Memoire Online - Appropriation du système de management GSE par les managers.

Figure 3 : Répartition des certificats OHSAS 18001 par secteur d'activités en France P.9

Figure 4 : Certificats ISO 14001 délivrés dans les pays ayant au moins 1000 certificats (Europe et Chine) P.10

Figure 5 : Répartition par secteurs d'activités de la certification ISO 14001 en France P.11

Figure 6 : Répartition par taille d'effectifs de la certification ISO 14001 en France P.11

Figure 24 : Tableau des valeurs d'entreprise les plus appréciées par les salariés P.78

GLOSSAIRE

EMAS : Eco management and Audit Scheme ou Système de Management Environnemental et d'Audit. Règlement Européen créé en 1995 par l'Union européenne pour cadrer des démarches volontaires d'éco-management utilisant un système de management de l'environnement.

BSI : British Standard Institution. C'est l'organisme de normalisation national du Royaume-Uni. OIT : L'Organisation Internationale du Travail.

SOMMAIRE

INTRODUCTION GENERALE

1ère partie : LES SYSTEMES DE MANAGEMENT QSE I - LES SYTEMES DE MANAGEMENT QSE : DEFINITION, ETAT DE LA CERTTIFICATION ET ATTENTE DES `'CLIENTS»
1)	Définition et historique	Pages 5-7	2)
Etat de la certification des systèmes de management QSE	Pages 8-13
2.1) Cas du référentiel OHSAS 18001
2.2) Cas de la norme ISO 14001
2.3) Cas de la norme ISO 9001		3)
Quelles sont les attentes des `'clients `' par rapport à ces référentiels?	Pages 13-15

I - OUTILS D'AIDE DE GESTION DES SYSTEMES DE MANAGEMENT QSE ET FREINS A L'IMPLICATION DES MANAGERS

CONCLUSION GENERALE

REMERCIEMENTS

A l'entreprise VERALLIA - SAINT-GOBAIN EMBALLAGE et plus particulièrement au service qualité pour l'accueil chaleureux qui m'a été réservé et l'ambiance de travail qui était propice à l'épanouissement professionnel ;

A Mr Arnaud NASTA, le Responsable Qualité qui a mis à ma disposition tous les moyens nécessaires à la réalisation de ma mission ;

A l'ensemble de l'équipe pédagogique de l'école d'ingénieurs pour la qualité des enseignements dispensés ;

A mes collègues de promotion, pour les quatorze mois passés en leur compagnie.

INTRODUCTION GENERALE

E système de management d'une organisation est un ensemble d'éléments liés permettant d'établir une stratégie, de fixer des objectifs et les moyens permettant de les atteindre. C'est toute une organisation qui est axée sur l'amélioration des performances de l'entreprise. La mondialisation des échanges, la tendance à l'homogénéisation des comportements, la connexion de la planète à travers les NTIC (Nouvelles Technologies de l'Information et de la Communication) sont autant de facteurs qui concourent à son internationalisation. A cela, on pourrait ajouter le besoin impérieux des industriels tournés vers l'exportation de s'accorder sur des normes mondiales.

Souvent apparues à la suite des catastrophes écologiques (Directive SEVESO) ou par la volonté des Organisations Non Gouvernementales aidées en cela par des Etats (Normes ISO), qu'elles soient internationales, Européennes ou nationales, les normes font aujourd'hui partie du quotidien des organisations. Ces dernières sont soit contraintes d'y adhérer quand la règlementation l'oblige soit choisissent de s'y soumettre dans l'objectif d'avoir un avantage concurrentiel.

Dans un premier temps, les organismes candidats à une certification vont devoir déployer des outils, des principes et autres documents de références. Puis, c'est le moment du « Comment ». De quelle manière l'entreprise va-t-elle s'y prendre ? Sur cette question, la démarche est bien connue. Encore faut-il que cette démarche soit prise en compte et relayée de manière efficace à tous les échelons de l'entreprise. A ce moment là, se pose la question suivante : De quelle façon va-t-on procéder pour que le système de management soit « adopté » par les managers qui à leur tour doivent faire adhérer leur équipe ? Sur quels leviers les managers vont-ils pouvoir s'appuyer pour faire vivre efficacement leur système de management QSE?

Malgré la littérature très abondante sur le management censée améliorer le management des cadres et des dirigeants, on peine à trouver le modèle miracle qui sera adapté à toutes les situations. La difficulté de la tâche réside dans le fait qu'aucune entreprise ne ressemble à une autre. Les différences de management se nichent même parfois à l'intérieur d'une même direction. On ne dirige pas les hommes ou les organisations par des décrets ou en appliquant simplement des principes issus de référentiels.

La forte inclination à l'uniformité des principes et des pratiques à l'échelle mondiale est loin de s'accompagner d'une uniformisation des styles de management QSE qui font partie des plus normalisés. Les systèmes de management QSE sont relativement récents et datent de l'après Guerre.

Ce qui revient à dire qu'ils ont été mis en place longtemps après la révolution industrielle qui s'était déjà opérée avec son modèle Tayloro-Fordien.

Autrement dit, les systèmes de management QSE ont été amenés à se fondre ou à cohabiter avec des pratiques managériales existantes, même s'ils n'étaient pas pour la plupart formalisés. C'est ce qui va nous amener à aborder dans la première partie les systèmes de management QSE en évoquant l'état de leur certification et les attentes qu'ils suscitent.

Autant on édicte les règles plus facilement, autant la mise en oeuvre peut se révéler être plus délicate. Ceci est d'autant plus vrai qu'il n'existe pas de modèle de management QSE unique. La multiplication des sessions de formations /coaching destinées à aider les managers dans cette tâche ne se traduit pas forcément par une meilleure gestion des équipes. Nous verrons ensuite dans la deuxième partie que s'ils sont utilisés à bon escient, les outils de gestion peuvent être de véritables alliés pour les managers à condition que les équipes soient fortement impliquées.

La complexité de l'être humain incite à ne pas avoir de modèle standard du management déclinable partout et en toutes circonstances. Dans la troisième partie, nous verrons comment le style de management adapté et quelques principes à respecter peuvent assister le manager dans sa volonté de faire adopter le système de management.

1ère partie : LES SYSTEMES DE MANAGEMENT QSE

Contrairement à la révolution industrielle qui date du milieu du XVIII^e siècle, les systèmes de management QSE sont d'une époque relativement récente et évoluent régulièrement (I). La plupart d'entre eux peuvent être certifiés et constituer un avantage certain pour les entreprises (II).

I - LES SYTEMES DE MANAGEMENT QSE : DEFINITION, ETAT DE LA CERTTIFICATION ET ATTENTE DES `'CLIENTS»

Je vais essentiellement aborder les normes ISO 9001, ISO 14001 et OHSAS 18001 qui sont considérées comme des références incontournables en matière de Qualité, d'Environnement et de Sécurité/Santé au travail par les professionnels. Le terme de « clients » ici est à prendre au sens de parties prenantes. C'est-à-dire toutes les parties concernées par les activités de l'entreprise. Après une d

1) Définition et historique des référentiels QSE

L'ISO 9001 est le plus ancien des systèmes et la norme la plus en vogue dans le monde entier. Les premières normes datent de 1987 et ont été actualisées en 1994. En 2000, elles ont été toilettées en simplifiant le système documentaire et en se recentrant sur la satisfaction du client. L'approche processus (activités qui utilisent des ressources pour convertir des éléments d'entrée en éléments de sortie) a également été privilégiée. Le graphique ci-dessous nous présente la chronologie de son évolution.

La qualité apparaît comme un ensemble de caractéristiques à satisfaire les besoins des clients et des autres parties intéressées. En d'autres termes, il s'agit de répondre aux attentes formulées - ou imposées lorsqu'il s'agit de règlementation - par les partenaires de l'entreprise.

La dernière version en date est celle de 2008 et sa structure est restée inchangée malgré l'apport de certaines précisions et clarifications. Une nouvelle version est prévue à l'horizon septembre 2015 et il est annoncé qu'elle subira de profondes modifications. Déjà, il est certain qu'elle intégrera de nouvelles exigences (notamment l'approche risque) et aura une architecture nouvelle comme le montre le schéma ci-dessous.

Le Management Environnemental est un mode de gestion et d'organisation interne qui permet la prise en compte et la réduction de l'impact des activités d'un organisme sur l'environnement. La prise de conscience croissante de la nécessité de sauvegrader les ressources planétaires conjuguée à l'inflation règlementaire en matière d'environnement rendront la norme ISO 14001 incontournable.

Sa première version remonte à 1996 et met à disposition des entreprises qui souhaitent identifier et maîtriser leur impacts environnementaux et améliorer leur performance environnementale des outils pratiques.

La version en vigueur est celle de 2004 et a été très légèrement modifiée comparée à la précédente. A noter que cette norme est concurrente avec le règlement européen EMAS (Eco Management and Audit Scheme) qui date de 1995 et poursuit les mêmes objectifs.

L'obtention de la certification ISO 14001 s'accompagne d'une diminution immédiate de la consommation d'eau de l'ordre de 8 % et d'une réduction de la facture énergétique d'environ 1 % par an pour les organisations concernées.¹

L'OHSAS 18001 est un système de management permettant à toute structure d'identifier, d'analyser, de réduire et de surmonter les dangers liés à la sécurité et la santé de son personnel en limitant les risques. Faute de consensus pour l'élaboration d'une norme internationale de type ISO, c'est le référentiel OHSAS 18001 qui s'est imposé en 1999 à l'initiative du BSI (British Standard Organization).

Il fut élaboré en s'inspirant de normes nationales déjà existantes. Sa dernière révision date de 2007 et a été améliorée et complétée dans le but de renforcer sa compatibilité avec les normes ISO 9001 et ISO 14001.

L'Organisation Internationale du Travail (OIT) a de son côté publié en 2001 un référentiel international appelé ILO-OSH 2001. Celui-ci ne comporte pas de différence majeure avec l'OHSAS 18001 et est davantage un guide général de bonnes pratiques.

Ces trois normes/références que je viens d'évoquer se rejoignent en de nombreux points. Elles ont en commun plusieurs chapitres et s'accommodent toutes les trois de la célèbre roue de DEMING (PDCA). Elles ont la particularité de ne pas avoir d'obligation légale. Les entreprises qui s'engagent dans la voie de la certification le font de manière volontaire même si certaines peuvent être soumises à une pression externe (notamment de leurs clients) pour le faire.

Toutefois, plusieurs exigences de ces normes (en matière de Sécurité/Santé au travail et d'environnement) peuvent relever d'obligations légales. Qu'en est-il de la certification de ces systèmes de management ?

Les statistiques sur les systèmes de management certifiés ne sont pas faciles à trouver. Et quand on parvient à en trouver, elles sont pour la plupart soit établies au niveau mondial (par l'ISO elle-même) soit au niveau régional/départemental (Cas des Chambres de Commerces et d'Industrie qui font des études), soit elles ne sont pas très récentes.

Comparée à l'ISO 9000 ou l'ISO 14001, l'OHSAS 18001 n'a pas le statut d'une norme internationale. Certains pays à l'instar de la France arguent que la santé et la sécurité au travail relèvent des prérogatives de chaque Etat.

Malgré ce handicap, ce référentiel est incontournable et représentait près de 80% des certifications en matière de management de la santé et de la sécurité auprès des entreprises en 2004 au niveau mondial².

Le premier certificat OHSAS 18001 a été délivré en 2000 en France. Le graphique³ ci-dessous détaille la répartition des certificats par secteur d'activités en France. La construction, les industries de transformation et les matières premières arrivent en tête avec plus de la moitié des certifications. La pénibilité de ces métiers explique peut-être l'engouement de ces secteurs à être certifiés.

Figure 3 : Répartition des certificats OHSAS 18001 par secteur d'activités en France

2. Cas de la norme ISO 14001

La loi n°2001-420 du 15 mai 2001 dite loi des Nouvelles Régulations Economiques exige que les entreprises cotées en bourse publient dans leur rapport annuel, des données sur les conséquences environnementales de leurs activités. C'est la preuve de la prise de conscience des acteurs politiques et économiques de l'importance de l'impact de l'activité humaine sur l'environnement.

Cette prise de conscience se manifeste notamment par un intérêt croissant des entreprises à intégrer la problématique de l'environnement dans leur stratégie. Cependant, cela ne se traduit pas encore par une croissance exponentielle du nombre de certificats délivrés en France.

La Chine est en tête des pays certifiés. La France a stagné entre 2007 et 2008 et est très en retard comparativement aux pays comme l'Italie et l'Espagne. Les pays de l'ancien bloc de l'est (Roumanie, Pologne, Hongrie...) par contre semblent enthousiasmés par cette norme comme l'indique le graphique ci-dessus.

Figure 4 : Certificats ISO 14001 délivrés dans les pays ayant au moins 1000 certificats (Europe et Chine) 4

Au niveau national, le secteur des matériels électriques et électroniques apparaîssent comme les plus en avance sur la certification. Suivis par la chimie et la parachimie. Ils occupent cette place sans doute parce que la nature de leur activité a plus d'impact sur l'environnement.

Figure 5 : Répartition par secteurs d'activités de la certification ISO 14001 en France

De la répartition par la taille des effectifs de l'entreprise, il ressort que les entreprises de 11 à 50 salariés et celles de 101 à 250 sont celles qui plébiscitent la norme. On aurait pu s'attendre à ce que les grosses PME (plus de 500 salariés) soient les plus avant-gardistes par l'obtention de cette certification d'autant plus qu'elles ont davantage de moyens.

Figure 6 : Répartition par taille d'effectifs de la certification ISO 14001 en France⁵

3. Cas de la norme ISO 9001

Plus d'1 million de certificats de cette norme dont 31631 dans l'hexagone ont été attribués à la fin de l'année 2012 dans plus de 180 pays⁶. Autant dire que c'est la norme phare et celle qui rencontre le plus de succès auprès des organisations. Cela s'explique aussi certainement par le fait qu'elle soit la plus ancienne des normes ISO.

La Chine est en pole position sur le pourcentage de certificats délivrés (23%). L'Espagne et l'Italie ont respectivement 7 et 12 %. La France avec ses 3% semble marquer le pas même si le nombre de certificats y est globalement en hausse depuis plus

42 % des entreprises industrielles Françaises ont actuellement la certification ISO 9001. Plus elles sont grandes, plus elles sont certifiées⁷ Les statistiques sur les certificats ISO 9001 sur la France (secteur d'activités, taille de l'entreprise...) ne sont pas toujours accessibles. Lorsqu'elles le sont, les informations sont généralement parcellaires et ne permettent pas une exploitation digne d'intérêt.

Ces systèmes de management sont compatibles : la certification de l'un n'empêche pas celle de l'autre. Bien au contraire, plus ils sont intégrés meilleur est la prise en compte des interactions existants entre eux. De plus, lorsqu'ils sont certifiés ensemble, l'entreprise gagne en efficacité, en coût et en cohérence.

Toutefois, la certification du système de management en elle-même ne constitue guère un gage de qualité des produits par exemple lorsqu'on est certifié ISO 9001. C'est davantage une assurance sur le respect des procédures et des principes. C'est pour cette raison que la certification ne doit pas être considérée comme une fin en soi.

3) Quelles sont les attentes des `'clients `' vis-à-vis de ces référentiels ?

Les clients sont la raison de vivre des entreprises. C'est pour cette raison que ces dernières mettent tout en oeuvre pour les satisfaire.

3.1) Les institutions administratives

L'Etat exige le respect de la législation en vigueur et donc l'application de mesures limitant un danger pour les populations. Ainsi, dans le cas de l'Environnement par exemple, l'ISO 14001 : 2004 en son chapitre 4.3.2 souligne que l'entreprise doit prendre en compte les exigences légales dans la mise en oeuvre et la tenue à jour de son système de management.

A cela il faudra ajouter aussi les initiatives locales des Collectivités Territoriales ou préfectorales qui peuvent être différentes d'un département à un autre.

3.2) Société civile

L'importance prise par les acteurs de la société civile est grandissante. On ne compte plus le nombre de projets qui ont échoué grâce à l'action des ONG ou des associations de riverains. Le projet de construction du nouvel aéroport de l`agglomération nantaise par exemple cristallise les revendications des défenseurs de l'environnement.

Ces nouveaux acteurs qui ont oeuvré pour le concept de « Responsabilité Sociale des Entreprises », attendent que l'organisme ne se préoccupe plus uniquement de son chiffre d'affaires mais se soucie également de l'impact de son activité sur l'environnement, de son image de marque auprès de l'opinion. Cela constitue une nouvelle donne que les systèmes de management (certifiés ou pas) doivent dorénavant considérer.

3.3) Les établissements Financiers

La crise économique qui sévit depuis 2008 a réduit les crédits accordés aux entreprises par les institutions financières. Ces dernières attendent qu'elles montrent davantage des garanties de leur solvabilité, de leur engagement à atteindre leurs objectifs. Une organisation avec un système de management éprouvé donnera plus confiance aux établissements prêteurs.

De même, la multiplication des catastrophes naturelles a entraîné une augmentation des frais d'assurances pour les professionnels. Une entreprise certifiée et ayant par exemple intégré le management des risques dans sa stratégie, aura certainement un atout non négligeable dans la négociation de son contrat d'assurances.

3.4) Les clients

Les clients ont tendance à demander que la qualité ne cesse de s'améliorer. Ils attendent en retour que l'entreprise fasse le maximum pour leur garantir cette qualité. Le système de management certifié est la preuve de la capacité de l'organisme à gérer sa qualité.

Outre le fait qu'elle doit « démontrer son aptitude à fournir régulièrement un produit conforme aux exigences des clients », il n'est pas rare que lui soit exigé parallèlement le respect d'autres référentiels ou pratiques qui n'entrent pas directement dans la production du bien ou du service en question.

Par exemple, certaines entreprises de transport sont fortement incitées par leurs clients à avoir une flotte de camions moins polluante et une gestion des déchets qui respecte l'environnement. Et, l'un des moyens pour satisfaire cette demande est d'être certifié ISO 14001.

Les systèmes de management QSE sont récents et la plupart d'entre eux s'intègrent dans des modes de managements déjà existants. Leur déploiement est croissant, la standardisation des pratiques à l'échelle planétaire poussera à terme la grande majorité des organisations à adopter le même langage normatif. D'autre part, les attentes des parties prenantes seront sans cesse croissantes. Elles voudront non seulement des produits et services satisfaisants en termes de qualité mais exigeront aussi aux organisations qu'elles remplissent leur rôle de Responsabilité Sociale et Citoyenne. Quel retour sur investissement pour les entreprises certifiées ?

II - LA CERTIFICATION : LES GAINS POUR L'ENTREPRISE ET LES EFFETS INDUITS

Logiquement, cela devrait être la première interrogation de toute structure qui souhaite obtenir une certification : quels avantages allons-nous en tirer ? Question d'autant plus importante à l'heure où les crédits s`amenuisent du fait de la conjoncture économique difficile. Cependant, les effets induits par ce type de démarche ne sont pas suffisamment pris en compte en amont.

1) Les gains obtenus par l'entreprise

Il est certain que les organismes ne se décideraient pas à solliciter une certification si elles n'y avaient à retirer aucun avantage.

1.1) Au niveau du personnel

La poursuite d'un objectif commun contribue à mobiliser l'ensemble des salariés et à empêcher que la motivation ne s'essouffle : « Tous les ans, les auditeurs nous font rebondir et nous permettent d'éviter le relâchement».⁸

La certification permet également de fédérer tout le personnel autour d'un projet transversal qui implique tous les services de l'entreprise. Ceci participe à décloisonner les équipes et à aboutir à une meilleure compréhension des standards de fabrication.

Enfin, la certification permet de faire évoluer les mentalités du personnel en ce sens où elle incite à plus de rigueur dans l'exécution des tâches et à une valorisation individuelle.

1.2) Au niveau du management

La démarche de certification facilite la prise en compte de l'importance de la contribution et la clarification du rôle de chacun. Ainsi, l'approche processus par exemple permet de déterminer les responsabilités de tout un chacun dans le processus.

8 Sylvie Rolland - Un bilan de 20 ans de certification des SMQ : les apports perçus de la certification ISO 9000 par les managers

Elle favorise la mise en place des décisions stratégiques de la direction et leur pilotage par le biais d'indicateurs d'efficacité et de performance avérés.

Elle peut également aider à anticiper les conflits en ce sens où il privilégie l'identification des causes d'un quelconque défaut plutôt que de la désignation d'un « coupable ».

1.3) Au niveau de l'image

La certification permet de valider le savoir-faire de l'entreprise notamment en matière de qualité : « C'est la reconnaissance extérieure des efforts que nous accomplissons⁹».

C'est une vitrine publicitaire de choix pour les entreprises qui vaut toutes les campagnes publicitaires. Afficher la certification ISO 14001 par exemple permet d'améliorer son image de marque aux yeux du public et de s'afficher comme une entreprise citoyenne.

1.4) Pour l'entreprise dans son ensemble

L'avantage concurrentiel que procure une certification est indéniable. C'est un gage de sérieux et de respectabilité auprès de ses concurrents et des pairs de son secteur d'activités.

De même, l'obtention d'une certification ouvre les portes à des marchés qui l'exigent en partant à la conquête de ceux-ci et en se différenciant : « Afficher un certificat, c'est une carte de visite⁷». Ce bénéfice commercial donne également l'occasion de fidéliser les clients.

Au-delà de l'efficacité commerciale engrangée grâce à la certification, cette dernière doit normalement entraîner une réduction des coûts engendrés par les non-conformités et donc d'accroître la productivité.

Un système de management certifié procure sans conteste une plus-value à l'organisation qui l'acquiert. Toujours est-il que cette même certification peut conduire à des effets qui peuvent s'avérer préjudiciable par la suite.

9 Sylvie Rolland - Un bilan de 20 ans de certification des SMQ : les apports perçus de la certification ISO 9000 par les managers

2) Les effets non souhaités induits par la certification

Outre le fait que la démarche d'obtention de la certification soit salutaire pour une entreprise, il faudrait néanmoins aussi se préoccuper des possibles effets indésirables qu'ils entraîneraient.

2.1.) La pesanteur du système

C'est le reproche habituellement fait aux systèmes de management certifiés. Leur mise en place occasionne souvent une inflation de réunions qui s'enlisent et finissent par devenir contre-productives. Aussi, la formalisation, l'enregistrement de presque tous les documents, la description des procédures voire des tâches peuvent complexifier la démarche.

De même, l'interprétation de chaque exigence de la norme selon le secteur d'activités auquel on appartient requiert un énorme travail. Cette lourdeur est l'une des raisons couramment soulevée par les chefs d'entreprises qui hésitent à se lancer dans la démarche de certification.

2.2) Le Coût élevé

L'obtention de la certification n'est pas neutre en termes de budget surtout pour les PME. Le coût est très variable selon la taille et le degré d'avancement de l'entreprise dans une démarche de certification. Cette dernière est tout aussi gourmande en temps. Il faut compter en moyenne entre 12 et 24 mois pour obtenir une certification ISO par exemple. Pendant tout le temps que dure la certification, l'entreprise peut courir le risque de ne pas accorder le même investissement (financier et humain) à un autre projet.

En dehors de sa lourdeur et de son coût, le chemin qui conduit à la certification peut entraîner d'autres effets indésirables.

2.3) Le `'pointillisme»

L'une des habitudes fréquentes lorsque l'on vise la certification pour la première fois est de vouloir respecter scrupuleusement les chapitres de la norme en décrivant tout dans le moindre détail. Cette fâcheuse tendance est gourmande en énergie et monopolise le temps des équipes. Cet amas de procédures est loin de constituer le préalable à l'efficacité du système de management. Il peut même plutôt l'handicaper sérieusement et le réduire principalement à un recueil de procédures ou de formulaires.

2.4) La rigidité

Les systèmes de management exigent un certain formalisme : description des processus et des démarches à suivre par exemple en cas de non-conformité détectée. Mais, lorsque ce formalisme devient un dogme, il est capable de bloquer toute l'organisation et rendre celle-ci moins réactive face aux signaux du marché.

Il est démontré¹⁰ que ce formalise brise souvent l'esprit d'initiative ou de créativité de certains qui se réfugient derrière la norme (et ses exigences) pour expliquer leur absence de réaction face à un écart constaté par exemple. « J'ai suivi la procédure. Rien de plus », « le mode opératoire m'interdit de le faire » sont autant de formules qu'on entend souvent pour justifier un comportement. Le poids du prescrit a tendance à briser les initiatives personnelles. Ceci est encore plus vrai de la part de ceux qui n'ont pas été associés à la rédaction des dites procédures.

2.5) La « certification pour la certification »

Certaines structures se lancent dans la recherche de la certification sans se poser la question de savoir si cela leur est utile ou pas. C'est souvent le cas lorsqu'elles le font sous la contrainte d'un client important par exemple.

10 Simba M., Ouhanouna D., Gautier R., Le système qualité face à la réalité dans les entreprises : l'effet négatif du descriptif sur la performance, Qualita 2001.

Elle s'y aventure donc sans une véritable volonté d'amélioration et la démarche demeure purement superficielle. Dans ce cas le personnel est peu motivé, ne s'implique qu'à la marge voire freine la démarche. Au final, les changements observés sont insignifiants et le risque le plus grave pourrait être de paralyser à l'avenir tout projet d'entreprise de ce type.

On le voit, la certification du système de management accorde un bénéfice certain aux entreprises. Elle permet à tous les acteurs de l'entreprise de se tourner vers un objectif commun. C'est un moyen de renforcer la confiance des différentes parties intéressées. Cependant, outre sa lourdeur et son coût d'obtention, la certification est susceptible d'entraîner des effets pervers comme le perfectionnisme ou l'absence de souplesse.

Si les outils et méthodes facilitent la tâche des managers QSE dans leur souhait de s'approprier le SM, l'implication de leurs équipes ne reste pas moins une donnée déterminante à prendre à compte

2ème partie : LE MANAGER ET LE SYSTEME DE MANAGEMENT QSE

Les outils et les méthodes sont des alliés dont le manager QSE ne peut pas se passer pour faire adopter le SM auprès de ses équipes. Ces outils et méthodes (I) pour qu'ils soient efficaces doivent être au service de son action. Parallèlement, l'engagement de tous, notamment des membres de son équipe et de lui-même participent aussi à cette efficacité (II).

I - OUTILS ET METHODES D'AIDE DE GESTION DES SYSTEMES DE MANAGEMENT

« On veut un nouveau patron qui va au charbon et pas un qui va passer son temps à faire des arêtes de poissons de m... ». Fidèle transcription des propos d'un collègue à la suite de la vacance d'un poste de Responsable QSE. C'est dire que les outils n'ont pas toujours une bonne presse. En termes d'outils utilisables par les systèmes de management, on pourrait dire que les organisations sont largement servies. Ce qui importe le plus est leur utilisation à bon escient. Nous allons présenter brièvement quelques-uns d'entre de manière non exhaustive. Pour y procéder, nous les regrouperons en deux thèmes : les outils dits opérationnels (1), et ceux qu'on pourrait qualifier de préventifs en ce sens où ils permettent d'anticiper sur les dysfonctionnements(2).

1- Les Outils opérationnels

1.1) La roue de Deming ou PDCA

Il est difficile de parler d'amélioration continue sans faire allusion à la roue de Deming encore appelée PDCA. Popularisée dans les années 1950, cette méthode peut s'appliquer à n'importe quel système de management. C'est davantage une démarche globale qu'une méthode à proprement parler. Elle comporte 4 étapes ou chacune est censée entraîner l'autre de manière à faire une boucle.

Planifier : Quelles sont les actions qui permettront de résoudre le problème et quels sont les

moyens et les ressources allouées ? Il s'agit à ce niveau de formuler les objectifs à atteindre. C'est la phase préparatoire qui est bien malheureusement parfois écourtée.

On définit le problème et on le formalise avec des indicateurs. C'est la phase de réflexion pendant laquelle on collecte les données. C'est une étape importante dans la mesure où les objectifs fixés conditionneront la réussite ou pas du projet.

Si les objectifs déterminés sont fantaisistes ou déconnectés de la réalité, il est fort à parier que l'échec sera au rendez-vous.

Déployer : c'est l'étape de la mise en oeuvre. C'est ici que l'on entre dans la matérialisation

concrète du projet en respectant ce qui a été défini à l'étape précédente. On exécute les actions planifiées plus haut.

On effectue les actions conformément aux protocoles définis à l'étape précédente. Il va s'en dire que si la planification a été ratée, on le remarquera assez rapidement à cette étape.

Comprendre : La réalisation est-elle en phase avec les idées de départ ? On vérifie, contrôle

que les actions mises en place correspondent bien à ce qui était planifié. On mesure à ce niveau (avec les indicateurs déterminés au plan) si des écarts existent entre ce qui était prévu et ce qui est réalisé.

Ce contrôle est efficace s'il s'accompagne d'une profonde analyse des résultats obtenus. On passe au crible ces derniers en examinant leur pertinence.

Agir : Ici, on ajuste, on corrige les écarts constatés. Si le problème demeure, on renforce les

mesures prises plus haut. Si au contraire les résultats sont satisfaisants, on voit dans quelle mesure on peut les généraliser à d'autres situations identiques.

Jugée trop généraliste par certains voire simpliste, la roue de Deming est utilisable dans toutes les activités de l'entreprise. Pour ma part, elle apparaît principalement comme une attitude à adopter et semble être un préalable avant l'utilisation d'autres outils.

Dans l'exemple que je propose ci-dessus, il s'agit d'un projet de mise sur le marché d'un nouveau produit.

P		D		C	A
A ce stade, les études		On étudie le produit et		Les prototypes sont	La production est
marketing par exemple		les procédés de		disponibles, c'est la	lancée, on attend les
ont déjà été menées.		fabrication.		phase des tests (de	premiers retours puis
La cible commerciale a				sécurité notamment)	on fait un premier
été définie				avant la commercialisation. On réalise les dernières vérifications.	bilan. On détermine quel dispositif (indicateurs, chiffres...) permettra d'évaluer le produit C'est à ce stade que l'on va éventuellement ajuster et corriger les ratés.
HERVE NJOO EKOULE	L'APPROPRIATION DU SYSTEME DE MANAGEMENT QSE PAR LES MANAGERS					2012/2013	Page \| - 30 -
			MASTERE SPECIALISE : MANAGEMENT DE LA QUALITE, DE LA SECURITE ET DE L'ENVIRONNEMENT

1.2) La Matrice de MOFF ou SWOT

MOFF : Menaces, Opportunités, Forces, Faiblesses SWOT: Strenghs, Weaknesses, Opportunities, Threats

Avant de se lancer dans tout projet d'envergure, il importe de faire au préalable un état des lieux. Celui-ci permet de se poser et de faire le point sur ses atouts et ses carences. C'est une étape « diagnostic » à la manière du médecin qui le fait avant de prescrire un traitement.

L'idéal est d'y réfléchir par un groupe de travail composé de personnes ayant un lien avec le projet envisagé en abordant les problèmes sous des angles différents. Cette complémentarité des points de vue permet d'avoir une vision plus globale du projet.

Pour construire la matrice, on classe les forces et faiblesses selon qu'elles sont internes (ce qui est intrinsèque à l'organisation et sur lesquels on peut agir) ou externes (tout ce qui est lié à l'environnement extérieur et dont l'entreprise n'a pas prise).

Pour l'illustrer, je me suis appuyé sur la situation d'une enseigne de restauration rapide qui a 4 ans d'existence et envisage la mise en place d'un SMQ (Système de Management de la Qualité) sur 2 ans maximum pour obtenir la certification ISO 9001. Ce projet vise à se rapprocher de la concurrence et à rassurer la clientèle.

		FORCES		FAIBLESSES
INTERNES		- L'accueil des clients - La qualité gustative des repas - Des prix abordables -Absence de conflits sociaux		- Le temps d'attente - La propreté des sanitaires - L'étroitesse du parking - La variété des sandwiches - La vétusté des équipements de travail
EXTERNES		- Zone d'activités commerciale en construction à proximité - Engouement pour le drive -Projet d'extension de la ligne de transports en commun		- Crise de la viande de boeuf/cheval - Nuisances olfactives - Proximité d'une zone résidentielle - Augmentation de la TVA
		OPPORTUNITES		MENACES
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Sa réalisation impose un certain nombre de contraintes pour pouvoir en tirer le meilleur parti. Tout d'abord, il faut s'appuyer sur des faits et non sur des intuitions (sur les prix dits `'abordables», il faut les comparer à ceux de la concurrence pour l'affirmer.

Etre précis et être en mesure de chiffrer les données. Sur le temps d'attente par exemple, il faut être capable de le chiffrer avec exactitude et ne pas se limiter à une simple estimation. Plus les données sont proches de la réalité meilleure sera l'analyse.

Une analyse SWOT ne doit pas excéder une page. Il faut privilégier l'essentiel et éviter de trop la détailler. Son intérêt est d'avoir une vision globale de l'existant. Ceci offre une vue d'ensemble de l'entreprise.

Enfin, tous les faits n'ont pas le même impact. C'est pourquoi il importe de les prioriser. Il serait judicieux de les numéroter du plus significatif au moins significatif. Dans notre exemple, on s'aperçoit que la hausse de la TVA (qui va aussi toucher nos concurrents) s'avère comme une faiblesse moins déterminante que l'étroitesse du parking (qui peut inciter les clients à privilégier une enseigne disposant d'un parking toujours disponible).

L'utilité du SWOT réside dans le fait qu'il peut parfois nous amener à ne rien faire. Ainsi, si à l'issue de l'analyse l'on se rend compte que les forces sont largement supérieures aux faiblesses, que les menaces sont inexistantes et les opportunités très limitées, on peut arriver à la conclusion que la situation actuelle n'incite pas à se lancer dans un nouveau projet.

Quand bien même on parvient mettre en place des outils ou mécanismes qui doivent empêcher la survenance d'un défaut de fabrication par exemple, on est le plus souvent amener à rectifier le tir. Et donc à recherche les causes des écarts.

1.3) Le Diagramme d'ISHIKAWA ou Méthode 5M

La méthode 5M est une méthode d'analyse dont le but est de rechercher et de représenter de manière succincte les causes potentielles d'un problème. Elle utilise une représentation graphique en forme de poisson d'où le nom qu'on lui accole d' « arête de poissons ». Cette représentation établit la relation entre les causes d'un problème et les effets induits.

Pour un effet donné (dysfonctionnement, panne...), cette méthode donne l'opportunité d'examiner l'ensemble des causes possibles selon un classement par 5 grandes familles (on peut l'adapter à 6 ou 7 familles selon les cas, voire le limiter à 3 ou 5 familles) :

Milieu : l'environnement physique (bruit, température, ergonomie, lumière, postes de

Avant de se lancer dans la construction d'un diagramme ISHIKAWA, il faut préalablement constituer un groupe de travail pluridisciplinaire qui se réunira et listera toutes les causes possibles pouvant être à l'origine d'un problème à travers une séance de brainstorming.

Après avoir listé toutes les causes possibles, Il faut les hiérarchiser selon leur importance : il faut différencier les causes essentielles (celles sur lesquelles on va agir en priorité) de celles qui sont accessoires.

J'ai pris comme exemple pour illustrer cet outil l'accident du camion de marchandises d'une entreprise de transport de matières dangereuses. Les causes liées au milieu sont externes à l'entreprise (impossible d'agir sur les conditions météorologiques et de circulation). En revanche, les causes en rapport avec la méthode et le matériel sont celles sur lesquelles l'entreprise devrait agir prioritairement.

Il es conseillé de ne pas écourter la phase initiale de créativité en allant directement sur les causes les plus évidentes. Cela réduit l'intérêt de l'utilisation de l'outil.

1.4) L'approche processus

C'est un principe fondamental de la norme ISO 9001 et c'est le point de départ de la démarche de management de la qualité. Il est question à ce niveau de chercher à reconnaitre et à décrire les processus indispensables à la maîtrise des activités pour satisfaire les clients et atteindre les objectifs fixés.

Par processus, on entend un ensemble d'activités corrélées et interactives qui transforment des éléments d'entrées en éléments de sorties. En d'autres termes, le processus consiste à créer une valeur ajoutée à travers une succession de tâches réalisées à l'aide des moyens comme le personnel ou les machines avec pour résultat final attendu un bien ou service.

La description des processus se réalise à travers une cartographie des processus. Celle-ci facilite le pilotage global de l'organisme, met en évidence la finalité de chaque activité et donne du sens au travail de chacun à travers des objectifs clairs.

Outre le fait que l'approche processus place le client au centre des préoccupations de l'organisme, elle recherche également l'amélioration des résultats. En effet, si on cherche à comprendre les besoins et les contraintes des clients et des fournisseurs internes par exemple, ceci amène inexorablement à créer et à maintenir une véritable dynamique de progrès dans l'entreprise.

C'est aussi un outil qui peut permettre une meilleure appropriation du SM par le personnel. On peut très bien envisager de réaliser la cartographie des processus avec les acteurs de ces processus. Cela peut passer par un travail collectif (du type brainstorming) en se posant des questions comme qui sont clients ? Quelles sont les parties intéressées ? De quels clients internes ai-je besoin pour accomplir ma tâche ? Qu'attendent nos clients externes de nos produits ? La description des processus par ceux là même qui réalisent au quotidien les tâches desdits processus ne peut que contribuer à faciliter leur appropriation du SM.

Ci-dessous une cartographie des processus avec la famille des 3 grands processus : Management, Réalisation et Support.

L'approche processus offre une vision transversale de l'organisme en faisant apparaître les interfaces entre les différents processus. Mieux, même les entraves au bon déroulement des activités peuvent devenir visibles et permettre ainsi d'apporter une meilleure solution.

Après les outils opérationnels ou « curatifs », nous allons aborder les outils dits préventifs qui sont plus destinés à devancer les probables dysfonctionnements.

2- Les Outils Préventifs

L'idéal serait de se servir des outils préventifs dans la majorité des cas, c'est-à-dire des outils qui empêchent logiquement à avoir à gérer des difficultés et permettent d'anticiper.

2.1) L'A.M.D.E.C.

C'est un procédé qui permet d'identifier les potentiels modes de défaillances avant leur apparition, avec l'intention de les éliminer ou de limiter le risque lié. C'est donc une méthode préventive qui repose sur l'inventaire systématique et l'évaluation des dysfonctionnements éventuels susceptibles de se produire.

Que ce soit sur un produit, une machine, un process de fabrication ou une ligne de production, la méthodologie à appliquer demeure la même.

L'analyse des modes de défaillances, de leurs effets et de leur criticité se fait sur l'aspect quantitatif (évaluation de la fréquence, de la gravité et de la probabilité de non détection du dysfonctionnement) et qualitatif (déterminer les modes, les causes et les effets associés de ces défaillances).

L'exemple choisi pour illustrer cet outil est un travail pratique (TP) réalisé pendant mon cursus. Ce TP portait sur la transfusion sanguine. Depuis le scandale du sang contaminé, la transfusion sanguine doit respecter des règles très strictes. Il s'agissait lors de ce TP de :

- Pour chaque mode potentiel de défaillance : les effets produits et les causes potentielles

- Calculer l'IPR (Indice de Probabilité du Risque) et hiérarchiser les défaillances potentielles

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Définition des modes potentiels de défaillance : Effets et Causes
N^°	Etapes du processus		Activités du processus		Modes de défaillances	Causes	Effets
1	Décision clinique de transfusion		Evaluation de l'état clinique		Mauvaise décision clinique	-Pas de connaissance en transfusion -Evaluation clinique inadéquate	- Transfusion associée à une surcharge circulatoire, oedème aigu du poumon
					-Transfusion inutile		-Exposition évitable à l'infection ou aux risques immunologiques
					Transfusion nécessaire mais non réalisée		-Hypoxémie, augmentation fréquence cardiaque, tachycardie
2	Choix des caractéristiques		Choix des composants		Erreur sur le composant	-Pas de connaissance en transfusion -Evaluation clinique inadéquate	-Destruction des globules rouges du donneur -Libération de protéines par ces globules -Blocages des reins -Mort rapide suite à insuffisance rénale
			Choix de la quantité à transfuser		Erreur sur la quantité à administrer
3	Obtenir le consentement du patient		Obtenir un consentement libre et éclairé		Patient non informé des risques encourus	-Inconscience de l'importance du consentement et des informations	Aucun enregistrement disponible pour se défendre le cas échéant
						-Le patient ne peut pas lire et/ou comprendre les informations
			Enregistrer les indications de la transfusion et l'accord du patient		-Décision non enregistrée	-Inconscience de l'importance du consentement et des informations
					-Perte de l'enregistrement du consentement du patient
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Puis, le calcul de la criticité(ou IPR) : Détection(D) x Gravité(G) x Fréquence (F)

Pour terminer, les défaillances potentielles ont été hiérarchisées. Cela permet de prioriser les actions à mettre en place.

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= 28	Le risque de contamination est minime, il est maitrisé
Entre 40 et 28	Le risque est modéré. Il est néanmoins à surveiller et impose une vigilance
Entre 100 et 196	Le risque est certain. Il est à surveiller et nécessite des actions prioritaires
= 280	Le risque est important. Il y a un danger ! Prise immédiate de mesures d'urgence.

L'AMDEC est une méthode qui est simple de prime abord mais peut se révéler lourde et fastidieuse à mettre en place. Avant de s'y lancer, il faut mener une réflexion comparative sur le coût de son analyse et sur le coût de l'amélioration à apporter. En effet, il est inutile de se projeter dans un AMDEC si les effets bénéfiques qu'on attend en retour sont minces par rapport au coût (temps, ressources...) qu'on va y consacrer.

Il est plus judicieux - du moins dans un premier temps - de piloter des AMDEC fonctionnelles. Cette approche offre l'opportunité de repérer les fonctions les plus critiques et de réduire ainsi le champ d'analyse des possibles dysfonctionnements (et donc la lourdeur de la démarche).

2.2) L'Audit QSE

C'est l'outil de management par excellence pour évaluer l'efficacité de son SM et améliorer ses performances. Il vise à :

- Evaluer l'application des standards de l'entreprise par rapport aux exigences réglementaires, et contractuelles

- Evaluer l'efficacité du SM pour s'assurer que l'organisation répond en permanence à ses objectifs spécifiés (Appliquons-nous ce qui est prévu ? A quelle fréquence ? No risques sont-ils maîtrisés ? L'application de nos procédures internes garantit-elle la satisfaction de nos clients ?)

Les entreprises feraient fausse route en se privant des atouts de cet outil. Pour avoir mené un audit environnement lors de ma formation et participé à des audits qualité, je puis dire que cet outil revêt plusieurs avantages.

Le premier et le plus important à mes yeux est qu'il permet une mobilisation de l'ensemble des équipes. J'étais en charge de l'actualisation documentaire du système qualité et tous les managers concernés ont montré une réelle implication à la réussite de cette mission. La prise de conscience des salariés de leur contribution individuelle au progrès de l'entreprise était palpable.

L'audit est l'un des moments propices au rappel des procédures et autres modes opératoires en vigueur. Il permet de sensibiliser de nouveau les équipes au respect des standards, à l'application des bonnes pratiques et plus globalement à la démarche d'amélioration continue prônée par la direction.

C'est un outil qui peut être facteur de motivation et de valorisation particulièrement pour ceux qui sont en manque. Il n'est pas rare que des audités manifestent leur joie de voir leur travail reconnu et leur participation aux succès de l'entreprise par un oeil extérieur à l'organisme. Ceci est encore plus vrai lorsque l'auditeur met en avant les points positifs relevés dans un secteur quelconque pendant la réunion de clôture.

Souvent absorbés par le management ordinaire et son lot de problèmes fréquents à résoudre, les managers n'ont pas toujours la possibilité de faire le bilan des actions (correctives par exemple) qui ont été mises en place et d'envisager d'autres pistes de réflexion. Cette photographie instantanée des standards donne l'occasion de réfléchir au fonctionnement de l'entreprise.

Véritable moment d'échanges, il peut permettre la remontée de suggestions ou d'aborder les problèmes sous des angles jusque là inexplorés. Il arrive que l'auditeur lui-même aussi (même si cela n'est pas son rôle premier) propose des solutions qu'il a rencontrées dans d'autres entités.

2.3) Le SMAT

C'est un outil de management de la sécurité dont le but est de contribuer à diffuser la culture sécurité. Il a un objectif triple :

Ø Eliminer les actes dangereux et les conditions dangereuses Ø Aider les employés à améliorer leur niveau de sécurité.

Ce n'est pas un audit ou une inspection au sens ou l'on juge l'organisation ou un comportement. C'est plutôt un outil d'observation des pratiques de sécurité sur le terrain qui, par une discussion constructive entre le personnel et le Smateur, contribue à amener des changements positifs en termes de comportement.

Bien qu'il soit réalisé par un manager selon un planning annuel préétabli, le SMAT est sous la responsabilité de toute la hiérarchie, de la direction générale en passant par l'encadrement intermédiaire. La personne recevant le SMAT est prévenue préalablement.

Les étapes d'une visite SMAT : de 30 minutes à 1 heure Planifier et informer

Planifier et préparer le SMAT avec le manager de l'équipe. Il est important d'informer les employés pour que cette visite soit perçue de manière positive.

Observer l'employé(e) et sa zone de travail en arrivant. Rencontrer la personne Smatée

Dire bonjour, rappeler les objectifs du SMAT et demander à la personne de reprendre son travail.

Observer toutes les actions et conditions possibles, que ce soit au niveau des postures, des gestes, des mouvements, des outils, de la propreté etc.

Remercier la personne Smatée. Lors de cette étape il est très important d'écouter la personne Smatée et de lui poser des questions ouvertes pour s'assurer qu'elle est consciente des points positifs observés et des actes dangereux et conditions dangereuses observées. C'est aussi l'occasion de lui demander de suggérer des actions correctives et de décider avec elle des actions immédiates à traiter en priorité.

On ne note sur ce rapport que les sujets discutés pendant le SMAT. Une copie du formulaire complété sera donnée à la personne Smatée, à son responsable hiérarchique direct et mis sur l'intranet.

Les actions décidées lors du SMAT doivent être suivies pour s'assurer de leur mise en oeuvre effective. Un SMAT se concentre sur une personne et doit amener à des actions réalisables à court terme et concerner des changements de comportements.

Qu'ils soient opérationnels ou préventifs, les outils constituent une aide précieuse pour le management dans sa quête de s'approprier le SM et son adoption par l'ensemble des équipe. Toutefois, les outils à eux seuls ne font pas tout. L'implication de tous est une condition indispensable à l'efficacité du SM.

II - L'IMPLICATION DES MANAGERS

L'engagement de tous et plus particulièrement des managers est indispensable à l'efficience du SM. Qu'est ce qui peut bloquer cet engagement et comment peut-on l'encourager ?

1) Les freins à l'implication des managers

« L'implication des salariés est un trésor pour l'entreprise¹¹». Le manager impliqué est mobilisé pour la réussite son entreprise. Parfois, il travaille plus que ce qui est attendu de lui. Cependant, il n'est pas rare que des blocages comme les déterminants individuels et organisationnels amenuisent son degré d'engagement.

1.1) Les déterminants individuels

Il y'a des personnes qui s'impliquent naturellement et d'autres pas. Cela est lié à la personnalité de chacun, à son histoire personnelle. La pyramide d'A. Maslow ci-dessus nous présente les différentes motivations qui peuvent influencer l'échelle d'implication des uns et des autres. Etant donné que la première motivation de tout salarié est de satisfaire ses besoins physiologiques, il va s'en dire que le salarié en état de précarité sera difficilement enclin à être impliqué.

11 Donner et prendre, la coopération en entreprise de Norbert Alter, édition la Découverte

Il y'a des profils managériaux qui sont plus ou moins « actifs » ou « passifs ». Les premiers aiment avoir un pouvoir sur le cours des choses et sont donc plus portés vers l'action. S'ils ressentent un fort besoin de réalisation ou d'accomplissement, ils seront encore plus impliqués. Les « passifs » en revanche pensent qu'ils doivent subir les évènements et que de toute manière, ils ne pourront rien changer. Ils s'impliquent difficilement.

1.2) Les déterminants organisationnels

Les entreprises peuvent elles-mêmes créer des conditions qui font obstacle à l'implication de leurs managers. Ceci se traduit souvent lorsque les moyens alloués sont inadéquats pour atteindre les objectifs fixés. L'absence de ressources suffisantes pour parvenir aux résultats peut entraîner la démobilisation de l'encadrant. Par exemple, un responsable HSE (Hygiène Environnement Sécurité) à qui il est demandé d'améliorer les résultats en matière de sécurité sans lui accorder les moyens nécessaires (humains, financiers...) sera peut-être contraint de « baisser les bras ».

L'implication est aussi fonction du degré de la relation managériale qui existe entre collègues. Selon le type de management qui a cours dans l'entreprise (cf § sur style de management), celui-ci influencera dans un sens ou l'autre l'implication des managers. Si la direction est plutôt de type autoritaire, l'implication aura tendance à ne pas tutoyer les sommets. En revanche, si le style est délégatif, on assistera davantage à un engagement des managers.

Un management qui n'est pas associé à la prise de décisions stratégiques aura sans doute tendance à limiter son investissement dans les projets d'entreprise. Décider par exemple de manière autoritaire de l'implémentation d'un nouveau logiciel sans informer le management intermédiaire n'est pas de nature à l'inciter à s'impliquer.

Le besoin d'estime (on en revient à la pyramide d'A. Maslow), l'absence de reconnaissance et de valorisation des salariés par leur hiérarchie n'est pas moins une entrave à l'implication du personnel. Le manque de reconnaissance démotive les salariés. 37 % des français déclarent en manquer dans leur travail¹². La reconnaissance du travail bien fait est une marque de confiance adressée au personnel. Un salarié ou un manager qui a le sentiment que ses efforts ne sont pas récompensés à leur juste valeur aura une implication en berne.

¹²Etude ANACT parue dans Travail & Changement. N° 317 janvier/février 2008

2) Les conditions pour une meilleure implication des managers

S'il est difficile d'agir sur les déterminants individuels parce qu'ils résultent de la personnalité de chaque individu, en revanche, les organisations peuvent influencer l'implication des managers en s'appuyant sur les déterminants organisationnels.

2.1) La cohérence

Il peut exister un décalage entre le discours porté par direction et les actions menées. Les évolutions de plus en plus soudaines du marché et de la concurrence qui modifient continuellement la stratégie de l'entreprise peuvent l'expliquer. La crise économique actuelle que nous traversons renforce d'ailleurs cette tendance. Il n'empêche que l'entreprise doit s'efforcer de réduire ce décalage pour ne pas affaiblir l'implication de ses salariés.

Les déclarations des dirigeants qui peuvent être parfois contradictoires doivent collées au plus près de la réalité pour ne pas rompre la confiance qui existe avec le personnel. Par exemple, lors d'une restructuration (licenciement, acquisition...) la situation réelle de l'organisme doit être présentée aux salariés pour éviter que ceux-ci ne travaillent dans l'incertitude car cette dernière entraîne un déficit d'implication.

Qu'il soit porté par le top management ou le management intermédiaire, le message transmis doit être le même. Dès qu'il y'a une incompréhension, la méfiance s'installe et quels que soient la qualité des outils de management que l'on a à sa disposition, ceux-ci vont s'avérer inefficaces. Certes l'environnement économique amène l'entreprise à ajuster en permanence sa stratégie ou sa tactique de manière parfois brutale, mais cela ne doit pas pour autant l'amener à perdre de vue que seule sa cohérence d'ensemble entraînera une forte implication de ses troupes. Implication qui sera un gage de sa performance. Cohérence qui se traduit également par les valeurs véhiculées, les règles en vigueur et les procédures.

2.2) La réciprocité

On pourrait dire que l'implication des collaborateurs pour la réussite de leur entreprise est inversement proportionnelle à celle de leur entreprise vis-à-vis d'eux. Autant, les dirigeants attendent que les salariés soient concernés par leur travail autant ces derniers souhaitent que leur employeur manifestent le même allant.

Certes, certains outils que j'ai évoqués dans mon travail (groupes de travail, 5M, boîtes à outils...) peuvent concourir à démontrer l'implication de la direction dans sa volonté d'associer les salariés à la vie de l'entreprise mais ce n'est pas une condition suffisante.

En outre, l'entreprise peut mettre en oeuvre des mécanismes de fonctionnement qui garantissent aux salariés des conditions de travail optimales. L'implication de ces derniers n'en sera que meilleure. Cela passe par de « petites attentions » comme l'aménagement des horaires de travail pour les collègues qui en font la demande. Il va s'en dire que ces « petites attentions » ne doivent pas nuire à la bonne organisation du travail et que cette souplesse ne doit pas devenir un droit.

Cette réciprocité passe autant par l'écoute. Donner la parole à ses salariés (en dehors des échanges formalisés comme l'entretien annuel) pour aborder des difficultés plus « personnelles » mais qui peuvent avoir une incidence sur le travail et donc sur l'implication. Pour cela, la société indienne HCL Technologies a mis au point un portail intranet sur lequel les individus peuvent s'exprimer - de manière anonyme pour ceux qui le souhaitent - sur n'importe quel sujet ayant trait à la compagnie et ainsi s'adresser à la hiérarchie.

L'outil ou la méthode à elle seule ne peut pas résoudre tous les problèmes. Ils sont à considérer comme des aides, des instruments à disposition des entreprises et au service d'une politique d'ensemble. Le plus important est de choisir un « catalogue » de méthodes ou d'outils appropriés après avoir fait une analyse de la situation de l'entreprise, fixé des objectifs, pris en compte son environnement et l'état du marché. En sachant que tous ces outils/méthodes ne seront efficaces que si le management qui s'accompagne est adapté.

3ème PARTIE : LES STYLES DE MANAGEMENT ET OUTILS DE MANAGEMENT

Les systèmes de management ont entre autres pour objectif d'harmoniser les pratiques. Ainsi, quel que soit le lieu ou l'activité, on devrait procéder de la même façon pour appliquer les règles communes puisqu'on possède la même certification. Pourtant, les contextes professionnels diffèrent, les individualités sont parfois inhomogènes dans une même équipe. Ainsi, le manager ou le dirigeant est amené à adapter son management de manière sensiblement différente tout en tenant compte de l'histoire de la structure qu'il dirige et de sa propre personnalité (1). De même, le management s'appuie sur des outils dont l'efficacité dépend en grande partie de la manière dont ils sont déployés (2).

1- ADAPTER SON MANAGEMENT A CHAQUE SITUATION

Le management souffre du syndrome de RAVAILLAC¹³ et est tiraillé de toutes parts : par sa hiérarchie, ses concurrents, son client, son équipe et ses partenaires. Il doit sans cesse satisfaire chacun des tiraillements sans pour autant ne léser aucun. Paul HERSEY et Kenneth BLANCHARD (Théoriciens du Leadership situationnel) ont établi quatre grands styles de management situationnels.

1.1) Le style Directif ou Autocratique : Organiser et Commander

Il est réputé avoir un côté rassurant pour la plupart des salariés en ce sens où il permet à ces derniers d'être reconnus et de savoir ce que chacun a exactement à faire. Pourtant, il part du constat que les membres du groupe ne sont pas disposés à prendre des responsabilités et sont incapables de le faire. Il s'appuie sur une approche simple mais très hiérarchisée : le pouvoir est centralisé et il y'a une distinction forte entre les donneurs d'ordres et les exécutants.

Les décisions viennent d'en haut sans aucune consultation de la base et ne sont pas remises en cause. La condition d'efficacité de ce style est que le manager doit être supérieur techniquement à ses collaborateurs pour que sa parole ne souffre d'aucune crédibilité.

C'est un style de management qui peut convenir dans des situations ou la majorité du personnel a été récemment recruté et inexpérimenté. De ce fait, le manager fixe des objectifs précis, donne des instructions fermes, fournit les méthodes et les procédures de travail. Autrement dit, il dicte ce qu'il faut faire et il a la main mise sur le lieu, le moment et la manière.

On recommande de le privilégier dans une période limitée et lors des situations d'urgence pendant lesquelles une prise de décision rapide s'impose.

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AVANTAGES			INCONVENIENTS
- On observe les résultats assez rapidement			- Manque d'initiatives et de créativité des
Homogénéité des méthodes de travail dans			équipes qui attendent que la solution
les équipes			miracle vienne d'en haut.
- Clarification dans la prise de décision			- Peu de réactivité face au marché du fait de
- Système organisé			la structure pyramidale
			- Risque de sombrer vers l'autoritarisme
			- Risques accrus de difficultés relationnelles et de conflits sociaux

1.2) Le style Persuasif : Expliquer et Convaincre

Les membres de l'équipe sont désireux de progresser mais en sont incapables soit par manque de motivation, de compétence ou d'autonomie. Le manager parlera et argumentera beaucoup tout en donnant de nombreuses explications. Pendant qu'il expose ses idées, il suscite par la même occasion les échanges avec ses collaborateurs. Il cherche davantage à influencer qu'à imposer son point de vue.

Le travail confié aux troupes est défini précisément et de manière exhaustive pour ne rien laisser au hasard. C'est toujours le manager qui prend la décision. Mais, cette dernière est le fruit d'une franche consultation des collaborateurs qui ont la compétence technique sur le sujet abordé. Il fédère et encourage son équipe.

Le manager sollicite la bonne volonté de son personnel, fait appel à leur sens du devoir et n'hésite pas à les épauler en cas d'erreurs de leur part. Il contrôle et assure le suivi des réalisations tout en valorisant les résultats positifs. Il a surtout un rôle de mobilisateur ou de catalyseur vers un objectif commun.

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ATOUTS			RISQUES
- Mobilise les équipes autour d'une vision			- Longueur des échanges avec les
commune			collaborateurs
- Expression des idées			- Risque de sombrer vers le paternalisme
- Meilleure perception des enjeux de l'activité			- A force de vouloir convaincre, on peut
de l'entreprise			manipuler ou être démagogue
- Les équipes savent développer leurs			- Réunions interminables
compétences et leur efficacité

Il est conseillé d'adopter ce style de manière transitoire. C'est-à-dire qu'il doit constituer une étape entre le passage du style directif au style participatif. D'autre part, il semble bien correspondre à la période de lancement d'un projet parce qu'il permet de guider et d'orienter tout en accordant une relative autonomie.

1.3) Le style Participatif : Associer et Dialoguer

Il est souvent utilisé lorsque les membres d'une équipe rechignent à prendre des responsabilités (appréhension, démotivation...) tout en étant capables de le faire. C'est le mode de management préféré de LICKERT (Psychologue américain. 1903-1981).

L'écoute et le travail en commun sont des règles cardinales. Les décisions se prennent de manière consensuelle en associant le manager et son équipe. Ainsi, en cas d'échec, les responsabilités sont aussi collectives. L'unanimité est même recherchée dans la décision. La barrière hiérarchique est invisible : le manager et l'exécutant sont sur un même pied d'égalité. Le lien de subordination tend à disparaître.

La qualité et la richesse des relations professionnelles sont essentielles. Plus les relations sont solides et durables, meilleur est le ressenti. L'ambiance de travail est conviviale (les bureaux sont souvent en open-space) et les intérêts mutuels des collaborateurs sont pris en compte en toutes circonstances.

Une marge de manoeuvre est accordée aux équipes à condition qu'elles adhèrent aux finalités de l'organisation. Contrairement au style directif, ici le manager ne définit pas l'organisation, il ne décide pas des outils/méthodes à utiliser. C'est le groupe qui fixe ses propres règles et ses modes de fonctionnement.

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ATOUTS			RISQUES
- Liens solides créés avec les collaborateurs			- Prise de décision lente du fait de vouloir
- Recherche de la satisfaction du personnel			obtenir l'adhésion totale de tout le monde
- Fort sentiment d'appartenance à une même			- Celui qui manque d'autonomie peut se
« famille ».			sentir marginalisé
- Fortes relations de confiance dans le groupe			- Certains collaborateurs peuvent refuser de participer et être hostiles à la prise de responsabilités

1.4) Le style Délégatif : Laisser faire

C'est le style idoine pour responsabiliser et développer l'autonomie de ses collaborateurs. A condition toutefois que les collaborateurs soient compétents et engagé dans leur travail. C'est un style ou le manager est peu présent au quotidien et « se repose » beaucoup sur le travail de son équipe.

Le manager se contente de fixer le cap, de valider les solutions proposées et d'évaluer périodiquement ses troupes. Ses subordonnés ont les coudées franches pour mener à bien la mission qui leur est confiée. Le soutien se fait à la demande du collaborateur car ce dernier est considéré comme mature et motivé.

Ce type de management ambitionne de stimuler l'adhésion à certaines valeurs véhiculées par l'entreprise. Le management s'enquiert automatiquement de l'avis des subordonnées avant de prendre une décision. De la sorte, les collaborateurs se sentent pleinement impliqués dans la vie de l'entreprise.

ATOUTS			RISQUES
- Le collaborateur gagne en expérience et peut s'épanouir - Le manager a du temps pour se consacrer à d'autres tâches			- L'efficacité du manager peut dépendre du degré d'implication des personnes à qui ils délèguent les responsabilités - Absences d'organisation et de planification - Peut entraîner le copinage
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Chaque collaborateur est unique et particulier alors que les règles sur lesquelles s'appuie le management pour rassembler et mobiliser les équipes sont communes. Comment peut-on parvenir à résoudre ce paradoxe ?

2 - EXEMPLES DE MANAGEMENT SITUATIONNEL

L'époque où l'écrasante majorité des organisations était composée du patron et des employés est révolue. Aujourd'hui, les entreprises foisonnent de managers à tous les étages. Plus elles sont grandes plus elles ont de managers. Etant donné qu'il n'y a pas de recette magique ou de formule secrète en matière de management, nous allons présenter quatre situations qui appellent chaque fois à un style de management différent.

La nouvelle assistante de direction peine à répondre aux diverses sollicitations des responsables de services de l'entreprise. Elle est jeune recrue (4 semaines d'ancienneté) et c'est son premier poste. Elle n'arrive pas à faire face aux multiples demandes et à accomplir le travail demandé.

CAS 2 : Utilisation d'un nouveau logiciel pour assurer la traçabilité des produits

Le projet a été présenté lors d'une réunion et bien accueilli malgré les difficultés de certains à se servir de l'informatique. Les collaborateurs sont engagés, impliqués dans leur travail et ne sont pas hostiles à la nouvelle organisation qui va s'imposer. Leur seule réserve porte sur leur manque de compétence technique pour gérer le nouveau système qui sera mis en place.

L'obtention de la certification ISO 14001 était censée réduire nos consommations d'énergie d'environ 10 % à partir de la 2^ème année. Or, il s'avère que cet objectif est loin d'être atteint alors même que c'est ce qui avait motivé la direction à s'engager sur la voie de la certification. La direction demande au coordonnateur environnement de réduire les coûts de son service de 10 % par tous les moyens pour compenser cet échec. Comment annoncer une décision si difficile à une équipe qui réagira forcément de manière vive ?

Le nouvel assistant qualité est en poste depuis 24 mois. Il a réalisé avec application et sérieux les missions variées qui lui ont été confiées parfois avec des approches inhabituelles mais efficaces. Il est très investi dans ce qu'il entreprend. Ses compétences et sa disponibilité sont appréciées par les autres collègues. Il a réussi à convaincre le Directeur d'établissement qu'il fallait se lancer dans la quête de la norme ISO 9001 avec lui comme chef de projet.

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CAS	OBJECTIFS			EXPLICATION DU CHOIX	STYLE DE MANAGEMENT APPROPRIE
1	Répondre aux demandes internes			La salariée qui vient d'être recrutée a besoin que les tâches à accomplir soient explicites. Il convient donc de superviser son travail pour qu'elle le maîtrise mieux. Elle va acquérir de l `autonomie progressivement. Il n'est point besoin de lui mettre la « pression » trop tôt.	DIRECTIF
2	Utilisation d'un nouveau logiciel			On met en place un groupe de travail composé des opérateurs (futurs utilisateurs du logiciel) et des informaticiens. Le manager s'assure que les besoins des opérateurs soient en rapport avec les propositions des informaticiens. Le manager laisse le groupe réfléchir librement (sans interférer régulièrement) pour ne pas influencer leur prise de décision. Il intervient juste aux moments clés si des difficultés se posent.	PERSUASIF
3	Réduire les coûts de 10 %			Les mesures sont déjà prises par la haute hiérarchie. Il n'est plus possible d'y revenir. Il s'agira dans ce cas de figure de discuter des modalités de mises en oeuvre. Le manager aura donc une attitude explicative et consultative pour exposer des mesures qui sont déjà entérinées. L'enjeu ici réside surtout dans la manière de réaliser ce qui est acté.	PARTICIPATIF
4	Lancement d'un projet de certification ISO 9001			On a affaire à un collaborateur très motivé et de surcroît compétent. Il entretient des rapports cordiaux avec les autres membres de l'équipe. La décision judicieuse serait de lui confier entièrement le projet tout en restant disponible à sa demande pour répondre aux éventuelles questions qu'il aurait à poser	DELEGATIF
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Le modèle de management magique adapté dans tous les cas n'existe pas. Chacun présente des atouts et des risques. Tout dépend de la situation précise, du contexte, de la culture d'entreprise et celle du personnel à manager. Le management efficace est celui qui parvient à accorder ses violons avec les circonstances et qui répond aux souhaits et besoins du personnel dont il a la charge. Le management efficace c'est aussi celui qui n'est pas figé mais qui est flexible et qui sait s'adapter à une nouvelle donne tout en évitant l'écueil de tomber dans l'excès de l'un ou l'autre modèle de management.

II - LA COMMUNICATION

« La forme c'est le fond qui remonte à la surface » avait coutume de dire Victor HUGO. Autrement dit, la manière avec laquelle on présente les choses est aussi importante que le message que l'on veut faire passer. La forme ne doit pas être dissociée du contenu. La communication apparaît comme un fort vecteur de progrès en termes de motivation, d'appropriation et de responsabilisation.

1 - Les groupes de travail

Faire plancher les collaborateurs sur une tâche ou un projet qui sera l'oeuvre commune contribue à renforcer la cohésion des équipes. En effet, la volonté collective d'atteindre un objectif solidifie l'unité des équipes. La mise en commun des intelligences, des savoir faire et des efforts ne peuvent qu'être bénéfiques pour l'amélioration continue.

Que ce soit par des cercles de qualité ou des groupes de réflexion, les groupes de travail surtout s'ils sont multidisciplinaires (tous les processus clés et même supports de l'entreprise doivent être représentés) permettent aux uns et aux autres de mieux se connaître, de mieux comprendre le travail des autres, parfois de découvrir des talents cachés. Mieux, ils sont l'occasion d'aborder les problèmes en s'extirpant du cadre de référence habituel, d'évoquer des pistes qui jusque là n'étaient pas explorées.

La direction doit encourager cette manière de travailler et ne pas hésiter à communiquer sur les réussites qui en découlent. Mettre en avant les succès remportés par ces groupes de travail permet à la fois de valoriser les participants mais aussi d'accroître l'implication du personnel.

Cependant, il ne faut pas non plus abuser de ces groupes de travail, « les individus les plus créatifs jouissent d'intimité et de tranquillité». Il ressort de cette étude¹⁴ que la recherche des idées nouvelles serait davantage du travail individuel tandis que les évaluations et les mises en projets seraient plus du ressort du groupe. Inutile donc de contraindre ceux qui ne voudraient pas y participer. Leur production serait proche du néant. Il faudrait plutôt par exemple communiquer sur l'ouverture d'une liste de participants volontaires au groupe de travail tout en soulignant la nécessité d'avoir des profils variés.

Ci-dessous quelques règles qui peuvent permettre au groupe de travail d'être performant.

- Arriver à l'heure (l'animateur arrivera 15 minutes plus tôt que les autres). - Commencer à l'heure (même s'il y'a des absents).

- Terminer à l'heure initialement prévue et faire un bref bilan de la réunion. - Faire le compte rendu (qui n'excèdera pas une page)

2 - Les challenges

Un challenge commercial assurerait une « hausse significative du chiffre d'affaires¹⁵ » selon 85,8 % des dirigeants. C'est dire à quel point cet outil peut être un excellent moyen de motivation pour ses salariés. Qu'il soit organisé en interne ou en externe, les challenges ont l'avantage de susciter l'émulation parmi les équipes. Selon sa nature, il permet au personnel de se dépasser (en cas de challenge sportif), de se mobiliser et de souder l'équipe autour d'un objectif commun (challenge de groupe).

Gratifier les efforts des uns sans donner l'impression de blâmer les insuffisances des autres n'est pas une chose aisée. Pour que le challenge soit bénéfique, il faut qu'ils soient adaptés à la cible choisie et proposer des récompenses attrayantes. De même, les objectifs (doivent être accessibles) et la durée du challenge ne doivent pas être déterminés au hasard. Par exemple un challenge qui se poursuivrait pendant la période estivale alors que la moitié de l'effectif sera en congés est voué à l'échec.

¹⁵Omyagué, éditeur du Guide annuel du cadeau d'affaires, cadeau VIP et cadeau de stimulation.

Les cadeaux distribués doivent être adaptés aux enjeux. Si par exemple un exploit est attendu, il faudrait que la récompense soit à la hauteur. Pareillement, il faut accorder au moins des présents à la moitié des participants pour ne pas entraîner la démotivation parmi eux.

L'exemple extrait ci-dessous est un quizz que j'ai organisé lors d'une expérience professionnelle précédente. Quizz organisé à l'occasion de la « semaine sécurité » et axée sur la sensibilisation du personnel au port des Equipements de Protection Individuelle (EPI). La cible choisie était les opérateurs sur lignes de production. Les lauréats ont reçu des lots (Agendas, EPI...) et les trois premiers ont été conviés à un déjeuner avec la direction.

3 - La boîte à idées

Le principe de la suggestion inscrite sur une feuille de papier libre que l'on insère ensuite dans une boite et qui sera lue et éventuellement mise en pratique n'est pas nouveau. Elle découle de la volonté de la direction d'associer les salariés à la prise de décision.

Cet outil est d'une utilisation très simple, il n'y a pas de formalisme particulier. Ce qui veut dire qu'il faut s'attendre à de nombreuses contributions quand il est mis en place. Il permet aux salaries de participer aux mutations de l'entreprise en apportant leurs idées. Etre acteur du changement au sein d'une organisation est une source de motivation supplémentaire.

Cette pratique permet de faire éclore des débats qui s'ils sont bien cadrés peuvent engendrer une synergie de groupe créatrice d'axes de progrès. Cette approche horizontale du management valorise l'inventivité du personnel. Certes, il reviendra au manager de mettre en pratique les suggestions faites, mais le simple fait de savoir que cette idée émane d'un des membres de son équipe suffit à unir celle-ci.

Bien que le changement soit toujours amorcé par la direction, si les idées de mise en pratique sont inspirées par les opérationnels, il y'aura très peu voire pas du tout de résistances. Nul n'est plus compétent pour gérer une problématique que celui qui y est confronté tous les jours.

A défaut de pérenniser la boîte à idées, elle peut également servir de manière ponctuelle. Ainsi, par exemple on peut se servir de cet outil pour recueillir les suggestions du personnel dans le cadre d'un projet de mise sur d'une nouvelle organisation de travail.

3 - Le management visuel

S'il y'a un sens qui est fréquemment sollicité et stimulé par notre environnement, c'est bien la vue. Grâce à elle, nous avons la possibilité de capter une masse d'informations en très peu de temps et parfois même à distance. Nous avons tellement d'informations à notre portée que nous sommes amenés à ne plus savoir celles qui sont les plus pertinentes pour opérer des choix.

On pourrait définir le management visuel par cette célèbre formule de Napoléon Bonaparte : « Un bon croquis vaut mieux qu'un long discours ». A l'instar de la signalisation routière aves ses panneaux, le management visuel à travers ses photos, graphiques, post-it, courbes et couleurs nous permet à travers un simple coup d'oeil d'acquérir l'information nécessaire à la prise de décision.

C'est un outil qui permet de faciliter et de simplifier la définition des objectifs (pas besoin d'une fastidieuse documentation) par de codes couleurs par exemple. En outre, il permet de détecter quasiment en temps réel des écarts par rapport à un objectif fixé et donc d'accélérer la réactivité car l'information recherchée est immédiatement disponible. Le graphique ci-dessous nous donne un exemple de management visuel.

Il a un autre avantage et non des moindres : il donne l'opportunité de réduire de manière drastique le temps alloué aux réunions de suivi d'avancement de projet et de reporting. Avec les indicateurs du management visuel, on peut surveiller presque tout : production horaire, sécurité, taux de rebuts, taux de déchets...

C'est un puissant outil en ce sens qu'il permet d'informer l'ensemble du personnel (y compris les visiteurs) et de dialoguer avec eux. Il suscite la réaction du public ciblé tout en restant seulement informatif pour les autres. C'est-à-dire que l'affichage d'une information incite le lecteur cible à prendre ou pas une décision.

Voir sa contribution affichée et visible par tous est un motif de satisfaction et de fierté pour les opérateurs. Il répond aux besoins des exécutants et des encadrants : les premiers se voient déléguer des missions ou « responsabilités journalières » d'où un certain enrichissement des tâches. Les seconds se consacrent à l'essentiel qui est de planifier, d'organiser et de contrôler.

III - LA FORMATION

Devenue une obligation légale depuis 1971, la formation est destinée à conforter, améliorer ou acquérir des connaissances professionnelles. Dans le monde du travail qui est en perpétuelle évolution (mutations technologiques, télétravail...), elle permet aussi aux collaborateurs de s'adapter au changement des techniques et des conditions de travail.

1 - La formation du personnel

Il arrive plus fréquemment qu'on le croit que des salariés ne soient pas suffisamment formés pour exécuter leur mission. On estime à 25% la part d'actifs salariés qui auraient souhaité suivre une formation mais l'occasion ne leur en a pas été donné^16. Pourtant, l'organisme doit « déterminer les compétences nécessaires pour le personnel effectuant un travail ayant une incidence sur la conformité aux exigences relatives du produit (Chapitre 6.2.2 ISO 9001).

¹⁶L'environnement professionnel est décisif. Cécile Brousse (Insee), Coralie Perez (Centre d'Économie de la Sorbonne-Céreq), Patrick Pommier (Dares)

Un SM performant passe également et surtout par un personnel compétent. En effet, il est impossible d'attendre une maîtrise des procédés de fabrication par exemple de la part des collaborateurs qui n'ont pas reçu la formation adéquate.

Les entretiens annuels d'évaluation sont les moments idoines pour évoquer avec le salarié les différentes formations qui peuvent lui être proposées. Mais pas seulement, il ne faut pas toujours attendre cet entretien pour discuter des possibles acquisitions de compétences d'autant plus qu'1 salarié sur deux ne passe pas d'entretien annuel d'évaluation¹⁷.

Ce qui revient à dire que l'on va laisser un salarié ne disposant pas de formation appropriée dans l'effectif pendant une période indéterminée. Ce qui va forcément occasionner des dysfonctionnements et entraver l'efficacité du SM. Même par des échanges informels, il faut aborder ces questions.

Pour pouvoir rendre le personnel compétent, l'organisme doit au préalable avoir connaissance des « compétences cibles » attendues pour un poste de travail donné. Pour cela, une fiche de fonction détaillée qui liste les compétences attendues est indispensable. Ci-dessous, l'extrait d'une fiche de fonction que j'ai construite.

Le plan de formation est également un outil qui permet de réduire les éventuels écarts constatés par rapport aux « compétences cibles » attendues. C'est la direction qui, à travers cet outil, détermine la politique de formation en adéquation avec la stratégie de l'entreprise.

A charge à l'entreprise d'évaluer l'efficacité des formations dispensées à ses collaborateurs. C'est une exigence de la norme ISO 9001. C'est une étape - pourtant importante - qui est malheureusement réalisée de manière hâtive. Ici, on se limite généralement à une simple évaluation à chaud (le degré de satisfaction immédiate) qui est certes nécessaire pas suffisante.

Il faudrait également poursuivre l'évaluation par une appréciation de la formation à froid. Ceci amène à vérifier réellement l'impact de l'action de formation précédemment réalisée. Elle peut-être menée quelques semaines ou quelques mois après la formation. Elle permet de juger si le collègue est « capable de... » et d'estimer si les objectifs de la formation sont atteints en termes de compétence professionnelle.

Cette évaluation qui peut être faite par le responsable hiérarchique direct ou un autre manager ne comporte que des avantages. Grâce à elle, on peut mesurer les impacts de la formation sur les résultats de l'entreprise. Par exemple, avec un salarié qui a été formé à l'utilisation du logiciel de traitement de commandes, on peut immédiatement constater son taux de traitement comparé à la période précédent son entrée en formation. Cet indicateur sensible aux effets de la formation constitue un atout pour l'appropriation du SM.

Ci-dessous l'exemple d'un extrait d'évaluation à froid que j'ai modifié. La dernière question est particulièrement intéressante : « Sur quels indicateurs pourrez-vous baser la vérification de l'atteinte des objectifs opérationnels ? » Elle permet de véritablement mesurer les effets de l'action et le « retour sur investissement » de l'action de formation réalisée.

2 - La formation du management

Il est de notoriété publique que les encadrants sont ceux qui bénéficient davantage des actions de formation au sein des entreprises. Ils sont 35 % contre 17 % des ouvriers à avoir suivi une action de formation au cours des 12 mois précédent l'enquête¹⁸. Cet écart montre que les managers accèdent de manière générale plus facilement aux sessions de formation que leurs subordonnées.

Le rôle du management surtout intermédiaire, s'est fortement transformé ces dernières

années. Il est passé d'un rôle de « police » à celui d'animateur, d'évaluateur de
performances, et de relais dans la diffusion d'informations provenant de la hiérarchie. Etre en mesure de réaliser tout ceci est loin de s'improviser. Il s'agit de passer d'un état où l'on cherche à optimiser ses seules compétences à une situation où l'on doit également développer celles de son équipe.

La formation du personnel d'encadrement est d'autant plus importante qu'une fois formé, il pourra à son tour être formateur. Etre formé aux outils du SM bien entendu mais être aussi formé à manager. Loin de vouloir les considérer comme « Tous DRH », les managers, qu'ils soient de proximité ou du top management sont aussi les premiers responsables ressources humaines parce qu'ils ont pour tâches de développer et de mobiliser les compétences de leurs collaborateurs.

Il est utile de former les managers avant de leur confier des postes de responsabilités afin de pouvoir gérer efficacement le SM. Par exemple pour les pilotes de processus, la formation devrait s'appuyer sur la compréhension de l'approche processus, les outils de description et ceux du pilotage et d'amélioration. A travers la formation reçue, ils doivent être capables de décrire clairement leur périmètre d'action et de responsabilités, le cadre de leur mission et les modes d'interactions. Ce n'est qu'après avoir acquis ces préalables que les managers pourront à leur tour manager utilement leurs collaborateurs.

La communication, la gestion d'équipe et des tâches, le leadership sont autant de compétences sur lesquelles le manager doit être formé pour pleinement remplir les missions qui lui sont confiées. L'extrait de la gille de compétences managériales¹⁹ ci-dessous permet d`évaluer le manager. Si les résultats ne sont pas à la hauteur de ce qu'on attend de lui, une formation adaptée pourra lui être proposée.

Comment s'y prendre afin que les sessions de formation produisent des résultats concrets ? Le simple fait de former le personnel ne suffit pas à rendre celui-ci compétent pour réaliser les tâches qu'on attend de lui.

3 - L'optimisation de la formation

La maximisation des actions de formation doit faire partie des objectifs stratégiques des organisations. Pour atteindre leurs objectifs, les qualifications de leur personnel vont conditionner la probabilité d'atteinte ou non de ces objectifs. Le guideline ci-dessous nous donne une idée de bonnes pratiques²⁰ (avant, pendant et après la formation) à adopter pour améliorer le transfert des acquis de formation.

20 Piloter et maximiser l'efficacité des formations de Jonathan Pottiez (Dunod, juin 2013)

IV - LE LEADERSHIP DE LA DIRECTION

La notion de leadership est souvent confondue avec celle de manager. Bien qu'on ne puisse dissocier complètement leadership et management, le leader est avant tout celui ou celle qui fixe un cap clair, précis et avec l'aptitude d'entraîner toute son équipe vers ce cap défini. C'est être capable d'inspirer les autres en suscitant leur engagement et leur implication. Les revues de processus et de direction, la communication des résultats de l'audit ou le benchmarking sont autant d'outils qui peuvent permettre à une direction d'exercer son leadership.

1) La Revue de direction

A l'instar d'un véhicule qui effectue le contrôle technique, la revue de direction permet à l'organisme de vérifier si ses processus demeurent adaptés et appropriés, remplissent le rôle qui leur a été assigné au départ. Autrement dit, elle sert à faire le bilan du SM sur la période écoulée, de décider des éventuelles améliorations et de planifier les axes de progrès.

La norme ISO 9001 n'impose pas de périodicité. Il est cependant recommandé d'en faire au moins une chaque année voire à chaque semestre. En revanche, la fréquence doit être plus rapprochée lors de la mise en place du système et de sa pérennisation.

« Le processus de revue doit garantir que l'information nécessaire est recueillie de façon à permettre à la direction de mener à bien cette évaluation ». Autrement dit, il faut y accorder le temps nécessaire pour le préparer afin d'en tirer le meilleur.

Les donnés d'entrées (réalisation du plan de formation et d'audits précédents par exemple) doivent être diffusées aux participants de la revue suffisamment tôt afin de permettre à chacun de les étudier et de formuler éventuellement des propositions. Si la documentation destinée aux participants est claire et conforme à leurs attentes, leur degré d'implication et d'enthousiasme sera important.

La revue de direction doit être animée par la direction à son plus haut niveau. Ceci est une preuve de l'importance que la hiérarchie accorde au SM. Outre les membres du comité de direction et les pilotes des processus, il est souhaitable d'inviter aussi des responsables d'équipes ou même des opérationnels. Une fois la réunion terminée, ces opérationnels rendront compte - même de façon informelle - des discussions. Ceci contribue à vulgariser le SM et à faciliter son appropriation par l'ensemble du personnel.

2) La Revue des processus

Bien qu'elle ne soit pas exigée par la norme ISO 9001, il faut néanmoins la faire car c'est un outil de pilotage et de communication très bénéfique au SM. Elle donne l'occasion au pilote de chaque processus de s'engager (et d'entraîner ses équipes par la même occasion) dans la démarche d'amélioration continue et de faire le point sur les entraves rencontrées dans la mise en oeuvre des décisions prises.

La revue des processus permet à chaque pilote d'être la courroie de transmission entre la direction (représentée par les managers) et les équipes. C'est donc un moment privilégié pendant lequel le pilote du processus et les acteurs du processus échangent sur le fonctionnement ou les dysfonctionnements du processus avec l'objectif de l'améliorer.

Il est préférable de tenir ces revues de processus très régulièrement. Une tenue mensuelle ou bimensuelle permettrait de suivre les actions correctives par exemple au plus près. Au-delà de cette fréquence, l'efficacité des revues serait amoindrie dans la mesure où les performances seraient jugées sur des périodes trop espacées. Ainsi, si l'on s'aperçoit que l'on n'a pas été à la hauteur sur le processus achat seulement au bout d'un semestre, cela nuirait à la capacité de réactivité de l'organisme.

La revue de processus doit se clore par un compte rendu formalisé qui devra être mis à disposition de l'ensemble des équipes. Pour renforcer son efficacité, chaque responsable d'équipe doit communiquer auprès de sa troupe sur les conclusions relatives à son champ d'action.

3) Les résultats de l'audit

Certains responsables de système de management le considèrent davantage comme une contrainte alors qu'il devrait être une opportunité. Une opportunité parce que de manière générale, le responsable d'un SM n'a pas toujours le temps de « se poser » et de faire le point sur son activité car il est préoccupé par la résolution des problèmes quotidiens qu'il rencontre.

J'ai déjà pris part à des réunions de clôture au cours desquelles le responsable du SM était seul face aux auditeurs. Il faudrait pourtant convier à cette réunion tous les pilotes de processus, le management et le maximum de salariés possible. Ainsi, ils pourront être les témoins visuels et auditifs des conclusions des auditeurs.

Annoncer les points forts et les points faibles d'un SM en présence des responsables de chaque processus revêt un impact psychologique non négligeable. Autant ceux qui seront « félicités » trouveront une raison supplémentaire de continuer leurs efforts. Autant ceux qui se verront rappeler le respect de quelques exigences seront tentés de faire le maximum pour s'améliorer dans le futur.

En outre, quand les résultats d'un audit sont annoncés par une personne extérieure à l'entreprise, ceux-ci ont nécessairement une portée beaucoup plus significative que s'ils étaient transmis par une personne interne à l'entreprise.

C'est également un moyen pour le responsable du SM de communiquer de manière solennelle sur le SM. C'est avec ce type de réunion que le SM vit au quotidien et rappelle à chacun les implications qui doivent être les siennes dans la réussite de l'organisme.

4) Le benchmarking

Le benchmarking est la « recherche des meilleures pratiques pour les implémenter dans son organisation afin d'en augmenter les performances ». Laurence Parisot (Ancienne Présidente du MEDEF) était même allée jusqu'à dire que « Benchmarker c'est la santé ! » C'est donc une méthode qui consiste à essayer de comprendre et d'analyser la performance de sa propre structure et celle des autres afin de repérer les opportunités ou axes d'amélioration.

C'est l'unique démarche qui donne l'occasion à une entreprise d'apprendre des réussites des autres et de la sienne tout en confrontant les résultats. Il ne s'agit pas de copier à la lettre ce que font les autres acteurs du marché. Il faut surtout imiter de manière intellectuelle. C'est-à-dire « adapter et non adopter » comme le suggère William Edwards Deming car chaque structure à ses spécificités, ses caractéristiques.

Pour s'approprier son système de management QSE, le manager peut aller trouver des idées innovantes à l'extérieur en se rapprochant des leaders du marché. Les recherches doivent aller aussi au-delà de son secteur d'activités car les concurrents sont souvent réticents à ce type d'approche.

L'une des conditions essentielles à la réussite du benchmarking est le partage d'informations. En effet, autant on s'inspire des meilleures pratiques des autres, autant il faut accepter en retour de fournir des informations sur ses propres pratiques. Ce partage de bons procédés constituent des atouts pour s'améliorer.

Il n'est pas toujours nécessaire d'aller à l'autre bout de la planète pour trouver des idées originales pour faire progresser son système de management QSE. Il n'est pas rare que ce soit dans la PME anonyme de la zone industrielle que l'on trouve la solution à un problème insoluble. La pratique du benchmarking peut être facilitée par les associations de professionnels qui regroupent les différents acteurs d'une profession donnée.

Même en restant dans la même entité, on peut « benchmarker ». Dans les structures qui ont un responsable attitré pour chacune des composantes QSE, il n'est pas interdit qu'ils s'échangent des astuces pour améliorer le SM. Cette pratique a l'intérêt de décloisonner les services internes d'une même entreprise et permet à chacun de mieux connaître le métier de l'autre.

Ces deux logigrammes sur la procédure de déclaration des accidents de travail nous donnent un aperçu de ce que peut être la pratique du benchmarking. Ils sont issus de deux entreprises qui font partie d'un même groupe.

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Idée intéressante de la figure 20.b dont pourrait s'inspirer la figure 20.a			Idée intéressante de la figure 20.a dont pourrait s'inspirer la figure 20.b
Délai précisé pour le remplissage de chaque document - Annuaire téléphonique disponible pour faciliter le contact des divers intervenants - Indiquer le rôle du CHSCT			- Accident de trajet inclus dans la déclaration - Rappel de l'obligation d'une visite médicale après + de 8 jours d'arrêt de travail

5) Le management par Animation à Intervalles Courts (AIC)

Les textes règlementaires, les normes, les référentiels et autres principes à respecter s'amoncellent. Cet empilement de contraintes est loin de faciliter l'appropriation du système de management par les managers. Ces derniers sont davantage appelés à effectuer la fonction du reporting plutôt que celle de l'encadrement.

Le management par Animation à Intervalles Courts (AIC) part du principe que la performance des entreprises est surtout freinée par l'absence de clarté des objectifs et la complexité du fonctionnement des systèmes. Ceci se traduit par des indicateurs non fiables ou mal utilisés, le peu d'implication du personnel, des problèmes résolus à la va-vite (et qui reviennent plus tard) sans une analyse en profondeur.

L'AIC est une démarche de management qui est axée sur la production et elle est d'ailleurs très présente sur des sites de production. Mais, on peut très bien la décliner aussi dans des organisations qui proposent des services (type plate-forme de stockage/expédition).

De par ses caractéristiques, cette démarche dynamique et visuelle a la particularité de faire appel aux quatre styles de management que nous avons évoqués plus haut à différentes étapes de son déploiement. En effet, elle fait appel au style :

- Délégatif : les équipes gèrent les tableaux de manière autonome et responsable

- Participatif : les équipiers sont associés à l'élaboration des tableaux
- Persuasif : l'AIC mobilise le personnel autour d'un objectif commun

- Directif : Au début de sa mise en place, les managers supervisent et orientent les salariés.

Les cinq composantes « SMQDC » du pilotage de la performance au quotidien sont :

Maîtriser les risques pour éviter les accidents et adopter un comportement « zero accident »

Détecter les défaillances avant les pannes et opérer les opérations de maintenance préventive

Surveiller les paramètres influents pour garantir la mise à disposition au client d'un produit/service conforme

Surveillance accrue de l'état du stock pour éviter les ruptures. Ambitionner de produire au « bon moment »

Optimiser l'utilisation des ressources nécessaires à l'obtention des performances pour produire « au juste prix »

La composante « machine » n'est pas nécessaire dans les organisations où il n'y a pas d'unités de production. Certaines structures ajoutent une composante « environnement ou pollution » pour prendre en compte l'impact de leur activité sur l'environnement.

Cette animation se déroule devant les tableaux heure/heure. Elle est organisée et systématique. C'est le moment d'échange privilégié entre le manager et l'ensemble de son équipe. C'est aussi le moment pendant lequel le manager adapte sa communication :

Les tableaux heure par heure doivent permettre de prévenir les dérives et d'assurer la performance attendue. Ainsi, lorsqu'un dysfonctionnement est constaté, on le signale immédiatement et on rectifie le tir. Ce tableau est censé assurer une réactivité instantanée

- A la prise de poste et suivant le programme, l'opérateur analyse la meilleure

performance possible pour sa faction par rapport à la capacité nominale (en vert). - Il matérialise son engagement (en bleu) pour suivre sa production journalière et

- A chaque heure, il vient indiquer (en noir) la performance cumulée de sa faction et les principales difficultés rencontrées.

Les opérateurs ayant perdu beaucoup de temps (15 ou 20 minutes par exemple) inscrivent cette perte et les causes d'origine. De la sorte, l'animateur de l'îlot en question pourra indiquer à chaque heure la tendance en perte de production.

Il est pratiqué en présence des fonctions supports et n'excède pas 5 minutes. Il sert à faire le point opérationnel sur la performance SMQDC réalisée la veille et engager des actions correctives.

Le suivi journalier du tableau tournant est alimenté par les indicateurs « SMQDC ». Ces indicateurs sont chargés de :

- Fournir les informations pour une animation 5' efficiente et efficace - Orienter et suivre les actions de l'îlot au quotidien

Il se pratique lors d'une journée planifiée au début de chaque fois et se prépare avec le responsable du service support le plus concerné. Deux heures suffisent pour le mener. Son objectif est :

- Partager avec les supports l'avancement des actions précédemment mises en place

L'AIC est une boucle d'animation qui implique et fédère tous les acteurs de l'entreprise. Elle donne l'opportunité de mettre en route une démarche d'amélioration continue. Lorsqu'elle est appliquée ave rigueur, elle peut permettre des gains immédiats.

Le graphique ci-dessous nous donne un exemple de ce que pourrait être la programmation de l'AIC au sein des entreprises. Plus on monte dans la hiérarchie plus le temps consacré à ces causeries est important.

Ce deuxième principe fondamental de l'approche processus est à mes yeux le plus déterminant pour l'efficacité du système de management. C'est la direction qui doit impulser la démarche d'amélioration continue. C'est-à-dire qu'elle doit créer les conditions d'un environnement favorable à l'évolution du SM et de son appropriation par les managers. Elle ne doit pas se contenter de grandes déclarations mais doit démontrer quotidiennement son engagement à faire vivre le SM.

Bien qu'il soit indispensable, le leadership doit s'accompagner de quelques principes qui vont favoriser l'optimisation de l'utilisation des outils de management.

V - PRINCIPES A APPLIQUER

Les outils à eux seuls ne suffisent pas pour rendre un SM efficace et permettre une appropriation de celui-ci. Quelques principes comme la simplification, la cohérence dans l'action et les intentions y concourent aussi.

1 - Simplifier

Je l'ai signalé plus haut, l'une des critiques formulées à l'encontre des SM est la lourdeur de leur mise en place et de leur application.

En regardant certaines cartographies des processus de type « toile d'araignée » par exemple, il est difficile de s'y repérer. On y trouve des flèches dans tous les sens, des interactions difficiles à cerner au point où le commun des mortels s'y perdrait. Pourtant, en se limitant à une simple présentation synthétique ne faisant que ressortir les interactions logiques et essentielles entre les différentes activités, on gagnerait en clarté et en lisibilité. A force de vouloir être très exhaustif dans la description des processus, on court plutôt le risque d'affaiblir son efficacité et de rendre son appropriation plus difficile.

Dans le même ordre d'idées, en regroupant les activités qui pourraient l'être, ceci à l'avantage de réduire le nombre de revues à animer et par la même occasion les documents qui y sont associés. Se refuser à utiliser les acronymes ou de termes peu compréhensibles. Il importe de s'affranchir du jargon dans la mesure où le vocabulaire parfois spécifique des systèmes de management peut constituer un obstacle à la compréhension.

S'agissant de la gestion documentaire, La règle devrait être : « Tout ce qui se conçoit bien s'énonce clairement ». Il est superflu de faire des codifications excessivement compliquées. Dans un document (comme celui-ci-dessous), le service d'origine, le type de document et la version suffisent amplement à l'identifier.

HERVE NJOO EKOULE

L'APPROPRIATION DU SYSTEME DE MANAGEMENT QSE PAR LES MANAGERS

2012/2013

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MASTERE SPECIALISE : MANAGEMENT DE LA QUALITE, DE LA SECURITE ET DE

L'ENVIRONNEMENT

Type de document :
Mode Opératoire

Numéro du document :

001, 002, 0003...

Eviter également des circuits de validation impliquant plusieurs personnes. Deux signatures peuvent suffire : celle de l'émetteur du document et du responsable de service en question. La multiplication des signataires a pour conséquence d'alourdir la procédure, de retarder son application et le cas échéant sa modification.

Le contenu de la documentation devrait se réduire à ressortir les informations clés. D'ailleurs, la norme ISO 9001 (Chapitre 4.2) par exemple laisse assez de marge de manoeuvre aux organisations pour déterminer le volume de leur documentation. Il ne faut donc pas s'en priver pour aller à l'essentiel. De plus, il faut tendre vers la mutualisation des documents transverses. Il n'est pas rare de voir l'existence de plusieurs documents distincts mais qui sont très proches et qui pourraient être fusionnés en un seul et faciliter ainsi leur usage.

2 - Homogénéiser

Seulement la moitié des français sont satisfaits de la nature de leurs relations professionnelles²¹. Il n'est pas rare d'entendre souvent des salariés se plaindre du discours de la hiérarchie qui n'est pas en phase avec les actes posés. Cela contribue aussi à creuser le fossé entre le management et le reste du personnel.

Rappeler régulièrement à ses troupes la vision de l'entreprise à laquelle ils appartiennent. Répondre aux questions « Que voulons-nous être ? Comment envisageons-nous l'avenir dans les prochaines années ? » Ce sont autant de questions qui permettent de donner un sens au travail, structurer l'entreprise, et stimuler les équipes.

De même, faire partager un système de représentations et de valeurs à tous les membres de l'organisme contribue à faciliter l'appropriation du SM. Pour un salarié, être capable de répondre à la question « qu'est ce qui nous caractérise ? » est un facteur fort d'adhésion à la culture d'entreprise. Etant donné que les salariés n'entrent pas dans une structure en étant vierge de toute valeur, il ne faut pas tergiverser pour les associer dans le choix des valeurs. La cohésion et l'adhésion aux idéaux de l'organisation n'en seront que renforcés. La performance du SM passe aussi par la cohérence entre la vision, les valeurs et les objectifs stratégiques de l'entreprise.

Le tableau²² ci-dessous présente les valeurs d'entreprises qui sont le plus appréciées par les salariés.

La qualité (34%) et l'environnement (23 %) occupent une place de choix dans les valeurs qui sont plébiscitées. C'est la preuve que la qualité et surtout l'environnement ne sont pas déconnectés des préoccupations des salariés. Ces chiffres doivent constituer une aubaine pour les managers en charge des questions QSE pour faciliter l'adhésion de leurs troupes au SM.

Figure 24 : Tableau des valeurs d'entreprise les plus appréciées par les salariés

3 - Piloter efficacement

Ce ne sont pas les indicateurs qui manquent au sein de nos organisations. C'est davantage la pertinence qui détermine leur adéquation avec les objectifs visés. Si leurs objectifs sont SMART il y'a plus de chances qu'ils répondent aux attentes placées en eux :

En optimisant les plans d'actions dans un seul outil, une représentation claire de tout ce qui doit être mené au sein de l'organisation sera apportée. La priorisation des actions à conduire est une garantie quant à la performance du SM. Les managers étant continuellement sollicités en interne comme en externe, une hiérarchisation des demandes s'impose. La figure ci-dessous donne un exemple de ce qu'elle pourrait être.

74% des cadres déclarent interrompre fréquemment une tâche pour en faire une autre qui n'était pas prévue²³. Ce chiffre révèle que les managers sont réputés être occupés à tel point qu'ils ont du mal à prendre du recul sur le fonctionnement global de l'entreprise. Or, pour parvenir à identifier et analyser les dysfonctionnements fréquents ou les signaux annonciateurs de dysfonctionnements plus dangereux, il faut se dégager du temps afin de se consacrer à la recherche de solutions et de pistes d'amélioration. De même, un oeil extérieur qui n'est pas soumis aux mêmes contraintes peut apporter un éclairage nouveau.

23 Enquête SUMER (Surveillance Médicale des Expositions aux Risques Professionnels), 2010

CONCLUSION GENERALE

Que ce soit la norme ISO 9001, la norme 14001 ou l'OHSAS 18001, ces trois référentiels prennent chacun à sa manière en compte la problématique du développement durable. La 9001 en ce sens où plus il y'a de produits de qualité moins on est tenté de renouveler l'acte d'achat et donc de limiter les déchets. La 14001 parce qu'elle exige la prise en compte de l'impact des activités des entreprises sur l'environnement. L'OHSAS 18001 parce qu'elle permet d'identifier et de réduire les risques liés à la santé et la sécurité de ses collaborateurs et donc de mettre en lumière la responsabilité sociale de l'entreprise.

La symétrie de ces trois référentiels conforte l'idée de l'accélération de la multinationalisation des entreprises qui s'est faite grâce à la libéralisation des échanges. Cette globalisation des organismes qui s'est aussi traduite par l'harmonisation des systèmes de management à travers les référentiels évoqués dans ce travail ne s'est pas accompagnée d'une homogénéisation des styles de management. Nous avons fait ressortir quatre styles de management et nous nous sommes aperçus que ce qui était « Vrai en deçà des Pyrénées, était une erreur au-delà » comme le soulignait Pascal. Autrement dit, aucun de ces styles ne s'imposait en toutes circonstances mais qu'il fallait plutôt adapter son style à chaque situation.

Auparavant, les valeurs de l'entreprise étaient collectives voire familiales alors qu'aujourd'hui les logiques managériales (comme l'individualisation de la rémunération) sont davantage personnalisées. Cette donne n'est pas de nature à faciliter l'appropriation du SM par le manager et son adoption par son équipe. Et cela même pour les systèmes qui sont matures. L'application des règles communes à tous alors même que les aspirations des collaborateurs sont de plus en plus individualisées freine l'implication du personnel. D'autre part, il est en effet improbable de maintenir une mobilisation de tous les instants du personnel quand on sait que le court-termisme dirige de plus en plus les organismes.

Les outils qui sont censés résoudre la difficile équation entre les objectifs de la direction et les aspirations de l'effectif ne seront efficaces que si le discours de la direction est en harmonie avec les actes posés et s'ils s'articulent à travers une politique stratégique d'ensemble.

En outre, le management situationnel, le leadership affirmé et une communication ciblée de la direction devront aller de pair.

Au final, en plus de la gestion efficace des outils au quotidien, la gestion des hommes doit être au coeur des missions du manager pour s'approprier pleinement le SM.

L'une des solutions qui semble être prônée pour résoudre le problème de la gouvernance des entreprises (et donc du partage du pouvoir) est la pratique de l'autogestion. Peut-être que celle-ci aidera le manager à mieux s'approprier le SM.

BIBLIOGRAPHIE

RESUME

La multinationalisation des échanges aidant, les systèmes de management QSE (ISO notamment) se généralisent à l'échelle planétaire dans les organisations. Si leur déploiement dans les entreprises obéit à des règles identiques (respect des exigences, certification obtenue par un organisme accrédité...), leur appropriation en revanche par le management diffère selon la structure dans laquelle on se trouve.

Même si elle est nécessaire, l'utilisation des outils de gestion ne suffit pas à garantir l'efficacité du système de management. Le style de management situationnel y joue un rôle important en ce sens où il permet d'adapter son management au profil des équipes que l'on a à encadrer. L'optimisation des outils de management passe par le leadership affirmé de l'encadrement, une formation adaptée du personnel et une communication ciblée.

ABSTRACT

Multinationalization trade helping the QSE management systems (including ISO) are spreading globally in organizations. If their enterprise deployment follows the same rules (compliance, obtained certification by an accredited body ...), however their ownership by management differs according to the structure in which it is located.

Even if it is necessary, the use of management tools is not sufficient to guarantee the effectiveness of the management system. The style of situational management plays an important role in the sense that it can adapt its management profile teams that was to frame. Optimization management tools through the strong leadership coaching, adequate training of staff and targeted communication.

Appropriation du système de management GSE par les managers.

TABLES DES FIGURES et ILLUSTRATIONS

GLOSSAIRE

SOMMAIRE

INTRODUCTION GENERALE

CONCLUSION GENERALE

REMERCIEMENTS

INTRODUCTION GENERALE

1ère partie : LES SYSTEMES DE MANAGEMENT QSE

I - LES SYTEMES DE MANAGEMENT QSE : DEFINITION, ETAT DE LA CERTTIFICATION ET ATTENTE DES `'CLIENTS»

1) Définition et historique des référentiels QSE

2. Cas de la norme ISO 14001

3. Cas de la norme ISO 9001

3) Quelles sont les attentes des `'clients `' vis-à-vis de ces référentiels ?

3.1) Les institutions administratives

3.2) Société civile

3.3) Les établissements Financiers

3.4) Les clients

II - LA CERTIFICATION : LES GAINS POUR L'ENTREPRISE ET LES EFFETS INDUITS

1) Les gains obtenus par l'entreprise

1.1) Au niveau du personnel

1.2) Au niveau du management

1.3) Au niveau de l'image

1.4) Pour l'entreprise dans son ensemble

2) Les effets non souhaités induits par la certification

2.1.) La pesanteur du système

2.2) Le Coût élevé

2.3) Le `'pointillisme»

2.4) La rigidité

2.5) La « certification pour la certification »

2ème partie : LE MANAGER ET LE SYSTEME DE MANAGEMENT QSE

I - OUTILS ET METHODES D'AIDE DE GESTION DES SYSTEMES DE MANAGEMENT

1- Les Outils opérationnels

1.1) La roue de Deming ou PDCA

1.2) La Matrice de MOFF ou SWOT

1.3) Le Diagramme d'ISHIKAWA ou Méthode 5M

1.4) L'approche processus

2- Les Outils Préventifs

2.1) L'A.M.D.E.C.

2.2) L'Audit QSE

2.3) Le SMAT

II - L'IMPLICATION DES MANAGERS

1) Les freins à l'implication des managers

1.1) Les déterminants individuels

1.2) Les déterminants organisationnels

2) Les conditions pour une meilleure implication des managers

2.1) La cohérence

2.2) La réciprocité

3ème PARTIE : LES STYLES DE MANAGEMENT ET OUTILS DE MANAGEMENT

1- ADAPTER SON MANAGEMENT A CHAQUE SITUATION

1.1) Le style Directif ou Autocratique : Organiser et Commander

1.2) Le style Persuasif : Expliquer et Convaincre

1.3) Le style Participatif : Associer et Dialoguer

1.4) Le style Délégatif : Laisser faire

2 - EXEMPLES DE MANAGEMENT SITUATIONNEL

II - LA COMMUNICATION

1 - Les groupes de travail

2 - Les challenges

3 - La boîte à idées

3 - Le management visuel

III - LA FORMATION

1 - La formation du personnel

2 - La formation du management

3 - L'optimisation de la formation

IV - LE LEADERSHIP DE LA DIRECTION

1) La Revue de direction

2) La Revue des processus

3) Les résultats de l'audit

4) Le benchmarking

5) Le management par Animation à Intervalles Courts (AIC)

V - PRINCIPES A APPLIQUER

1 - Simplifier

2 - Homogénéiser

3 - Piloter efficacement

CONCLUSION GENERALE

BIBLIOGRAPHIE

RESUME

ABSTRACT