Memoire Online - Le portefeuille client à terme et la liquidité du marketeur pétrolier: cas de blessing petroleum

Pour tout son amour, ses sacrifices, ses conseils et enseignements de chaque jour,

REMERCIEMENTS

Nous tenons à exprimer notre profonde gratitude envers tous ceux qui ont permis que notre formation se déroule dans les meilleures conditions et tous ceux qui ont contribué à la réalisation de ce travail.

- De l'ensemble du corps enseignant et administratif de la Faculté de Sciences Sociales et de Gestion, pour la construction d'une personne intégrale tant sur les plans du savoir-faire, du savoir être que du savoir-vivre. Nous remercions tout particulièrement

- Le Dr Adelphe Achille SAA LAPA qui a dirigé ce travail de recherche et n'a ménagé aucun effort pour nous orienter et nous conseiller.

- Le Pr Hubert NGNODJOM Coordonnateur du Cycle Master en Banque et Finance, pour l'encadrement et l'appui tout au long de nos deux années de Master.

- De tous mes collègues de BLESSING PETROLEUM pour l'accueil chaleureux à mes débuts et lacordialité qui rythme notre quotidien en entreprise.

- De toute ma famille pour leur amour et soutien indéfectible. Nous remercions tout particulièrement Henriette, Arlette et Carine NOUTCHIE.

- De tous mes camarades et amis avec qui nous avons cheminé tout le long de notre cursus académique et, chez qui nous continuons de retrouver soutien et loyauté.

- De tous ceux que nous ne saurions citer et qui, d'une manière ou d'une autre, ont contribué à ce travail.

LISTE DES SIGLES

SIGLES	SIGNIFICATIONS
BAIIDA	Bénéfice avant intérêts, impôts et dotations aux amortissements
CNPP	Commission Nationale de Produit Pétrolier
CODI	Comité de Direction
CSPH	Caisse de Stabilisation des Prix des Hydrocarbures
DAF	Directeur Administratif et Financier
DGI	Direction Générale des Impôts
GPP	Groupement Professionnel des Pétroliers
IS	Impôts sur les Sociétés
MINEE	Ministère des Mines de l'Eau et de l'Energie
OHADA	Organisation pour l'Harmonisation en Afrique du Droit des Affaires
PAD	Port Autonome de Douala
PCA	Président du conseil d'administration
SCDP	Société Camerounaise des Dépôts Pétroliers
SONARA	Société Nationale de Raffinage
TSPP	Taxe Spéciale sur les Produits Pétroliers

LISTES DES FIGURES

LISTE DES TABLEAUX

RESUME

Etre capable de faire face à ses engagements à échéances, telle est la problématique première qui anime le quotidien de l'entreprise pour assurer sa continuité d'exploitation (JUHEL, 1978). Pour une entreprise commerciale, l'un des objectifs est d'encaisser rapidement les produits de ses ventes afin de pouvoir notamment désintéresser ses fournisseurs et s'acquitter de ses obligations fiscales.Un marketeur pétrolier de par les particularités de son secteur d'activité est fortement exposé à une situation d'illiquidité. Notre démarche a consisté après avoir présenté la liquidité d'entreprise à rechercher les fondements théoriques de la gestion du portefeuille client comme facteur d'amélioration de cette liquidité. Nous l'avons effectué à travers les développements d'auteur à ce sujet puis, nous avons présenté l'activité de distribution des produits pétroliers au Cameroun et, enfin avons effectué une étude de cas. L'entité considérée est BLESSING PETROLEUM SA. Notre activité au sein de son service trésorerie nous a permis de collecter des données, de faire des analyses observations et expérimentations quinous emmenés à conclure qu'en modifiant certains aspects des conditions commerciales et en effectuant un meilleur suivi des créances l'entreprise serait d'avantage liquide.

ABSTRACT

Being able to meet commitments on time, this is the main issue that drives the daily life of a company to ensure its exploitation continuity (JUHEL, 1978). For a commercial company, one objective is to quickly collect the proceeds of its sales in order to be able to disinterest its suppliers and fulfill its tax obligations. An oil marketer because of the singularities of his sector of activity is highly exposed to a situation of illiquidity. Our approach consisted in after presenting the company's liquidity, seek the theoretical foundations of the management of the client portfolio as a factor to improve this liquidity. We have done this through authors' developments on this subject, then we presented the activity of distribution of petroleum products in Cameroon and finally carried out a case study. The entity considered is BLESSING PETROLEUM SA. Our activity within its treasury department allowed us to collect data, to analyze observations and carry out experiments which lead us to conclude that by modifying certain aspects of the commercial conditions and by performing a better monitoring of the receivables the company would be an advantage to liquidity.

INTRODUCTION GENERALE

La Crise financière partie des Etats Unis en 2007 après l'éclatement d'une bulle immobilière s'est rapidement propagée au reste du monde au point de devenir une véritable crise économique. Cette dernière s'est traduite entre autre par un ralentissement de l'économie mondiale avec une baisse des échanges commerciaux^1(*). Cela, conjugué à la baisse généralisée des cours des matières premières a plongé les économies dans des quasis situations de récession. Parlant des matières premières, la chute la plus spectaculaire a certainement été celle des cours du pétrole ; Le baril est ainsi passé de 144 $ à son plus haut niveau en 2008 pour atteindre les 50$ en 2015 avec des planchers de à moins de 40$ le baril^2(*). En moins de 10 ans, les cours ont chuté de plus de 60% entrainant dans cette dégringolade les économies des pays producteurs.

L'économie Camerounaise a été énormément affectée par cette baisse des cours mondiaux. En effet, le pétrole est la plus importante source d'exportation du pays car il génère 52% de ses recettes d'exportation et sa contribution au Produit Intérieur Brut (PIB) se situe autour des 19.5% ^3(*) . Cette détérioration a eu un impact fort sur les finances publiques du Cameroun. En réaction à cela, le gouvernement s'est vu contraint d'effectuer divers ajustements de sa politique budgétaire. Parmi les différentes politiques d'ajustement mises en place par l'Etat camerounais, se trouve la libéralisation de plusieurs secteurs. C'est ainsi qu'à la faveur du décret N°2000/935/PM fixant les modalités d'exercice des activités pétrolières et notamment du secteur pétrolier aval (Ce dernier englobe les activités de raffinage exportation importation et distribution par opposition au secteur pétrolier amont qui concerne l'exploration et l'extraction). On a assisté dès 2009 à la délivrance de multiples agréments D1^4(*) pour la distribution des produits pétroliers. Le nombre de marketeur^5(*) est ainsi passé de 10 en 2008 à 55 en 2016^6(*), trente-quatre ayant effectivement démarré leurs activités au 31/12/16^7(*).

Comme les Etats, les entreprises sont victimes des effets de la crise économique actuelle, les marketeurs pétroliers n'étant pas en reste. Les opérations du marketeur pétrolier se résument en deux mots : achat et revente. Il s'agit donc d'un commerçant dont l'activité consiste à acheter auprès de divers fournisseurs des dérivés pétroliers^8(*) et à les revendre à une clientèle en dégageant une marge. Au Cameroun les marketeurs sont classés en deux catégories le GPP (Groupement Professionnel des Pétroliers) et les indépendants. Ces deux groupes se partagent des parts de marché composées des clients entreprises et des particuliers.

Le secteur pétrolier aval est de plus en plus concurrentiel avec à ce jour une trentaine de membres actifs. En effet, 15 ans après la libéralisation du secteur, le nombre de station-service a doublé passant de 320 en 2000 à 650 stations-services réparties sur l'ensemble du territoire national au 30 avril 2015^9(*) ; Les 6 marketeurs du GPP comptent à eux seuls pour 70% de ce total (annexe 1). La consommation des clients particuliers est donc orientée en grande partie vers le GPP. Parmi les clients entreprises, nous notons un bon nombre de multinationales qui, via des lobbyings, orientent leurs consommations vers le marketeur de la même nationalité ou vers d'autres multinationales^10(*) et, les entreprises publiques dont les consommations sont orientées majoritairement chez un marketeur à capitaux parapublic (TRADEX). Les indépendants quant à eux doivent se contenter des restes, principalement des clients entreprises. A cet effet, ils déploient des stratégies commerciales les plus favorables et attrayantes les unes que les autres (remises, cadeaux clientèle, allongement des délais de paiement...) afin de gagner et fidéliser leur part de marché. Ce portefeuille client est risqué car bon nombre d'entreprises, victimes de la crise peuvent faire faillite ou, ne sont parfois pas capables d'honorer leurs engagements dans les délais et rallongent leurs délais de règlement ou encore émettent des valeurs qui rentrent impayées cela avec toutes conséquences que ça peut avoir sur la liquidité du marqueteur.

En plus d'être fortement concurrentiel, le secteur pétrolier aval fait face à une forte rigidité des délais de paiement auprès du fournisseur principal et des différents intervenants dans la chaine d'exploitation. De cela découle donc bon nombre d'engagements et d'échéances de règlements bien précis et dont le non-respect expose les marketeurs à diverses sanctions allant des amendes pécuniaires, aux interdictions d'enlèvement de produits jusqu'au retrait de l'agrément. Tous les fournisseurs étant des institutionnels, le marketeur plus que dans d'autres secteurs se doit donc d'être à chaque moment capable de faire face aux engagements naissant dans son exploitation : Etre liquide ! Telle la nécessité immédiate qui anime le quotidien de chaque marketeur et qui va guider notre présente recherche que nous intitulerons :

Le portefeuille client à terme et la liquidité du marketeur pétrolier : cas de BLESSING PETROLEUM.

Avec une trentaine d'acteurs actifs, le secteur de la distribution pétrolière est fortement concurrentiel au Cameroun. Ce secteur étant fortement réglementé, les acteurs ont des marges de manoeuvre nulles sur les prix d'achat, extrêmement limitées voire nulles dans certains cas sur les prix de vente^11(*). Les indépendants souffrent d'un déficit d'image et de capacité d'investissement par rapport aux grosses multinationales et avec leurs réseauxde station-service moins dense ont du mal pour les concurrencer sur les ventes aux particuliers^12(*) . Cela pousse parfois les indépendants à miser en grande partie sur la clientèle entreprise afin de réaliser des ventes. Les marketeurs se lancent donc dans une quête permanente de volume chez cette clientèle entreprise qui, est sensible prioritairement aux conditions commerciales (CHIAPPINI, 2011). Cette quête de volume pousse donc chacun des acteurs à accorder des conditions commerciales sans cesse plus souples afin de gagner des parts de marché et fidéliser des clients pendant qu'à contrario, ils sont confrontés à des fournisseurs aux conditions de paiement les plus rigides. Ce paradoxe laisse à penser que le marketeur pourrait se retrouver en difficulté face à ses engagements à court et moyen terme en le menant dans une situation permanente de tension de trésorerie (VERNIMMEN, 1988) et nous emmène à nous interroger ainsi: Quelles actions peuvent être entreprises sur le portefeuille client à terme afin d'améliorer la liquidité d'un marketeur Pétrolier ?

- Comment peut-on évaluer l'amélioration de la liquidité d'un marketeur pétrolier ?

- Quels moyens peuvent être mis en oeuvre afin d'améliorer la gestion du portefeuille client afin de garantir la liquidité du marketeur?

Notre question de recherche ainsi posée, nous dégageons deux propositions de recherche dont il conviendra dans la suite de notre travail d'éprouver la véracité

Proposition 1: Une modification des conditions commerciales permet d'améliorer la liquidité du marketeur.

Proposition 2: Un meilleur suivi des créances permettrait de garantir la liquidité du marketeur.

Au travers de notre étude, nous nous proposons d'apporter notre contribution à deux niveaux sur la littérature sur le sujet :

Notre travail permettra de procurer aux étudiants et chercheur en finance d'entreprise une source d'information complémentaire sur les déterminants de la liquidité, les moyens de rendre liquides ses actifs et la gestion de portefeuille client.

Les résultats de notre recherche pourraient permettre, en cas d'application aux différents marketeur pétroliers en général et BLESSING PETROLEUM en particulier de mieux gérer leur portefeuille client afin de garantir leur capacité à honorer leurs dettes à court terme.

L'objectif principal de ce présent travail est de montrer qu'un marketeur pétrolier peut améliorer sa liquidité en jouant sur une meilleure gestion de son portefeuille client à terme. Nous nous proposons à cet effet, de mettre en exergue les risques que peuvent entrainer la prépondérance des clients à terme sur la liquidité du marketeur à travers les risques de défaut de paiement, les décalages des dates de règlement client /fournisseur. Tenant compte de ces risques et face à la nécessité de maintenir ces clients dans le portefeuille, nous essayerons de donner des moyens et méthodes de préserver la liquidité de l'entreprise en jouant sur les éléments de gestion du portefeuille. Comme objectifs secondaires, il s'agira également pour nous d'évaluer les méthodes de gestion de portefeuille mis en place par BLESSING PETROLEUMainsi que sa liquidité compte tenu des indicateurs proposés dans la littérature.

L'approche méthodologique que nous avons retenue afin de mener à bien notre recherche est l'étude de cas, celui de BLESSING PETROLEUM. D'entrée de jeu, il sera nécessaire pour nous d'effectuer une analyse essentiellement théorique de la liquidité d'entreprise à travers une revue de littérature. Ensuite, afin de bien cerner les contraintes de l'activité, nous ferons une étude du cycle d'exploitation du marketeur et des particularités du secteur pétrolier aval au Cameroun. Etant en charge du service trésorerie de cette entreprise depuis 2 ans, nous avons pu collecter des données, faire des tests et éprouver nos hypothèses, analyser et comprendre ces concepts théoriques dans le but de dégager l'impact des clients à terme sur la liquidité. La collecte des données effectuées sur la période susciténous a permisde dégager le lien entre les variables et l'évolution des risques de défaut de paiement dans le temps. Par la suite, nous avons été capables de proposer des moyens de couverture et des mesures d'atténuation des risqueset, enfin de faire une appréciation des résultats obtenus.

En première partie, nous présenterons les bases théoriques nécessaires pour la bonne compréhension de notre travail. Il sera question ici de cerner le cycle d'exploitation du marketeur. Cela denier nous permettra d'identifier différents engagements et contraintes qu'il a à supporter dans son exploitation et d'évaluer les besoins en trésorerie liés aux différents cycles. A la suite il sera question pour nous d'étudier la liquidité de l'entreprise commerciale et ses déterminants.

La deuxième partie de notre étude sera le lieu d'expérimenter le phénomène que nous souhaitons étudier au regard de la théorie développée. Nous allons tout d'abord présenter notre entreprise d'accueil BLESSING PETROLEUMdans son environnement interne et externe. Apres Nous allons détailler notre méthodologie de recherche, nous ferons une analyse critique de l'impact des clients à terme sur la liquidité et sur la base de nos résultats serons amenés à formuler nos recommandations et propositions afin d'éloigner le risque d'insolvabilité à court terme pour cette entreprise.

Ière PARTIE : LES ASPECTS THÉORIQUES DE L'ACTIVITE DE DISTRIBUTION PETROLIERE ET DE LA LIQUIDITE D'ENTREPRISE

La première partie de notre travail sera consacrée à l'appréhension des éléments théoriques qui encadrent les notions de liquidité d'entreprise et de portefeuille client. Dans un premier temps nous allons aborder le concept de liquidité et ses déterminants ainsi que les méthodes de renforcement de celui-ci à travers l'amélioration de la gestion des clients à terme. Dans un second temps nous allons présenter l'activité de distribution des produits pétroliers en donnant un aperçu de la réglementation et en décrivant le cycle d'exploitation d'un marketeur pétrolier.

CHAPITRE 1 : LA LIQUIDITE DE L'ENTREPRISE COMMERCIALE

L'objectif recherché dans ce premier chapitre est de présenter les concepts nécessaires à la compréhension de la liquidité d'une entreprise commerciale. C'est ainsi que nous allons étudier la liquidité dans sa généralité et ses liens avec les autres concepts clés de l'analyse financière ainsi que ses déterminants et critères d'appréciation (Section 1), ensuite en rapport au sujet de notre étude nous présenterons les moyens de renforcement de la liquidité que nous allons relever dans la littérature. (Section 2)

SECTION 1 : GENERALITES SUR LIQUIDITE DE L'ENTREPRISE

Le concept de liquidité est une notion clé de l'analyse financière d'une entreprise. Ce dernier peut prendre différente désignation ; Solvabilité à court terme, trésorerie, mais c'est la même réalité qui est appréhendée. Afin de cerner ce concept nous allons dans un premier temps explorer la notion de liquidité et les développements d'auteur à ce sujet (I) ensuite nous allons présenter ses déterminants et ses critères d'appréciations (II)

PARAGRAPHE 1.NOTION DE LIQUIDITE ET ENJEUX DANS L'ENTREPRISE

Dans ce paragraphe, nous allons revisiter le concept de liquidité avec les principaux auteurs qui en ont fait le développement, puis faire les liens avec les autres notions clés de l'analyse financière.

A. DEFINITION DE LA LIQUIDITE

VERNIMMEN (1988) défini la liquidité de l'entreprise comme étant son aptitude à faire face à ses échéances financières dans le cadre de son activité courante, à trouver de nouvelles sources de financement, et à assurer ainsi à tout moment l'équilibre entre ses recettes et ses dépenses. Il s'agit donc de la faculté qu'a une entreprise à faire face à ses exigibilités à court terme dans l'optique de la continuité d'exploitation. Dans le même sens, JUHEL (1978) définit la liquidité de l'entreprise comme étant la capacité à faire face à ses échéances à court terme (le paiement des dettes fournisseurs, paiement des dettes fiscales, etc.). L'analyse de la liquidité de l'entreprise revient donc à comparer l'aptitude de ses actifs à se transformer en liquide avec les échéances de ses engagements. Cela peut être illustré par la figure ci-dessous :

Pour comparer ces différents postes, il faut prendre en compte les échéances c'est-à-dire le temps nécessaire pour que les ressources du passif deviennent exigibles et pour que les éléments de l'actif se transforment en liquidités.

La liquidité d'une entreprise peut également s'apprécier à travers l'analyse du fond de roulement, du besoin en fond de roulement d'exploitation et de la trésorerie. (VERNIMMEN, 1988)L'objectif étant ici de s'assurer que le fond de roulement est suffisant pour permettre la continuité de l'exploitation, c'est à dire qu'il doit être au moins égal au besoin en fond de roulement.

Nous retenons au vu de tout ce qui précède que la liquidité est un élément capital pour les différents créanciers tout particulièrement pour les banquiers. Son étude permet de déterminer la capacité de l'entreprise à faire face à ses échéances à court terme (horizon moins d'un an) dans la perspective de la continuité de l'exploitation par opposition à la solvabilité qui la place dans l'optique de la liquidation de l'entreprise. Cela nous emmène à étudier les liens entre la liquidité et les autres piliers de l'analyse financière que sont la rentabilité et la solvabilité.

B. LIQUIDITE ET LES AUTRES NOTIONS CLES DE L'ANALYSE FINANCIERE

Nous allons ici faire le lien entre les la liquidité et les autres notions clés de l'analyse financière que sont la solvabilité la rentabilité et l'illiquidité

GUIAUX (2012) définit la solvabilité comme étant la capacité potentielle, globale et durable à honorer sa signature, ses engagements, à rembourser ses dettes actuelles et/ou potentielles. C'est une estimation réalisée dans une optique de durée à long terme. Par contre, la liquidité est la capacité d'une personne ou d'une entreprise à disposer des cash ou crédits lui permettant de régler ses dettes venant à échéance à court terme. A cet effet, la liquidité est donc une mesure de la capacité d'un débiteur à rembourser ses dettes dans l'hypothèse de la poursuite de ses activités, à la différence de la solvabilité qui se place dans l'hypothèse de la cessation d'activité. La liquidité peut donc être qualifiée de solvabilité immédiate ou solvabilité à court terme.

L'entreprise rentable est celle qui réalise des bénéfices au terme d'un exercice, c'est-à-dire qu'elle a gagné plus qu'elle n'en a dépensé. Pour LANGLOIS (2012) la rentabilité est en quelque sorte le ratio entre les sommes gagnées et ce qui a été consommé pour l'obtenir. Une entreprise liquide a une bonne trésorerie mais n'est pas forcement rentable car elle peut avoir suffisamment de fond pour désintéresser ses fournisseurs à échéance, mais pas assez pour investir et couvrir ses toutes ses charges. De même l'entreprise rentable peut connaitre des tensions de trésorerie du fait notamment d'un poste client trop important dans son bilan et être ainsi peu ou non liquide.

Lorsqu'une entreprise ne peut plus faire face à son passif exigible avec ses disponibilités, elle est déclarée en état de cessation de paiement. L'acte uniforme OHADA (Organisation pour l'Harmonisation en Afrique du Droit des Affaires) définit la cessation de paiement comme le statut juridique d'une personne physique ou d'une entité (personne morale) qui ne peut pas rembourser ses dettes parvenues à échéances (passif exigible) avec ses liquidités (actif disponible)^14(*). La cessation des paiements est une situation, parfois momentanée, d'illiquidité. Cet état doit être distingué de celui d'insolvabilité, ou le total du passif est supérieur à l'ensemble des actifs, de telle sorte que la situation est définitive.

Apres avoir défini la liquidité dans sa généralité, il convient pour nous d'en étudier les déterminants et la mesure.

PARAGRAPHE 2.LES DETERMINANTS DE LA LIQUIDITE

Nous pouvons répertorier deux principaux déterminants de la liquidité pour une entreprise : le premier est sa capacité à convertir ses actifs en espèces pour apurer son passif courant c'est-à-dire sa liquidité à court terme (A), le deuxième est sa capacité d'endettement (B);

Il s'agit d'un ensemble d'indicateurs qui permettent en comparaison avec des seuils, de porter un jugement sur l'entreprise. Pour la mesure de la liquidité à court terme ils sont au nombre de six :

Le fonds de roulement est l'ensemble des ressources mises à la disposition de l'entreprise pour une durée assez longue par ses associés, des organismes de financement, des investisseurs ou crées grâce à l'exploitation de son activité et qui sont destinées à financer, dans un premier temps, les investissements en biens durables (CLERMONT, 2016). C'est l'un des six principaux éléments utilisés pour déterminer la liquidité à court terme d'une entreprise, c'est-à-dire sa capacité à payer ses factures à échéance.

Une entreprise peut également calculer le ratio de fonds de roulement qui montre la proportion de fond disponible pour chaque franc de passif courant à travers la formule suivante :

La plupart des entreprises ciblent un ratio de fonds de roulement entre 1,50 et 1,75 par francs de passif courant, même si le ratio «sain» varie selon le secteur.^15(*)

Ce dernier compare l'actif disponible et réalisable (encaisse et comptes débiteurs) encore appelé actif courant au passif courant. On considère le ratio de liquidité relative comme le calcul le plus strict de la liquidité à court terme. Sa formule de calcul est la suivante :

Ratio de liquidité générale =Actif disponible et réalisable (encaisse + comptes débiteurs)/passif courant

Ce ratio est encore appelé ratio de liquidité générale. Le ratio de liquidité générale exprime la capacité à faire face à son passif exigible à court terme avec son actif circulant. La question que se pose une entreprise à ce niveau est celle de savoir : en vendant aujourd'hui son actif circulant, pourrait-elle rembourser ses dettes à court terme ? Il évalue donc le nombre de francs à la disposition d'une entreprise pour payer chaque franc de comptes dû. Idéalement, une entreprise devrait avoir un ratio de liquidité générale entre 1,70 et 2,0^16(*). Une entreprise avec un ratio de liquidité relative inférieur à 1 voudra générer plus d'actifs disponibles et réalisables. Il peut le faire en offrant des rabais pour augmenter les ventes, en recouvrant les comptes débiteurs (peut-être offrir des modalités spéciales pour paiement anticipé) ou en demandant aux actionnaires d'investir plus d'argent dans l'entreprise (JUHEL, 1978).

Il s'agit du ratio de liquidité auquel on a retranché les stocks, ceux-ci ayant une liquidité incertaine car ce n'est pas parce que l'on décide de vendre son stock qu'il sera immédiatement acheté. Sa formule de calcul est la suivante :

Ratio de liquidité générale = (Actif disponible et réalisable - stocks)/passif cour

La rotation des comptes créditeurs indique combien de fois par année, une entreprise paie ses fournisseurs. On calcule la rotation des comptes créditeurs comme suit:

Rotation des comptes créditeurs = total des achats fournisseurs/comptes créditeurs moyens

Alors qu'un taux sain de rotation des comptes créditeurs varie selon l'industrie, les entreprises doivent généralement maintenir un taux entre 8% et 10%. Un taux de moins de 6% indique que l'entreprise étire ses délais de paiement de comptes créditeurs pour financer ses activités.^17(*)

Ce ratio permet de déterminer le nombre moyen de jours qu'il faut à une entreprise pour percevoir ses comptes débiteurs et les convertir en encaisse. Voici la formule pour calculer le délai moyen de recouvrement:

Délai moyen de recouvrement = (Comptes débiteurs/ventes) x nombre de jours dans une année

Généralement, on préfère un délai moyen de recouvrement court (30 jours ou moins). Cela signifie qu'une entreprise possède plus de liquidité.^18(*)

La rotation des stocks indique le nombre de fois par an qu'une entreprise convertit ses stocks en ventes. On calcule la rotation des stocks comme suit:

Rotation des stocks = coût des produits vendus (CPV)/valeur moyenne des stocks

Un chiffre de rotation des stocks plus élevé indique une bonne liquidité des stocks d'une entreprise.

La capacité d'endettement est la capacité d'une entreprise d'assumer sa charge actuelle de dette et de générer de l'encaisse avec de nouvelles dettes (CLERMONT, 2016). Une entreprise présentant un risque d'illiquidité doit pouvoir se tourner vers des banquiers afin de faire face à ses engagements ; Il faudrait à ce moment que son activité génère des cash-flows afin de faire face au service de la dette. Encore appelé capacité de remboursement d'une entreprise, c'est la mesure de la capacité de l'entreprise à rembourser son endettement net au moyen de sa capacité d'autofinancement (CLERMONT, 2016). La formule de calcul est la suivante :

Plus ce ratio est faible, mieux l'entreprise est à même de recourir à des financements externes pour faire face à ses problèmes de liquidité. Pour CARTON (2011) La capacité d'endettement reflète à la fois la capacité d'une entreprise à rembourser sa dette actuelle et celle à générer des fonds en contractant une nouvelle dette, au besoin. Une nouvelle dette peut aider l'entreprise lors d'un ralentissement du marché ou lui permettre de profiter des occasions qui se présentent.Le calcul de la capacité de remboursement peut être appuyé par la mesure de trois ratios :

Le ratio du service de la dette mesure la capacité d'une entreprise à effectuer les paiements de sa dette à échéance. Il montre combien d'argent une entreprise génère par francs qu'elle doit en capital et intérêts. On le calcule en divisant le BAIIDA de l'entreprise (bénéfice avant intérêts, impôts et dotations aux amortissements) par tous les paiements d'intérêts et de capital de l'encours de la dette. (BAIIDA =Bénéfice net + intérêts + impôts + amortissement)

Le ratio dette-actif total indique quelle portion d'une entreprise détiennent les créanciers (ceux à qui elle a emprunté de l'argent) par rapport à la quantité des actifs de l'entreprise détenue par les actionnaires. On utilise surtout le ratio dette-actif total pour mesurer la capacité d'une entreprise à générer des fonds au moyen d'une nouvelle dette. On peut évaluer cette capacité en comparant le ratio de l'entreprise à celui d'autres entreprises du même secteur. Plus le ratio dette-actif total d'une entreprise est élevé, plus il constitue un effet de levier. Lorsque les revenus diminuent, les entreprises très endettées sont plus susceptibles de manquer les paiements de leur dette. Elles sont également moins aptes à contracter une nouvelle dette pour faire face à un ralentissement économique.

Le ratio d'endettement indique quelle portion d'une entreprise détiennent les créanciers (ceux à qui elle a emprunté de l'argent) par rapport aux capitaux propres qu'elle possède. On calcule le ratio d'endettement en divisant la dette totale d'une entreprise par le total des capitaux propres de ses actionnaires. Plus le ratio d'endettement d'une entreprise est élevé, plus l'entreprise est considérée comme à levier financier. Lorsque les revenus diminuent, les entreprises à fort levier financier sont plus susceptibles de manquer les paiements de leur dette. Elles sont également moins aptes à contracter une nouvelle dette.

Nous avons par cette présentation pu cerner la liquidité et ses déterminants, parmi eux le niveau des créances clients. Afin de renforcer la liquidité, une entreprise doit être capable de transformer ces créances en disponibilité immédiate.

SECTION 2 : METHODES DE RENFORCEMENT DE LA LIQUIDITE DE L'ENTREPRISE PAR ACTIONS SUR LES CLIENTS A TERME

Les problèmes de liquidité d'une entreprise saine découlent principalement de la proportion de client à terme dans son portefeuille, de la gestion de cette clientèle, et de ses créances. Afin de garantir sa capacité à répondre à ses échéances, elle doit de ce fait mener des actions afin de mieux connaitre et contrôler ses clients à terme (I) aussi elle peut en cas de problème utiliser des moyens afin de mobiliser sa créance avant l'échéance (II)

PARAGRAPHE 1. AMELIORATION DE LA GESTION DU PORTEFEUILLE CLIENT

Afin d'améliorer sa liquidité un entreprise peut entreprendre diverses actions sur son portefeuille client, cela passe par un changement de gestion de la relation client (GRC), c'est l'ensemble des outils et techniques destinés à capter, traiter, analyser les informations relatives aux clients et aux prospects, dans le but de les fidéliser en leur offrant le meilleur service (TOMAS, 2002)^19(*). Les principaux problèmes que posent les crédits clients sont les risques d'impayés et les délais de règlement. Le crédit client coûte cher: environ 2 % du CA. Et l'accumulation des retards de paiement peut être à l'origine de graves difficultés financières. Autant de bonnes raisons pour mettre en place des mesures de prévention des impayés et de sécurisation du poste client. (KLEIN et ORLY, 2011)

LARGER(2010)^20(*) explique qu'avant de signer un nouveau contrat, la première démarche du «crédit manager» est de déterminer la solvabilité du client. Quand il a accès aux comptes de résultat des entreprises clientes, il peut réaliser sa propre notation interne. BARTHELEMY^21(*)(2015) va plus loin en signalant que la vigilance s'impose également pour les clients plus anciens car « 85 % des défaillances proviennent de clients existants ». Le crédit manager définit une limite de crédit par client, c'est-à-dire un encours qui ne doit pas être dépassé. A lui ensuite de défendre ses positions auprès du DAF (Directeur Administratif et Financier) et des responsables commerciaux, qui, pour leur part, ont des objectifs de développement du chiffre d'affaires. Le but ici est de signaler que les clients à terme doivent être choisis avec grande précaution comme dit l'adage « prévenir vaut mieux que guérir » ; en s'assurant au préalable de la bonne santé de ses clients, une entreprise peut se rassurer sur le fait d'être payé dans les délais et ainsi éviter tout désagrément futur.

Dès qu'on entre en relation avec d'autres entreprises il est important de signer des CGV (conditions générales de ventes) qui définissent les termes qui vont lier la relation commerciale entre l'entreprise et ses clients (KLEIN et ORLY, 2011). Les CGV doivent être soigneusement rédigées afin de ne négliger aucun point, en vue de sécuriser la rentrée du précieux «cash». Ces dernières prévoient tous les éléments relatifs à la livraison, délais de règlement, paiement d'un acompte, conditions d'escompte... le but est de ne pas tomber dans un laxisme et de partir àla chasse au contrat et livrer sans même avoir défini les conditions et entraine à terme tous les problèmes de recouvrement.

C'est un outil utilisé par les services financiers, recouvrement et par les commerciaux. Elle fournit une analyse de l'ancienneté des créances non réglées ou ayant dépassé la date d'échéance.Pour SIALI(2011)^22(*), l'entreprise gagnerait à acheter des logiciels de gestion commerciale à la place de feuilles de calculs Excel pour suivre les consommations clients. Avec cette dernière, le commercial peut rapidement passer en revue la liste de ses créances et agir au plus vite en terme de recouvrement, le but étant de recouvrer les créances le plus rapidement possible car plus une créance est ancienne moins elle a des chances d'être recouvrée. A 180 jours, la probabilité de succès tombe à 30 %^23(*).

- Une Facturation rapide : ce sont bien souvent des détails qui provoquent le retard des payements des factures par les clients. Afin d'éviter ce genre de désagréments et de faire rentrer la trésorerie au plus vite, il est important assez souvent de faire le point sur vos processus de facturation.

- Alternance entre les différents mode de relance : dans le suivi du règlement, il est important d'alterner différents mode de relance, trois correspondances successives auront moins d'effet qu'une correspondance puis un message texte puis un appel à tire d'exemple^24(*), l'ultime relance devant être la mise en demeure ( début de la procédure judicaire ) autour de 60 jours après l'échéance.

L'entreprise en améliorant sa GRC sera capable de mieux connaitre son client et ainsi de sécuriser ses relations commerciales. A côté, elle peut aussi entreprendre au besoin des actions afin de mobiliser ses créances.

PARAGRAPHE 2.LA MOBILISATION DES CREANCES CLIENTS

Les créances clients sont constituées du chiffre d'affaire non encaissé du fait du décalage entre la facturation et le paiement des clients^25(*). Pour son bon fonctionnement, une entreprise doit pouvoir compter sur les fruits de son travail en recevant les règlements de ses clients à échéance prévue. Malheureusement, comme le souligne MASSON (1991)^26(*) le constat économique des relations entre fournisseurs et clients, particulièrement dans le B to B^27(*), fait état d'un trop grand nombre de retards de paiement, ou d'impayés purs. Dans le contexte du marketeur qui a en face des échéances de règlements bien précises auxquelles il ne peut se soustraire au risque de voir son activité en pâtir, le marketeur dispose de certaines possibilité afin de mobiliser ces créances clients ; parmi elles, l'affacturage, l'escompte et la transmission de créance.

Nous allons aborder ici l'escompte, l'affacturage et la transmission des créances par endos successif.

C'est la technique de mobilisation de créance la plus répandue. Elle peut être bancaire ou commerciale. Le Dictionnaire économique Larousse 2000 défini l'escompte bancaire comme étant une technique de mobilisation de créance qui consiste en la cession à une banque d'un effet de commerce détenu par un tiers sur un de ses différents clients, contre une avance de trésorerie, et ce moyennant le paiement d'une commission.L'escompte commercial elle, est l'opération par laquelle un client paye une facture avant son échéance normale en retirant un pourcentage de la créance en échange. Le type le plus rependu et qui nous intéresse ici est l'escompte bancaire ; cette dernière fait intervenir trois acteurs que sont le banquier, le créancier et son débiteur.

BOUZAGOLO (1999) décrit le processus de l'escompte tel que suit : Le débiteur remet à son créancier un effet de commerce caractérisé par une valeur faciale et une échéance billet à ordre ou traite notamment. Le créancier va se rapprocher de la banque pour demander une avance de trésorerie en échange de cette dernière, la banque met à disposition de ce dernier des fonds moyennant le paiement d'une commission et à échéance se fait rembourser par le paiement de l'effet.

· Disposer d'une ligne d'escompte de traite : il faut préalablement avoir auprès d'une banque une ligne d'escompte cette ligne défini les taux d'escompte les plafonds (montants cumulés max) ;

· La durée : les traites ne sont escomptables que si l'échéance est à moins de 90 jours ;

· La qualité de la signature tirée : généralement au moment de la mise en place d'une ligne, les clients acceptés sont clairement désignés ; dans le cas contraire, il arrive que le banquier, s'il n'a pas une bonne connaissance d'un client, refuse d'escompter sa traite.

Si ces conditions sont remplies, la traite pourra être escomptée et le client bénéficier de l'avance en trésorerie ; il est important de noter que ce dernier reste lié à la banque jusqu'à la bonne fin de l'opération.

L'affacturage est une technique du droit commercial et de gestion financière par laquelle, une société financière appelée le factor accepte de se charger du recouvrement des factures d'une société et éventuellement du risque de défaut, le tout moyennant le paiement d'une commission, le factor donne également à cette société une avance de trésorerie sur cette facture (AURIBAULT, 2007)^28(*). Il existe deux principales variantes de l'affacturage : l'affacturage avec recours et l'affacturage sans recours.

· L'affacturage sans recours : ici le créancier cède la gestion de son portefeuille client au factor, une fois sa vente effectuée, le créancier va vers le facteur pour obtient l'avance de trésorerie moyennant paiement de commission et cède complètement sa créance au factor. Ce denier est en charge du suivi du client jusqu'à la fin de l'opération, à terme ; en cas de défaut c'est lui qui doit engager les procédures la société n'est plus partie au contrat

· L'affacturage avec recours, la différence avec l'affacturage sans recours tient au lien qui persiste entre le créancier et le factor. Le créancier obtient l'avance de trésorerie mais reste engagé et garant de la bonne fin, c'est-à-dire en cas de défaut à l'échéance, sa responsabilité est engagée.

A côté des deux méthodes de mobilisation de créances nous avons une troisième qui consiste en la transmission de créance, il s'agit pour une entreprise ayant reçu un effet de commerce de son client de régler son fournisseur avec ce même effet.

Auparavant il était possible de le faire avec des chèques cela n'est plus possible ces derniers étant dorénavant non endossables. Par contre concernant les effets de commerce que sont les traites et billets à ordre, il est possible de procéder àun endos. Pour ce faire, il faut que le fournisseur accepte d'être payé avec l'effet du deuxième débiteur qu'il ne connait peut être même pas ; aussi les banques tendant à décourager ce type de paiement pour des raisons de sécurité les fraudes étant monnaies courante.

Nous pouvons relever certains inconvenants avec les techniques de mobilisations énoncées

Dans l'affacturage comme pour l'escompte, la cession de la créance a pour principal facteur la qualité de la signature du débiteur, c'est-à-dire la société d'affacturage / la banque vont donner des avances sur des clients si elles pensent être désintéressés à échéance, cela implique et entraine donc que l'entreprise ne peut pas céder toute ses créances. Si elle a une créance sur une entreprise non connue ou qui n'a pas été noté par le factor, ce dernier ne la prendra pas idem pour la banque qui n'acceptera d'escompter des traites que pour des clients définis dans la ligne.L'entreprise n'est donc plus libre de travailler avec qui elle veut, or un client peut ne pas être connu par telle banque mais être solvable !

Il s'agit du principal risque avec la cession d'une créance ; le créancier obtient une avance en trésorerie mais le défaut de paiement à échéance reste possible.

En effet au terme de la période d'escompte le banquier / le factor va se retourner contre le 1er débiteur pour le paiement de la créance. Si cette dernière est payée l'opération est bouclée mais, dans le cas contraire la banque va se retourner vers l'entreprise ayant cédé sa créance et ce sans forme de procès / procédure. L'écriture sera simplement extourne c'est-à-dire le compte du client débité du montant qui lui avait été consenti. Ce dernier devra donc faire face à cet impayé imprévu et tous les frais qui en découlent. De plus il convient de noter la valeur juridique de la traite qui est très faible par rapport à celle du chèque. En effet le chèque est un instrument de paiement règlementé, en cas de défaut des sanctions sont prévues ; interdiction de chéquier / blocage de compte et cela dissuade les débiteurs a emmètre des effets sans provision. Par contre concernant la traite le législateur n'a pas prévu de sanction en matière bancaire. Même au pénal le chèque sans provision est une infraction clairement définie par les textes alors que la traite non. Ainsi quand un client accepte une traite en cas d'impayé le contentieux sera plus compliqué que s'il disposait d'un chèque.

Pour un affacturage sans recours, le risque de défaut n'incombe plus à celui qui a cède la créance, le problème se situe juste au niveau du cout.

L'affacture comme l'escompte ont un cout ; ce dernier est fonction du montant de la créance auquel on ajoute des commissions de gestion et de risque pour l'affacturage. Pour la mise à disposition de fond, c'est-à-dire concernant la commission d'escompte, elleest calculée de la manière suivante :

Cela en plus des frais d'engagement, frais fixe, frais de mise en place de ligne d'escompte...

Pour l'affacturage en plus de la commission d'escompte le client devra payer des frais liés à l'assurance, frais de gestion du portefeuille client, etc. Ces frais sont donc prélevés au moment de la mise à la disposition des fonds et viennent en réduction de la marge.

Rendu au terme de ce chapitre, nous avons pu définir la liquidité, ses déterminants et critères d'appréciations. Aussi, nous avons présenté les moyens de renforcement de la liquidité par action sur le portefeuille client. Il convient pour nous maintenant de nous appesantir sur la notion de marketeur pétrolier, cela fera l'objet du chapitre suivant.

CHAPITRE 2 : L'ACTIVITE DE DISTRIBUTION DES PRODUITS PETROLIERS

Le Code pétrolier définit le marketeur comme étant un commerçant dont l'activité se résume dans l'achat et la revente de produits pétroliers. Il convient pour nous dans ce chapitre afin de bien cerner l'activité de parcourir les textes et règlements qui la régissent (section 1) ensuite nous ferons une étude du cycle d'exploitation du marketeur (section 2).

SECTION 1 : CADRE REGLEMENTAIRE

Cette partie de l'étude sera le lieu pour parcourir le cadre règlementaire de l'activité de distribution des produits pétroliers ; cela afin d'en cerner les textes et procédures réglementaires, les intervenants institutionnels, autres contraintes et règles auxquelles sont soumises le professionnel désirant exercer l'activité de distribution de produits pétroliers. Au Cameroun, cette activité est règlementée par la loi n°99-013 du 22 décembre 1999 portant code pétrolier et le décret N°2000/935/PM fixant les modalités d'exercice des activités pétrolières et notamment du secteur pétrolier aval. Il convient pour nous dans ce chapitre de parcourir les textes règlementaires de la profession (I) ensuite nous ferons une analyse de la structure des prix et de ses implications (II)

PARAGRAPHE 1. ELEMENTS DE REGLEMENTATION

Nous allons dans cette partie parcourir brièvement les textes qui régissent l'activité (A) ensuite nous présenterons brièvement quelques intervenants institutionnels (B)

A. LES TEXTES REGLEMENTAIRES

La Loi n°99-013 du 22 décembre 1999 portant code pétrolier définie le marketeur comme étant un commerçant dont l'activité se résume dans l'achat et la revente de produits pétroliers. Son activité est régie par Le décret N°2000/935/PM du 13 novembre 2000. Ce décret vient clarifier au travers de ses dispositions toutes les activités relatives à l'aval pétrolier. L'aval pétrolier comprend le raffinage, le stockage, le transport et la distribution des produits pétroliers.Les principaux textes règlementaires qui régissent l'aval sont :

· Les Code Général des Impôts en ses articles 229 à 238, y compris ses diverses modifications

· Le décret n°2002/032/PM du 03 janvier 2002 fixant les modalités d'application de la loi sus visée.

Concernant notamment la distribution des produits pétroliers, l'activité est soumise à la délivrance d'un agrément. La demande de l'agrément est effectuée auprès de la CNPP (commission nationale de produit pétrolier), organe rattachéau Ministère en charge du pétrole notamment le MINEE (Ministère des Mines de l'Eau et de l'Energie). La procédure de délivrance d'agrément est soumise à trois particularités :

· La qualité du dirigeant : L'article 3 dans son réaménagement, renseigne de manière précise sur le profil du dirigeant ou du responsable à l'exercice de l'une des activités du secteur pétrolier. Il stipule que « tout postulant à l'exercice de l'une des activités du secteur pétrolier aval, il devrait justifier son profil académique d'au moins BAC + 3 et d'une expérience professionnelle minimale de cinq ans à un niveau d'encadrement dans le secteur pétrolier aval de dirigeant ou de responsable technique »

· La validité de cinq ans : l'agreement est délivré pour une période de cinq ans le renouvellement de l'agreement est conditionné par certains éléments tels la construction de cinq stations-service sur la période, la bonne tenue des engagements vis-à-vis des institutionnels...

· La délivrance d'une caution bancaire de FCFA 5 000 000(cinq millions de francs), Cette dernière devra rester valide toute la durée de l'exercice de l'activité

Les articles suscités régissent également la vie de la société en définissant les différentes structures en charge du contrôle de l'activité.

B. QUELQUES INTERVENANTS INSTITUTIONNELS

L'activité de distribution de produits pétroliers est fortement règlementée; elle met à l'oeuvre plusieurs entreprises /sociétés Etatiques qui ont chacune des attributions bien précises. Entre autres, nous pouvons citer :

· Le MINEE, organe de premier ressort en charge notamment de la délivrance et du renouvellement de l'agrément

· La CSPH (Caisse de Stabilisation des Prix des Hydrocarbures) en charge de réguler et stabiliser les prix des hydrocarbures.

· La DGI, (Direction Générale des Impôts) qui se sert de la structure des prix comme un instrument de politique fiscale ;

Apres avoir brossé la règlementation, nous allons étudier le principal élément régissant l'activité : la structure des prix.

PARAGRAPHE 2. LA STRUCTURE DE PRIX ET IMPLICATION SUR L'EXPLOITATION

Au Cameroun, les prix de vente des dérivés pétroliers(SUPER, GASOIL et PETROLE LAMPANT) sont fixés par le législateur qui en attribue la compétence à la CSPH^29(*). Cette institution fixe chaque mois les éléments de détermination du prix à la pompe à travers des ajustements sur les différentes rubriques. Nous allons présenter les éléments de détermination du prix de vente. Chaque mois, la CSPH édite un document appelé structure des prix. Cette dernière montre toutes les rubriques qui permettent d'obtenir le prix du produità la pompe et montre donc les principaux créanciers du marketeur. Le prix est obtenu après passage par trois prix intermédiaires que sont le prix de sortie SONARA (Société Nationale de Raffinage) le Prix de sortie SCDP (Société Camerounaise des Dépôts Pétroliers) pour atteindre au final le prix de détail TTC. Ces derniers sont groupés en deux composantes qu'il convient d'étudier : les postes non libéralisés(A) et des postes libéralisés (B) de la structure des prix.

A. LES POSTES NON LIBERALISES DE LA STRUCTURE DES PRIX

Il s'agit ici d'un ensemble de charges, taxes et autres redevances dont les montants sont fixés d'avance et ou le marketeurs n'a aucuneaction. Ces postes correspondent aux éléments de détermination du prix sortie SONARA et du prix sortie dépôt SCDP.

1. LE PRIX SORTIE SONARA

Il s'agit de la première composante du prix du produit. Ce dernier tient compte entre autres :

· Du prix du produit : il s'agit du prix du produit fabriqué par SONARA c'est la composante première du prix de vente.

· Du soutien ou remboursement de l'Etat : il s'agit de la rubrique quipermet de neutraliser les fluctuations des coûts du pétrole brut et de maintenir les prix à lapompe stable. Le mécanisme est simple, quand les coûts sont élevés, le prix du produit subit l'impact du coût des matièrespremièresle soutien de l'Etat sera négatif c'est-à-dire l'Etat subventionne le produit. dans le cas contraire, si les coûts sont bas, cette rubrique sera positive. Dans les deux cas, lemarketeur ainsi que le consommateur final ne ressentent pas la fluctuation des prix sur le marché des matièrespremières, rôle de cette rubrique

· Du cabotage : il s'agit des frais sur le transport du produit de SONARA jusqu'au quai de douala.

· De la TVA : il s'agit de la taxe sur la valeur ajoutée cette dernière est calculée sur le prix SONARA et le CABOTAGE

Avec la somme de ces différentséléments, on obtient le premier prix intermédiaire qui est le prix de vente sortie SONARA. Le marketeur est redevable de cette somme à la SONARA.

2. LE PRIX SORTIE DEPOT SCDP

C'est la deuxième composante du prix du produit et le deuxièmeélément de prix non libéralisés. Ce dernier est constitué de :

· La redevance portuaire : il s'agit des frais appliqués par le PAD (Port Autonome de Douala) pour le débarquement des produits

· Le passage dépôt : ce sont les frais de la SCDP pour le stockage des produits ; ils ne tiennent pas compte de la durée des produits dans les cuves mais juste de l'entrée de ce dernier.

· La péréquation transport : ces frais sont réservés et payésà la CSPH. Ces derniers servent à stabiliser le prix entre les dépôts et sont inversement proportionnels à la rubrique livraison ville ; concrètement, pour un dépôt excentré les frais CSPH seront faibles et les frais de livraison élevés, pour le dépôtde Douala par exemple, les frais CSPH sont les plus élevés. C'est par cette rubrique que le prix est maintenu à l'identique entre les villes ou sont localisée les dépôts.

· La taxe spéciale : il s'agit de la TSPP (TaxeSpéciale sur les ProduitsPétroliers) c'est un instrument de politique fiscale. Ces frais sont payés à l'Etat via la SCDP. Il s'agit d'un impôt qui doit être payé au 15 du mois n+1 comme l'acompte IS (Impôts sur les Sociétés).

En prenant en compte tous ces coûts et en additionnant au prix de sortie SONARA on obtient le prix sortie dépôt SCDP. Il s'agit là des postes non libéralisés de la structure des prix ; à coté nous avons despostes libéralisés

B. LES POSTES LIBERALISES DE LA STRUCTURE DES PRIX

Les postes libéralisés de la structure des prix sont ceux où le marketeur peut agir. En les remmenant à la baisse il peut augmenter ses profits ; il convient de noter quel prix à la pompe ne devra pas changer si le marketeur réalise des économies sur ces postes. La structure des prix prévoit des valeurs de base pour ces couts. Parmi ces frais on peut citer entre autres

· Les frais généraux : il s'agit des frais liés à l'administration du marketeur (location, frais bancaires, électricité, salaire...)

· Le coulage : qui correspond à la quote-part de produit perdu par évaporation / coulage accidentel en cours de chargement.

· Le bénéfice : c'est le gain prévu par la structure de prix pour lemarketeur

Comme mentionné précédemment ces prix sont donnés à titre indicatif et le marketeur gèrelibrement ses charges afin de réaliser les profits maximums. Il peut également accorder des remises à ses clients entreprises à partir de ces éléments.Le prix devente à la pompe est donc ainsi obtenu.

Apres avoir donné les éléments de règlementation du secteur ainsi que les éléments de détermination du prix, nous allons étudier le cycle d'exploitation du marketeur.

SECTION 2 : LE CYCLE D'EXPLOITATION DU MARKETEUR PETROLIER

Le marketeur pétrolier est un commerçant dont l'activité se résume dans l'achat et la revente de produits pétroliers. Son activité commence donc au moment de l'arrivée des marchandises et prend fin au moment où elles sont payées. Il englobe l'ensemble des opérations et traitements qui prennent naissance au cours de l'activité à court terme de cette entreprise et, fait naitre une succession de dette et créances entre l'amont et l'aval. Il nous apparait donc important, afin de bien cerner la notion de marketeur pétrolier, de nous s'attarder sur son cycle d'exploitation. Notre but après avoir eu une bonne compréhension des mécanismes l'approvisionnement à la vente sera de dégager les intervenants /créanciers qui naissent à chacune de ses étapes. Le cycle d'exploitation de l'entreprise commerciale part de la trésorerie qui permet d'effectuer l'achat, les marchandises achetées sont stockéeset enfin vendues ; Cela abouti a de la trésorerie et le cycle peut reprendre. Nous pouvons illustrer le cycle d'exploitation par le schéma suivant :

Figure 2: Schéma simplifié du cycle d'exploitation de l'entreprise commerciale

Nous allons nous appesantir sur chacune des étapes du cycle d'exploitation que constituent l'achat, le stockage et la vente des produits pétroliers, il convient de noter que cette analyse est faite dans l'environnement Camerounais .

PARAGRAPHE 1.L'APPROVISIONNEMENT ET STOCKAGE

Nous allons ici aborder l'approvisionnement et le stockage des produits pétroliers

A. APPROVISIONNEMENT

Les marketeurs sont des simples commerçants, ces derniers ne produisent pas la marchandise qu'ils revendent. Au Cameroun ils disposent selon leurs agréments (confer section 1) de trois sources d'approvisionnement possibles ; en premier niveau à La SONARA et l'importation, et au second niveau chez les confrères.

La SONARA est la principale source d'approvisionnement des marketeurs en effet sur l'année 2016 SONARA a produit 80% du produit vendu au Cameroun^30(*). La SONARA a des conditions de règlement qui diffèrent selon le marketeur. Le produit acheté à SONARA peut être livré selon sa destination au quai de SONARA s'il est destiné à la région de l'OUEST NORD OUEST/ SUD OUEST ou dans le cas contraire à la SCDP dépôt douala. La marketeur de petite taille sont généralement au cash, ceux de grande taille ont des plafonds de crédit conventionné, les paiements ont lieu par décade ; SONARA produit ses dérivés du pétrole en permanence et selon sa production effectuée des répartitions aux différents marketeur. Il convient de noter que le rythme de production de SONARA est arrêté chaque début de mois et un état des productions est délivré. Le marketeur n'est donc pas livré en fonction de sa commande, mais en fonction de la production totale, de ses disponibilités en compte et des autres commandes selon une clé de répartition. Tout marketeur qui atteint son plafond, est suspendu des livraisons, il peut également l'être même quand son plafond de crédit n'est pas atteint mais qu'il a une échéance non réglée, une suspension d'enlèvement s'applique sans préjudice sur les pénalités et frais de retard.

A côté des achats chez SONARA, la deuxième grande source d'approvisionnement est l'importation. Il s'agit pour le marketeur d'acheter son produit à l'international et de ce le faire livrer par navire au quai de Douala ou Limbe. Autrefois les importations étaient libres, il suffisait d'avoir l'agrément correspondant afin de se lancer librement dans l'activité, de nos jours afin de soutenir la SONARA, l'état contrôle ce pan d'activité qui se fait dorénavant par des appels d'offres. A cet effet la CSPH va déterminer le volume de produit que la SONARA ne pourra produire sur l'année et ce n'est que cette quantité qui pourra effectivement être importée, un appel d'offre va alors être lancé à l' intention de tous les marketeurs disposants de l'agrément.

La principale contrainte qui nait de l'importation vient du fait que prix du carburant fluctue, alors que pour les achats SONARA le prix d'achat est stable et régulé à travers la structure des prix, ( les subventions sont automatiquement supportées), pour les importations les marketeurs doivent connaitre les cours en vigueur, acheter puis monter un dossier de soutient et demander paiement de la subvention de l'État. Il convient de noter que si les cours sont bas c'est le marketeur qui doit reverser à l'état. Il faut aussi noter que ce mode d'approvisionnement est généralement réservé au GPP et gros indépendants

A côté des deux sources primaires d'approvisionnement, les marketeurs ont la possibilité de s'approvisionner en second niveau auprès des confrères cela au travers des cessions ventes ou cessions échanges ; ici les conditions sont définis librement entre les acteurs, en cas de cession, les quantités SCDP étant connues de tous, le marketeur disposant du produit A mais ayant un besoin en produit B va s'adresser à son confrère pour négocier des cessions échanges, généralement dans ce cas il n'y a pas de gap en terme de prix là encore la structure des prix tient lieu de bas de calcul ( tu as 10 l de super rendu SCDP à 100 f et moi 10 l de gasoil rendu SCDP a 80 f on échange et tu me paies le différentiel cash/ ou alors 10 l contre 11 l afin d'aligner les prix). Le deuxième cas de figure est la cession vente, dans ce cas le prime de cession est fixé sur la marge marketeur, les délais de paiement sont librement fixés ; Parfois au cash. Les cessions échanges sont pratiquées par tous les marketeurs, les cessions ventes sont généralement pratiquées par les petits marketeurs n'ayant pas remplis les conditions pour avoir du crédit sonar (caution et autre) ou encore n'ayant pas la capacité financière pour importer.

A l'exception du produit destiné à la région du Sud-Ouest, tout produit quelle que soit sa source doit passer par le dépôt avant distribution.

B. LE STOCKAGE

La SCDP a au Cameroun l'exclusivité en termes d'entreposage de produit pétroliers au. Pour se faire elle dispose de 6 dépôts répartis dans 6 régions du pays (Bafoussam, Belabo, Douala, Garoua, N'Gaoundéré, Yaoundé) et qui desservent sept régions du pays. A l'expression du produit livré au PCC, le produit acheté par un marketeur quelle que soit sa provenance est livré au dépôt SCDP

S'il provient de SONARA le produit est livré à SCDP par SONARA accompagné d'une répartition (correspondance adresse au DG de SCDP et qui donne les quantités à servir à chaque marketeur). Dans la répartition chaque marketeur a une quantité de produit qu'il peut enlever selon sa convenance au dépôt. Une fois leur produit rendu disponible à la SCDP Douala, les marketeurs peuvent le déplacer entre les dépôts par le mécanisme des transferts. La CAMRAIL (à l'exclusivité en termes de transfert de produit entre dépôt et une dérogation doit être accordé par la CSPH afin de passer outre. Néanmoins le dépôt de SCDP Bafoussam est livré par route compte tenu de l'absence d'une ligne CAMRAIL entre Limbe et Bafoussam.

Un marketeur peut céder son produit rendu dépôt SCDP de son choix à un autre à travers une lettre de cession ; cette dernière autorise la SCDP a puisse dans le sommier du marketeur X afin de servir le marketeur Y. Il convient de noter que le produit rendu SCDP est non différencié, (c'est à dire chaque marketeur ne dispose pas de sa propre cuve à SCDP, le stock sont gérés de manière théorique et chaque marketeur servi selon ceux-ci.

Le stockage à la SCDP génère des frais de passage dépôt ces derniers sont récapitulés dans tableau ci-dessous et le délai de paiement est fixé au 20 du mois n+1 +-3jours suivant date de dépôts de facture. Le retard de paiement génère des pénalités de 1% par jour de retard.

Il convient de noter que la SCDP est le point de passage du produit qui doit ensuite être acheminé vers le consommateur. Pour se faire les marketeur peuvent soit avoir leur propre matériel de transport, soit avoir recours à des prestataires externes. Le transport se fait avec des camions citerne, le coût de transport sont définis dans la structure de prix les différentiels transports étant couverts par la CSPH afin de maintenir le prix stable. Les marketeurs ont la possibilité de négocier le coût de transport à la baisse afin de pouvoir augmenter in fine leurs marges / ou répercuter ses gains au client en terme de remise. Pour les marketeur ayant recours au prestataire externe, les coûts et conditions de paiement sont librement débattues .Aussi il convient de noter que certains clients peuvent avoir leur propre matériel de transport et ainsi être livrés au dépôt SCDP.

La livraison constitue un point défini dans la structure de prix, mais un marketeur est libre de négocier ses conditions de paiement.

PARAGRAPHE 2. LA VENTE

La distribution est la dernière des trois étapes du cycle d'exploitation du marketeur elle peut se faire via un réseau de station-service, ou en be to be, ou enfin à l'export ou via des soutes maritimes

A. RESEAU DE STATION-SERVICE

Il s'agit du principal canal de distribution pour la plus part des marketeurs pétroliers ; il consiste à mettre à la disposition des populations des produits pétroliers via une station-service. Le marketeur se doit donc au préalable de disposer de son réseau de station-service. Le produit est livré à partir d'un dépôt SCDP. A la station-service les ventes sont généralement au cash et les prix appliqués sont ceux définis par la structure des prix. Un marketeur est sévèrement sanctionné s'il est avéré qu'il pratique des prix différents de ceux définis par la structure des prix en station-service.

B. LA VENTE AUX ENTREPRISES

Cette catégorie regroupe tout ce qui n'est pas en vendu au particuliers en S/S et est le point qui nous intéresse dans notre étude. Il s'agit des ventes à l'exportation, des soutes maritimes, des ventes aux entreprises locales.

· Les entreprises domestiques : cette catégorie regroupe les entreprises industrielles et commerciales qui ont besoin de matières pétrolières comme matières premières (entreprises de fabrication de matières plastiques, de mousse..... ) pour des besoins de source d'énergie pour leurs usines (toutes les entreprises industrielles) de carburant pour les matériels roulants ( entreprise de transport, de livraison...), ou même des entreprises de services et du secteur primaire pour des besoins de groupes électrogène. Dans cette catégorie les clients sont généralement livrésà leur siège (usine, base logistique) les frais y afférents étant à la charge soit du client soit du vendeur selon les conditions commerciales. Le marketeur peut y agir afin d'augmenter ses marges (en les réduisant à son profit) ou pour gagner la clientèle en y consacrant des remises aux clients.

· Les soutes maritimes : il s'agit de l'opération de livraison de produits pétroliers aux navires et plateformes pétrolières. Cette catégorie a la particularité de porter sur des volumes immenses les ventes se font aux quai du PAD qui y est intéressé et y applique des redevances portuaires fonction des volumes soutés. Dans cette catégorie nous avons en plus de tous les bateaux accostant au quai de SONARA des entreprises du secteur pétrolieramont (exploration extraction).

· Les ventes à l'export : il s'agit des ventes effectuées vers d'autres pays de la sous-région.

Pour chacune des trois catégories, et contrairement aux consommateurs des stations-service où le prix est identique, des éléments de différentiations sont plus mesurables en ce qui concerne les clients entreprises. Ces derniers sont sensibles à la qualité du produit, au prix et aux délais de règlement. Les marketeurs dans leur quête de volume sont donc en concurrence sur ces clients et chacun doit user d'arguments commerciaux afin de gagner des clients parmi eux des crédits. Qui dit crédit dit risque et, pour les gros clients les délais de règlement sont très longs.

L'analyse du cycle d'exploitation et de la réglementation nous a permis de dégager les principaux créanciers du marketeur. Ces derniers doivent tous être réglés dans un horizon à court terme notamment SONARA, CSPH, ETAT, SCDP, PAD, CAMRAIL, la DOUANE. Mais, en face le marketeur a des clients pour une part au cash en station-service mais également une grande part de client entreprise, des clients à terme. Cela nous emmène dans la partie pratique de notre présent travail.

IIème PARTIE : IMPACT DES CLIENTS A TERME SUR LA LIQUIDITE DE BLESSING PETROLEUM

La deuxième partie de notre travail de recherche est consacrée globalement à la réponse à notre question de recherche et à la vérification de nos propositions. Pour ce faire, nous allons tout d'abord, dans un premier temps, faire une présentation de notre cadre d'étude et de la méthodologie de recherche que nous avons utilisée. Dans un second temps nous allons faire une analyse des données collectées afin de dégager le lien entre client à terme et liquidité, et émettre quelques recommandations.

CHAPITRE 3 : LE CHAMP D'ETUDE : BLESSING PETROLEUMSA

En date du 03 novembre 2009 BLESSING PETROLEUMa reçu l'agrément de distributeur des produits pétrolier au Cameroun. Cette dernière présente sur le marché depuis 8 années détient dans son portefeuille client diverses entreprises de toute taille. De parses activités cette entreprise apparait comme un cadre propice afin de mener notre analyse. Dans le but de bien cerner et de se faire une idée assez précise de l'entité qui sera cadre de notre travail, nous présenterons sa structure, son organisation et environnement tant interne qu'externe, et particulièrement sa partie commerciale afin de nous permettre de bien comprendre ses activités et surtout le problème de recherche qui guide notre étude (Section I), Par la suite nous ferons état de la méthodologie qui a été notre tout au long de ce travail (Section II).

SECTION 1 : PRESENTATION GENERALE DE BLESSING PETROLUEM SA

Selon PELLICELLI (2007), l'environnement d'une entreprise est constitué de variables sur lesquelles le management peut agir et d'autres qui interagissent directement avec l'entreprise. Présenter BLESSING PETROLEUMrevient donc pour nous à présenter son environnement interne puis externe.

PARAGRAPHE 1. ENVIRONNEMENT INTERNE

Il s'agit des éléments propres à l'entreprise et qui lui confèrent sa particularité.

A. GENESE ET EVOLUTION

Il s'agira pour nousici d'aborder la création, l'évolution et les valeurs de BLESSING PETROLEUM.

1. CREATION

BLESSING PETROLEUMest une entreprise privée créée le 03 novembre 2009 sous le régime juridique de Société Anonyme avec conseil d'administration. La société a pour activité principale la distribution de produits pétroliers et dérivés ; à coté se greffent des services annexes tels l'exploitation de boutique et services de téléphonie mobile. A sa création, le capital social était de FCFA 300 000 000 (30 000 actions de FCFA 10 000) et reparti entre quatre actionnaires que sont Mr Paul DENGOUE FANSI, Mme Hélène NGO MBUS, Révérend NOAH et BLESSING LTD (société de transport de produit pétrolier et mise à disposition de personnel de station-service l'entreprise sera rebaptisée par la suite YOSSI SARL). BLESSING PETROLEUMdébute effectivement ses activités début 2010 et ouvre sa première station-service fin 2010.

2. EVOLUTION

Apres huit années d'existence, nous pouvons résumer l'évolution de BLESSING PETROLEUMà travers certaines dates clés qui traduisent chacune un pan de son évolution :

· Novembre 2009 : création de BLESSING PETROLEUMet obtention de l'agrément D1pour la distribution des produits pétroliers au Cameroun.

· Octobre 2010 : ouverture de la première station-service du réseau dans la ville de KEKEM.

· Mai 2011 : signature d'un accord de partenariat avec ENGEN filiale africaine du PETRONAS en vue de commercialiser ses lubrifiants sur le territoire national

· Février 2012 : Blessing est transféré du centre des impôts des moyennes entreprisesCIME à la Direction des grandes entreprises c'est-à-dire est dorénavant catégorisé comme grande entreprise selon la classification de la direction générale des impôts DGI.

· Mai 2012 : obtention de deux nouveaux agréments pour l'importation et exportation des produits pétroliers.

· Avril 2013 : signature des premiers contrats de soutes maritimes avec les géants de l'exploration GLENCORE et NOBLE ENERGIE.

· Mai 2015 : ouverture et augmentation du capital social avec l'entrée de nouveaux actionnaires le capital passe à FCFA 1 500 000 000.

· Décembre 2016 : BLESSING PETROLEUMclassé deuxième marketeur indépendant de l'année selon les sorties annuelles SCDP^31(*).

· Mai 2017 : signature d'un partenariat avec GREEN OÏLpour distribution gaz domestique

· Juin 2017 : ouverture de la 24^eme station-service en du réseau BLESSING PETROLEUMà Douala,

· Ayant demandé ses activités avec un seul employé salarié, BLESSING PETROLEUMgénère au 30/06/17 plus de 350 emplois directs^32(*)

3. LES VALEURS

BLESSING PETROLEUMpromeut dans sa vie d'entreprise cinq valeurs qui forment l'acronyme PEACE :

B. FONCTIONNEMENT

Nous présenterons ici le statut juridique et fiscal de l'entreprise ainsi que sa structure organisationnelle.

1. STATUT JURIDIQUE ET FISCAL

BLESSING PETROLEUMest une entreprise à capitaux privés relevant du régime du réel soumise aux lois et règlements généraux applicables aux entreprises de distribution de produits pétroliers et dérivés dont les bases sont fixées par le décret 2000/935 du 13 novembre 2010. Ce dernier fixe les conditions de délivrance des agréments aux opérateurs. Son identification peut être mieux cernée à travers sa fiche signalétique :

Raison sociale	BLESSING PETROLEUM
Statut juridique	Société Anonyme (SA)
Régime fiscal	Réel
Activités	Distribution de produits pétroliers et dérivés
Capital social	1 500 000 000
Siège social	Douala - Akwa
Boîte postale	5405 Douala Cameroun
Téléphone / fax	+237 233 42 50 71/ +237 233 42 50 72
Registre du commerce	Dla/2015/M/3148
N° contribuable	M110900029355B
Site web / adresse email	www.blessingpetroleum.net/ blessingpetro@blessingpetroleum.net
Président du conseil d'administration	M. DENGOUE FANSI PAUL
Directeur général	Mme NGO MBUS HELLENE CLAIRE
Slogan	« Be one with blessing »

Source : Auteur sur la base des informations recueillies sur blessingpetroleum.net

2. STRUCTURE ORGANISATIONNELLE

La structure organisationnelle^33(*)peut être définie comme la manière dont l'autorité est considérée à travers les relations de la hiérarchie, la façon dont les activités sont spécifiées et distribuées et encore la façon dont les systèmes de communication à l'intérieur des organisations sont établis. Dans le but d'atteindre sa mission qui est « d'optimiser la satisfaction de notre clientèle en fournissant des services et des produits de haute qualité dans le respect des normes d'hygiène, de sécurité et d'environnement »^34(*), BLESSING PETROLEUM s'appuie sur un ensemble de direction avec les liens fonctionnels représentés sur organigramme^35(*). Chacune de ces directions à des tâches spécifiques dont l'accomplissement pris globalement concoure à l'atteinte des objectifs de la société. Avant de présenter de façon sommaire ses directions, nous allons à travers les tableaux ci-dessous synthétiser la répartition du professionnel en terme de catégorie socio-professionnelle et de genre.

Tableau 4: Répartition du personnel selon la catégorie socioprofessionnelle

CATEGORIES SOCIOPROFESSIONNEL	NOMBRES D'EMPLOYES
CADRES SUPERIEUR	08
AGENTS DE MAITRISE ET CADRE MOYEN	14
EMPLOYES	23
TOTAL	45

Nous allons maintenant présenter de façon sommaire l'organisation de BLESSING PETROLEUM et nous attarder sur les directions visées par notre sujet d'étude.

Structure hiérarchise, BLESSING PETROLEUMest constituée par des organes délibérants et un ensemble de directions:

a. LES ORGANES DELIBERANTS

· Le conseil d'administration : C'est l'organe délibérant de premier niveau de BLESSING PETROLEUM. Il est composé par tous les actionnaires auquel peut être ajouté en fonction de l'ordre du jour un ou plusieurs membres du comité de direction.Les conseils d'administrations sont présidés par le PCA ( Président du Conseil d'Administration) ce dernier préside également le conseil d'administration pour l'approbation des comptes annuels de la structure.

· Le comité de direction (CODI) : C'est l'organe de pilotage de la structure, il est chargé de discuter de la stratégie et toutes les questions sensibles qui animent la vie de l'entreprise, il est constitué par l'ensemble des directeurs fonctionnels ainsi que de certains responsable de service depuis mai 2017 il est composé par l'ensemble des directeurs ( General, Administratif et Financier, Technique, Commercial, Business et Développement) ainsi que de trois responsables de service ( ressource humaine, comptabilité et trésorerie ). Le CODI siège chaque lundi et statu sur les questions clés de l'entreprise.

b. LES ORGANES DE GESTION

i. La direction générale

C'est l'organe décisionnel dans la structure. Il définit suivant les visées du conseil d'administration les objectifs et la politique générale de l'entreprise. A la tête de toutes les autres directions, il coordonne l'ensemble de leurs activités. Le directeur général est le principal responsable de l'ensemble des missions affectées à cet organe.

La direction générale coordonne directement les activités les services de ressources humaines et de communication.

· Le service des ressources humaines

Sous la supervision du directeur général le responsable du service est garant du volet et de la politique sociale de l'entreprise, les principales missions sont les suivantes :

Défini et est garant en collaboration avec le directeur général de la politique sociale de l'entreprise

Est en charge du recrutement du personnel permanant ou stagiaire en collaboration avec les directions d'affectation

Interface et moyen de communication entre les employés et la Direction Générale ;

Assurer le suivi administratif des salariés (congé, contrat d'embauche, paie, congé maladie, formation etc.).

· Service brand &communication

Ce service est en charge de la communication interne et externe, ainsi que de la sauvegarde et amélioration de l'image de l'entreprise. Entre autres comme mission nous pouvons citer :

De favoriser la communication interne en collaboration avec des ressources humaines ;

De participer à la formation du personnel et inculquer les valeurs de l'entreprise aux nouveaux arrivants

ii. La direction technique

C'est l'organe en charge de la réalisation des travaux de construction et de maintenance de l'entreprise ; elle coordonne tous les travaux concernant l'investissement matériel de l'entreprise. La réalisation et l'entretien des investissements sont ses missions. La direction peut être subdivisée en trois sous branches :

· Le service QHSE en charge des questions environnementale et sécuritaire tant au siège qu'en station-service et chez les clients.

· Le service étude technique : en charge conception, et du suivi de la réalisation/ construction des investissements de l'entreprise à savoir les stations-services. Il s'occupe également des entretiens des équipements et relation avec les prestataires externe de maintenance

· Le service informatique : ce service garant du système d'information de l'entreprise, à l'aide de prestataire externe il est en charge de la sauvegarde et mise jour du système d'information. Il s'occupe également de l'achat du matériel et logiciel informatique à sa maintenance, est en charge de l'animation du site internet en collaboration avec les services communications, et en charge de la messagerie interne de l'entreprise.

iii. La direction recherche et développement

Cette direction est en charge de la veille concurrentielle, du développement de nouveaux produits, de la recherche de sites, et des relations publiques. C'est à cette direction qu'incombe principalement la charge de mener les études sur les nouvelles stratégies (opportunités d'affaires, lieu d'implantation d'une nouvelle station-service, partenariats commerciaux, adhésion et relations à des organismes et autres associations...),

iv. La direction commerciale

Cette direction définit des stratégies marketing de l'entreprise et la politique commerciale en mettre en place pour l'atteinte des objectifs de ventes. C'est l'une des deux directions qui cadre avec le sujet de notre étude. C'est elle qui anime la relation client, défini les politiques commerciales. S'occupe de la relation avec les clients de la prise des commandes au recouvrement. Cette dernière est subdivisée en plusieurs directions régionales selon la présence et objectifs commerciaux dans chaque région.

v. La direction administrative et financière

Elle a pour mission d'élaborer et de mettre en oeuvre la politique financière et comptable de l'entreprise à partir des objectifs généraux définis par la direction générale. Le Directeur financier et administratif est le responsable de cette direction ; c'est sur lui que repose la production et la qualité de l'information financière et comptable dans le respect des lois et règlementations en vigueur. Cette direction est divisée en deux services :

· Le service comptable : le chef comptable coordonne l'activité comptable de la société coiffe cette sous-direction. Il assure la vérification de l'imputation adéquate des pièces et éléments pour la production des états financiers dans les normes et délais de la règlementation en vigueur.

· Le service trésorerie : sous le contrôle du trésorier, ce service est le garant de la liquidité de l'entreprise le chef trésorerie est responsable du respect des engagements de l'entreprise dans les délais ; il mobilise les fonds pour équilibrer la trésorerie en assurant la solvabilité mais aussi la rentabilité dans les différents flux d'encaissements et de décaissements. Le travail du service trésorerie sera plus amplement défini dans le second chapitre car c'est sur ce service que repose la partie pratique de notre travail.

· Le costumer service : en étroite relation avec la direction commerciale, ce dernier est en charge de l'enregistrement des commandes livraison et facturation

C. LES ACTIVITES

BLESSING PETROLEUMa pour objet social la distribution des produits pétroliers et dérivés. A travers un réseau de station-service, et des délégations régionales, l'entreprise distribue les produits pétroliers et dérivés à une clientèle composée aussi bien de particuliers que d'entreprises.

Il s'agit du super, du gasoil du Pétrole lampant, gaz domestiques, des lubrifiants et assimilés (liquides moteurs) BLESSING PETROLEUMdistribue ses produis suivant plusieurs types de vente.

Activités	Super	Gasoil	Petrole lampant	Gaz domestiques	Lubrifiant et assimilés
Ventes locales via réseau de station-service	X	X	X	X	X
Ventes aux clients entreprises		X	X		X
Soute maritimes		X
Importation	X	X
Exportation	X	X

Source : Auteur sur la base des données recueillies au sein de l'entreprise

A côté de ses services principaux, des services annexes que sont la laverie, la boutique, les services marchands de téléphones mobiles.

Apres avoir présenté l'environnement interne de la société, il convient pour nous de présenter les acteurs externes qui influencent son activité

PARAGRAPHE 2. ENVIRONNEMENT EXTERNE

De l'ensemble des composants de l'environnement externe de BLESSING PETROLEUM nous allons évoquer les institutionnels, les fournisseurs, les clients les autres marketeurs, et les autres partenaires.

A. INSTITUTIONS ETATIQUES

Il s'agit des entreprises publiques qui régissent et régulent le secteur. Dans cette catégorie on retrouve la CSPH, le MINEE, le MINMIP, SCDP le Ministère des domaines et affaires foncière... Ces dernières ont chacune des attributions telles définies au chap. 2.

B. LES FOURNISSEURS

Nous classons ici toutes les sources d'approvisionnement de BLESSING PETROLEUMpour les activités principales ou annexes, ces derniers peuvent être regroupésen plusieurs catégories. La classification des fournisseurs de cette structure est la suivante :

· Fournisseurs produits : dans cette catégorie rentrent les fournisseurs de produits pétroliers et lubrifiants, sont inclus le fournisseur principal la SONARA, ainsi que les autres marketeurs chez qui l'entreprise peut s'approvisionner en second ressort. A côté on trouve le fournisseur lubrifiant ENGEN et le fournisseur gaz GREEN OÏL.

· Fournisseurs locaux transporteurs : ce sont les différentes entreprises en charge du transport et acheminement des produits entres les dépôts, les S/S chez les clients. Les deux principaux sont CAMRAIL qui a l'exclusivité du transport entre dépôt tel défini au chapitre deux et YOSSI SARL.

· Fournisseurs boutiques : sont inclus dans cette catégorie les fournisseurs en charge de la fourniture des produits en vente dans les stations-services du réseau.

· Fournisseur d'immobilisation : ce sont tous ceux qui fournissent des biens ayant nature à être immobilisés, ceux en charge de la réalisation des investissements immobiliers, le plus important de cette catégorie est EPGC qui est en charge de la construction des stations-services.

· Fournisseurs d'exploitation : ici on classe tous les fournisseurs divers et autres ne rentrant pas dans les catégories précédentes, fournisseurs matériels...

C. LES CLIENTS

Les clients sont soit ceux qui achètent des produits chez BLESSING PETROLEUM, nous envisageons le terme client dans le sens de consommateur habituel et identifiable. Nous pouvons les grouper en plusieurs classes

· Clients réseaux stations-services : il s'agit de l'ensemble des stations-service du réseau BLESSING PETROLEUM. Ces dernières sont repartiessur sept des dix régions du pays. C'est par les stations-service que l'entreprise touche notamment les particuliers.

· Clients consommateurs : il s'agit des clients entreprises on trouve ici des transporteurs, industries, entreprises commerciales... ces clients sont essentiellement à terme.

· Clients soutes maritimes : ce sont les entreprises maritimes pour besoin d'approvisionnement de leurs navires en super ou gasoil.

· Clients revendeurs pétrole : ce sont des grossistes pétrole. Ils achètent le pétrole pour aller revendre en détails principalement dans les villages.

D. LES CONCURRENTS

Nous parlons ici des entreprises exerçant dans le même secteur d'activité que BLESSING PETROLEUM. On peut les qualifier de concurrents mais ils peuvent parfois revêtir la qualité de clients, fournisseur ou encore partenaire. On peut les regrouper en deux catégories

· Le GPP : ce sont les grands groupes et multinationales qui se sont regroupés au sein de cette fédération, l'adhésion à ce groupe est libre moyennant le respect de certaines conditions portant notamment sur le chiffre d'affaire, la surface financière, l'adhésion à certaine coalition tel BCAC, le respect de certaines normes ISO.... Ce groupe est actuellement constitué de TOTAL, OILIBYA, TRADEX, NEPTUNE OIL, MRS.

· Les indépendants: rentrent dans cette catégorie l'ensemble des autres marketeurs exerçant au Cameroun. Ces derniers ne sont pas regroupés en fédération exercent chacun dans son coin » néanmoins certains petits groupesinformelspeuvent y êtrecréés. Les plus important des indépendant sont BOCOM, GULFIN, GREEN OIL.

E. LES PARTENAIRES BANCAIRES

BLESSING PETROLEUM est en relation avec un ensemble de banques et établissementsde microfinances,pour ses besoins sur l'ensemble du territoire national. Pour le suivi financier de ses activités et l'accompagnement de sa croissance et selon ses besoins, l'entreprise exerce avec cinq banques locales^36(*) et deux établissements de micro finances^37(*).

Nous achevons ainsi la présentation de notre entreprise d'étude, la prochaine section sera consacrée à la présentation de la démarche méthodologique de notre travail.

SECTION 2 : MÉTHODOLOGIE DE L'ÉTUDE

La méthodologie, selon GRAWITZ (1993) est constituée de l'ensemble des opérations intellectuelles par lesquelles une discipline cherche à atteindre les vérités qu'elle poursuit, les démontre, les vérifie. Dans le but de développer notre méthodologie de recherche objet de cette section, nous allons présenter nos variables d'étude et notre modèle d'analyse (I) par la suite nous allons faire description de notre démarche méthodologique(II).

PARAGRAPHE 1.PRESENTATION DES VARIABLES DU MODELE D'ANALYSE ET PROPOSITION D'UN MODELE D'ANALYSE

Nous allons ici présenter les variables de notre modèle d'analyse et proposer notre modèle d'analyse.

A. LES VARIABLES DU MODELE D'ANALYSE

Les variables du modèle d'analyse sont les données que nous nous proposons d'étudier afin de tester nos hypothèses, nous pouvons les classer en deux catégories ; les variables indépendantes et les variables dépendantes.

1. LES VARIABLES INDEPENDANTES

Pour un problème donné, la variable indépendante est un paramètre de ce problème qui varie sans être influencé par les autres. Leurs fluctuations ont par contre un impact sur les variables dépendantes. Pour notre étude retenons deux variables indépendantes.

La modification des conditions commerciales signifie les changements des conditions contractuelles qui régissent les prestations entre BLESSING PETROLEUMet ses clients ; les indicateurs qui sont retenus afin de préciser cette variable sont, le prix de ventes, les délais de règlement, instrument de paiement utilisé.

Le suivi des créances sous-entend l'ensemble des moyens et méthodes mis en oeuvre afin de recouvrir sa créance dans les délais. Les indicateurs que nous retenons ici sont le taux d'impayé, le report moyen, le délai moyen de recouvrement.

2. LA VARIABLE DEPENDANTE

La variable dépendante est celle qui varie sous l'influence des autres paramètres du problème ; il s'agit du paramètre endogène que nous cherchons à caractériser.

Dans notre cas, il s'agit de la liquidité ; nous nous proposons de la mesurer, au travers du calcul du ratio de liquidité générale, du fond de roulement, du délai moyen de recouvrement et de la capacité d'endettement. Au travers de ces ratios nous sommes en mesure de donner une opinion fiable sur la liquidité de l'entreprise et sa capacité à recourir à un endettement en cas de tension de trésorerie.

B. PROPOSITION D'UN MODELE D'ANALYSE

Nous pouvons proposer le modèle d'analyse ci-dessous. Nous tentons de démonter qu'en association un bon suivi des créances, une modification des conditions commerciales et qu'en effectuant une sélection sur le portefeuille tenant compte de la liquidité des créances, nous pourrons parvenir à l'amélioration de la liquidité de l'entreprise.

PARAGRAPHE 2. DESCRIPTION DE LA DEMARCHE METHODOLOGIQUE SUIVIE

Dans ce paragraphe nous allons monter la démarche méthodologique qui sera utilisée afin de collecter nos données, tester nos hypothèses

A. JUSTIFICATION DE LA PERIODE D'ETUDE ET OUTILS DE COLLECTE DE DONNEES

Nous allons ici donner la période sur laquelle a été effectuée notre collecte de données et donner l'outil utilisé dans cette fin.

1. JUSTIFICATION DE LA PERIODE D'ETUDE

Notre présente étude porte sur les deux derniers exercices clos : exercices comptables 2015 et 2016 soit deux ans. Nous retenons cette période pour notre étude pour plusieurs raisons :

La disponibilité de l'information : en effet étant présent au sein de cette entreprise depuis 2015, nous avons pu avoir accès librement aux données souhaitées et, implémenter certaines de nos propositions pour en observer les résultats.

La configuration du portefeuille client : au lancement de l'entreprise, le volet client était constitué essentiellement par les soutes maritimes. Avec la chute des cours mondiaux, on a vu ces acteurs quitter progressivement la scène et, l'entreprise chercher à gagner les volumes perdus chez les entreprises. En 2015, les derniers contrats de soutes maritimes se sont achevés et la configuration du portefeuille client de ce moment à nos jours est la même, cela justifie le fait que notre étude prenne comme point de départ celui où la configuration du portefeuille clients est devenuecelle actuelle.

2. OUTILS DE COLLECTE DE DONNEES

La phase de recueil de données est phase primordiale dans le travail de recherche. C'est la base sur laquelle l'auteur va s'appuyer pour justifier ses orientations. C'est celle qui nous permettra de collecter l'ensemble des données nécessaires à notre analyse ; selon (YIN, 1989), on peut identifier 6 méthodes de recueil de données. Nous trouvons la synthèse dans le tableau suivant :

De ce tableau, il ressort qu'au travers notre travail effectif au sein de l'entreprise d'étude pendant deux ans, nous avons effectué une observation participante ; L'observation participante (dite aussi méthode de l'observateur participant ; en anglais, participant-observer) est une méthode d'étude ethnologique , sociologique et psychoéducative introduite par Bronislaw Malinowski et John Layard au début du xxe siècle en s'immergeant plusieurs années dans des sociétés mélanésiennes. Pour Touraine (1978) il s'agit de la compréhension de l'autre dans le partage d'une condition commune 1.

B. METHODE DE TRAITEMENT DE DONNEES

Afin d'analyser les données collectés, nous ferons une analyse de contenu ainsi qu'une étude statistique.

· L'analyse de contenu : c'est une des méthodologies qualitatives d'analyse de donnée utilisées dans les sciences sociales et humaines. Une analyse de contenu consiste en un examen systématique et méthodique de documents textuels ou visuels.Deux démarches de travail sont possibles : repérer dans les documents des informations répondant à des questions au préalable identifiées ou encore faire émerger des régularités, des tendances.

· L'analyse Statistique : Nous allons également effectuer des statistiques et autres calculs afin faire ressortir les liens entre nos variables et déterminer les survenances de certains évènements que nous voulons quantifier.

Apres avoir présenté notre sujet dans ses environnements interne puis externe, ainsi que la méthodologie de notre étude, le chapitre suivant sera lieu pour effectuer notre analyse et proposer nos recommandations

CHAPITRE 4 : ANALYSE CRITIQUE DU PORTEFEUILLE CLIENT A TERME

À ce stade de notre étude, notre objectif est de porter un jugement sur l'impact des clients à terme sur la liquidité de notre sujet d'étude. Pour se faire nous allons effectuer une analyse de contenu sur la base de données recueillies sur une période de deux ans de 2015 à 2016 (section 1); nous pourrons aboutir le cas échéant à des suggestions et recommandations afin de permettre de garantir la capacité de l'entreprise à faire face à ses engagements (section 2).

SECTION 1 : RESULTATS DE L'ANALYSE

Le portefeuille de BLESSING PETROLEUM est constitué en grande partie de clients entreprises. En effet 30% de son chiffre d'affaire provient des clients entreprises, la plupart étant à terme^38(*). Ce pan important de l'activité de l'entreprise s'effectue suivant une organisation bien précise et a une influence sur la liquidité de l'entreprise. Dans cette section nous analyserons le portefeuille client à terme de BLESSING PETROLEUM (Paragraphe 1) ensuite nous pourrons vérifier nos hypothèses (Paragraphe 2).

PARAGRAPHE 1. ANALYSE DU PORTEFEUILLE CLIENT A TERME DE BLESSING PETROLEUM

Le portefeuille client de BLESSING PETROLEUM est constitué de l'ensemble des clients qui ont été pris en compte par l'entreprise. Ils peuvent être soient au cash, soit à crédit. Comme préalable à la relation commerciale entre ces clients et l'entreprise, un contrat est signé. Ce dernier défini les conditions commerciales qui vont régir la relation : des éléments de facturations aux modalités de règlement. Nous allons dans cette partie analyser les conditions commerciales et le suivi des créances à BLESSING PETROLEUM(A) ensuite nous allons effectuer une analyse bilancielle de la liquidité (B).

A. ANALYSE DES CONDITIONS COMMERCIALES ET DU SUIVI DES CREANCES

BLESSING PETROLEUMen huit années d'existence a pu se construire une solide réputation et est en relation avec un ensemble de clients exerçant dans divers secteurs d'activités. Le portefeuille clients de blessing est divers et varié, ces derniers peuvent être des transporteurs, des industriels, des forestiers et même des entreprises de services ; Nous pouvons les classer en plusieurs catégories : les grands comptes, les PME, et les clients mineurs.

1. TYPOLOGIE DES CLIENTS

Les clients sont groupés en trois catégories que nous allons présenter tour à tour

a. LES GRANDS COMPTES

Il s'agit d'entreprises connues, provenant de différents secteurs d'activité, qui ont une « bonne signature ». Ces dernières sont suivies à partir de la direction générale ; ils sont généralement les plus gros consommateurs. Dans cette catégorie, on peut classer à titre d'exemple, SCR MAYA & CIE, OLAM CAM, BATISSEURS REUNIS, SOFOCAM, COMCO...

La notoriété de ce type de clients garantie l'entreprise face à un risque d'insolvabilité. Du coup, tous les marketeurs se les arrachent. Afin de les gagner et/ou garder en compte, l'entreprise leurs accordent toutes sortes de facilités allant des remises maximales, aux latitudes sur les délais de règlement en passant par consommations sans plafond de crédit... De ce fait, l'entreprise est généralement en position de faiblesse par rapport à ces clients ; elle ne peut pas être trop exigeante avec ceux-ci. Cette dernière est toujours dans la posture du « petit » dans les négociations. Etant donné qu'ils sont crédibles, l'entreprise leur accordera généralement des consommations sans plafond de crédit. Ainsi leurs encours peuvent vite devenir énormes et afin de ne pas les frusquer leurs commandes seront toujours traitées prioritairement. Ces clients sont ceux qui font le plus de volumes mais ils ont des délais de paiement plus long ou encore les rallongent sans que l'entreprise ne puisse revendiquer.Les paiements se font selon la cadence qu'ils choisissent ; suivant une périodicité ou facture après facture mais, toujours selon leur vouloir et cela peu importe les conditions commerciales. Le mode de paiement est ici aussi décidé par eux, cheque ou virement... il est donc difficile de faire des prévisions sur la base de ces créances.

Il apparait clairement que ces derniers sont ceux qui font le plus de volumes et que chaque marketeur souhaiterait vendre en ayant l'assurance d'être payé mais, de par leurs importants encours et leurs délais de règlement les plus long, ces clients principalement sont ceux qui plombent la liquidité.

b. LES PME

Ce sont les entreprises intermédiaires. Dans cette catégorie on classe les industriels et entreprises locales, les entreprises ayant des difficultés notoires/ ou avec des signatures pas très fortes. Dans cette catégorie rentrent par exemple SCTM, ETH, CFE... Nous notons que pour ces types de clients, le suivi est un peu plus rigoureux, mais cela reste du cas par cas ; ici des plafonds de crédit sont généralement définis mais l'analyse de la balance âgée nous montre qu'ils ne sont pas toujours respectés.

Le délai de règlement moyen est de 30 jours, et le plafond de crédit est généralement défini de façon que le client n'ait jamais plus de deux commandes encours. Les paiements se font pratiquement toujours par chèque. Contrairement à la première catégorie de client, l'entreprise est en position de force et peux mieux négocier. Pour la plus part de ces clients les consommations sont assujettit à la délivrance au préalable de l'effet de paiement à déposer à l'échéance ; mais, c'est ici que nous enregistrons le plus fort taux d'incident de paiement.

c. LES CLIENTS MINEURS

Les clients mineurs sont les clients de petites tailles/ ou qui ont des consommations peu élevées, ces derniers sont gérés à partir des stations-service. Ces derniers étant les plus à risques sont ceux dont le suivi est le plus rigoureux ; les plafonds de crédit très bas sont méticuleusement respectés, les clients déposent des chèques de garanti avant le début de la relation commerciale plus un chèque couvrant chaque nouvelle commande.

Apres avoir présenté les clients de l'entreprise et les conditions commerciales, il convient pour nous de détailler le processus d'une opération commerciale de la commande au paiement

2. INCIDENTS DE PAIEMENTS OBSERVES

Comme mentionné précédemment, les clients de BLESSING PETROLEUM ont pour la plus part des conditions commerciales plus ou moins arrêtées ; les commandes et livraisonssous-entendent des règlements à des dates connues et sur la bases desquelles sont faites des prévisions, il arrive souvent qu'à échéance divers incidentsse produisent. Nous classons ces incidents de paiement en deux catégories : les reports d'échéances et les impayés.

a. LES REPORTS D'ECHEANCE

On entend par report ou prorogation d'échéance l'incapacité signalé du client à régler sa dette à échéance, ce dernier va en informer l'entreprise afin de demander un nouveau délai,

Cette demande peut prendre plusieurs formes suivant que le client est en possession de son instrument de paiement ou pas, en effet quand ce dernier a déjà remis la traite ou le chèque en couverture de sa commande se dernier va contacter par email / voie téléphonique le commercial qui assure son suivi pour demander un délais, en interne cette dernière est toujours accepté car il ne sert à rien de remettre l'effet pour qu'il retourne impayé, le commercial appuyé par la trésorerie doivent alors tout mettre ne ouvre afin d'obtenir au plus vite l'accord pour la remise à l'encaissement de l'effet ; Dans une autre hypothèse le client qui doit remettre l'effet de paiement / effectuer le virement ne vas simplement pas payer ! Ce cas est le plus courant le client met l'entreprise sur le fait accompli ; là encore le commercial va devoir se charger d'effectuer le recouvrement dans les meilleurs délais.

Afin de cerner la taille des reports il convient pour nous d'étudier la balance âgée sur la période. Pour se faire nous pouvons sortir le tableau ci-dessous qui montre la taille des effets échues sur la période d'étude exception faite des créances douteuses ; nous prenons juste en compte les clients qui continuent l'activité.

DATE	01/01/15	30/06/15	01/01/16	30/06/16	01/01/17
Echue à moins de 30 jours	45%	41%	38%	34%	29%
Echue à plus de 30 jours	12%	14%	5%	24%	18%

Ce tableau nous permet de faire le constat qu'en moyenne 46 % des créances sont réglées hors délais ! Et on constate qu'en plus 20 % d'entre elles sont réglées avec plus d'un mois de retard. Ce constat est alarmant quand on sait que le délai client moyen à BLESSING PETROLEUM est de 30 jours.

Après les prorogations d'échéances, le deuxième incident de paiement est l'impayé

b. LES IMPAYES

Il s'agit du deuxième incident de paiement. Ici contrairement au premier où l'entreprise est informée de la demande de report ou n'obtient pas l'effet, le client va remettre ou a déjà remis l'effet de paiement. A l'échéance ce dernier est remis à l'encaissement et connait un sort défavorable : il retourne impayé. Les conséquences dans sont plus graves que dans le cas du report car, l'effet de surprise peut entrainer des conséquences fâcheuses. Il est plus facile de faire des prévisions sur la base de l'effet qu'on possède et qu'on a remis à l'encaissement. Une fois un effet retourné impayé, le commercial qui le suit est chargé du recouvrement et l'équipe contentieuse saisie pour éventuelles actions futures. Sur notre période d'étude 128 effets de paiement sont ainsi retournés impayés pour une valeur totale de 790 millions de francs. Les clients saisis sont automatiquement suspendus d'enlèvement et invités à régulariser leurs impayés.

Délais de régularisation	un à trois jours	Trois jours à une semaine	Une semaine à un mois	Plus d'un mois et non régularisés
Proportion	12.5%	37.5%	43 ,5%	6.5%

Dans les deux cas, les incidents de paiement rendent indisponibles des sommes qui avaient été provisionnées, même si la dette est par la suite recouvrée, cela aura rallongé le délai de règlement de la créance avec les effets que cela peut avoir à la fois sur la trésorerie et même sur la rentabilité de l'opération. Face au risque qu'il encourt en cas de défaut blessing se doit de régler toutes ses échéances dans les délais, cela malgré qu'en terme disponibilités, ces ressources soient en déphasage avec ses exigibilités

B. PRESENTATION DES DONNEES BILANCIELLES

Nous avons précédemment pu mettre en exergue les retards dans les règlements des clients. L'analyse de la structure de prix et du cycle d'exploitation nous a permis de noter que les taxes qui sont calculées à la mise à la consommation et les autres fournisseurs sont à régler à des dates précises et immuables. Dans cette partie, il convient pour nous sur la base des informations bilancielles de calculer des ratios de liquidités de l'entreprise afin de pouvoir porter un jugement sur sa situation.

ACTIF		PASSIF
Actif immobilisé	6 961 459	Ressources stable	5 144 181
Actif circulant	2 814 420	Passif circulant	4 631 398
Total Actif	9 775 579	Total Passif	9 775 579
ACTIF		PASSIF
Actif immobilisé	7 909 021	Ressources stable	5 625 067
Actif circulant	2 459 510	Passif circulant	4 743 463
Total Actif	10 368 531	Total Passif	10 368 531

D'entrée de jeu, un regard sur ce bilan simplifié nous permet de constater que le bilan est déséquilibré ; on note un grand déphasage entre les masses du bilan actif / passif par degré de liquidité en 2016 notamment, le passif circulant est pratiquement égal au double de l'actif circulant. Nous calculons la trésorerie nette et les ratios fond de roulement et ratio de liquidité générale afin d'entailler ce propos :

On peut noter que la trésorerie nette est négative et se dégrade entre 2015 et 2016

Tableau 11: Fond de roulement, Besoin en fond de roulement et liquidité générale

	Fond de roulement	Besoin en fond de roulement^40(*)	Ratio de liquidité générale
2015	- 1 816 000 000	1 983 000 000	0.61
2016	-2 283 000 000	2 647 000 000	0.52

Nous notons un besoin en fond de roulement de deux milliard et demi de francs en 2016, ce dernier a augmenté de 30% par rapport à 2015. Le besoin en fond de roulement de l'entreprise est égal à un mois de chiffre d'affaire. Cela démontre que l'entreprise n'a pas les disponibilités afin de financer son activité et a recours à l'endettement, il s'agit ici d'un crédit fournisseur chez SONARA et des lignes de découverts bancaires.

Le ratio de liquidité générale de BLESSING PETROLEUMpasse de 0.61 à 0.52 démontrant que sa liquidité se dégrade entre 2015 et 2016. Ce ratio est largement en dessous du seuil souhaitable de 1. Cela démontre que l'actif circulant soit les disponibilités immédiates ne peuvent couvrir les exigibilités immédiates que constitue le passif circulant. Le problème se pose clairement à BLESSING PETROLEUM

Nous notons néanmoins que le délai de recouvrement s'améliore signe que les actions de suivi déjà implémentées permettent une meilleure gestion des recouvrements, mais l'objectif est de remmener ce dernier au délai client normal de 30 jours.

Rendus au terme de cette section, nous avons pu au moyen de plusieurs ratios et calculs de montrer que BLESSING PETROLEUMa un problème certain de liquidité ; cette dernière expose l'entreprise qui est dépendante aux acteurs externes pour financer son cycle d'exploitation avec tous les risques que cela peut entraine sur la continuité de l'activité au cas où ces derniers venaient à se retirer ou simplement réduire leurs concours. Pour cela, l'entreprise se doit de prendre des actions concrètes afin d'améliorer sa liquidité, cela fera l'objet de la prochaine section.

PARAGRAPHE 2. VERFICATION DES HYPOTHESES

A. VERIFICATION DE LA PREMIERE HYPOTHESE

La première proposition était énoncée ainsi : une modification des conditions commerciales permet d'améliorer la liquidité du marketeur.

- Nous avons vu plus haut que les clients paient presque tous par chèques, espèces ou virements. Les conditions commerciales précisent que les paiements sont effectués à échéanceet, dans la pratique, ces paiements sont effectués parfois après les délais prévus. Cela signifie que l'entreprise doit patienter de longs moments avant de pouvoir bénéficier des produits de ses ventes. L'entreprise en attendant l'échéance de ses créances ne dispose donc pas de liquidité pour faire face à ses engagements qui eux sont certains et dont elle ne peut se soustraire sous peine d'être frappé de pénalités ou de suspension. Hors, si les clients remettaient des traites, l'entreprise pourrait les faire escompter et ainsi bénéficier immédiatement de trésorerie dont elle a besoin.

- Les délais clients vont de 30 à 60 jours, en face les délais fournisseurs les plus longs sont à 30 jours. Ce décalage a impact important sur le BFR comme nous l'avons démontré. Il serait opportun d'aligner les délais clients sur les délais fournisseurs.

De ce qui précède, nous sommes en mesure de confirmer qu'en modifiant les conditions commerciales, l'entreprise serait d'avantage liquide.

B. VERIFICATION DE LA DEUXIEME HYPOTHESE

La deuxième proposition était énoncée ainsi : un meilleur suivi des créances permettrait de garantir la liquidité du marketeur.

- L'entreprise est parfois laxiste avec le suivi de ses créances clients. En effet ses créances sont constituées en grande partie par des clients classés en grands comptes. Sur ces derniers les commerciaux par peur d'offenser leurs vis à vis et perdre les clients n'effectuent pas de suivi et de relance pour les recouvrements. Hors comme signalé c'est cette catégorie de client qui a les plus gros encours en conséquence ce sont des créances importantes qui sont payés longtemps après le terme. Il est primordial d'améliorer le suivi.

- De manière générale on a pu noter qu'en moyenne sur les 4 derniers semestres 37% des créances n'étaient pas payée à l'échéance, pire encore 17% étaient réglées un mois après le terme. cette statistique a été calculée en ne prenant en compte que les clients avec lesquelles l'entreprise poursuit l'activité c'est-à-dire en excluant les créances douteuses. Des clients prennent des produits et ne paie pas à temps. cela dénote d'un mauvais suivi.

De ce qui précède, nous sommes en mesure de confirmer qu'en effectuant un suivi plus rigoureux de ses créances, l'entreprise rentrerait plus rapidement en possession des produits de ses ventes et gagnerait donc en liquidité.

SECTION 2 : RECOMMANDATIONS ET RESULTATS

Nous avons pu mettre en évidence l'important risque d'illiquidité qui pèse sur BLESSING PETROLEUMainsi que les situations permanentes de tension de trésorerie et fonctionnement à flux de stock tendu qui rythme le quotidien de l'entreprise du fait de son portefeuille de client à terme. Cependant, l'entreprise devant conjuguer besoins de liquidité avec ceux de rentabilité, elle ne peut se séparer de ces clients mais, doit plutôt mettre en place divers moyens et procédés afin d'optimiser la gestion de ses clients à terme. Nous pouvons classer ces actions en trois sous-groupes : sur les plans organisationnel et fonctionnel (Paragraphe 1) et sur le plan financier (Paragraphe 2).

PARAGRAPHE 1. PLANS ORGANISATIONNEL ET OPERATIONNEL

Nous allons ici proposer des recommandations sur le plan organisationnel puis operationnel

A. PLAN ORGANISATIONNEL

Il s'agit ici de mesure à mettre en place et qui touche à l'organisation même de l'entreprise ; dans cette rubrique nous proposons l'amélioration du fichier client (1) et la mise en place d'un comité de crédit (2).

1. AMELIORATION DU FICHIER CLIENT

Le fichier client est la base et le préalable de la gestion des clients à terme. Un fichier client est tenu par l'équipe commerciale mais n'est pas à la portée de l'équipe finance / ou encore cette dernière tient des fiches clients séparément, le costumer service dans le même ordre d'idée tient de son coté des cartons de facturation. Concrètement chacune des parties prenantes tient séparément tant bien que mal ses éléments de suivi. Il nous a été donné de constater qu'il était très difficile de suivre l'historicité d'un client ; quelles sont ses commandes moyennes, a-t-il déjà eu des incidents de paiement, par quel moyen procède t'il a ses paiements... ? Un fichier client central, unique et mieux élaboré devrait pourvoir répondre à ce problème.

Par le passé, le fichier clients était tenu séparément par l'équipe commerciale (chaque commercial tient séparément la fiche des clients dont il a la charge) il comportait juste son dossier fiscal, les délégations de pouvoir pour passer les commandes ; le strict minimum. Les dossiers client devraient être plus aboutis et recenser tous les éléments de la relation commerciale ; notamment la liste des commandes effectués et les dates et moyens de règlements de celles-ci ; les conditions commerciales du client ainsi que les éventuelles modifications sur celle-ci tout le long de la relation commerciale, les éventuels impayés et report d'échéance demandé. Il doit être librement accessible tous de façon que chaque acteur du circuit puissent avoir les informations qui lui sont utiles. Avec ces éléments l'entreprise est à même de faire une cartographie de ses clients. Cela permet notamment à la trésorerie d'effectuer des prévisions suffisamment précises des encaissements provenant de ces clients. En cas de d'absence d'un acteur du circuit, son remplacent aura facilement toutes les informations afin d'assurer efficacement le backup, Aussi en cas de litiges ou autres contentieux, les informations sont centrées et facilement exploitables.

2. MISE EN PLACE D'UN COMITE DE CREDIT

A la suite de la mise en place d'un bon fichier client, il sera nécessaire de mettre sur pied un comité crédit chargé de la gestion et du suivi des clients à terme.

Nous avons pu constater précédemment que plus haut que 40 % des créances clients n'étaient pas réglées dans les délais ! Cela présente un grand risque pour l'entreprise. Cette situation découle parfois d'un mauvais suivi des créances. Nous avons pensé que la mise en place d'un comité de crédit devait aider dans ce sens ; Le comité a été mis en place et a deux attributions, la prise en compte des clients et le suivi de la relation.

Le comité crédit valide la prise en compte de tous nouveaux clients sur proposition du commercial ayant prospecté. Tel un comité crédit d'une banque, il fait une étude de la situation de ce prospect ; ou consommait il avant, pourquoi est-il parti, réglait il ses factures dans les délais ? Le comité doit trouver les moyens d'avoir ces informations de façon formelle ou non auprès des banquiers, des organismes effectuant des notations tel que Coface, ou auprès des confrères. Ce n'est que quand le comité est rassuré sur la qualité du prospect qu'il estpris en compte.

La deuxième attribution du comité est d'administrer la relation client. Le commercial a la charge de la gestion au quotidien pendant que le comité est l'organe de pilotage. Il est en charge de faire un suivi global du portefeuille client, d'emmètre des avis sur les encours de crédit, de suivre les recouvrements. Au besoin il peut assister le commercial dans les relances clients. Il doit également effectuer une veille concurrentielle et informationnelle afin de s'assurer de la non dégradation de la santé du client, et au besoin peut revoir les plafonds de consommation ; ou modifier les conditions commerciales du client en question.

Le comité se réuni au moins une fois par semaine et la bonne tenue de cette organe devrait être un véritable plus pour l'entreprise.

B. PLAN OPERATIONNEL

Dans cette rubrique, nous évoquerons des mesures d'amélioration qui ont trait au fonctionnement quotidien de la gestion client, notamment le mode de paiement par traite couverte (1) et le refinancement par crédit spot (2) ;

1. SYSTEMATISATION DU PAIEMENT PAR TRAITE COUVERTE

L'entreprise doit conjuguer besoin de rentabilité, de liquidité et de sécurité ; à cet effet, elle gagnerait à se faire payer par des effets de commerce ; des traites dans le cas d'espèce. Les traites ont l'avantage de donner la possibilité au bénéficiaire de les escompter et de bénéficier de la trésorerie avant l'échéance. Les commerciaux assistés par la trésorerie doivent en plus négocier la prise en charge des frais d'escompte par le client. Grace à cela, l'entreprise pourra librement bénéficier de liquidité a avant l'échéance et ne plus être sujet aux tensions de trésorerie qui découlent du paiement à crédit.

Les traites étant un instrument peu sécurisé en terme d'action judiciaire, il est opportun d'obtenir des clients des chèques de garantie afin de pouvoir disposer d'un instrument en cas de mauvaise fin de l'opération ; l'émission d'un chèque sans provision étant réprimandée aussi bien par le législateur que par la COBAC notamment avec le bon fonctionnement de la centrale des incidents de nos jours ; En effet, en cas d'impayé l'émetteur d'un chèque est interdit de chéquier et de toutes opérations par chèque tant que le bénéficiaire n'écrit pas à la banque pour attester qu'il a été réglé.

Avec des traites couvertes l'entreprise à la réponse à la double problématique besoin de sécurité, et de liquidité, en plus si les frais sont à la charge du client, la marge sur l'opération ne sera pas affectée. Pour obtenir la prise en charge des frais par le client, il est notamment possible d'augmenter la remise, augmenter les délais de règlement et toutes autres stratégies de persuasion commerciale. De tout ce qui précède, Le schéma opportun est le suivant

2. REFINANCEMENT PAR CREDIT SPOT

L'entreprise doit pouvoir compter sur un plan b ; Une solution de replis au cas où elle se trouverait en risque de défaut de paiement. La charge courante de l'entreprise est constituée par les achats quotidiens à SONARA. A chaque fois que survient l'échéance d'un institutionnel, l'entreprise est face à un problème de trésorerie : elle doit payer des taxes sur un produit non encore vendu et simultanément, poursuivre ses approvisionnements. Avec une trésorerie insuffisante, il faut donc choisir entre privilégier le règlement de l'institutionnel ou de la SONARA. Dans l'état actuel, L'entreprise choisit selon ses stocks de privilégier l'un ou l'autre des besoins cela entraine un risque ; Elle se mettra en tension de stock si elle choisit de privilégier les échéances des institutionnels et, prendra risque de se faire frapper d'amende ou suspendre dans le cas contraire.

Face à ce problème l'entreprise gagnerait à négocier avec un banquier une ligne de spot afin de faire face aux principaux problèmes de décaissements cumulés importants. Il est obligatoire de s'acquitter de la TSPP, impôts, frais de passage SCDP ou encore péréquation transport CSPH à temps et simultanément de pouvoir s'approvisionner en produit. Au moment des règlements des institutionnels, l'entreprise peut donc tirer sur sa ligne de spot pour s'approvisionner afin de ne pas connaitre une rupture d'exploitation.

Il est vrai que la ligne de spot engendre un coût supplémentaire mais, le spot étant un financement sur du très court terme, les taux ne sont pas très importants tels les taux sur ligne de découvert ou de crédit. Aussi, comme il sera expliqué plus bas, l'entreprise dispose de moyens qui peuvent la permettre de négocier à la baisse ses taux.

Aussi il convient de noter que le but de cette ligne serait de permettre la continuité de l'exploitation aux périodes de paiement des gros institutionnels soit en mi de mois et fin de moi ; il ne faudrait surtout pas mal utiliser la ligne et tirer à tout moment et l'utiliser comme le découvert.

PARAGRAPHE 2. PLAN FINANCIER

L'entreprise doit allier liquidité et rentabilité. Afin de garantir la rentabilité de ses opérations elle se doit de réduire au minimum toutes les charges y afférentes notamment les charges financières. A cet effet, il convient de renégocier ses taux d'intérêts bancaire (A), de concevoir des programmes financiers d'aide à la décision (B) ;

A. RENEGOCIATION DES CONDITIONS ET TAUX BANCAIRES

Nous avons vu plus haut que l'entreprise gagnerait pour des besoins de liquidité à se faire payer par traites et à utiliser des crédits spots. Cela dit, ces derniers ont un coût. Que ce soit ceux que l'entreprise supporte pour le spot ou les frais d'escomptes à la charge du client ou non, il est souhaitable que ces frais soient les plus bas possible.

Dans le cas où les frais sont supportés par le client, certain pourrait penser qu'il n'y a pas intérêt à les négocier vu que c'est quelqu'un d'autre qui les supporte. Mais la réalité est toute autre ; en effet le client accepte plus facilement de supporter des frais bas. Le commercial afin de négocier la prise en charge par le client a intérêt à ce qu'ils soient suffisamment bas pour ne pas trop impacter le prix de revient du produit vendu.

Dans le cas où les frais sont à la charge de l'entreprise, il est clair qu'il est souhaitable qu'ils soient les plus bas possible pour ne pas trop impacter sur la marge et ainsi ne pas grandement affecter la rentabilité de l'opération.

Ces frais seront supportés par l'entreprise et calculés à chaque tirage et il faudrait qu'ils soient bas pour ne pas trop impacter le prix de revient du produit à l'achat et ainsi réduire les marges ou diminuer la compétitivité.

Dans les deux cas, il est donc opportun d'entamer des négociations avec les banquiers afin d'obtenir des taux préférentiels l'idéal serait un taux proche de 6% qui auraient un impact de 3 FCFA par litre pour un mois d'escompte, influence faible sur la marge et plus opportun que de stopper les approvisionnements tel que c'était le cas auparavant. Dans cette optique plusieurs argumentssont mis en avant par l'entreprisse pour obtenir des taux préférentiels :

La concurrence entre les banques :BLESSING PETROLEUMest en relation d'affaire avec 5 banques, les banquiers sont des commerçants qui veulent faire affaire ! L'entreprisemet donc en concurrence les banques et par un système d'enchère pour que celles-ci baissent leurs taux ;

La présence d'un comité crédit en entreprise : la composante du taux d'intérêt est le risque et le service(ou commission d'intermédiation), l'entreprise en démontrant qu'elle maitrise le risque notamment en son sein des organes de gestion et suivi qui permette de réduire le risque peut voir cette composante du taux d'intérêt réduite ou supprimée.

L'association des lignes de financement : l'entreprise en négociant ses lignes de financement globalement peut voir ses taux d'intérêt baisser, cela conduit à prendre plusieurs engagements dans la même banque à fin de réduire tous les taux. Néanmoins ici bien que le but recherché soit atteint, l'entreprise court un risque en ayant « placé tous ses oeufs dans le même panier » et serait en danger en cas de problèmes de toutes sortes avec cette banque.

La prise de garantie : il s'agit ici de couvrir ses lignes par des garantie immobilière afin de les voir augmenter en plafond et en offrant une sécurité à la banque réduire les taux d'intérêt; l'entreprise dispose d'un parc immobilier important avec ses stations-service et peut donc affecter en couverture de ses lignes de financement bancaires.

En utilisant ces éléments l'entreprise a notamment pu obtenir des baisses de ces taux d'escomptes qui sont actuellement à 6%.

B. PROPOSITION D'UN OUTIL D'AIDE A LA DECISIOND'ESCOMPTE

L'escompte, comme la ligne de spot à un coût, afin de pouvoir à chaque instant prendre les bonnes décisions, il est opportun de concevoir des programmes d'aide à la décision d'escompte, et de tirage de spot. A leur échelle la plus simple il s'agira pour la trésorerie de programmer des feuilles de calcul Excel afin de calculer la rentabilité d'une opération. Cette dernière devant partir de l'achat avec la détermination de prix de revient tenant compte de l'utilisation d'un spot ou non, aux différentes charges interne au processus de distribution tel que défini dans la structure de prix, pour enfin tenir compte des frais éventuellement supporté pour mobiliser les fonds du paiement.

Tous ses éléments étant pris en compte les décideurs de l'entreprise peuvent, pour chaque opération prendre des décisions sur la base de simulation au travers du programme crée afin de garantir un niveau de marge souhaité.

Nous arrivons au terme de ce quatrième chapitre ; nous avons pu au travers de plusieurs tests, nous avons pu évaluer la liquidité de BLESSING PETROLEUMet nous rendre compte que l'entreprise est sujette aux tensions de trésorerie ; nous avons ensuite pu voir différents pan d'action tant en terme d'optimisation financière que d'action sur le portefeuille client. Ses actions mises ensemble devraient permettre de garantir la bonne liquidité de l'entreprise.

CONCLUSION GENERALE

Nous sommes rendus au terme de notre travail ayant pour thème « le portefeuille client à terme et la liquidité du marketeur pétrolier : cas de BLESSING PETROLEUM ». Cette recherche aura été enrichissante à plus d'un titre. Il est important pour nous de rappeler notre démarche ; En effet la démarche que nous avons choisi nous a conduit dans un premier temps à une étude des notions théoriques qui guidait ce travail de recherche. Nous avons dans ce sens présenté le concept de liquidité de l'entreprise commerciale ; cela au travers de ses déterminants,ses liens avec ses notions voisines. Ensuite à la lecture de la littérature, nous avons montré les moyens pour renforcer cette liquidé d'entreprise. Par la suite il a été question de présenter le marketeur pétrolier dans sa généralité et son cycle d'exploitation afin de ressortir notamment toutes les contraintes et créanciers de l'activité. Dans un deuxième temps il a paru adéquat de présenter le cadre qui a été le nôtre afin d'éprouver le phénomène étudié. Enfin nous avons après avoir fait constat des importants problèmes de liquidité qui minent le quotidien de l'entreprise montrer plusieurs axes afin d'améliorer cette liquidité à travers une meilleure gestion du portefeuille des clients à terme. Ainsi, notre présent travail a permis :

- De présenter l'activité de distribution des produits pétroliers et les tensions de trésoreries qui découlent des particularités de cette activité ;

- faire ressortir la démarche du renforcement de cette liquidité notamment à travers l'optimisation de la gestion du portefeuille client à terme ;

- formuler des recommandations et suggestions afin de garantir la capacité de l'entreprise à toujours pouvoir faire face à ses engagements à échéances.

Faisant référence à une revue de littérature, et prenant en comptes les données que nous avons pu recueillir en entreprises, nous avons développé les bases théoriques, notre méthodologie de recherche et formulé notre problématique.Ainsi à la fin de ce travail nous retenons que par un suivit plus rigoureux de ses créances clients, en modifiant les techniques de paiement client, l'entreprise renforcerait sa liquidité.

C'est la raison pour laquelle nous pouvons réitérer notre proposition de recherche en disant Une modification des conditions commerciales et techniques de paiement clients ainsi qu'un meilleur suivi des créances permettraient de garantir la liquidité du marketeur. L'environnement externe et les clients de l'entreprise n'étant pas statiques, l'entreprise se doit d'être capable de s'adapter au changement du secteur et à une concurrence de plus en plus accrue en s'efforçant de garder ses parts de marchés. En tout temps dans ses relations commerciales elle doit avoir à l'esprit les besoins de rentabilité mais aussi ceux de liquidité, gage de continué de l'exploitation.

Malgré les efforts mis en oeuvre pour appréhender les spécificités de l'activité et les recherches de liquidité guident le quotidien de l'entreprise, ce travail ne saurait prétendre à la perfection. Notre travail comporte bien évidement un certain nombre d'insuffisances comme toute oeuvre humaine. Parmi celles-ci, nous reconnaissons l'absence de proposition d'un plan de trésorerie ; nous avons en effet essayé d'en concevoir mais l'extrême volatilité des paiements ainsi que les grandes variations sur les commandes clients qui influencent les charges à payer nous ont empêché de concevoir un programme fiable et nous oblige à utiliser juste des budgets de trésorerie qui concernent des périodes courtes. Aussi nous nous sommes restreint dans notre analyse à démontrer les problèmes de liquidité de l'entreprise dûs aux clients mais le grand déséquilibre bilanciel constaté nous laisse à penser que les clients à terme ne sont pas seuls responsables des problèmes de liquidité de l'entreprise et, une grande proportion d'investissement réalisée sur fonds propres pourraitêtre la secondesource des tensions de trésorerie observées, desrecherchesfutures pourraient s'atteler à le démontrer.

Du reste, bien que notre recherche se soit voulue aussi profonde que possible, nous ne saurons prétendre avoir épuisé le sujet.Dans l'ensemble, les objectifs fixés par ce travail ont été atteints, mais la généralisation de ce travail à d'autres marketeurs voudrait que ceux-ci aient sensiblement la même taille et les mêmes type de client que BLESSING PETROLEUM. Dans le cas contraire il faudrait apprécier et adapter les mesures en fonction du pouvoir de négociation de l'entreprise par rapport à ses clients et créanciers.

Enfin, nous terminons en signalant que le recherche de l'équilibre rentabilité / liquidité doit être l'apanage de chaque membre de la chaine de gestion des clients, des commerciaux aux financiers. Cet équilibre est gage de pérennité de l'entreprise.

BIBLIOGRAPHIE

1. TEXTES REGLEMENTAIRES

· Acte uniforme OHADA portant organisation des procédures collectives d'apurement du passif Adopté le 10/09/2015 à Grand-Bassam (COTE D'IVOIRE).

· Décret N°2000/935/PM fixant les modalités d'exercice des activités pétrolières et notamment du secteur pétrolier aval.

2. OUVRAGES

· Amir BOUZAGOLO, Le contrat d'affacturage : du concept aux incidences sur les opérations comptables et la révision des comptes, Edition l'Auteur, 1999.

· Edward ALTMAN, Michel MARGAINE, Michel SCHLOSSER, Pierre VERNIMMEN : Validité de la méthode des ratios, Edition CESA, 1974.

· Georges LANGLOIS, Michèle MOLLET, Arnaud THAUVRON : Finance d'entreprise 5e édition, Edition Broché, 2012.

· Hubert La BRUSLERIE, Catherine ELIEZ : Trésorerie d'entreprise gestion de liquidité et risque, Edition Dunod, 2012.

· Jean-Marc LEHU: La fidélisation client, Editions d'Organisation, 2003.

· Madeleine GRAWITZ : Méthodes des sciences sociales, Edition Dalloz, 1993.

· Michel Claude LOKOLO : Repères juridiques l'aval pétrolier et de l'aval gazier au Cameroun, Imprimerie les Grandes Edition, 2010.

· Pierre VERNIMMEN : Finance d'entreprise, logique et politique, Edition Dalloz, 1976.

· Pierre VERNIMMEN:Finance d'entreprise : Analyse et gestion, Edition Dalloz, 1988.

· Stanley BROWN: CRM: Customer Relationship Management, Edition Village Mondial, 2001.

3. ARTICLES

· Florence KLEIN, Xavier OLRY : Clients guide pratique : gestion des créances bien gérer son poste client, EY France, 2011.

· Gilbert DANNON et kisito DOUKLOUI : Analyse de la gestion du cycle d'exploitation d'une entreprise commerciale. Economia, 2013.

· Stéphane CARTON, Déterminer et financer le cycle d'exploitation, Cabinet In Extenso Rennes ordre des experts comptables France, 2011.

4. REVUES

5. THESES

· Jean-Claude JUHEL : Gestion optimale de la trésorerie des entreprises. Thèse de Doctorat en Gestion et management. Université Nice Sophia Antipolis, 1978.

· Raphaël CHIAPPINI : Compétitivité, stratégies et performances commerciales : Une application à la zone euro. Thèse de doctorat ès sciences économiques Université Paris Sorbone, 1986.

6. WEEBOGRAPHIE

http://www.compta-facile.com/capacite-de-remboursement-dune-entreprise-definition-calcul-interet/

http://www.direns.mines-paristech.fr/Sites/BasedelaCompta/module2/co/liquidite.html

http://www.ghconsulting.eu/fr/publications/gestion-d%27entreprise/liquidite-solvabilite

https://www.bdc.ca/fr/articles-outils/boite-outils-entrepreneur/gabarits-documents-guides-affaires/glossaire/pages/liquidite.aspx

https://www.monfinancier.com/la-difference-entre-la-solvabilite-et-la-liquidite-2173.html le 1er avril 2017

ANNEXES

TABLE DES MATIERES

* ¹Article de François Bourguignon publié dans les echos.fr le 13/10/16 et consulté le 09 mai 2017

* ³ Données des comptes nationaux de la Banque mondiale et fichiers de données des comptes nationaux de l'OCDE. /indicateur/NE.EXP.GNFS.ZS 2016

* ⁵ Entreprise ayant reçu l'agrément leur permettant d'exercer dans la distribution de produits pétroliers

* ¹³ACTION ON LINE est un centre de formation de e-finance et e-Learning qui réalise des modules de formation multimédia en Gestion d'entreprise et Analyse financière.

* ¹⁴L'Acte uniforme OHADA portant organisation des procédures collectives d'apurement du passif

* ¹⁵ Travaux de la Business Developpement Bank of Canada disponible sur site www.bdc.ca/fr/articles-outils/boite-outils-entrepreneur/gabarits-documents-guides-affaires/glossaire/pages/liquidite.aspx

* ¹⁶ Travaux de la Business Developpement Bank of Canada disponible sur site www.bdc.ca/fr/articles-outils/boite-outils-entrepreneur/gabarits-documents-guides-affaires/glossaire/pages/liquidite.aspx

* ¹⁷ Travaux de la Business Developpement Bank of Canada disponible sur site www.bdc.ca/fr/articles-outils/boite-outils-entrepreneur/gabarits-documents-guides-affaires/glossaire/pages/liquidite.aspx

* ¹⁸ Travaux de la Business Developpement Bank of Canada disponible sur site www.bdc.ca/fr/articles-outils/boite-outils-entrepreneur/gabarits-documents-guides-affaires/glossaire/pages/liquidite.aspx

* ²⁷ Business to business (Relation entreprise-entreprise ou client encore fournisseur)

* ³² Document de gestion BLESSING PETROLEUM (personnel siège 45 et station-service 300)

Le portefeuille client à terme et la liquidité du marketeur pétrolier: cas de blessing petroleum

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