La stratégie marketing de la société Speedy Tuk Tuk face aux géants importateurs de Toamasina.

SECTION II : THEORIE SUR LA STRATEGIE MARKETING

La notion théorique est nécessaire en vue de pouvoir cadrer une étude. Ainsi, dans cette présente étude, nous allons voir la notion théorique concernant la stratégie marketing étudiée.

I-Définition stratégie marketing

Une stratégie marketing est une démarche d'étude et de réflexion dont le but serait de s'approcher au plus près de l'adéquation offre-demande¹. Cette démarche s'inscrit au sein de la stratégie de l'entreprise ou de plans marketing d'organisations. Ainsi elle vise à implanter votre entreprise sur son marché, définir son positionnement dans l'esprit de votre cible et créer une valeur répondant à ses besoins, désirs et attentes.

¹ https://www.wikipedia.org/

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II-Démarche d'une réalisation d'une stratégie marketing

Les niveaux auxquels les stratégies de marketing peuvent être situées varient à un niveau inférieur, il peut s'agir d'une série de produits ou d'un seul produit pas nécessairement sur l'ensemble de votre offre. Il est d'abord établi sur la base du long terme (5-10 ans) pour être déclinée sur le moyen (3 ans) et court terme (1 an). Une stratégie Marketing doit indiquer comment atteindre ses objectifs commerciaux et marketing comme : augmentation du chiffre d'affaires, de la marge, et du nombre de clients.

Certes, la stratégie marketing d'une entreprise est élaborée suivant différents étapes :

? Diagnostic Marketing ? Marketing stratégique ? Marketing Opérationnel

A-Diagnostic marketing

Faire le diagnostic stratégique de l'entreprise c'est se demander comme dans un diagnostic médical si l'entreprise est en bonne santé, est ce que finalement :

? Elle est en position de se développer, en position favorable sur son environnement, le but c'est de savoir ce que l'entreprise peut faire.

? Nos compétences actuelles nous permettent-elles de faire face à la concurrence ?

? Le marché sur lequel nous évoluons est-il porteur ou au contraire y a-t-il un danger à rester sur ce marché ?

Il va donc falloir étudier l'entreprise dans son environnement mais évidemment on ne peut pas regarder au même moment à deux endroits différents c'est la raison pour laquelle on devra adopter deux perspectives différentes : la perspective de l'entreprise et la perspective du marché ; on parlera alors de diagnostic interne et on parlera alors de diagnostic externe mais ce qui est important c'est qu'il faut garder à l'esprit que ces deux perspectives sont liées.

a) Diagnostic Interne

Le diagnostic interne va concerner plus tôt la perspective de l'entreprise, autrement dit on va essayer de savoir si l'entreprise va bien quelle que soit la situation du marché. Lorsque je vais faire un diagnostic interne je vais également chercher deux types de facteurs : les forces de l'entreprise et les faiblesses de l'entreprise.

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Les forces de l'entreprise ce sont les compétences, les capacités de l'entreprise qui peut être valorisés de façon efficace sur le marché ; en d'autres termes les forces de l'entreprise c'est ce que l'entreprise fait mieux que les autres, a l'inverse bien sûr les faiblesses ce sont ce qu'on peut appeler les déficits de l'entreprise autrement dit ce que l'entreprise fait moins bien que les autres et qui peuvent mettre en danger sa position concurrentielle.

Pour réaliser un diagnostic interne l'entreprise peut utiliser un certain nombre de modèles ou

de théorie :

La théorie des ressources,

Compétences clés,

La chaîne de valeur

1. La théorie des ressources

selon cette théorie l'entreprise peut être vu comme un lieu d'utilisation de ressources au sens large :il peut s'agir de ressources financières de ressources humaines ou de ressources par exemple technologiques comme de brevet et selon cette théorie le positionnement concurrentiel d'une entreprise sera fondé sur la possession et l'utilisation des ressources dont elle dispose ,autrement dit si une entreprise a des ressources importantes et qu'elles utilisent ces ressources de façon adaptée cela va constituer une force : un avantage concurrentiel par rapport à ses concurrents .

2. Compétences clés : s'agit d'un pilier de l'analyse stratégique qui garantissent une performance durable pour les entreprises. On peut diviser les compétences clés en 5 parties :

o Une Compétence réellement distinctive : autrement dit quelque chose que l'on fait beaucoup mieux que ses concurrents.

o Des compétences de nature différente : des compétences technologiques, des compétences clés en termes de ressources humaines de motivation mais également en termes de capacité à créer de nouveaux marchés ou à s'internationaliser.

o Une compétence collective et organisationnelle :les compétences clés ne sont pas uniquement individuelle elles sont organisationnelles, cela signifie que si on a

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des compétences distinctives sous forme d'une seule personne, le départ de cette personne peut évidemment remettre en cause le fonctionnement de l'entreprise. On ne peut donc dire qu'il s'agit d'une compétence clé a un caractère purement individuel et la compétence clé est de nature plutôt organisationnel.

o Une compétence difficilement reproductible : Ce qui est important c'est qu'Autre caractéristique des compétences clés elles doivent être difficilement reproductible cela signifie une compétence clé que les concurrents doivent être dans l'impossibilité à court terme de me copier et de faire exactement la même chose que l'entreprise.

o Une compétence qui ne doit pas être externalisée : Enfin dernière remarque sur les compétences clés elles ne doivent bien sûr pas être externalisés, Autrement dit elles ne doivent pas être mise à disposition d'autres entreprises.

3. La chaîne de valeur

Pour comprendre la notion de chaîne de valeur il faut revenir à la théorie économique selon les économistes l'entreprise peut être vu comme une boîte noire autrement dit il se passe des choses à l'intérieur mais peu importe ce qui compte c'est que l'entreprise à des inputs qui ont une valeur donnée et des outputs c'est à dire des sorties qui sont plus importantes que les inputs, la fonction principale de l'entreprise est de créer de la valeur. Le but du modèle de la chaîne de la valeur va être en quelque sorte d'ouvrir ces boîtes noires et d'essayer de comprendre comment l'entreprise parvient à créer de la valeur.

Pour ce faire PORTER distingue un certain nombre d'opérations par lesquels va passer un produit de son entré dans l'entreprise ou de l'entrée des matières premières dans l'entreprise jusqu'au produit fini et jusqu'au client. La chaîne de valeur de PORTER est démontée sous forme d'une illustration :

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Figure 10 : Chaine de valeur de Porter

Source : le site manager-go.com

Pour décrire ces opérations il va utiliser de 2 termes importants : il va définir ce qu'il appelle d'abord des activités ou des fonctions principales et des activités ou des fonctions de soutien.

i. Les activités principales

Les activités principales sont au nombre de cinq on a d'abord la logistique interne et logistique externe. La logistique interne s'entends de l'entrée des matières premières ou des intrants dans l'entreprise jusqu' à la sortie de l'entreprise et la logistique externe s'entends de la sortie de l'entreprise jusqu' au client final. Troisième activité principale la production ou la fabrication de produits ou de services, ensuite la commercialisation ou le marketing et les ventes et enfin dernière activité les services.

Ces activités sont appelées activité principale parce qu'on peut considérer que tout produit va passer par ces cinq étapes ; à côté des activités principales Porter il y a les activités de soutien.

ii. Les activités de soutien

Les activités de soutien qui sont au nombre de quatre : première activités de soutien : les approvisionnements tout ce que l'entreprise achète à l'extérieur ,on parle aujourd'hui de sourcing ;deuxième activité de soutien le développement technologique autrement dit la technologie qui va permettre de fabriquer mieux ou plus vite le produit ; troisième activité de

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soutien la gestion des ressources humaines et enfin l'infrastructure ce que l'on peut appeler l'organisation de l'entreprise, le management et la façon dont elle est dirigée. l'idée important de ce modèle est que toutes les activités principales et activités de soutien vont tout participé à créer de la valeur autrement dit la valeur créée par l'entreprise sera d'une certaine façon la somme de la valeur créée au sein de chacune de ses activités .En pratique pour réaliser un diagnostic interne ,l'objectif est d'étudier chacune de ses activités et de se poser la question comment gérer et comment organiser cette activité .il y a finalement trois grands cas possibles l'activité peut être correctement organisés autrement dit l'entreprise fait le travail mais sans être réellement plus efficace que les autres dans ce cas-là il y à une création de valeur nulle ou faible. Le deuxième cas c'est lorsque l'activité est très bien organisée autrement dit une entreprise par exemple qui gère très bien ses ressources humaines va créer de la motivation est donc va créer plus de valeur donc lorsque l'activité est très bien organisée il y a une création de valeur importante, enfin au contraire si l'activité est mal organisée il y aura non seulement pas de création de valeur mais il y aura même destruction de valeur.

b) Diagnostic externe

Après avoir repéré les Forces et Faiblesses d'une entreprise c'est à dire le diagnostic interne il est nécessaire d'étudier l'environnement en dehors cette entreprise :le diagnostic externe.L'objectif du diagnostic externe est de construire une représentation de l'environnement qui va permettre de repérer deux choses :

? Les menaces : Une menace c'est une évolution de l'environnement qui va menacer la position concurrentielle de l'entreprise et il peut venir soit d'un environnement proche soit d'un environnement lointain.

? Les opportunités : A côté de ces menaces on a parlé des opportunités, ce sont également des évolutions de l'environnement qui permettent par contre cette fois à l'entreprise de conforter ou de développer sa position concurrentielle, ce sont en quelque sorte de bonnes nouvelles qui viennent de l'environnement.

On se rend compte que ces menaces et ses opportunités peuvent provenir de l'ensemble du marché, de l'ensemble du secteur voire même de l'ensemble du fonctionnement de la société. Pour retrouver ces menaces et ses opportunités on utilise la plupart du temps un outil ou un modèle qui s'appelle le modèle des forces de la concurrence qui a été développé au départ pas Michael Porter et l'analyse PESTEL.

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1. Les 5 forces de porter

Quand une force de la concurrence va être importante il sera plus difficile pour une entreprise

d'être compétitif, à l'inverse moins la force sera importante plus il sera facile d'être compétitif.

Ce modèle des forces de la concurrence comprend cinq forces différentes :

L'intensité de la concurrence à l'intérieur du secteur

Le pouvoir de négociation des fournisseurs

Le pouvoir de négociation des clients

La menace de nouveaux entrants sur le secteur

La menace des produits de substitution

Pour bien comprendre ces 5 forces il est nécessaire de les voir un par un.

i. L'intensité de la concurrence à l'intérieur du secteur :

Les concurrents sont des entreprises qui proposent des mêmes produits ou des services ou des

produits fortement substituables autrement dit qu'on peut remplacer les uns par les autres.

L'intensité de la concurrence dépend de 4 facteurs d'influences :

y' La forme du marché

y' La croissance du secteur

y' Les capacités de différenciation du produit

y' L'existence de barrières en sortie

L'intensité de la concurrence dans le secteur elle va dépendre du nombre de concurrents de ce que l'on appelle la forme du marché, l'idée est que plus les concurrents sont nombreux sur le marché plus l'intensité concurrentielle va être forte, en conséquence si une entreprise arrive sur un marché où beaucoup d'acteurs interviennent déjà il sera plus difficile pour elle d'être compétitive.

Concernant le deuxième facteur qui va influencer l'intensité concurrentielle c'est la croissance du secteur, si un secteur est en croissance ça signifie que finalement tous les acteurs du secteur, tous les concurrents vont bénéficier d'un chiffre d'affaires plus important, pourquoi ? et bien si l'an dernier on vendait mille produits et que cette année au vent cent dix mille ou cent quinze mille produits, il est clair que tous les acteurs peuvent en bénéficier ;à l'inverse si le secteur stagne ou pire si le secteur est en décroissance alors à ce moment-là l'intensité concurrentielle sera plus forte . Ensuite, les capacités de différenciation du

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produit, plus une entreprise est capable de fabriquer un produit ou service différent des autres plus cette dernière peut s'éloigner de la concurrence frontale, a l'inverse s'il n'est pas possible de se différencier, l'entreprise sera obligée d'être en concurrence directe et totale avec ses concurrents.

Enfin dernier facteur influençant l'intensité de la concurrence à l'intérieur du secteur : il s'agit de l'existence de barrières en sortie ; les barrières en sortie sont des caractéristiques qu'une entreprise qui intervient dans un marché ne peut pas le quitter facilement, par exemple parce qu'il existe des contrats qui lient cette entreprise à ses clients, à ses fournisseurs à ses actionnaires etc. Donc dans ce cas-là l'entreprise est confrontée à des barrières en sortie. Bien évidemment l'existence de barrières en sortie va augmenter l'intensité concurrentielle parce que l'entreprise ne peut pas il faut qu'elle reste en concurrence et se bat en continuant à être compétitif.

ii. Le pouvoir de négociation des clients

Le pouvoir de négociation des clients signifie que les clients ont un pouvoir de négociation c'est-à-dire ils ont la capacité à modifier les règles de l'échange qui peuvent être des prix, les délais les services, le mode paiement etc.

L'idée générale est que plus un client va avoir de pouvoir de négociation sur une entreprise plus il sera difficile pour cette dernière d'être compétitif. Prenons juste un exemple des entreprises de taille moyennes qui doivent distribuer leurs produits via les enseignes de la grande distribution qui sont très puissantes elles ont donc un pouvoir de négociation important par rapport aux entreprises moyens. Le pouvoir de négociation des clients dépend de 3 facteurs :

y' La part du produit dans la prestation

y' La capacité de différenciation

y' La taille relative

Le pouvoir de négociation des clients dépend d'abord de la part du produit ou du service fourni dans la prestation, cela veut si ce que l'entreprise vends à son client est important pour lui elle aurait d'une certaine façon un pouvoir de négociation sur ce client, dans le cas contraire le client pourra avoir un pouvoir de négociation sur cette entreprise.

Le deuxième facteur qui a de l'influence est la capacité de différenciation autrement dit si l'entreprise ne peut se différencier des autres il sera difficile d'avoir un pouvoir de négociation et c'est le client qui aura un pouvoir de négociation plus important.

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le troisième facteur qui joue un rôle très important est la taille relative autrement dit qui est la grosse entreprise qui est la petite entreprise. Une grosse entreprise aura évidemment un fort pouvoir de négociation sur PME ou TPE, c'est la raison pour laquelle lorsqu'on est dans un secteur dit B to C (Business to Customer) c'est-à-dire qui s'adresse à des clients particuliers, ces derniers ont peu de capacités de négociation. Un client a un pouvoir de négociation important lorsqu'il est capable de dire non, s'il n'est pas capable de modifier ou de refuser les termes de l'échange il n'a pas de pouvoir de négociation. On considère habituellement quand B to C sauf cas particulier les clients ont peu de pouvoir.

iii. Le pouvoir de négociation des fournisseurs

C'est l'exacte complémentaire du pouvoir de négociation des clients car si pour une personne l'entreprise A est son fournisseur cela signifie naturellement que c'est que cette personne est le client de l'entreprise ; Autrement dit nous allons retrouver dans le pouvoir de négociation des fournisseurs les différents critères et arguments que l'on a présenté lors de notre étude sur le pouvoir de négociation des clients. A commencer par la définition on peut dire que les fournisseurs ont un pouvoir de négociation quand ils sont capables de modifier les règles de l'échanges c'est à dire qu'ils sont capables d'agir sur le prix mais également sur les délais sur des services supplémentaires etc. Le pouvoir de négociation des fournisseurs dépend aussi des mêmes critères que ceux que nous avons vus dans le pouvoir de négociation des Clients :

y' La part du produit ou du service fourni dans la prestation

y' La capacité de différenciation

y' Le nombre de concurrents c'est à dire la forme du marché, si sur le marché de

fournisseurs il y a beaucoup de concurrents alors leur pouvoir de négociation sera faible ou très faible en revanche le client peut faire de choix possible par contre si le nombre de fournisseurs possibles est faible alors à ce moment-là leur pouvoir de négociation plus importante.

y' La taille relative

2. Le macro environnement : PESTEL

Mais il y a une sixième force que l'on va appeler le macro environnement. Le macro environnement c'est tout ce qui se passe en dehors de notre secteur mais qui peut avoir néanmoins une influence sur notre secteur. Par exemple le fait que le climat se réchauffe le fait que les Etés deviennent plus chauds c'est une opportunité pour une entreprise de fabriquer et commercialiser des glaces.

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Et bien l'évolution du climat est quelque chose qui évidemment les dirigeants des entreprises ne maîtrisent pas mais qui a un impact sur le volume de leurs ventes ou sur l'évolution de leurs chiffres d'affaires.

Pour décrire l'impact de ce macro environnement on utilise un modèle qui s'appelle le PESTEL, qui va nous permettre de repérer toutes les sortes d'évolution de l'environnement c'est-à-dire du macro environnement qui peuvent avoir un impact sur notre secteur.

Ci-dessous un schéma qui nous présent brièvement le modèle PESTEL

Figure 11: Modèle PESTEL

Source :www.creer-mon-business-

plan.fr

P g pq iables politique autrement dit des choix politiques qui

peuvent avoir un impact sur l'activité d'une entreprise

E signifie économique changements dans la situation économique qui a des impacts sur l'entreprise

S est pour sociales ou sociétales des changements de la société

T pour technologie changement technologique et innovation

E pour environnements variables environnementales

L est pour législation autrement dit l'évolution de la loi qui va également avoir un impact sur notre activité.

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Donc étudier le macro environnement d'un secteur c'et s'intéresser finalement à toutes ces variables et se demander si ces variables peuvent avoir un impact positif ou négatif sur notre activité.

Après avoir fait une analyse SWOT c'est-à-dire analyser les forces et faiblesses, menaces et opportunités, il est nécessaire d'élaborer une stratégie qui pour atteindre l'objectif de l'entreprise.