Memoire Online - L?évolution du processus d'évaluation du risque crédit dans les banques françaises

L'ÉVOLUTION DU PROCESSUS D'ÉVALUATION DU RISQUE CRÉDIT DANS LES BANQUES FRANÇAISES

Étude de cas BNP Paribas au sein du Pôle Analyse des risque crédit (PARC) de

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Avant toute chose, je tiens à adresser quelques mots de remerciements à différentes personnes qui ont été présentes pour moi durant ce stage.

Tout d'abord, je remercie la BNP Paribas et plus particulièrement M. Olivier CAPELLE, mon maître de stage, de m'avoir permis d'effectuer ce stage de 6 mois au sein du Pôle Analyse Risque des dossiers de financement des TPE/PME du Sud-Ouest. J'ai eu la chance d'intégrer ce service, et je tiens à remercier M. CAPELLE de m'avoir accordé sa confiance.

Je tiens également à remercier fortement Charlène AMBERT qui a été une tutrice fidèle du début jusqu'à la fin du stage, qui s'est impliquée dans ma formation et qui m'a formé progressivement aux techniques de l'analyse financière et a su partager son expertise afin de m'accompagner sur les dossiers.

Je remercie ces deux protagonistes pour leur écoute, leur aide et leurs conseils dans l'élaboration de mon mémoire.

Je tenais par ailleurs à remercier Christian BOURDIN et Pierre DUVAL, les responsables d'unité, qui ont également été à l'écoute de mes questions. Ils m'ont aidé à améliorer mes notes d'analyse et je les remercie pour l'implication dont ils ont fait preuve.

Je remercie également les autres analystes du PARC et plus particulièrement mes collègues « du pétale », Brice LACOMBE et Catherine VIDRIS qui ont su se montrer disponibles et à mon écoute.

Côté académique, je souhaite remercier le BBA INSEEC de me donner l'opportunité d'effectuer un stage professionnalisant de 6 mois et de me donner la chance de me perfectionner théoriquement grâce à la rédaction de ce mémoire. Je tiens donc à remercier ma directrice de mémoire, Madame ZRAOULA, qui a su m'épauler et me conseiller dans la construction et la rédaction de mon mémoire de recherche et qui a toujours été disponible pour le bon déroulement de ce travail académique.

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I. ÉVOLUTION DES MÉTHODES LIÉES AU CONTEXTE RÉGLEMENTAIRE 10

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INTRODUCTION

Pour appréhender l'évolution de la législation bancaire, il est nécessaire de remonter le temps afin de comprendre comment la banque a évolué, comment son environnement a changé, à travers la libéralisation de l'économie et la mondialisation qui a poussé les banques, toujours plus sollicitées par les acteurs des marchés, à se développer, à fusionner et à utiliser des méthodes de gestion différentes pour conserver les effets de levier escomptés.

Dans la première partie du 20è siècle : on observe deux grands types d'établissement bancaires

? Les Banque de dépôt : traditionnelle sur les activités de collecte de dépôts et d'octroi de prêt.

? Les Banques d'affaires : spécialisées dans le financement d'entreprises qui se refinançaient via le marché obligataire

La banque était alors considérée comme une institution, elle dégageait d'importants profits résultant de rentes de situation et ne leur imposant pas de prendre des risques importants.

Après la 2^e guerre mondiale, on voit que les banques de dépôt absorbent les banques d'affaires pour devenir les banques universelles et ouvrent leur champ d'activité. Ces banques vont développer leurs points de vente, en France en Europe et dans le monde. C'est une phase de plein développement, lié notamment à l'accroissement de la concurrence découlant de la libéralisation du secteur, modifiant complétement la gouvernance des banques mouvant vers une gestion de type entreprise dans l'objectif de gagner en parts de marché.

Cette phase va entraîner une augmentation de la taille du bilan des grandes banques : à la fin des années 2000, des banques dépassent le total du PIB des pays où elles sont (France : Crédit Agricole, BNP / Angleterre : Barclays etc.). Un certain nombre de régulateurs, basés à Bâle au travers du Financial Stability Board (FSB), observent la croissance du monde bancaire et sont frappés par le grossissement des banques qui les rendent dangereuses.

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C'est en 2008 que le monde des institutions financières, et parmi elles les banques, ont changé de paradigme, passant d'un contexte de liquidité abondante et bon marché à une situation où le capital et la liquidité, sont devenus, sous la pression des marchés et des régulateurs, une matière première rare et chère.

La crise financière a révélé les faiblesses et certains excès des différents modèles bancaires, en particulier leur dépendance croissante au refinancement de court terme sur les marchés, leur levier excessif et la combinaison d'activités de marché risquées et d'activités de détail.

Dans ce contexte de rupture, il m'a semblé utile de comprendre les évolutions des outils d'analyse en parallèle de la réglementation prudentielle et quelles sont les impacts sur la stratégie et les organisations internes des banques.

Nous allons tenter de mettre en avant les changements dans l'évaluation du risque crédit depuis les crises financières de 2008-2009, avec notamment les autorités de tutelle qui ont fortement réagi en instaurant les règlements Bale II et Bale III.

L'analyse commence en remontant le temps et en repartant de la crise des Subprimes afin de mettre en exergue les grands changements sur les règlements prudentiels mais également les impacts sur les banques en interne.

Depuis les années 1990, le gouvernement américain souhaitait promouvoir l'accès à la propriété en incitant les prêteurs à attribuer davantage de crédits aux familles à revenus modestes.

La crise sur le marché américain des prêts hypothécaires à risques (« Subprimes ») est apparue en 2006. Ces prêts ont été consentis à des ménages aux revenus modestes et à faibles antécédents en matière de crédit. Dans l'octroi du crédit aux particuliers, les banques américaines ne tiennent pas compte de la capacité d'endettement des particuliers, tant qu'ils remboursent, ils sont solvables.

Les prêteurs, pour certains dossiers, ne réalisaient aucune analyse qualitative du dossier et il arrivait que les particuliers mentent sur les informations fournies puisqu'ils savaient que ces dernières ne seraient pas contrôlées. L'expression « prêt mensonge » est alors apparue.

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Ces montages financiers de prêt hypothécaires à taux variables consistent à prendre comme garantie le bien acheté à crédit en cas de défaut de paiement.

Les banques américaines ne se souciaient pas de la capacité de remboursement des foyers étant donné qu'elles externalisaient le risque grâce aux produits de titrisation via des Hedges Funds : ils sont vendus à des tiers (autres financiers), scellés de gré à gré par les établissements financiers, d'abord aux USA puis dans le monde entier.

Le système de titrisation a fait défaut au moment où les prix de l'immobilier ont commencé à baisser et que les acheteurs de ces titres se faisaient plus timides étant donné la baisse de la rentabilité de l'investissement.

En 2007, une fois passée la période initiale de taux fixe et bas, de nombreux ménages ont été dans l'impossibilité de faire face aux remboursements des intérêts de leur emprunt, ce qui a donné lieu à de nombreuses saisies. »1

Les maisons saisies ont alors été mise en vente, entraînant logiquement une baisse des prix de ces biens.

La crise éclate le 15 septembre 2007 lors de la faillite de Lehmann Brother provoquée par la crise de liquidités. Ne réussissant pas à vendre ses positions immobilières, elle a dû vendre des actifs à hauteur de 6 milliards de dollars afin de compenser. Le cours dévisse de 73%, les investisseurs s'en vont, les dirigeants masquaient les comptes et falsifiaient les bilans.

Au mois d'août 2008, les banques ont arrêté la vente des Subprimes et ces titres ne valaient alors plus rien.

Pour pallier à cette crise, les banques centrales, en particulier la BCE et la FED ont refinancé la trésorerie des banques pour qu'elles retrouvent de la liquidité et redeviennent des agents économiques réels étant donné que les banques ne se font plus confiance et ne se prêtent plus d'argent.

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Nous avons connu la crise la plus importante depuis plus de 70 ans, débutée en 2007, elle a eu des conséquences dévastatrices sur les marchés financiers mondiaux, la banque Suisse UBS fait état d'une perte de 7,6 milliards d'euros en 2008 en raison de dépréciation d'actifs de 12 milliards d'euros. »2

Ces crises dévastatrices, répandues du secteur financier à l'économie réelle, ont eu un impact sur l'économie à l'échelle mondiale.

Cette crise a offert un grand nombre de leçons aux gestionnaires de risques et, comme nous le verrons dans la suite de l'ouvrage, a eu pour conséquence un durcissement de la législation bancaire.

La première partie de mon étude repose donc sur l'évolution du contexte réglementaire et le changement et la multiplication des méthodes d'évaluation du risque crédit mis en place par le régulateur. Les banques devront alors respecter un agenda de réforme, sous peine de pénalité.

Nous verrons que pour le régulateur, la question se pose de la capacité des banques à absorber ces réglementations tout en dégageant suffisamment de ressources pour l'exercice de leurs activités, notamment le financement de l'économie.

Dans ma deuxième partie, nous analyserons l'évolution structurelle majeure au sein de BNP Paribas à travers la gestion du risque de crédit, comprendre comment ces règles prudentielles ont modifié le métier de la banque et les organisations.

Nous verrons comment BNP Paribas s'est adaptée à ces évolutions réglementaires qui bouleversent les modèles économiques jusqu'alors bien établis et conduit les institutions financières à repenser leur stratégie, à modifier leur organisation interne et à définir des positionnements clients et produits nouveaux conduisant à faire évoluer les dispositifs de pilotage.

Pour terminer, dans la troisième partie, je recouperai les éléments théoriques et les faits concrets de mon étude de cas BNP Paribas pour déterminer des points de recommandations et de suggestions.

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I. ÉVOLUTION DES MÉTHODES LIÉES AU CONTEXTE RÉGLEMENTAIRE

Les gouverneurs des Banques centrales des pays du G10, se sont donné pour mission de définir des règles visant à améliorer la stabilité du système bancaire international. Cet objectif impliquait en premier lieu de limiter le risque de faillite des banques afin d'éviter une crise systémique en se focalisant sur le risque de crédit.

Ces nouvelles réglementations et pratiques récentes en matière de gestion des risques bancaires influencent l'organisation des banques et leurs décisions stratégiques. La réforme de Bâle II affecte non seulement les méthodes d'évaluation du risque de crédit, mais elle entraîne également la prise en compte des risques opérationnels dans l'évaluation des niveaux réglementaires de fonds propres.

« Au-delà de l'évaluation financière, les systèmes d'information, les processus et les procédures vont devoir évoluer et s'adapter à ces nouvelles exigences. »3

« La crise de 2007/2008 a montré les insuffisances des règles concernant les ratios de solvabilité. D'une part ils ont été contournés par les banques dans le cadre de la titrisation, d'autre part ils se sont avérés insuffisants pour limiter l'effet de levier. »4

La banque se positionne aujourd'hui dans un environnement de plus en plus complexe avec une libéralisation du secteur économique et financier. « Les banques sont très fortement liées les unes aux autres, par leurs engagements réciproques. De ce fait, la faillite d'une banque peut fragiliser, voire entraîner dans sa perte d'autres banques. Cet effet domino, que l'on appelle le risque systémique, s'est particulièrement manifesté avec la faillite de la banque Lehmann Brothers en 2008. ».⁵

Les premiers signes réglementaires se font sentir dès 1974, lorsque les représentants des banques centrales des pays du G10, conscients de ce risque

3 Lamarque (2005), management de la banque ; risques, relation client, organisation

5 Chelly & Sebeloue (2014), les métiers du risque et du contrôle dans la banque

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systémique, se réunissent à Bale dans l'objectif d'établir des règles visant à améliorer la stabilité du système bancaire international. Plusieurs étapes de réflexion et de négociation ont débouché sur les accords de Bâle (I, II et III), élaborés entre 1988 et 2009. Ces accords imposent aux banques et institutions financières des normes de plus en plus contraignantes pour harmoniser la gestion des risques et mettre en place des méthodes et des outils d'analyse des risques, dont le risque de crédit.

1. Bâle I

L'accord de Bâle I de 1988 imposait aux banques de posséder des fonds propres à hauteur de 8% de leurs actifs pondérés au risque de crédit, c'est le ratio COOKE.

En pratique, pour 100 € de crédits accordés, cette règle impose à la banque d'en financer au moins 8 € par ses fonds propres, les 92 € restants pouvant provenir d'autres sources de financement (dépôts, emprunts, financement interbancaire...).

L'application de ce ratio a été bénéfique pour la stabilité financière et a harmonisé les conditions de concurrence entre les grandes banques internationales.

Ce ratio va également prendre en compte le risque de marché (issu des positions prises par la banque en termes d'instruments financiers (cours des actions, des obligations, taux d'intérêts...) dans l'évaluation des montants des capitaux nécessaires.

Ce ration a permis de faire comprendre, en interne, que les fonds propres n'ont pas qu'un intérêt prudentiel mais également un intérêt économique permettant de mieux identifier les prises de risques.

Il va rapidement devenir une référence dans la gestion du risque de crédit avec aujourd'hui plus de 100 pays qui l'appliquent, ce qui a pour conséquence immédiate de renforcer la solidité du système bancaire international.

L'objectif du ratio Cooke était de relier le montant des fonds propres à l'activité exercée par la banque : plus l'activité était risquée, plus la pondération était

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importante. Cette pondération était forfaitaire et imposée par la réglementation mais tous les types de risques n'étaient pas pris en compte.

Cependant, de nombreux défauts réglementaires vont permettre aux banques de contourner ces ratios prudentiels, par exemple en utilisant des méthodes de titrisation, qui permettent à un établissement d'externaliser le risque crédit ; ce système, fortement utilisé aux États-Unis, a été l'une des conséquences de la crise des Subprimes.

Les limites de Bâle I et du ratio de Cooke provenaient de la définition des engagements de crédits. Cette approche se focalisait sur les montants du crédit et ignorait le profil de l'emprunteur et le risque d'insolvabilité.

2. Bâle II

Ce constat amène les autorités, dès 2004, à envisager des mesures prudentielles mieux définies et plus complètes. Elles aboutissent à la réglementation dite « Bâle II », qui devra être appliquée par toutes les banques européennes au plus tard le 31 décembres 2006.

? Une exigence de fonds propres : le ratio McDonough impose aux banques de détenir des fonds propres supérieurs à 8% des actifs pondérés aux trois risques (risques de marché, risques de crédit et opérationnels) :

Fonds propres de la banque > (8 % des (risques de crédits (85 %) + risques de marché (5 %) + risques opérationnels (10 %))

? Un processus de surveillance de la gestion des fonds propres par les banques centrales : on demande aux banques de justifier de l'adéquation de leurs fonds propres aux risques encourus : méthode de gestion du risque crédit retenue, modalités d'application, système d'information interne...

? La discipline de marché qui impose des règles de transparence de l'information financière, en formatant pour toutes les banques l'information fournie aux marchés et en définissant des règles de « bonnes pratiques bancaires » uniformisées.

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Le ratio de solvabilité McDonough est plus fin que le ratio COOK, il intègre certes les deux classes de risques (risques de crédit et risques de marché) mais également une troisième à savoir le risque opérationnel. Le comité de Bâle (1999) définit le risque opérationnel comme : « le risque de perte direct ou indirect résultant d'une inadéquation ou d'une défaillance attribuable aux procédures, au facteur humain et aux systèmes, et aux causes externes ».

Pour calculer ce ratio, les banques doivent analyser leurs fonds propres en plusieurs catégories qui ont été précisées par le régulateur (les « Tier ») :

? Le Core-Tier-1 : le noyau dur des fonds propres sans risque, limités aux capitaux apportés par les actionnaires, augmentés des bénéfices reportés chaque année, mais en excluant toutes formes de capitaux hybrides (quasi fonds propres tels que obligations convertibles...) ; la réglementation Bâle II a imposé un Core-Tier-1 de 2% des risques. On vérifie ainsi que les banques disposent des ressources stables pour garantir leur solvabilité dans une éventuelle crise interbancaire qui pourrait causer une crise systémique.

? Le Tier-1 : les fonds propres incluant certains capitaux hybrides davantage risqués sur lesquels pèsent moins de contraintes (obligations convertibles...) ; ce ratio doit aussi représenter 2% des risques. Le ratio Tier-1 exprime le degré de solvabilité d'une banque, c'est sa capacité à rembourser les dépôts de ses clients.

? Le Tier-2 : constitué de titres subordonnés à durée indéterminée, constitutifs de fonds propres de moins bonne qualité ; ce ratio doit aussi être égal à 4% des risques.

Ces normes « Bâle II » ne vérifient que le respect d'un niveau minimal de fonds propres. Elles ne permettent pas d'identifier tous les risques et notamment le risque de liquidité. Les risques sur les produits dérivés évalués en engagements « hors bilan » sont aussi très mal évalués. Les risques externalisés (titrisation) et sous-pondérés ne sont pas facilement détectables et ont débouché sur la crise des Subprimes.

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La crise de 2008 a fait prendre conscience des limites de l'approche normative de Bâle II. En effet, certaines ressources classées en fonds propres « durs » n'ont pas permis d'absorber les pertes subies lors de la crise. Sans remettre en question le principe d'un rapport entre le niveau des fonds propres et le niveau des risques, il est apparu la nécessité de préciser et renforcer cette notion de fonds propres et de mieux cerner les risques encourus.

Sous l'impulsion du Financial Stability Board (FSB) et du G20, une nouvelle réglementation a été approuvée en décembre 2010 et constitue les accords de Bâle III.

3. Bâle III

La crise a montré que certains fonds propres sont moins « durs » que d'autres dans leur capacité d'absorption des pertes. Il s'agit donc d'améliorer la qualité du « noyau dur » des capitaux des banques, le « Core Tier 1 ». En allouant plus de fonds propres de meilleure qualité aux activités les plus risquées, la solvabilité des banques sera renforcée.

En réaction à la crise de 2008, le dispositif « Bâle III » a été validé par le G20 à Séoul en novembre 2010 ; il est en cours de déploiement progressif et les nouvelles normes définitives seront obligatoires en 2019 (cf. échéancier ci-dessous).

Bâle III instaure des niveaux plus élevés de fonds propres. Le ratio minimal constituant la composante dure - élément le plus solide des fonds propres - sera relevé, passant de son niveau actuel de 2 % à 4,5 %. En outre, si l'on y ajoute le « coussin de sécurité », les exigences totales pour la composante dure passeront à 7 %. Ces mesures représentent un renforcement substantiel des exigences de fonds propres visant à faire en sorte que les banques soient à même de résister à des tensions du type de celles survenues durant la crise récente.

Critères	Bâle II	Bâle III
Core Tier-1	2%	4,5 %
Tier-1	2%	2,5%
Tier-2	4%	2%
Coussin de sécurité	-	1,5%
Total fonds propres	8%	10,5%

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Cependant, après les grandes faillites bancaires de 2007/2008, le régulateur s'est aperçu que ces établissements défaillants dépassaient les ratios minima de solvabilité de Bâle II, tous supérieur à 8%.

Il ne s'agissait plus alors d'un problème de solvabilité mais bien d'un manque de liquidités.

Pour tenter de mesurer les liquidités des banques, le groupe de Bâle se remet au travail et détermine alors deux ratios de liquidité :

? Ratio de liquidité à court terme (liquidity coverage ratio - LCR) : il porte sur la capacité de la banque à survivre à une période de perte de liquidités sur 30 jours (perte des dépôts, impossibilité de refinancement interbancaire...). Il s'applique de manière progressive depuis le 1^er janvier 2015 et se calcule de la manière suivante :

? Ratio structurel de liquidité à long terme (Net stable funding ratio - NSFR) : il porte sur la gestion de la liquidité à un an. Ce ratio n'est pas encore utilisé et devra être transcrit dans le droit communautaire au plus tard le 31 décembre 2016. Il se calcule comme suit :

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B. Les outils réglementaires d'évaluation du risque Crédit

Pendant longtemps, la banque a été perçue plus comme une Institution que comme une entreprise, les profits importants résultant de rentes de situations, les prises de risque étant faibles. Avec la libéralisation du secteur et l'accroissement de la concurrence, les institutions bancaires sont devenues des entreprises prenant des risques plus importants pour conquérir de nouvelles parts de marché.

« Cette modification de stratégie va contribuer à l'émergence d'une nouvelle forme de gestion bancaire spécifique sous l'influence de trois contraintes lourdes »⁶:

La banque est au coeur du financement de l'économie, et dans son activité d'octroi de crédit, on demande à l'établissement de prêter de l'argent afin que le client puisse financer un bien ou un actif avec des fonds qu'il n'a pas aujourd'hui. Cette opération repose donc sur de la confiance.

La mesure du risque de crédit a pour but d'évaluer, à un horizon déterminé, la probabilité de défaut d'un emprunteur.

Le risque de crédit correspond, pour la banque, à l'incertitude qui pèse sur le service de la dette et à une dégradation conjoncturelle ou structurelle de la situation financière de l'emprunteur.

En pratique, le risque de crédit a plusieurs situations possibles qui sont toutes porteuses de pertes pour la banque :

? Risque de dégradation : la qualité de l'emprunteur baisse pendant la durée du crédit et de ce fait le niveau de risque de défaillance augmente, sans être couvert par une progression du taux d'intérêt. La rentabilité de la banque diminue, mais la perte reste potentielle ;

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? Risque de défaut : il correspond à la probabilité que l'emprunteur n'honore pas son engagement à travers un manquement ou un retard par rapport aux échéances fixées, pouvant déboucher sur un état de cessation de paiement.

? Risque de recouvrement : il concerne le montant effectivement recouvré par la banque après une situation de défaut. La perte est d'autant plus lourde que l'état de cessation de paiement débouche sur une mise en faillite (liquidation judiciaire).

La mesure du risque crédit à pout but d'évaluer, à un horizon déterminé, la probabilité de défaut suite à un « accident de crédit ».

L'exposition à la date du défaut est le montant pour lequel la banque est en risque et qui comprend le capital restant dû.

La perte en cas de défaut correspond à la fraction de l'exposition qui ne pourra pas être récupérée qui dépend directement du taux de recouvrement et de la situation financière de l'emprunteur.

« Impayé ou découvert non régularisé de plus de 90 jours (180 dans certain cas), probabilité de non-remboursement partiel ou total du capital, des intérêts ou des frais. »

Le risque de crédit est aujourd'hui au centre des préoccupations des banques, il s'agit du risque traditionnellement le plus important et pour lequel le capital réglementaire est le plus élevé et ce afin :

? De respecter les réglementations prudentielles : ? D'optimiser le coût du risque de crédit

La réglementation oblige les établissements à mettre en place une filière dédiée à la gestion du risque crédit, indépendante du cycle d'exploitation.

« La véritable difficulté pour l'établissement consiste à anticiper ce risque et à le traduire par un coût prévisionnel qui sera facturé au client au moment de l'octroi du prêt » 7.

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Le régulateur a proposé plusieurs méthodes d'évaluation de ce risque de crédit. Avec la méthode standard, la probabilité de défaut à un an (PD) et l'évaluation du taux de perte en cas de défaut (LGD) sont imposées par le régulateur (ACPR en France, par exemple), soit directement pour la LGD, soit en imposant un organisme de notation (Cotation BDF, Standard & Poor's...).

Mais cette méthode standard n'est pas obligatoire et les banques peuvent choisir entre deux autres méthodes mixant critères de notation externes et internes.

1. Méthode standard ou notation externe (NE)

Le recours à des notations externes est appelé méthode standard et elle consiste à utiliser les notes attribuées par des organismes spécialisés dans la notation financière pour évaluer le risque de contrepartie. Cette méthode s'appuie sur des classifications de risques établies par des établissements extérieurs à la banque comme la centrale des bilans de la Banque de France, les agences de notations (Standard & Poor's, Moody's, Fitch...) ou les sociétés d'assurance-crédit (Coface, BPI...).

Le fichier FIBEN (fichier bancaire des entreprises), recense des informations sur les en-cours de crédit, l'identité des dirigeants. Ce fichier sert de base à la cotation des entreprises par la banque de France.

Une pondération forfaitaire du risque de crédit à partir de notation externe. Le tableau ci-dessous résume des règles de calcul des pondérations aux risques :

Pondération au risque (en pourcentage du principal) pour des expositions souveraines, banques, entreprises en fonction de leur notation selon l'approche standard Bâle II.

	AAA jusqu'à AA-	A+ jusqu'à A-	BBB+ jusqu'à BBB-	BB+ jusqu'à BB-	B+ jusqu'à B-	Inférieur à B-	Absence de notation
Pays	0	20	50	100	100	150	100
Banques	20	50	50	100	100	150	50
Entreprises	20	50	100	100	150	150	100

La pondération au risque pour la clientèle de détail est égale à 75%, 35% sur des prêts hypothécaires et 100% sur des biens à usage commercial.

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2. Les méthode IRB

L'objet des modèles IRB est d'évaluer le montant des pertes potentielles au-delà du seuil attendu et pour un niveau de confiance prédéterminé.

L'estimation des pertes inattendues détermine la charge en fonds propres avec une

L'estimation des pertes inattendues se réalise à partir de quatre éléments :

Une fois ces indicateurs connus, l'établissement va calculer la fonction de risques pondérés. Cette fonction RW traduit les probabilités de défaut en exigence de fonds propres.

En méthode IRB-avancée, la banque maîtrise toutes ses composantes. C'est la méthode la plus complexe car elle requiert une collecte d'informations plus détaillées de la part de la banque. L'objectif est d'estimer le risque de crédit portefeuille par portefeuille, qui sont au nombre de sept (détail, entreprise, financement de projet, action, titrisation, banque et souverains).

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Le tableau ci-dessous résume les obligations des banques selon la méthode choisie.

Le choix de la méthode permet à une banque d'identifier ses risques propres en fonction de sa gestion. Une banque qui voudrait être au plus près de sa réalité de risques s'orientera vers le choix d'une méthode avancée. Mais en contrepartie, l'investissement est d'autant plus important : la détermination d'une LGD demande ainsi la gestion et l'historisation de plus de 150 données mensuelles sur un minimum de cinq ans sur chacun des crédits accordés.

L'approche IRB avancée, qui devrait être adoptée par les plus grandes banques, devrait leur permettre de réaliser les économies les plus importantes en fonds propres, en contrepartie de la mise en place de dispositifs permettant in fine de mieux sélectionner les risques (cf. graphique 1).

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C. Les méthodes internes de gestion des dossiers « clients »

1. La méthode RAROC

Une des méthodes anglo-saxonnes la plus utilisée est la méthode RAROC (Risk Adjusted Return On Capital).

Elle permet une bonne évaluation du coût du risque ainsi que l'élaboration d'un système d'allocation des fonds propres au plus juste.

La méthode RAROC permet donc d'optimiser le couple rentabilité/risques. Elle repose sur les apports de la théorie moderne du portefeuille de Markowitz (prix Nobel en 1990). Ce qui importe, ce n'est pas le risque lié à un titre, mais c'est le risque d'un portefeuille dans sa globalité : il va formaliser le principe de diversification du portefeuille et cette théorie va s'appliquer au bilan bancaire, au sein des cellules de risques, en développant un portefeuille crédit PME sur des structures à l'activité traditionnelle et une autre partie centrée sur les nouvelles technologies afin de permettre une réallocation des risques et une couverture en vertu du principe de diversification.

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La méthode RAROC permet de dissocier un risque prévisible d'un risque exceptionnel (au sens d'inattendu) :

? Le risque prévisible correspond à la tarification du crédit en question ; il est calculé à partir d'un taux de sinistralité constaté sur le segment de clientèle auquel est rattachée l'opération de crédit. Par principe, cette perte moyenne est garantie par les revenus générés par le crédit.

? Le risque imprévisible correspond à un risque inattendu dont la perte n'a pas été anticipée. Il s'agit pour la banque de couvrir la différence entre le montant de cette perte maximale et le montant de la perte moyenne, en affectant un pourcentage de fonds propres pour couvrir ce risque (cf. Figure 1)

Une des premières difficultés dans la mise en place de la méthode RAROC est dans la valorisation du risque prévisible et de la perte moyenne associée. Il faut alors utiliser une méthode statistique sur un type de client/ type de crédit déterminé qui nécessite l'élaboration d'une base de données en interne, élaboration longue et fastidieuse, pas toujours construite rigoureusement et qui peut conduire à « des biais statistiques dans l'estimation du taux de défaut moyen » 9

Cette méthode est utilisée au sein de BNP Paribas, via l'outil « DEFIPRO » qui sera présenté dans ma partie II. Elle concerne tant les cellules risques que la sphère commerciale, qui alimente le système d'informations pour déterminer de façon instantanée le couple « Création de richesses/Pertes moyennes » pour chaque demande de financement.

Il s'agit d'un progrès dans l'approche du risque de crédit pour les banques mais cette méthode reste une méthode complémentaire à une approche qualitative de recueil d'informations fiables et pertinentes.

L'exemple ci-dessous explique l'intérêt de cette méthode dans la prise de décision :

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Le calcul de la rentabilité prévisionnelle nette de risque permet de mettre en exergue l'intérêt de l'opération avec l'entreprise B par rapport à celle avec l'entreprise A. Concernant cette dernière opération, le chargé d'affaires, s'il estime la rentabilité insuffisante, peut tenter de diminuer l'exposition nette en prenant par exemple des garanties ou en augmentant la marge commerciale.

2. Méthode des 5 « C »

La méthode des 5 C complète l'approche du risque évalué à partir des méthodes réglementaires.

Elle repose sur l'étude de cinq principales composantes du risque alliant une analyse purement qualitative (profil du client) et une analyse financière de l'emprunteur (bilan, ratios...), complétées par des données externes. Sa mise en place se réalise donc comme suit :

? Capacity : il s'agit de la capacité à respecter l'engagement de crédit au regard de la situation financière de l'emprunteur ;

? Character : la réputation de l'entreprise sur le marché et auprès de ses créanciers ;

? Collatéral : l'étude des actifs sous-jacents pouvant sécuriser le crédit ;

? Conditions : les conditions de marchés et commerciales applicables à l'emprunteur...

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D. Les conséquences sur l'offre crédit aux entreprises

Le durcissement des contraintes pesant sur les banques a eu un impact sur leur organisation, sur les relations avec les entreprises et, in fine, sur les volumes et le coût des financements accordés. Ces conséquences sont mises en évidence ci-après.

Les banques représentent la source majeure de financement externe des PME. En Europe, le crédit bancaire représentait 73% du total de l'endettement des entreprises non-financières en 2008. Les relations qu'une PME entretient avec sa ou ses banques s'avèrent alors essentielles ou même incontournables. Et pourtant, la séparation des fonctions « risques » et « commerce » a entraîné pour le client un alourdissement et un allongement significatif de la procédure d'octroi des financements qui ont dégradé la qualité de la relation avec les chargés d'affaires :

? Les documents demandés sont beaucoup plus nombreux et sont analysés par la cellule risques de façon approfondie ; les analystes doivent échanger (par mail ou par téléphone) avec le réseau pour obtenir des précisions ou des pièces complémentaires ; le réseau doit parfois revenir vers le client pour

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récupérer les éléments demandés... et les retransmettre à la cellule risques. Il ne peut jamais y avoir d'échanges directs entre la cellule risques et le client... cette asymétrie de l'information impacte lourdement les délais d'étude des dossiers !

? Le client a souvent l'impression d'être incompris ou perçu que comme un risque, finançable ou pas, avec un niveau de compréhension parfois dégradé.

? Ces caractéristiques ne sont sans doute pas étrangères au phénomène de multi-bancarisation observé ces dernières années ; l'entreprise augmente ainsi ses chances de pouvoir être suivie dans les bonnes comme dans les mauvaises périodes.

Les économistes des banques avaient estimé que le durcissement des ratios de fonds propres aurait comme conséquence la limitation de l'offre crédit au PME, afin de respecter les 8% de ratio de fonds propres.

L'impact potentiellement négatif sur la croissance européenne a entraîné des ajustements de règles pour les PME et les ETI. En effet, ces catégories de clients sont parmi les plus risqués et donc les plus consommatrices de fonds propres et de liquidités pour les banques.

Cependant et afin de ne pas impacter le crédit aux PME, le régulateur a, dans la réglementation CRR IV, mis en place une réforme afin de recalculer l'exigence des fonds propres aux PME en appliquant un multiplicateur de 0,7619. Celui-ci s'applique à toutes les PME, qu'elles soient classées dans la catégorie des clients de détail ou Corporate.

De plus, afin de limiter ces conséquences, cinq grandes banques françaises (BNP Paribas, Société Générale, BPCE, Crédit agricole, HSBC France) ont créé une société de titrisation de créance aux PME (Euro Secured Notes Issuer - ESNI), accompagnée par la Banque de France, permettant de soutenir le crédit aux PME en externalisant le risque via l'émission de titres adossés à des créances bien notées par la BDF.

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Malgré ces aménagements, une étude de l'agence de notation Fitch portant sur la période 2010 - 2012 a montré une contraction de 9% des engagements en faveur des entreprises (440 milliards de moins), au profit des dettes souveraines moins risquées qui ont augmenté de 26% (+550 milliards d'euros).

Par ailleurs, d'après une étude de la Commission européenne, l'application du nouveau dispositif en matière de fonds propres devrait réduire l'ensemble des prêts d'environ 1,8% seulement d'ici 2020-2030.

Le durcissement de la réglementation aurait aussi pu faire craindre une augmentation des taux d'intérêt, de manière à couvrir les risques et maintenir la rentabilité des banques.

Une étude du FMI de septembre 2012 (« Estimating the Costs of Financial Regulation ») contredit cette crainte en montrant que les réformes de Bâle II et Bâle III ont eu finalement un impact limité sur les taux d'intérêts des prêts bancaires aux États-Unis, en Europe et au Japon qui ont seulement augmenté en moyenne de respectivement 0,28, 0,17 et 0,08 points de base.

Selon l'association « FINANCE WATCH » (étude sur les impacts de Bâle III publiée en mai 2012), l'impact sur les taux d'intérêt des prêts bancaires sera probablement très limité (0,15%). De plus, d'après le FMI, la hausse des coûts opérationnels entraînée par les nouvelles normes réglementaires sera compensée par des réductions de charges des banques, passant notamment par une réorganisation des réseaux et des réductions d'effectifs.

Par ailleurs, la plus grande sélection des emprunteurs, qui limite les risques et les exigences de fonds propres, a également permis de compenser la baisse des marges opérationnelles et de ne pas augmenter significativement les taux d'intérêts.

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En conclusion, la réglementation Bâle II et Bâle III a dans un premier temps réduit l'offre de crédit aux PME, mais sans en renchérir sensiblement le coût.

Les institutions bancaires ont obtenu cependant des mesures spécifiques pour cette typologie de clients, qui permettront de relancer l'offre de crédit dans une perspective de soutien de la croissance économique.

Cependant, toutes les règles de Bâle III ne sont pas encore appliquées. Les banques de réseau seront à nouveau concernées par les prochaines contraintes de liquidité mesurées par les ratios LCR et NSFR.

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II. ÉTUDE DE CAS BNP PARIBAS

A. Présentation générale des méthodes et des processus BNP

Face au durcissement de la législation bancaire en matière de gestion des risques crédits, il m'est apparu intéressant d'appréhender la gestion du risque crédit au sein de BNP Paribas et de comprendre comment les règles prudentielles ont impacté les services d'analyses des risques crédit, les processus et les outils mis en oeuvre.

Le crédit aux TPE - PME représente une grosse part de marché pour BNP Paribas, c'est un marché où la banque doit être très réactive. Les banques sont nombreuses et les entreprises n'hésitent pas à faire jouer la concurrence afin de bénéficier de meilleures conditions. C'est dans ce contexte que BNP Paribas doit trouver un compromis entre fidélisation des clients actuels et conquête de nouveaux clients tout en maîtrisant le risque crédit, tant sur des opérations court terme (découvert, facilité de caisse...) que des financements à moyen terme ou long terme accordés à des personnes morales ou physiques. BNP Paribas doit prendre le temps d'analyser chaque demande afin d'évaluer le risque de non remboursement mais également pour déterminer les prises de garanties cohérentes.

C'est le service dans lequel j'effectue mon stage qui est en charge de cette mission ; il est rattaché à la direction régionale et travaille directement avec la banque de détail via les chargés d'affaires professionnels et les chargés d'affaires entreprises.

L'analyste crédit intervient donc dans ce processus opérationnel d'octroi de crédit afin d'évaluer la solvabilité de l'emprunteur ; il émet un avis sur l'engagement de prêt, en procédant à une analyse complète du dossier de financement, à partir de la situation financière du demandeur, de la situation économique de son secteur d'activités et de l'objet de la demande ; cette approche est complétée par une étude de la situation financière personnelle du dirigeant. Cette analyse donne lieu à la rédaction d'une note de synthèse, étayée par un plan de financement prévisionnel, pour donner tous les éléments d'appréciation nécessaires aux décideurs habilités. L'analyste crédit n'est pas décisionnaire, il émet seulement un avis qui peut être soit :

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Selon le montant ou la nature de l'opération et le niveau actuel des engagements de la banque envers le client, la validation ou non du dossier incombe soit au Directeur commercial Groupe soit à la Direction Régionale pour les dossiers les plus complexes.

Nous allons donc analyser tout le processus d'octroi de crédit TME PME au sein de BNP Paribas (méthode d'évaluation des risques, méthode d'évaluation des fonds propres, détermination du risque de contrepartie) et comprendre en quoi les législations et les règles prudentielles l'ont modifié. Nous verrons ainsi comment la banque réussit à trouver un compromis entre le respect de la réglementation, la poursuite de sa mission première de financement de l'économie et le maintien de relations durables avec ses clients.

1. Les outils de notation

Rappelons-le, les réformes réglementaires sont apparues en 2007/2008, après les grandes faillites bancaires que l'on a connues (Norther Rock en Grande-Bretagne, Lehman Brother aux États-Unis, Landsbanki en Islande). Il est apparu nécessaire aux yeux des régulateurs d'imposer aux banques des méthodes d'évaluation du risque crédit et parallèlement de détenir des fonds propres plus conséquents.

Dans les faits, Bale II impose aux établissements bancaires de distinguer les pertes attendues (expected loss (EL), qui seront couvertes par des provisions comptables, et les pertes inattendues (unexpected losses (UL) qui seront couvertes par les fonds propres.

Les réglementations bâloises imposent plus de transparence sur l'activité bancaire et de posséder des outils de gestion des risques crédit faciles à auditer et utilisables par l'ensemble du réseau de collaborateurs.

BNP Paribas a alors créé l'outil « DEFIPRO ER » qui permet la simulation et le montage des crédits pour les clients et les prospects du Retail ; il est utilisé par les chargés d'affaires, les analystes crédits, les décisionnaires. Cet outil permet de garantir la traçabilité dans les différentes étapes et les différents niveaux d'analyse des dossiers et il met en évidence le rapport Risques/Rentabilité qui est déterminant pour les commerciaux et qui accélère le processus de décision (méthode RAROC).

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« DEFIPRO ER » émet un diagnostic de façon automatisé sous forme de symbole avec un code couleur :

? Avec le score vert, l'accord est « préconisé », le commercial peut prendre une décision immédiate, sans référence à ses délégations et sans analyse contradictoire.

? Avec le score orange, le commercial doit respecter la délégation de pouvoir, la décision est prise par le décisionnaire habilité. Un crédit jusqu'à 50 000 € reste dans les pouvoirs de l'agence, le décideur est donc le directeur d'agence. Au-delà de ce montant, une analyse contradictoire par un analyste crédit doit être effectuée.

? Avec le score rouge, le refus est préconisé, mais la décision est prise par le décideur habilité : jusqu'à 50 000 €, la décision revient au Directeur d'agence ; au-delà, une analyse contradictoire est nécessaire et la décision est prise en respectant les délégations normales.

2. Le système d'information

En plus de cette simulation sur « DEFIPRO », l'outil va déterminer à partir du SGI (système général d'informations), la classe homogène de risques du client. Le système général d'informations et DEFIPRO ER sont utilisés en parallèle et de façon concomitante à partir des éléments suivants :

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Fenêtre	Libellé de la donnée	Numéro de la donnée
Données non publiées	Code PCS du professionnel	0221
Informations	Année de création	0025
synthétiques	Identifiant	0025
	Nature juridique	0210
	SIREN N°	0132
	Activité	0229
	Date d'entrée relation	0010
	Intensité relationnelle	0158
	Segment « vie professionnelle »	0248
	Segment d'action commerciale	0193
	Particularité « vie professionnelle »	0265
	Cotation BNP Paribas	0247
	Date de cotation BNP Paribas	0249
	Cote de paiement - cote de crédit	0096
	Risque de défaut	0300
	Orientation commerciale	0092
	Segment « vie privée »	0246
	Particularité « vie privée »	0265
	Risque SAGED retenu	0295

Toute ces données vont être traitées à partir des numéros donnés et vont « tourner » dans le système afin de déterminer la classe de risque homogène du client et la probabilité de défaut et la perte en cas de défaut.

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Tous les clients sont classés dans une CHR (classe homogène de risque) qui est construite à partir de données internes et externes sur les en cours du client, le fonctionnement des comptes, les bilans qui sont saisis informatiquement et les données reprises du tableau ci-dessus :

La classification CHR va permettre de déterminer la probabilité de défaut (PD) et la perte en cas de défaut (LGD : loss given default)

Un chargé d'affaire particulier reçoit Monsieur Z, client depuis 10 ans, qui sollicite BNP Paribas pour un prêt consommation de 10 000 € pour financer un véhicule.

La chargé d'affaire va rentrer les éléments dans le système d'informations et dans l'outil de montage DEFIPRO ER. Ces informations vont permettre au commercial d'appréhender la CHR du client à partir de l'E.A.D. (exposition au défaut, soit ici 10 000 €), ainsi que la probabilité de défaut et la perte en cas de défaut.

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Tous ces calculs vont conclure sur la perte attendue et inattendue comme expliqué plus haut, afin de déterminer directement le montant des fonds propres requis pour couvrir les pertes inattendues.

Dans cet exemple, le système externalise une probabilité de défaut de 2% et une perte en cas de défaut de 30% (selon les informations du client complétées dans le système sur les revenus et charges par exemple, celui-ci ne pourra pas rembourser 3 000 € d'un seul coup).

? Perte inattendues (UL) = calculé à partir de l'EAD, du LGD et du PD avec la formule [présentée ci-dessous] qui va être calculée dans le système d'information et qui est évaluée dans cette situation à un résultat de 300 €.

Le niveau de confiance de 99,9% a été fixé par le comité de Bâle. 3. L'échelle des risques de défaut

La donnée « risque de défaut », issue du système de score interne (DEFIPRO), indique le risque de défaillance à un an. Il est calculé mensuellement et repose sur des modèles statistiques. Le risque de défaut ne peut être changé manuellement. Il

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est matérialisé par des codes correspondant à une échelle de valeurs de probabilités de défaut du plus faible au plus élevé :

Valeur	Signification
D0	Très faible
D1	Faible
D2	Modéré
D3	Significatif
D4	Élevé
ND	Non déterminable
D11	Risque avéré douteux
D12	Créance en recouvrement

Au sens de la réglementation bancaire, les valeurs D0 à D4 ainsi que ND correspondent à des contreparties saines ; les valeurs D11 et D12 correspondent à des contreparties en défaut donc à provisionner. Cet indicateur est calculé depuis 2006 par DEFIPRO ER et s'affiche automatique dès lors qu'il est disponible. Dans le cas d'un prospect, la valeur ND sera choisie en l'absence d'informations suffisantes pour le système. Une relation présentant un risque de défaut D4 ne sera jamais éligible à l'octroi automatique.

4. Un indicateur supplémentaire : l'IGR

L'indicateur de gestion des risques (IGR) traduit une volonté interne de qualifier des clients qui pourraient être discriminés par les outils statistiques et de les suivre au plus près. Il n'est donc soumis à aucun automatisme. À la différence du risque de défaut, l'IGR résulte d'une décision de gestion prise par les « comités de préconisations » et poursuit plusieurs objectifs :

? Qualifier le type de gestion à appliquer à un client, qu'il porte ou non des engagements

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? Identifier les relations pour lesquelles une surveillance rapprochée est nécessaire

À titre d'exemple, une mauvaise appréciation d'un dirigeant, la perte d'un client ou fournisseur important, un marché local en perte de vitesse... sont autant d'éléments qui peuvent justifier la nécessité d'une surveillance accrue. Il n'existe pas de correspondance automatique ni même de lien formel entre les valeurs du risque de défaut et celles de l'IGR :

? Une contrepartie ayant un risque de défaut faible peut être placée sous surveillance en fonction de données exogènes (problématique de management par exemple) ou de paramètres non renseignés par le système d'information

? Une contrepartie ayant un risque de défaut élevé peut ne pas nécessiter de surveillance accrue si les crédits s'amortissements normalement et que les comptes fonctionnent en ligne créditrice par exemple.

Il existe 6 indicateurs de gestion des risques établie au sein de BNP Paribas que je vais détailler ci-dessous :

Abrégé	Libellé développé	Signification
GRN	Gestion des risques normale	Valeur par défaut
GRC	Gestion du risque de création	Exposition au risque des activités nouvelles
GRS	Gestion des risques sous surveillance	Situation incertaine à moyen terme
GRP	Gestion des risques préoccupants	Risques avérés
EDX	Engagements douteux	Engagement douteux
CER	Créance en recouvrement	Créance en recouvrement

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GRN : cet indicateur est utilisé pour qualifier les clients non soumis au risque de création et pour lesquels aucune gestion des risques spécifiques, à court comme à moyen terme, n'est nécessaire.

GRC : cet indicateur signifie qu'une affaire est exposée au risque spécifique des activités nouvelles mais qu'elle ne présente aucuns éléments défavorables justifiant l'attribution d'un indicateur GRS ou GRP. Il est préconisé lors de l'installation de nouveaux entrepreneurs, en particulier la création « ex-nihilo ». Il est maintenu les trois premières années de la relation jusqu'à l'obtention des bilans.

La première installation d'une profession libérale réglementée ou de santé ne relève pas du risque de création.

GRS : cet indicateur signifie que les engagements portés sur le client doivent être soumis à une surveillance rapprochée. Il s'agit d'un indicateur qui traduit une situation incertaine à moyen terme.

GRP : cet indicateur met en exergue une forte exposition au risque, la situation financière de l'entreprise est compromise (exemple fonds propres négatifs). Un chargé d'affaires des risques difficiles prend le relais sur la relation commerciale.

L'IGR permet à la ligne commerciale et aux fonctions support risques d'anticiper et de gérer au plus près la relation avec le client et le risque qu'il peut faire encourir à BNP. C'est un outil de gestion indispensable dans les demandes de financement au quotidien, qui nous permet de connaître le client sans que le pôle risque ne l'ait jamais rencontré.

5. L'impact de Bâle sur le processus d'octroi du crédit

Après avoir détaillé et expliqué les méthodes de notations de crédit par BNP Paribas, conséquences directes de la réglementation Bâloise, je vais décrire le processus d'octroi de crédit, qui a également fortement évolué sous l'impulsion de Bâle II.

En effet, auparavant, le métier d'analyste crédit n'existait pas. Des équipes de conformité, non dissociées de la branche commerciale, faisaient office de contrôle.

La réglementation bancaire et financière a imposé aux établissements de crédit de mettre en place des services dédiés à l'analyse des risques crédit, indépendants du

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cycle d'exploitation. C'est l'une des plus importantes conséquences de la réglementation bâloise.

BNP Paribas s'est mise en conformité en créant des « PARCS » dès 2007 (pôle analyse des risques crédits), service dans lequel je réalise mon stage actuel.

Ce service, composé de 20 analystes et 3 responsables, a pour vocation d'assurer l'analyse contradictoire des dossiers de financement pour le compte des chargés d'affaires. Le PARC émet un avis risque sur les demandes de financement (favorable, favorable avec réserves, défavorable) avant que le dossier ne soit présenté à la décision finale, en fonction des niveaux de délégation (voir ci-après, §b).

Cette nouvelle réglementation impose à BNP Paribas des coûts de fonctionnements supplémentaires, avec le recrutement d'analystes, les charges immobilières imposées par l'obligation de séparer physiquement les équipes risques des équipes commerciales et, surtout, une logistique supplémentaire lourde (envoi des dossiers papiers + informatiques).

Le schéma ci-dessous présente le processus d'octroi et de renouvellement de crédit. Il reprend des éléments vus ci-dessus avec le montage DEFIPRO et les scores.

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	Procédure allégée : Dossier score orange ou rouge (Montant < 50 k€ (PRO) et 75 k€ (ER)	Dossier score orange et rouge (Montant > 50 k€ (PRO) et 75 k€ (ER)


	Procédure allégée : Dossier score orange ou rouge (Montant < 50 k€	Analyse contradictoire PARC Décision en fonction des pouvoirs délégués

Dans ce contexte, les analystes du PARC étudient uniquement les demandes de financement de score orange où rouge dont le montant est supérieur à 50 000 €.

L'analyse des dossiers répond à une méthode normalisée qui repose sur une trame commune pour toutes les demandes de financement Pro/Er. Elle permet de distinguer la partie rédaction du commercial (qui expose l'objet de la demande, le contexte du projet, les contreparties) de celle de l'analyste (qui complète les

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données chiffrées professionnelles et privées, commente le plan de financement, totalise les engagements existants et sollicités et rédige une conclusion motivée assortie de l'indicateur IGR du client). Sur la base de sa conclusion et des niveaux de délégation requis, l'analyste transmet le dossier informatique et papier à l'agence crédit.

Sous les contraintes réglementaires, les niveaux et délégations de pouvoir ont considérablement changé. L'objectivité et le contrôle est de rigueur, c'est ce qu'on appelle la règle des « quatre yeux ».

Au sein de BNP Paribas, les délégations de pouvoirs dépendent de quatre paramètres :

? La nature de l'engagement (court terme, moyen terme...) et la nature des garanties qui s'y rattachent et qui déterminent la catégorie d'engagement. Les engagements sont classés en trois catégories :

Hors catégorie	2^ème catégorie	1^er catégorie
Risque de crédit couvert par	Engagement dont la nature	Engagement dont l'issue
un tiers dont la solvabilité ne	et/ou les garanties	dépend quasi-
fait aucun doute (exemple :	associées apportent un fort	exclusivement de la seule
BPI). La part de ces	degré de protection à BNP	qualité du débiteur :
engagements n'entre pas	Paribas.	engagement « en blanc »
dans le calcul des limites de		sans garantie ou garantie
pouvoirs délégués.		faible (nantissement FDC, caution personne physique...)

? Le montant : pour le Directeur de Groupe, l'enveloppe globale maximale est de 1 M€ dont 500 K€ en 1^er catégorie,

? La durée : la délégation des Directeurs de Groupe est limitée aux engagements d'une durée maximale de 10 ans,

? Les indicateurs de risque : risque de défaut et indicateur de gestion des risques (IGR) de l'emprunteur. Le montant maximum délégué au Directeur de Groupe s'élève à 1M€ dont 500 K€ en 1^er catégorie. La

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base des montants délégués dépend également du niveau de risques de l'emprunteur, selon le tableau ci-après :

		Indicateur de Gestion des Risques
		GRN	GRC	GRS	GRP	EDX
Risque de Défaut	D0 (ou ND)	100 %			25 %
	D1
	D2
	D3	50 %
	D4
	D11					25 %

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B. Étude empirique BNP PARIBAS

Les collaborateurs qui ont contribué à mon guide d'entretien ont une forte antériorité au sein de BNP Paribas, tant sur la ligne commerciale, risque ou contrôle de gestion.

À travers ce guide d'entretien, j'ai souhaité comprendre le contexte général et le fonctionnement de la banque après les crises successives et les règles prudentielles touchant directement les organisations en interne.

Les entretiens ont tous été administrés en face à face. Ce panel large m'a permis de bien comprendre les tenants et les aboutissants des grands changements au sein de BNP Paribas. Pour des raisons de confidentialité, je les nommerai par des lettres :

Actuellement responsable d'unité au sein du pôle d'analyse risque depuis 2 ans, anciennement analyse risque dans ce même service. Plus de 30 ans au sein de BNP Paribas, il a occupé des fonctions commerciales sur des clientèles Corporate et Retail.

Actuellement analyste depuis 5 ans au PARC, anciennement chargée d'affaire sur une clientèle d'entrepreneurs. B a également occupée des

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fonctions au sein du pôle juridique et notamment le service contentieux sur une clientèle entreprise. Anciennement salariée chez FORTIS, assistante commerciale et commerciale sur une clientèle d'entreprises.

Actuellement analyste depuis la création du pôle d'analyse risque de Bordeaux, C occupée la fonction risque dans les succursales avant la création des pôles.

Actuellement analyste depuis 2 ans et demi au pôle d'analyse risque de Bordeaux, D a occupé des fonctions commerciales sur une clientèle de professionnels et de particuliers au début de sa carrière au sein de BNP.

Actuellement responsable d'unité au pôle d'analyse depuis 3 ans, E a occupé des fonctions de contrôle de gestion sur le risque au sein de la direction régional de Bordeaux sur une clientèle Corporate.

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Est-ce que la crise et les réglementations ont impactés le métier d'analyste ? quelles modifications au quotidien ?

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À travers cette question, j'ai voulu comprendre comment les analystes appréhendaient les demandes de financement, à partir de quels éléments ? quels outils utilisés ?

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Est-ce qu'il n'y a pas une dichotomie entre le commerce et le risque ? est-ce que les services risque n'entravent pas le développement commercial ? comment s'organisent ces deux entités ? comment a évolué la collaboration ?

Est-ce que la finalité de cette nouvelle organisation est comprise par les collaborateurs ? trouvent-ils cela judicieux ? leurs ressentis sur cette mesure ?

L'objectivité des services risque peut-elle aller à l'encontre des relations commerciales ?

? Information externe : information publique, score, FIBEN, BDF... ? Information interne : par la relation bancaire

Quelles est l'information qui pèse le plus dans la prise de décision ? Pourquoi ? Que préfère l'analyste comme information pour connaître au mieux son client ? est-ce que les informations en interne sont suffisantes pour analyser le risque et la connaissance client ? quels sont les avantages et inconvénients des informations externes ?

Conclusion :

Est-ce que vous avez l'impression d'être plus sélectif ? est ce qu'il y a plus de refus qu'auparavant ?

Comment les réglementations et les crises ont modifié les processus en interne ? est-ce que ces nouveaux processus et ces nouvelles obligations peuvent avoir des conséquences sur l'offre crédit ?

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Les définitions du risque de crédit obtenues au cours des entretiens se recoupent bien avec celles de la première partie ; le risque de crédit est lié au risque de défaillance du client à qui la banque a prêté des fonds, avant l'extinction des encours, c'est le risque de non-remboursement du crédit accordé. Il s'agit du risque de perte que doit supporter la banque en cas de non remboursement du crédit par l'emprunteur, lié à une situation d'insolvabilité.

Selon C, c'est le risque qui demande le plus d'attention du fait du caractère imprévisible mais également le plus de suivi au quotidien via le fonctionnement des comptes par exemple. C'est un risque très lié à la conjoncture.

Le risque de crédit a été très encadré par la réglementation du fait des crises successives. Les banques ont été contraintes de revoir les critères de sélection du crédit. De plus, les crises ont imposé une plus grande rigueur dans la gestion du risque crédit, afin de gagner en anticipation dans la détection des clients en difficultés.

Selon B, l'appréhension du risque crédit a bien évolué ; dans les années 90, l'approche était plus rationnelle, basée essentiellement sur des critères quantitatifs.

Au contraire, selon A, la crise n'a pas vraiment modifié la perception interne du risque de crédit, elle a eu par contre des répercussions sur la distribution du crédit, notamment sur le financement interbancaire ; mais selon A, l'approche et la façon d'appréhender un dossier n'ont pas fondamentalement changé.

Pour B, la réponse est différente, le métier d'analyste a fortement évolué après les mauvais historiques de la banque. Il faut maintenant davantage tenir compte de l'environnement, du secteur d'activité et des facteurs humains afin d'avoir une visibilité plus importante. L'analyste apporte une réelle valeur ajoutée à travers son approche également qualitative. Cette démarche permet selon B de mieux distribuer le crédit grâce à une meilleure gestion du risque.

C considère également que la crise a modifié la vision du risque crédit, avant crise, les caisses étaient plus « ouvertes ». Les conjonctures post crise, avec les

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nouvelles organisations en interne, ont fortement modifié la vision du risque, mais exclusivement sur la ligne commerciale.

Pour D, la crise a fortement modifié la gestion du risque crédit et particulièrement sur des produits qui avaient été créés et qui avait généré des risques supplémentaires comme les créances toxiques « on ne savait plus sur quoi on prêtait de l'argent ».

À travers ces changements de contexte et d'organisation, selon A, le métier du risque et d'analyste n'a pas changé, la banque n'a pas communiqué sur des instructions particulières.

Cependant, B indique que les décisions de financement étaient auparavant plus tranchées, « il fallait vraiment que l'emprunteur montre patte blanche, et s'il y avait la moindre chose, il était écarté du crédit »

Sur ce point, C peut témoigner d'un réel changement étant donné qu'elle était auparavant sur la fonction risque en agence. La scission des groupes a permis plus d'indépendance dans la gestion du risque crédit, l'avis a vraiment une importance maintenant, alors qu'auparavant, l'analyste n'avait pas trop de poids, l'importance commerciale primait dans la décision finale. Par ailleurs, l'organisation régionale a permis aux groupes de gérer des dossiers plus diversifiés et plus importants (de par la zone de chalandise) et de rendre le métier d'analyste plus enrichissant.

Les outils ont toujours existé tant sur la clientèle Retail que Corporate, pour A, il n'y a pas eu de modification majeure sur les outils mais cependant ils se sont enrichis et élargis. B confirme ces changements, il y a effectivement eu, à travers le développement de l'informatique, des bases de données plus complètes permettant d'appréhender des aspects beaucoup larges du dossier (secteur d'activités, environnement, gouvernance de l'entreprise, situation personnelle du dirigeant...). B confirme que lorsque le risque de défaut a été mis en place, il ne prenait en compte que 5 paramètres contre une douzaine aujourd'hui.

Sur le terrain, C n'a pas vu de grande évolution également, elle admet ne pas connaître comment est déterminé le risque de défaut mais c'est selon elle, volontaire afin de ne pas influencer l'intervenant sur le dossier. Pour C, le risque de défaut est logique notamment avec l'IGR mais pas toujours adapté à des activités

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spécifiques comme les agriculteurs qui ont des fonctionnements de comptes particuliers qui faussent leurs risques de défaut.

Pour D, les outils mis en place par la direction générale sont très performants et suffisant pour la gestion du risque crédit, même si les outils ne pourront jamais annuler le risque : « le risque zéro n'existe pas »,

Ces évolutions permettent de mieux connaître son client, son environnement et donc d'appréhender le profil de l'emprunteur et ainsi le risque qui peut en découler.

Cependant, pour A & B, les outils ne sont pas fiables à 100%, les bases de données ne sont pas toujours bien alimentées ou actualisées, ou les éléments dans l'outil SAFIR « mal renseignés », ce qui peut fausser l'analyse.

« C » tient le même discours sur le renseignement des SAFIRS qui sont enrichis par l'intervention humaine et qui génèrent des erreurs de saisies. Les trois personnes considèrent que ces outils sont donc insuffisants pour cerner au plus près le risque de crédit. Ils doivent être complétés et pondérés par une approche basée sur la connaissance du client au travers de la relation bancaire, ce qui permet, le cas échéant, de relativiser des indicateurs qui pourraient être discriminants.

Pour C, les éléments existants servent de base pour appréhender le risque crédit, risque qui reste de toute façon subjectif.

« A » donne ainsi l'exemple d'entreprises accompagnées malgré une mauvaise notation Banque de France. En effet, grâce à sa connaissance du dossier, il pouvait repérer des erreurs de cotations provenant de dossiers BDF mal complétés et parfois en décalage (dernier bilan pas renseigné par exemple). La relation commerciale permet d'être au coeur de l'évolution de l'entreprise alors que lorsque l'on résonne sur des scorings, l'aspect qualitatif est complétement occulté. De plus, C précise que les outils de scoring sont fournis par déclaratif et peuvent générer également des incohérences (oublie de déclaration de ligne de crédit par exemple).

La question de la place des outils prévisionnels remis par le client dans le processus de décision se pose également.

Au sein de BNP Paribas, les études prévisionnelles comptables sont systématiquement utilisées afin de mettre en exergue la faisabilité économique et financière du projet, à court et moyen termes : les équipes du pôle d'analyse ont à

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leur disposition des fichiers EXCEL par typologie de client (entreprise en création, entreprise existante, SCI aux différents régimes fiscaux...) dans lesquels ils saisissent et adaptent les données communiquées.

Ces études prévisionnelles sont qualifiables à partir de différents éléments :

? Tout d'abord, BNP Paribas dispose de fiches métiers qui permettent de référencer et de donner des repères pour un secteur d'activité donné ; de plus, le budget prévisionnel est analysé en amont afin de comprendre la cohérence des données, puis comparé aux valeurs « normatives » issues des documentations internes via les fiches métiers par exemple. Pour juger de la qualité de l'étude prévisionnelle, même si celle-ci conserve un caractère aléatoire, « A » externalise le niveau du point mort pour apprécier la marge de manoeuvre qu'aura l'entreprise pour assurer le service de la dette.

? Ensuite, A et B mettent en avant l'importance de l'expérience de l'analyste et de l'historique du dossier (comparaisons prévisionnels antérieurs vs chiffres réalisés...) qui contribuent à fiabiliser les prévisions communiquées.

Les études prévisionnelles permettent de valider la cohérence d'un projet par rapport à des moyennes (fiche métiers), pour C, la finalité est de démontrer que les chiffres fournis s'adaptent au secteur d'activité du projet.

« C » qualifie l'outil prévisionnel BNP Paribas indispensable sur des opérations de création-reprise, le fait de poser les chiffres permet une lecture approfondie du document et d'identifier des éventuels éléments manquants.

Pour « D », venant du monde du Corporate où le prévisionnel n'est pas utilisé, son usage dans le monde du Retail n'est pas déterminant dans la prise de décision finale, il permet de « rassurer » le décideur.

De plus, D fait le constat d'un empilement d'outils, il a l'impression que la banque cherche à se réfugier derrière les outils pour se prémunir du risque. Il en fait la conclusion sèche que tous ces outils et processus sont un frein au commerce, à la rapidité et la mise en oeuvre.

« D » complète son témoignage en faisant le constat d'une dichotomie entre le commerce et le risque et surtout la mise en oeuvre qui ne déroge pas à la procédure qu'on lui impose, et dans tout ce contexte le commercial est perdu sur les procédures à suivre et cela freine les développements des fonds de commerce. Il

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rapproche la banque au Taylorisme et pointe également un manque de formation à tous les niveaux.

En résumé, les approches quantitatives et qualitatives sont mixées et se complètent dans la prise de décision.

Pour A et B, les critères retenus reposent d'abord sur le cursus du porteur de projet, son expérience et la qualité de son projet. Le secteur d'activités et la stratégie à moyen termes sont aussi des points importants pris en compte. Les données économiques et financières (rentabilité actuelle et future, solvabilité, activité capitalistique ou non...) de même que le risque de dépendance vis-à-vis des tiers (clients ou fournisseurs) complètent l'analyse.

Pour C, l'expérience professionnelle est indéniable surtout sur une clientèle de TPE-PME ou d'entrepreneurs individuels. Le nature du projet vient en second lieu et ce dernier se qualifie lorsqu'il est accompagné d'une étude de marchés (stratégie à courts termes, nombre de clients potentiels, chiffre d'affaires prévisionnel...). Toujours selon C, même en cas de conditions financières insuffisantes, notamment l'apport, ce dossier peut être examiné favorablement. Par ailleurs, les outils sont mis en oeuvre dans le cadre de procédures qui ont évolué dans le temps.

Selon B, les exigences de conformité et de maîtrise des risques ont entraîné un alourdissement des procédures de traitement des dossiers. Les commerciaux doivent désormais aussi gérer l'approche risque qui rend leur métier plus complexe et leur laisse moins de temps pour le développement du portefeuille et l'offre de crédit.

Pour A, la banque a fait évoluer les procédures de décision en cherchant une plus grande pertinence dans l'analyse pour mieux cerner et cibler les risques.

Pour C, les processus permettent une meilleure indépendance et les outils, entr' autres, Icrédit, qui permet une bonne traçabilité sur la partie risques.

En revanche, et toujours selon C, les délégations de pouvoir génèrent un processus en fonction de critères qualitatifs : C a parfois l'impression de ne pas avoir de réelle valeur ajoutée sur l'analyse de dossiers sans problématique particulière mais qui

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doivent respecter le chemin d'octroi classique : elle me donne l'exemple de dossiers de gestion de fortune.

Les outils et procédures ne varient pas en fonction des typologies de clients. Cependant, selon A, l'expérience, formalisée par des notes sectorielles internes et par les retours des services contentieux, permet de connaître les secteurs où les taux de défaillance sont plus élevés, ce qui appelle à une vigilance plus forte des analystes. Les fiches métiers viennent renforcer cette connaissance par type d'activités.

Il y quelques années, les services Risques étaient rattachés aux agences et dépendaient hiérarchiquement du directeur d'agence, lequel avait en priorité des objectifs commerciaux. Cette organisation pouvait entraîner des risques de conflits d'intérêts aboutissant à minimiser les risques au profit du développement commercial.

Sous la pression des autorités de tutelle et pour répondre aux exigences réglementaires de Bâle 2, la ligne Risques a été détachée géographiquement et hiérarchiquement de la ligne Commerce par la création de pôles régionaux d'analyse risques.

Cette évolution se justifie aussi selon A par la nécessité de rationaliser les coûts et d'harmoniser les procédures et les critères d'appréciation des dossiers dans un contexte de fortes réductions des marges liées à la suppression de l'encadrement du crédit et à la concurrence interbancaire qui en a découlé. Toujours selon A, au regard des marges extrêmement faibles d'aujourd'hui, le coût du risque Crédit doit être minimisé pour que les banques restent rentables.

Selon B, cette évolution a soulevé dans un premier temps des difficultés, liées à l'absence de communication entre les équipes Commerce et les équipes Risques, ces dernières étant perçues comme des « censeurs » freinant le développement commercial et imposant des procédures mal comprises par les équipes de front office.

« C » a connu la transformation en interne et met en exergue la forte scission qui s'est créée au départ, en les équipes du Commerce et les équipes du Risque, ils étaient vus comme « les méchants » qui empêchaient de faire du commerce.

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Après une période de rodage et avec le développement des moyens de communication informatiques (Plate-forme I-crédit et outil Maestro), les relations Commerce/Risques ont pu s'améliorer. « C » me raconte qu'au début, les analystes n'étaient pas obligés d'échanger par téléphone pour un avis défavorable, dorénavant c'est une obligation inscrite dans les circulaires interne.

Pour D, le point important c'est la différenciation des directions afin d'éviter les conflits d'intérêts et pas nécessairement la délocalisation géographique, celle-ci entraînant un allongement des délais de traitement, le pôle risque « décortique » le dossier et pose des questions, le commercial est obligé de revenir vers son client, parfois à J+3 ou J4... cette situation peut générer un agacement vis-à-vis du client », toujours selon D. Cette nouvelle organisation a également pour finalité la réduction des coûts par la réduction de la masse salariale, c'est un des paramètres qui rentre en ligne de compte.

Aujourd'hui, les deux équipes partagent des approches communes d'analyse des risques, notamment par la participation des chargés d'affaires à des stages périodiques au sein des pôles Risques. Ce souci de culture commune facilite les échanges dans l'étude des dossiers.

Les nouvelles organisations ont permis de distribuer le crédit dans des conditions de gestion du risque meilleures, avec plus d'objectivité et de recul sur la relation client.

Selon B, la relation client ne devrait pas être altérée par les analyses du pôle Risques. Elle conçoit le rôle des équipes Risques comme une fonction de prévention pouvant aussi alerter les équipes Commerce et le Client sur sa situation financière et sur les solutions à envisager et les préconisations à formuler. Pour C, les équipes Risque sont là pour faire du « bon commerce », c'est une subtilité importante pour la maîtrise du coût du risque de la banque, dans un contexte où les marges se dégradent avec une marge d'erreur qui doit s'affiner. Cependant, les temps de réflexion à recueillir toutes les pièces (« BNP Paribas est très rigide sur la complétude selon C », à respecter les processus, les délégations de pouvoir peut nuire à la relation client dans une situation ou le client est multi bancarisé et la réactivité est de rigueur dans un environnement de conquête commerciale.

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Cette situation se confirme selon réunion du 17/05/2016 faisant état de la situation d'urgence sur la banque de réseau de BNP Paribas réalisant des pertes structurelles de produit net bancaire (PNB) avec des fermetures de compte enregistrées.

Des mesures ont été prises au niveau des seuils d'analyse contradictoire qui ont été élevé à 50 000 € (vs 20 000 €) pour donner plus de souplesse en agence et accéléré le déblocage des fonds pour les clientèles de professionnels. Pour C, l'analyste n'est pas là pour limiter le développement mais pour limiter la casse et maîtriser le coût du risque.

Selon A, surtout sur un segment PME, les critères à retenir dans l'étude d'un dossier doivent prioritairement s'appuyer sur l'information interne issue de la relation bancaire. La connaissance du dirigeant, sa transparence en toutes circonstances (notamment en cas de difficultés) et ses capacités de gestion... sont les premiers éléments déterminants dans le processus de décision.

Malgré tout, selon B, cette information interne ne suffit pas à bien cerner la réalité du risque. Le caractère incomplet, voire partial, de ces informations ne dispense pas d'utiliser en complément les sources externes qui, selon elles, restent déterminantes.

Quant à C, les informations externes peuvent combler un manque d'information interne, c'est effectivement deux sources complémentaires. L'information interne sera à pondéré de la durée de la relation et des informations recueillis par le chargé d'affaire. Dans le cas d'un prospect, l'information externe est primordiale.

Les critères, sur une segmentation de TPE-PME sont aujourd'hui plus sélectifs, mais cela n'entraîne pas de diminution des volumes de crédit accordés.

Les nouveaux seuils mis en vigueur par BNP Paribas, donnant plus de pouvoir aux agences, est un levier pour ne pas impacter le débit de crédit.

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III. IMPLICATIONS MANAGÉRIALES

A. La vision du risque crédit

La perception du risque crédit en interne se recoupe bien avec les définitions théoriques que propose la littérature. Les termes de non remboursement reviennent souvent ce qui correspond in fine au risque de recouvrement.

À titre préventif, pour tenter de mieux cerner les raisons des défaillances, je pense qu'il serait intéressant de créer un lien entre les équipes Risques et les services de contentieux. Cette collaboration pourrait s'appuyer sur des outils existants, tels que i-crédit ou maestro, et permettrait aux services contentieux de communiquer sur les procédures en cours en faisant un retour aux instructeurs initiaux des dossiers (commercial, analyste, décisionnaire). Ceux-ci pourraient alors avoir un recul précieux et analyser a posteriori les points qui ne les auraient pas suffisamment alertés...

Ce recul nécessaire devrait également concerner les dossiers pour lesquels tout s'est bien passé. Il pourrait découler d'une remontée d'informations du réseau commercial, via les outils existants, alimentés en aval de la procédure d'octroi. On remarque d'ailleurs que les analystes ont souvent le réflexe d'aller par eux-mêmes regarder comment se portent les dossiers.

Le risque de dégradation a été évoqué par les termes « défaillance du client » ; il est très contrôlé au sein de BNP Paribas, notamment grâce à l'outil SAFARI qui analyse quotidiennement le fonctionnement des comptes ; il l'est également par le suivi de l'IGR qui dénote une intention de suivre au plus près « la vie » de son client.

Des comités de préconisation ont été mis en place dans les directions régionales ; ils réalisent mensuellement des études approfondies d'entreprises. Ce sont ces équipes qui affinent et définissent l'indicateur de gestion des risques (IGR), également préconisé par l'analyste crédit à chaque renouvellement ou nouvelle demande de financement.

Aujourd'hui, l'analyste crédit est au centre du dispositif Risques et il me semblerait opportun que sa vision soit mieux prise en considération, en l'impliquant dans les analyses du Comité de préconisations. Cela pourrait se faire par exemple en ajoutant un item « avis analyste » dans la note de synthèse du Comité.

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L'absence de communication et l'insuffisance d'informations entre ces deux services peuvent rendre peu compréhensibles certaines décisions de décôte, même après lecture de la note de synthèse du Comité. Il est donc nécessaire de renforcer les liens ceux-ci et les analystes.

L'amélioration de la qualité du travail des équipes d'analystes passe peut-être par une organisation dans laquelle elles seraient moins isolées. Leur expertise et leurs conseils trouveraient à mieux s'exprimer dans un contexte moins cloisonné.

B. Les outils

Notons d'abord que le guide d'entretiens que j'ai administré et qui est présenté dans ma deuxième partie a été refondu et simplifié après les premiers entretiens.

La première version était en effet trop théorique, car elle voulait appréhender des dimensions « macro-économiques » que mes interlocuteurs ne géraient pas (choix des méthodes d'évaluation, processus sur les outils statistiques...).

Ces premiers retours m'ont fait prendre conscience que les équipes d'analystes et le réseau ne sont pas informés des raisons qui ont guidé le choix des méthodes d'évaluation des risques par BNP Paribas.

Or la méthode retenue par la Banque (méthode IRBA) est l'une des plus complexe ; elle requiert une collecte d'informations en interne très importante qui nécessite l'implication et la collaboration de tout le réseau afin qu'elle soit la plus pertinente et complète possible.

Il me paraît important de sensibiliser les équipes sur la politique d'évaluation des risques crédit afin que chaque collaborateur concerné perçoive mieux que l'alourdissement des procédures de traitement des dossiers ne provient pas uniquement de décisions internes mais principalement de contraintes légales et réglementaires. Je pense que cette prise de conscience faciliterait l'acceptation et une meilleure application de ces processus.

À cet effet, la diffusion d'un support de formation simple sur les méthodes d'évaluation appliquées par BNP Paribas me paraîtrait utile.

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C. L'organisation de la banque

Auparavant, le directeur d'agence était considéré comme un « chef d'entreprise », gérant son fonds de commerce et ayant un vrai rôle de manager de ses chargés d'affaires.

Les délégations de pouvoir issues des nouvelles réglementations le rattachent désormais à la direction régionale, qui lui impose des reportings quotidiens et une conformité qui pénalisent le développement commercial et rendent son quotidien moins intéressant.

En cela, je pense qu'il serait pertinent de redonner du pouvoir aux agences en augmentant les seuils d'octroi de crédit, aujourd'hui plafonnés à 50 000 € pour les professionnels et 75 000 € pour les entreprises. Cette responsabilisation permettrait de redynamiser la ligne commerciale et de donner plus de sens à leur travail.

De plus, cet élargissement des délégations permettrait de diminuer l'effet « aller-retour » entre le Commerce et le Risque, pour des dossiers sans problématiques ni enjeux particuliers ; aujourd'hui, cette situation allonge fortement les délais de traitement et contribue à dégrader les relations avec les clients.

Je pense que ce dispositif pourrait être mis en place d'abord sur un type de financement spécifique où le risque est faible (en crédit-bail par exemple), ou sur une typologie de clients historiquement à faible risque (GRN D0 à D2), comme les professions libérales de santé (en passant le seuil d'octroi de 50 000 € à 75 000 €).

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L'analyste crédit est aujourd'hui au centre du dispositif octroi de crédit. Depuis la création des PARCS, on a constaté une nette amélioration des relations entre la ligne Commerciale et les pôles Risques.

Les analystes doivent en ce sens soutenir les chargés d'affaires pour faire du « bon

Pour renforcer cette collaboration, je pense qu'il faut continuer dans ce sens en augmentant les AMBITIONS PRO (programme de formation à destination des chargés d'affaires qui se déplacent dans les pôles Risques pour appréhender la gestion du risque et se former au montage d'un dossier (DEFIPRO, trame commune...) :

? Le commercial n'est pas là que pour conquérir, lorsqu'il monte un dossier, il est essentiel que les paramètres et les outils de base soient maîtrisés

? Cette bonne maîtrise permet d'envoyer au pôle Risques un dossier « carré » et ainsi éviter l'abondance de questions et les allers-retours.

Je pense que ce programme pourrait aussi se concevoir dans l'autre sens, en envoyant des analystes sur le terrain. En effet, certains analystes, en poste depuis 2007, ne sont plus en phase avec la ligne commerciale. Leur vision trop restrictive du risque va parfois à l'encontre du commerce, dans un contexte où la banque a besoin de gagner en parts de marché.

Cette sensibilisation de l'analyste pourrait se faire par des stages terrain pour percevoir les réelles contraintes que subit au quotidien le commercial. Cette approche complémentaire permettrait d'échanger et de trouver des points de convergence pour créer une culture commune et accroître la collaboration entre ces deux services aux philosophies encore parfois différentes.

D. La relation Clients

L'outil DEFIPRO est un très bon logiciel qui permet, de façon instantanée, de donner une réponse positive (dans le cadre d'un score vert) ou négative (dans le cadre d'un score rouge).

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À travers mes entretiens avec les chargés d'affaires en formation au PARC, j'ai souvent entendu que l'on avait parfois du mal à expliquer pourquoi le système scorait rouge, du fait d'un manque de connaissances sur le fonctionnement de l'outil. Ce constat me conduit à penser qu'il faudrait construire un support de formation sur les outils de scoring et le fonctionnement général de DEFIPRO et du SGI.

La bonne compréhension de ces outils permettrait plus de transparence avec le client et faciliterait la relation banque/client.

De plus, mon étude terrain et mon stage de 6 mois m'ont permis de constater que les analystes sont très stricts avec la complétude des dossiers : lorsque qu'une pièce manque au dossier, celui-ci est retourné informatiquement.

? Une dégradation de la relation entre le chargé d'affaire et le client à qui on demande toujours plus de documents sans toujours pouvoir le justifier

? Une dégradation entre la ligne commerciale et le Risque, ce dernier ne dérogeant pas aux processus imposés.

Je pense que l'on pourrait assoupir la complétude des dossiers et les pièces obligatoires dans l'outil PJ (document faisant état des pièces indispensables pour l'analyse du dossier) afin d'améliorer les relations et les délais de traitement.

Enfin, les entreprises françaises sont aujourd'hui multi bancarisées. Dans ce contexte, je pense que BNP Paribas devrait se démarquer en offrant du sur-mesure à ses clients fidèles.

Je suggère d'étudier une possibilité de mise en place d'un octroi quasi automatique ou d'une procédure allégée pour une réponse très rapide (+/- 5jours) pour les clients professionnels et entreprises de risque faible (GRN D0 à D2) de plus de 10 ans de relation.

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IV. CONCLUSION

Nous avons vu que les crises américaines et notamment la crise des Subprimes sur le marché immobilier aux USA, ont impacté tous les systèmes financiers et économiques mondiaux. Les grandes banques internationales ont alors été touchées par de nouvelles réglementations bilancielles très restrictives pour éviter toute nouvelle crise d'envergure. Elles ont ainsi dû corréler leurs fonds propres à leurs engagements et mettre en oeuvre de lourdes procédures destinées à évaluer et limiter leurs risques de crédit.

Sous l'impulsion du FMI, du G20 et du Comité de Bâle, les autorités de tutelle ont donc mis en place des mesures drastiques, évolutives dans le temps et qui imposent aux établissements bancaires la transparence dans leur activité de prêts et dans leur gestion interne du risque Crédit. Ces dispositions ont fortement impacté les organisations et les processus et ont eu des répercussions directes sur les stratégies et l'activité bancaire.

Le constat est simple, les exigences réglementaires ont, dans un premier temps, limité l'offre de crédit ; mais par la suite, les banques se sont adaptées en trouvant des méthodes de désintermédiation et de titrisation mieux contrôlées, afin de continuer à financer l'économie. En effet, après des années de crise, les petites et moyennes entreprises françaises ont besoin du soutien des banques pour poursuivre ou développer leurs activités.

C'est pourquoi aujourd'hui, se pose de manière prégnante la question de l'opportunité et des risques d'un nouvel alourdissement des contraintes imposées aux Banques.

Le commissaire européen Jonathan Hill souhaite ainsi faire le point sur les réglementations d'après crise qui, selon lui, pourraient être une menace pour la croissance.

Alors que les instances Bâloises préparent une série de mesures encore plus contraignantes (Bâle IV ?), la Commission européenne, au contraire, s'interroge sur leur pertinence et étudie même des possibilités d'assouplissement des règles de Bâle III qu'elle juge en partie inadaptées à un contexte de faible croissance voire de récession.

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Dans un cadre réglementaire encore plus strict, les banques pourraient-elles continuer à financer l'économie ? Selon le Commissaire européen Jonathan Hill, « la stabilité financière est un prérequis à la croissance. Mais à un moment, la plus grande menace à la stabilité est l'absence de croissance elle-même ».

En Europe, où la croissance reste fragile, une inflexion des règles Bâloises semblerait judicieuse. Une réglementation plus souple facilitant le travail des banques paraît nécessaire. En ce sens, une pause réglementaire semble indispensable pour soutenir l'économie ?

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BIBLIOGRAPHIE

Dan CHELLY & Stéphane SEBELOUE (2014), les métiers du risque et du contrôle dans la banque

CASIAN et MARIUS, origine et impact de la crise des Subprimes HULL (2012), gestion des risques & institutions financières

LAMARQUE (2005), management de la banque ; risque, relation client, organisation)

CHELLY & SEBELOUE (2014), les métiers du risque et du contrôle dans la banque) BOURDON, CHAPTAL ET ROGER, 1997, Revue Banque.

MIKDASHI Z. (1998), p.191, L'intégration de la dimension qualitative dans l'évaluation du risque crédit des PME

MAQUE et GODOWSKI, Revue française de gestion - N°191/2009 SERVIGNY ET ZELENKO, 2003, p.213, Le risque de crédit.

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Résumé du mémoire :

Les crises américaines et notamment la crise des Subprimes sur le marché immobilier aux USA, ont impacté tous les systèmes financiers et économiques mondiaux. Les grandes banques internationales ont alors été touchées par de nouvelles réglementations bilancielles très restrictives pour éviter toute nouvelle crise d'envergure. Elles ont ainsi dû corréler leurs fonds propres à leurs engagements de crédit et mettre en oeuvre de lourdes procédures destinées à évaluer et limiter leurs risques de crédit.

Nous verrons au plus près ces changements au travers de l'étude de cas BNP Paribas

Mots clés : Crise des Subprimes, Bâle II, Bâle II, ratio McDonough, risque crédit, méthodes d'évaluations, processus bancaires, RAROC, relation Banques/Entreprises,

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