, des faiblesses sur le système de suivi évaluation ont été surtout constatées au niveau du dispositif de suivi évaluation des associations partenaires de l'ANPEJ.

L'option de travailler sur l'analyse de l'impact du système de suivi-évaluation des projets/programmes de la promotion de l'emploi des jeunes a été faite dans le sens de ne prendre en compte rien que les faiblesses constatées dans l'analyse du dispositif du suivi-évaluation au sein de l'ANPEJ en vue d'améliorer l'existant.

Dans ce chapitre, nous présenterons les résultats de l'enquête liée à la collecte des données. Les données recueillies seront analysées relativement en fonction des hypothèses définies. Nous proposerons ensuite des solutions aux différents problèmes en résolution afin de permettre un système de suivi-évaluation efficace des projets/programmes de l'ANPEJ

SECTION 1 : Présentation des résultats analysés de l'organisation suivi-évaluation selon le personnel de l'ANPEJ

1.1. Analyse quantitative

Nous avons procédé à un diagnostic stratégique du système de suivi-évaluation

1.1.1.Résultats et analyse relative à la contribution du système de suivi-évaluation dans projets/programmes de l'ANPEJ en nombre sur les deux dernières années

Tableau 6 : Résultats liés à la contribution du système de suivi-évaluation dans les projets/programmes de l'ANPEJ en nombre sur les deux dernières années

Années	2017		2018
	Prévus	Réalisés	Prévus	Réalisés
Jeunes insérés	6 000	4 740	12 000	3 511
Taux de réalisation		79%		29%
Jeunes formés	5 600	9 712	11 200	5 575
Taux de réalisation		173%		50%
Jeunes financés	857	1 027	1 714	944
Taux de réalisation		120%		55%

Source: calcul de l'auteur à partir des données du contrat de performance de l'ANPEJ 2017-2018

Figure 7 : Histogramme représentant les résultats liés à la contribution du système de suivi-évaluation dans les projets/programmes de l'ANPEJ en nombre sur les deux dernières années

Source : calcul de l'auteur à partir des données du contrat de performance de l'ANPEJ 2017-2018

A travers ce tableau, nous constatons que le nombre de jeunes à la recherche d'emploi est de 6000 en 2017 et leur insertion au marché de l'emploi est de 79%. L'année suivante, leur insertion a été de 29%.

Ensuite la formation des jeunes prévus à 5600 a été réalisée à 4740 soit un taux de 173% en 2017. L'année suivante il a été de 50%.

Enfin, pour un financement des jeunes prévus à 857, on se retrouve à un niveau de réalisation de 1 027 en 2017 soit un taux de réalisation de 120%.Et 55% pour l'année suivante.

A partir des résultats du tableau, on remarque d'une part que plus les années augmentent plus les taux de realisations diminuent et ceci s'explique par une croissance rapide de la population surtout jeune par rapport à la croissance économique. D'autre part, un taux très faible d'insertion des jeunes dans le marché du travail (39%) qui montre que malgré les effots et les moyens mis en place avec aussi des systems de suivi-évaluation les plus rigoureux, l'emploi des jeunes reste l'une des plus grande problèmatique au Sénégal en particulier et en Afrique en general.

1.1.2. Mesure du taux d'emploi des jeunes de 2017-2018

L'indicateur associé à cette composante de la main-d'oeuvre occupée est le « ratio Emploi /population en âge de travailler (taux d'emploi) » qui est le nombre de personnes pourvues d'un emploi pendant une période de référence d'une semaine, en pourcentage du total de la population en âge de travailler pour la même période de référence.

1.1.3. Les personnes occupées en emploi

La notion d'emploi est étroitement liée à la notion de travail. Une personne au travail pouvant être défini comme celle ayant exercée une activité de production d'au moins 1 heure, sur une période de référence d'une semaine, en vue d'un salaire, bénéfice ou gain familial, en nature ou en espèces.

Est considéré comme étant en emploi ou pourvu d'un emploi, tout individu en âge de travailler, qui au cours de la période de référence de 7 jours, a été dans l'une des catégories suivantes :

· Emploi salarié : catégorie des personnes qui sont au travail ou ont un emploi (personnes employées);

· Emploi non salarié: catégorie des personnes au travail pour propre leur compte ou ayant une entreprise (indépendants et employeurs). La population occupée est constituée de personnes typiquement en emploi rémunéré et des travailleurs familiaux, collaborant à l'entreprise familiale (aides familiales).

1.1.4. La population en âge de travailller (15-35ans)

La population en âge de travailler comprend toutes les personnes considérées comme ayant un âge minimum requis pour pouvoir participer à l'activité économique, comme définis par les systèmes de comptabilité nationale des Nations Unies (SCN). Cette population est constituée d'individus âgés de 15 à 35 ans, tous sexes confondus.

Une population en âge de travailler majoritairement jeune La pyramide des âges de la population en âge de travailler, c'est-à-dire celle âgée de 15 ans ou plus, fait ressortir son caractère jeune. En effet, cette population qui est à dominante féminine (53,1%) est constituée à 54,4% de jeunes âgés de 15 à 34 ans. Cette proportion de jeunes en âge de travailler est dans l'ensemble plus élevée chez les femmes pour lesquelles elle est de 55,3%, contre 53,4% chez les hommes.

Tableau 7 : Résultat des taux d'emploi des jeunes (15-35ans) dans les trois dernières années

Source: Calcul de l'auteur à partir des données de la Banque mondiale (2016-2018)

Figure 8: Tendance du taux d'emploi des jeunes

Source: Calcul de l'auteur à partir des données de la Banque Mondiale (2016-2018)

A partir de cette figure nous remarquons une augmentation du taux d'emploi des jeunes de 26,77% pour l'année 2016. Suivi d'une chute brutale qui va jusqu'à 26,40% en 2018.

Ainsi, plus les années augmentent plus la tendence est baissière en matière de taux d'emploi des jeunes.

Tableau 8 : Résultats du taux d'emploi des jeunes et de croissance économique du PIB (% annuel)

Source: Calcul de l'auteur à partir des données de la Banque Mondiale (2016-2018)

Figure 9: Dynamique entre le taux d'emploi des jeunes et la croissance du PIB (% annuel)

Source: Calcul de l'auteur à partir des données de la Banque Mondiale (2016-2018)

La Figure 9 explique l'évolution du taux de l'emploi des jeunes et celle de la croissance du PIB durant la période 2016-2018.

Pour l'année 2016, le taux d'emploi était le plus important 26,77% soit un taux de croissance économique annuel de 6,4%. L'annnée suivante on a observe une diminution légère du taux d'emploi à hauteur de 0,05% pour se fixer à 26,72% soit un taux de croissance annuel de 7,1%.

Enfin, pour l'année 2018, le taux d'emploi fait une chute brutale jusqu'à se fixer à 26,40% (perte de 0,32%) et soit un taux de croissance annuel de 6,8.

Sur toute la période, nous remarquons que plus la création de richesse augmente plus la croissance de l'emploi diminue. Ceci veut dire que la croissance économique ne traduit pas nécessairement par la création de nouveaux emplois. Dans la réalité, plus le taux de croissance est élevé, plus la pauvreté augmente.

1.2. Analyse qualitative

1.2.1. Résultats et analyse relative à la pratique du système de suivi-évaluation à l'atteinte des objectifs des résultats des projets/programmes

Tableau 9 : Avis sur la pratique du système de suivi-évaluation à l'atteinte des objectifs des résultats des projets/programmes par rapport au profil de la personne et le sexe

Sexe Eléments de réponse	Masculin	Féminin	Total	Fréquences	Statut
Oui	4	0	4	57%	Employés
Non	0	2	2	29%
Ne sais pas	1	0	1	14%
Total	5	2	7	100%
Fréquences	71%	29%	100%

Oui	2	0	2	67%	Agents de maîtrise
Non	1	0	1	33%
Ne sais pas	0	0	0	0%
Total	3	0	3	100%
Fréquences	100%	0%	100%
Somme des sexes	8	2	10
Pourcentage des sexes	80%	20%	100%

Figure 10. Histogramme relatif à la variable la pratique du système de suivi-évaluation à l'atteinte des objectifs des résultats des projets/programmes par rapport aux employés et leur sexe

Figure 11. Histogramme relatif à la variable la pratique du système de suivi-évaluation à l'atteinte des objectifs des résultats des projets/programmes par rapport aux agents de maîtrise et leur sexe

Suivant le sexe, on note globalement une proportion plus élevée d'hommes que de femmes dans l'échantillon (80% contre 20%). Toutefois, au regard du recours àla pratique du système de suivi-évaluation à l'atteinte des objectifs des résultats des projets/programmes, la différence est plus marquée chez les agents de maitrise 67% que chez les employés 57%. Ceci veut dire que le recours à une pratique du système de suivi-évaluation à l'atteinte des objectifs des résultats des projets/programmes depend du statut de la personne.

1.2.2. Résultats et analyse relatifs aux outils de planification dans la transparence et l'éfficacité des projets/programmes

Tableau 10 : Avis sur les outils de planification dans la transparence et l'éfficacité des projets/programmes

Figure 12: Diagramme circulaire représentant les résultats et analyses relatifs aux outils de planification dans la transparence et l'éfficacité des projets/programmes

La figure ci-dessus fait état de la situation liéeaux outils de planification dans la transparence et l'éfficacité des projets/programmes. Son observation montre que pour 50% de la population cible, affirme que les outils de planification permettent de conduire les projets/progrmmes dans la transparence et l'efficacité, contrairement aux 30% qui sont catégoriquement opposes et aux 20% qui dissent eux ne savent rien du tout.

1.2.3. Résultats et analyse relative à la pratique du système de suivi-évaluation dans les projets/programmes de l'ANPEJ dans la planification et évaluation des projets/programmes en vue d'atteindre les résultats et impact de développement socio-économique

Tableau 11: Résultats liés à la pratique du système de suivi-évaluation dans les projets/programmes de l'ANPEJ dans la planification et évaluation des projets/programmes en vue d'atteindre les résultats et impact de développement socio-économique

Figure 13:Diagramme représentant lesrésultats liés à la pratique du système de suivi-évaluation dans les projets/programmes de l'ANPEJ dans de la planification et évaluation des projets/programmes en vue d'atteindre les résultats et impact de développement socio-économique

Pour un effectif total de 10 (agents de maitrise et emplyés), l'analyse des résultats d'enquête du tableau 4 nous révèle que la pratique du système de suivi-évaluation dans les projets/programmes de l'ANPEJ dans la planification et évaluation des projets/programmes en vue d'atteindre les résultats et impact de développement socio-économiqueest à hauteur de 60% soit un effectif de 06, contre 10% d'absence de cette pratique soit un effectif de 01et 30% pour un effectif de 03 qui n'ont pas d'idées sur cette question.

1.2.4. Résultats par rapport aux causes du retard dans l'exécution des projets/programmes

Tableau 12 : Avis sur les causes du retard dans l'exécution des projets/programmes

Figure 14: Avis sur le retard dans l'exécution des projets/programmes

La figure ci-dessus regroupe par élément de réponse, l'appréciation des personnes interrogées. Son observation montre que pour 60% de la population cible, le retard dans l'exécution du programme est dû à l'indisponibilité des ressources financières à temps et pour 10% à la qualité des ressources humaines et 30% pour les lenteurs administratives.

SECTION 2 : Verification des hypothèses

D'après la présentation des résultats de l'enquête, nous constatons que les personnes interrogées on une grande conaisance et une bonne appreciation de la théorie pratiquée dans le système de suivi-évaluation. Il en résulte que l'hypothèse N°1 est vérifiée.

50% des personnes interrogées lient la transparence et l'efficacité des projets/programmes par les outils de planification mis en oeuvre.il en résulte que l'hypothèse N°2 est vérifiée.

Selon l'analyse des résultats, 60% des personnes interrogées affirment bien que la pratique du système de suivi-évaluation de l'ANPEJ permet un contrôle permanent dans la planification et évaluation des projets/programmes en vue d'atteindre les résultats et impact de développement socio-économique.Il en résulte que l'hypothèse N°3 est vérifiée.

D'après la présentation des résultats de l'enquête 60% des personnes interrogées lient la cause du retard dans l'exécution du programme à l'indisponibilité des ressources financières. Puisque 60% de la population cible soutiennent que le retard dans l'exécution du programme est du à l'indisponibilité des ressources financières, il en résulte que l'hypothèse intermédiare est verifiée.

SECTION 3: Recommmendations

Au regard des faits exposés dans la problématique et à la lumière des résultats issus de nos recherches, il apparaît opportun de formuler quelques suggestions par rapport à chacun des problèmes spécifiques dans le but de consolider les acquis et de corriger les faiblesses relevées, limitant la mise en oeuvre efficace des activités du suivi-évaluation.

Nous resommandons les pistes de solutions suivantes pour éviter cet état de chose.

L'étude nous a revelé que pour atteindre les objectifs des résultats des projets/programmes, il faut collecter les données à temps et mettre en place une pratique du système de suivi-évaluation puisque celle-ci nous alertera en cas de quelque chose qui ne va pas.

Pour l'efficacité et la transparence des projets/programmes, il est vraiment primordial d'avoir de meilleurs outils de planification tells que:

Selon les analyses faites à partir de nos résultats obtenus, on peut dire que le système de suivi-évaluation tel que pratiqué par l'ANPEJ permet un cotrole permanent de planification et évaluation des projets/programmes en vue d'atteindre les résultats et impact de développement socio-économique. Et pour cela, nous recommandons un renforcement du responsible suivi-évaluation c'est-à-dire personnel qualifié afin de lui permettre de bien planifier les activités et en meme temps le suivi de la production des rapports.

Pour remédier au retard dans l'exécution du programme, il faut s'attaquer à la cause qui produit ce phénomène. La cause est l'indisponibilité des ressources financières.

-consolider l'autonomie du programme (que le Coordonnateur National soit l'Ordonnateur des crédits dudit programme par exemple);

SECTION 4 : Limites

Nous reconnaissons que ce travail étant une oeuvre humaine, il présente sans aucun doute quelques limites. De ce fait, l'absence de données numériques nous a fortement handicapés de sorte que, pour la vérification des hypothèses, nous n'avons pas pu établir des droites de régressions ou de corrélations avec un test de Khi-deux à l'appui.

CONCLUSION GENERALE

Cette étude nous a permis de mettre en évidence le rôle du système de suivi-évaluation dans les projets/programmes de l'ANPEJ et de nous pencher aussi sur l'un des sujets d'actualité de nos jours dans la gestion, à savoir «le suivi-évaluation».Tout au long de cette rédaction, il s'agit d'analyser l'impact du système de suivi-évaluation des projets/programmes de la promotion de l'emploi des jeunes.

Il est important de reconnaître que le Suivi & Evaluation (SE) est une composante essentielle de toute fonction de coordination de projet, de programme ou de politique publique. Il est l'une des solutions pour sortir nos projets et programmes de la médiocrité qui caractérise leur gestion il permettra de ce fait, d'améliorer l'image de marque de notre pays auprès des partenaires techniques et financiers.

Pourtant, loin d'en dégager toutes ses potentialités, l'évaluation reste trop souvent une figure imposée aux techniciens comme aux acteurs de terrain, se limitant au simple décompte des bénéficiaires ou des usagers, telle une formalité administrative, contraignante et peu porteuse de sens. Cette formation permettra aux professionnels du développement, du social, de l'élaboration de politiques publiques, d'acquérir des bases solides dans cette discipline ou d'en renouer avec les fondamentaux. Elle permettra également de maitriser des compétences techniques essentielles et de formaliser des outils spécifiques à son champ d'action.

La fonction du suivi-évaluation naturellement intégrée à celle de planification dans le cadre d'une gestion axée aux résultats sera organisée conformement aux orientations des projets/programmes de l'ANPEJ. Il s'agit d'assurer une planification, un suivi et une évaluation continus des interventions de l'emploi conforemement au sadre de résultats. Le mécanisme en place permettre d'assurer une execution efficace des projest/programmes avec des reajustements à temps reel, grace aux différentes strategies de collecte et de gestion efficace des données requises. La cellule de suivi-évaluation et de capitalisation de l'ANPEJ sera chargée de la coordination du suivi et de lamise en oeuvre du système de suivi-évaluation.

Au terme de notre étude, nous pouvons dire que le système de suivi-évaluation est un processus continu, un instrument de dialogue et de partage, une oeuvre collective au service de la per formance des actions de l'ANPEJ.

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ANNEXES

1. Pouvez-vous citer les objectifs des projets/programmes de la promotion de l'emploi des jeunes?

2. Quelles sont les démarches que vous adoptez pour la prise en compte des objectifs des projets/programmes par le système de suivi-évaluation?

3. Quels sont les bénéficiaires des informations du système de suivi et évaluation?

Q1: Comment se fait le suivi-évaluation des projets/programmes de la promotion de l'emploi des jeunes?

Q2: Tous les acteurs intervenant dans le suivi-évaluation sont-ils compétents?

Q5: Quel est l'effet du suivi dans les projets/programmes de la promotion de l'emploi des jeunes?

5. Document du programme, plan d'action, rapport et comptes rendus périodiques des activités

Q7: Quel est l'effet de l'évaluation dans les projets/programmes de la promotion de l'emploi des jeunes?

Q14: La pratique du système de suivi-évaluation telle que théorisée contribue-t-elle à l'atteinte des objectifs des résultats des projets/programmes?

Q15: Les outils de planification permettent-t-ils de conduire les projets/programmes dans la transparence et l'efficacité?

Q16: La pratique du système de suivi-évaluation de l'ANPEJ permet-elle un contrôle permanent de la planification et évaluation des projets/programmes en vue d'atteindre les résultats et impact de développement socio-économique?

Q17: Quelle est la contribution du système de suivi-évaluation dans les projets/programmes de l'ANPEJ sur les deux (02) dernières années en nombre de:

Années	2017		2018
	Prévus	Réalisés	Prévus	Réalisés
Jeunes insérés
Taux de réalisation
Jeunes formés
Taux de réalisation
Jeunes financés
Taux de réalisation

Q18: Quel est l'impact du système de suivi et évaluation des projets/programmes de la promotion de l'emploi des jeunes?

Q19: Causes et conséquences du retard dans l'élaboration des rapports sur les activités du programme

3. Non disponibilité des informations, retard dans la réalisation des activités

Q21: Taux d'exécution physique et financière global des projets/programmes

Q23: Suggestions par rapport aux problèmes liés à l'exécution des projets/programmes