Memoire Online - La relation entre la plan marketing et le plan d'action commerciale. Le marché et ses composants.

LA RELATION ENTRE LA PLAN MARKETING ET LE PLAN D'ACTION COMMERCIALE, LE MARHE ET SES COMPOSANTS

INTRODUCTION GÉNÉRALE.

Bien que des entreprises africaines s'enlisent et ne parviennent pas à décoller par manque de stratégie clairement définie : elles se laissent balloter par les événements et se dispersent inconsidérément, ce qui nuit à leur efficacité. Le présent sujet intègre ici une phase "stratégique», une phase "préparatoire" (le marché et ses composants) et une phase plus "opérationnelle"(le plan de marketing et le plan d'action commerciale). Ainsi que les acteurs économiques en utilisent les mécanismes et en subissent les lois. Le marché est donc une institution centrale dans nos économies. C'est pourquoi il est capital pour tous les acteurs économiques de bien comprendre les marchés et leurs modes de fonctionnement, afin de pouvoir étudier efficacement la politique commerciale. Au regard de ces différentes mutations de politique commerciale, nous sommes emmenés à nous poser la question de savoir quels sont des intérêts du marché et ses composants sur le plan mercatique et quels sont la relation entre le plan marketing et le plan d'action commerciale ? Nous avons articulé notre exposé autour de deux grandes parties : le marché et ses composants en première partie (chapitre I le marché ; chapitre II ses composantes). Et le lien entre le plan marketing et le plan d'action commerciale en deuxième partie (chapitre I le plan marketing ; chapitre II le plan d'action commerciale).

PARTIE I : LE MARCHE ET SES COMPOSANTES

CHAPITRE I : LE MARCHE

SECTION I : LA NOTION DE MARCHE

Le marché est le lieu de rencontre de l'offre et de la demande qui aboutit à la formation d'un prix et d'une quantité d'équilibre.

Le marché est constitué de l'ensemble des vendeurs et des acheteurs (particuliers ou organisations) concerné par l'échange d'un bien ou d'un service. Les acheteurs sont toutes personnes qui consomment ou sont susceptibles de consommer les produits fabriqués ou commercialisés par une organisation, pour satisfaire un besoin. Les vendeurs doivent tenir compte des contraintes de leur environnement dans les décisions commerciales. Chacun des acteurs (acheteur ou vendeur) dispose de ressources qu'il doit mobiliser pour assurer cet échange.

La vision du marché centrée sur la demande étudie tous les clients capables et désireux d'effectuer un échange marchand en vue de satisfaire un besoin ou un désir.

SECTION II : LES DIFFERENTES TYPOLOGIES DE MARCHES

Ü A) SELON LA NATURE DU PRODUIT VENDU

On constate que les produits et les services sont de plus en plus associés. Ex. : la téléphonie mobile associe les caractéristiques techniques des téléphones et les services tels que les SMS, le répondeurs, ...

Ü B) SELON LA DIMENSION DU MARCHE

On peut découper le marché selon des zones géographiques : Marché local, départemental, régional, national, international.

Ü C) SELON LE NIVEAU D'ANALYSE

Ø le marché potentiel (ensemble de toutes les ventes d'un produit ou service tous vendeurs confondus = ventes actuelles de l'entreprise + ventes actuelles des concurrents)

CHAPITRE II : LES COMPOSANTES DU MARCHE

L'étude des composantes du marché consiste à analyser la demande, c'est-à-dire l'ensemble des acheteurs susceptibles d'acquérir le produit ou le service, l'offre concurrentielle, c'est-à-dire les entreprises qui proposent le produit ou le service, et l'environnement composé de facteurs qui influencent le marché.

SECTION I : L'ENVIRONNEMENT DU MARCHE.

Ü A. Les facteurs du microenvironnement

L'analyse des composantes du micro-environnement permet de proposer un diagnostic de situation sur les forces en présence et d'évaluer les opportunités et les menaces pour l'entreprise, ainsi que ce qui est « négociable » pour elle.

Le micro-environnement regroupe 4 facteurs qui influencent directement la performance de l'entreprise sur le marché mais sur lesquels l'entreprise est active, sur lesquels elle peut influer : les fournisseurs (1), les distributeurs (2), les clients (3) et les concurrents (4).

Considérons l'exemple du voyagiste Nouvelles Frontières pour comprendre en quoi les 4 composantes du micro-environnement influencent la performance d'une entreprise sur son marché.

v Fournisseurs : Pour un voyagiste tel que Nouvelle Frontières, la première composante du micro environnement sont ses fournisseurs qui lui permettent de proposer à ses clients des voyages clés en main.

v Clients : Pour Nouvelles Frontières ce sont ceux qui vont acheter un voyage clé en main, et qui recherche le meilleur prix. Ce sont des particuliers. Là encore, par sa stratégie marketing et son ciblage, l'entreprise peut modifier la demande.

v Concurrents : On peut identifier les concurrents directs qui vont répondre d'une façon similaire aux besoins du consommateur, et les concurrents indirects qui eux satisfont ce besoin mais de manière différente.

Dans le cas de Nouvelles Frontières, les concurrents directs sont des voyagistes, tels que les Voyageurs du Monde... Pour les concurrents indirects on aura par exemple des entreprises comme le Club Méditerranée, qui propose des voyages, à éventuellement combiner avec un vol.

v Distributeurs : Ils permettent à l'entreprise d'accéder au consommateur / de lui faire parvenir le produit ou le service proposé.

Dans les cas des voyagistes tels que Nouvelles Frontières, le maillon entre le producteur et le client est l'agence de voyage. Il est intéressant de noter que Nouvelles Frontières a cherché à se libérer du filtre important des agents de voyage traditionnels en créant son propre réseau de distribution : au départ des boutiques puis une boutique en ligne.

Ü B. Les facteurs du macro-environnement

Le macro-environnement regroupe les facteurs qui influencent la situation de l'entreprise sur son marché en faisant évoluer son offre et sa demande, mais de façon exogène. Ce sont donc des facteurs sur lesquels l'entreprise ne peut influer, qu'elle ne peut manipuler, mais qu'elle doit anticiper car ce sont des sources d'opportunités comme de menaces.

a. Influence de la demande : pour reprendre l'exemple du voyagiste Nouvelles Frontières , la demande pour des voyages « clé en main » sera influencée par le pouvoir d'achat des particuliers, l'argent qu'ils consacrent dans leur budget aux loisirs.

b. Influence de l'offre : l'offre de Nouvelles frontières tiendra par exemple au prix du carburant, qui a une incidence directe très importante sur le marché aérien, et donc sur les prix pratiqués.

c. Démographie : le nombre de mariages peut avoir une influence sur Nouvelles Frontières, qui peut développer une offre adaptée aux jeunes mariés, pour leur voyage de noces.

L'évolution démographique est intéressante pour anticiper les évolutions de marché, selon l'âge moyen de la clientèle. Assiste-t-on à un vieillissement du coeur de cible ou un rajeunissement ? Le danger résidant dans un vieillissement non anticipé qui condamne finalement l'entreprise. Mais le vieillissement global de la population française a vu exploser le marché des seniors, avec par exemple l'explosion des services à domicile.

Travail : connaître la taille des grandes villes françaises (et la répartition de leur population active) est important pour Nouvelles Frontières afin de savoir s'il y a un potentiel à développer des voyages partant des aéroports de province.

v L'environnement socio-culturel

Ø Grandes tendances de consommation ou nous avons : santé,écologie, sécurité,temps

information (TV, presse, internet),musique (rap, techno, ...),lieu de vie (Paris / province, ville / campagne),études, milieu professionnel

La vérification de la qualité des produits par les distributeurs,mise en place de labels de qualité ;

Les technologies évoluent très vite et bouleversent à la fois l'offre et la demande de produits. Elles sont évidemment une source d'opportunités pour les entreprises qui basent leur stratégie marketing sur l'innovation, mais constituent une menace pour les entreprises suiveuses.

Ø l'utilisation par le consommateur (renseignements : le 12, minitel, internet)

Le contexte technologique est une variable du macro environnement qui a non seulement une influence sur l'entreprise dans le développement de nouveaux produits via l'innovation, mais également influence les composantes de son micro environnement.

Ainsi de nouvelles technologies peuvent contribuer au développement de l'entreprise cliente, en lui permettant de mettre au point de nouveaux produits qui intègrent ces nouvelles technologies.

On pense par exemple aux constructeurs automobiles qui conçoivent de nouveaux modèles équipés d'ABS, ou encore aux fabricants informatiques qui ont permis de mettre au point des ordinateurs plus performants en intégrant les micro-processeurs Intel (« Intel inside »).

Elles peuvent aussi conduire à leur croissance, en permettant la conquête de nouveaux clients, ou à leur fragilisation voire à leur disparition si elles ne sont pas relayées, comme par exemple dans le cas de l'apparition du numérique au détriment de l'argentique sur le marché de la photographie.

Le contexte politico-juridique influence les conditions pour produire, en interdisant ou en imposant par exemple certains composants et ingrédients comme les pots catalytiques sur les automobiles.

Les lois sur les conditions de travail, comme le travail des enfants, ou les labels et les normes, européennes par exemple dans le secteur textile, ou encore les lois sur la propriété intellectuelle via l'INPI vont définir le cadre de ce qui est possible ou ne l'est pas en matière de dépôt de marque.

. Conditions de travail (enfants, travail de nuit, ...), Labels, normes (Européennes, Américaines, ...) ; produits interdits (CFC)

Dans la même veine, l'environnement politique et juridique va avoir une incidence sur les modes de commercialisation, en imposant par exemple un affichage des prix, en condamnant la vente à perte, en fixant un prix de vente identique dans le secteur de l'édition.

La politique de communication ne peut pas non plus faire l'économie du respect des lois en vigueur et des politiques soutenues par les gouvernements; par exemple la CNIL assure le respect de la vie privé et l'accès aux données informatiques des individus; une entreprise qui exploite un site Internet d'achat en ligne ne peut se mettre hors la loi en voulant garder sans les déclarer les traces des comportements des acheteurs.

On peut également citer la loi Evin qui interdit la publicité sur l'alcool et le tabac, ou dernièrement l'obligation d'information sur les risques alimentaires liés à la surconsommation de sucre et de graisse dans tous les spots publicitaires alimentaires, particulièrement destinés aux enfants : publicité mensongère, publicité comparative, loi Evin (alcool et tabac) et les restrictions selon les médias.

SECTION II : LA DEMANDE .

La première des choses à faire est de déterminer quantitativement la demande potentielle : combien de produits similaires peut-on vendre (au maximum, en théorie) sur un territoire précis ici, on dit que la demande est exprimée en volume (en nombre de produits). Si l'on multiplie ce nombre par le prix moyen d'un produit, on obtient la demande potentielle en valeur, par exemple). Notez bien que cette demande potentielle comprend les besoins des consommateurs actuels de votre produit et de tous les produits concurrents, mais aussi la demande de prospects auxquels vous et vos concurrents pourriez espérer vendre, s'ils se décidaient - éventuellement grâce à vos arguments - à consommer ce type de produit.
Ces non-consommateurs (pour l'instant) sont appelés non-consommateurs relatifs. Peut-être ne connaissent-ils pas encore ce type de produit, peut-être en ont-ils une mauvaise image, etc. Ils sont plus ou moins difficiles à transformer en consommateurs.
Par opposition, les non-consommateurs absolus ne peuvent pas consommer un type de produits pour des raisons physiques, matérielles, légales, etc. Ils ne font donc pas partie de la demande potentielle.

Le deuxième volet de l'analyse de la demande est qualitatif. Dans cette partie, on ne répond plus au combien, mais on s'intéresse aux comment, où, quand, pourquoi (et également pourquoi pas) de l'acte d'achat.

Ü A. Les typologies de la demande

Ü 1. La demande effective ou réelle

Elle se compose des clients qui achètent le produit ou le service à l'entreprise et des clients qui achètent le produit ou le service aux entreprises concurrentes.

Ü 2. La demande potentielle

Elle correspond à la demande effective additionnée des non-consommateurs relatifs. Les non-consommateurs relatifs sont des prospects qui n'achètent pas le produit ou le service dans l'immédiat mais qui sont susceptibles de l'acheter dans le futur.

Ü 3. La demande théorique

Elle correspond à la demande potentielle additionnée des non-consommateurs absolus. Elle est théorique, car les prospects non consommateurs n'achèteront jamais le produit pour diverses raisons (médicales, religieuses, etc.).

Ü B. Les indicateurs de la demande

Les indicateurs permettent de mesurer les éléments quantitatifs de la demande :

Ü C. L'analyse et la prévision de la demande

Ø Le taux d'évolution de la demande

Le taux d'évolution de la demande (ou taux de variation) permet de mesurer l'évolution du chiffre d'affaires entre deux dates.

Taux d'évolution %V = (Valeur d'arrivée - Valeur de départ)/Valeur de départ x100 %

Ø L'analyse par la méthode des 20/80 de Pareto

La méthode de Pareto est un outil statistique qui met en évidence le phénomène selon lequel 20 % des causes entraînent 80 % des effets. Cette méthode est souvent utilisée en mercatique pour expliquer la répartition du chiffre d'affaires par client. Exemple : les 20 % de clients qui génèrent 80 % du CA sont les gros clients de l'entreprise qu'il faut fidéliser.

Ø La prévision par la méthode des moindres carrés

La méthode des moindres carrés permet, à partir des chiffres d'affaires des dernières années, de dégager une tendance et d'extrapoler les chiffres d'affaires des années à venir.

Cette méthode n'est fiable que pour anticiper des chiffres d'affaires à court terme, les résultats à plus long terme pouvant être affectés par des événements imprévisibles.

Ø L'étude de l'élasticité

L'élasticité-prix de la demande mesure la sensibilité de la demande par rapport aux variations de prix des produits. L'élasticité est normalement négative, car la demande varie en sens inverse du prix. Mais dans certains cas, notamment celui des produits de luxe, l'élasticité-prix de la demande est positive. C'est l'effet Veblen : plus le prix augmente, plus la demande augmente.

L'élasticité s'évalue de la façon suivante : e= ?D/D₀/ ?P/P₀
avec D : la demande, P : le prix ; ?D/D₀ : la variation de la demande et ?P/P₀ : la variation des prix

Ü 1. La demande est élastique (E(D/P) < - 1)

La demande est sensible aux prix : la baisse des prix induit une augmentation de la demande, et inversement. Il s'agit généralement de produits qui ne sont pas indispensables au consommateur, par exemple les bijoux fantaisie.

Ü 2. La demande est inélastique (- 1 < E(D/P)< 0)

La demande réagit peu aux variations du prix. Il s'agit de produits nécessaires au consommateur, par exemple l'essence, le pain.

Ü 3. La demande est unitaire (E(D/P)= - 1)

La variation du prix entraîne une variation de la demande dans des proportions identiques. Il s'agit de produits pour lesquels le consommateur est attentif au prix, par exemple la viande.

Ü D. L'analyse de la concurrence

Ø La concurrence directe et la concurrence indirecte

La concurrence d'une entreprise est l'ensemble des autres entreprises présentes sur le marché qui s'adressent à la même cible de consommateurs.

On distingue les concurrents directs qui proposent les mêmes produits ou services que ceux de l'entreprise, à des prix comparables, des concurrents indirects qui proposent des produits ou services différents pour répondre aux besoins que les produits de l'entreprise cherchent à satisfaire.

Ü B. Les parts de marché

Ü 1. La notion de parts de marché

Les parts de marché permettent de mesurer les performances des entreprises présentes sur le marché et d'évaluer leur position concurrentielle. La part de marché est le pourcentage représenté par les ventes d'un produit, d'une marque ou d'une entreprise par rapport à l'ensemble de la profession.

Ü 2. Le calcul des parts de marché

Le calcul des parts de marché permet d'évaluer le poids économique en volume ou en valeur d'une société sur le marché de la profession :

· Part de marché en valeur = CA de l'entreprise / CA de l'ensemble de la profession

· Part de marché en volume = QV de l'entreprise / QV de l'ensemble de la profession

· Part de marché relative = PdM de l'entreprise / PdM du principal concurrent

avec : CA = chiffre d'affaires, QV = quantités vendues, PdM = part de marché

Ü C. La position concurrentielle

SECTION III : L'OFFRE.

Les composantes de l'offre sont les deux grandes étapes qui permettent au produit d'arriver jusqu'au consommateur : la production, puis la distribution. Pour la production, on s'intéresse tout d'abord aux entreprises qui produisent - nos concurrents et nous-mêmes. Leur taille, leur nombre, leur appartenance éventuelle à un grand groupe, nous intéressent, tout comme leur part de marché (PDM), qui exprime en pourcentage l'importance d'une entreprise sur un marché total. On peut la calculer en volume - nombre de produits vendus par l'entreprise divisé par nombre de produits vendus par l'ensemble des entreprises - ou en valeur - valeur des ventes de l'entreprise (son chiffre d'affaires) divisée par le chiffre d'affaires total de toutes les entreprises. Ensuite, on étudie les produits que l'on trouve sur le marché, leur composition, leur prix, leur image, la façon dont ils sont commercialisés, etc.

Pour la distribution, il faut savoir s'il vaut mieux commercialiser - vendre - directement aux consommateurs, ou à des détaillants - des boutiques - indépendants, ou encore à des chaînes de magasins, à des réseaux de franchise, à des centrales d'achat d'hypermarchés, ou peut-être à plusieurs de ces canaux à la fois.

Ce concept d'offre globale s'applique aux biens - concrets, matériels - comme aux services, immatériels, qui ne peuvent se stocker. Ainsi, certaines offres de télévision par satellite comportent, contre le paiement d'un abonnement mensuel, l'accès à un bouquet de chaînes (service de base) + la parabole (produit associé) et son installation (service associé).

Ü A. ' LES ELEMENTS DE L'OFFRE

Les matériaux utilisés (verre, métal, papier, carton, plastique, bois, textile), le format et l'apparence des emballages dépendent donc de la nature du produit, des usages de consommation et des choix stratégiques de l'entreprise.

Les mentions doivent être rédigées en français, visibles et indélébiles (loi Toubon)

Un signe servant à distinguer les produits ou services d'une entreprise de ceux d'autres entreprises. C'est donc tout signe distinctif quel que soit sa nature

La marque déposée à l'INPI (Institut Nationale de la Propriété Industrielle) confère à son détenteur un droit de propriété qui lui assure une protection juridique en cas d'attaque.

- Distinctive : elle doit être non descriptive. Sa dénomination ne doit pas être usuelle pour le produit visé

Ensemble des techniques d'esthétique industrielle appliqué à la recherche de formes, volumes, matières, couleurs... adapté à la fonction et à l'image que l'entreprise souhaite donner de ces produits et des éléments qui caractérisent son offre

- Mettre en valeur les caractéristiques importantes que devra percevoir le consommateur

- Joue un rôle social et culturel : améliore le cadre de vie, apporte du confort

- Design-produit : déterminer les qualités intrinsèques (propre à quelque chose ou quelqu'un), ergonomique et fonctionnelles du produit

- Design graphique : travail sur les formes, logo, couleurs, signalétiques, documents commerciaux et l'ensemble des éléments qui composent la charte graphique

- Design d'architecture : s'attache à définir dans le temps et dans l'espace, les composantes d'environnement de l'offre

Ensemble homogène de produits et de services définis autour d'une technologie ou d'un marché adapté à satisfaire le même besoin générique

Ligne :famille de produits destinés à satisfaire un besoin spécifique ou concernant un même univers de consommation. EX : soin visage, soin corps, hygiène corporelles...

Ensemble des références proposées par un distributeur dans un point de vente ou un site marchand

Référence : correspond à un produit ou un service précis aux caractéristiques matérielles et immatérielles spécifiques (type de produit, conditionnement, marque)

- Largeur : nombre de familles différentes de produits et de services proposés

- Profondeur : nombre de références offertes par produit dans une même famille de produits

- Gamme large et profonde : répond à la majorité des besoins et assure une meilleure répartition des risques mais les coûts de production et de communication sont très important

- Gamme peu large mais profonde : permet de se positionner comme spécialiste. Gestion des coûts allégée et rentabilité peut être élevé mais le risque est fort si la demande évolue vers de nouveaux besoins.

DEUXIEME PARTIE LES LIENS ENTRE PLAN MARKETING ET LE PLAN D'ACTION COMMERCIALE.

CHAPITRE I: LE PLAN DE MARKETING .

Bien des entreprises africaines s'enlisent et ne parviennent pas à décoller par manque de stratégie clairement définie : elles se laissent balloter par les événements et se dispersent inconsidérément, ce qui nuit à leur efficacité. Mais avoir une stratégie ne suffit pas : celle-ci doit s'incarner, en quelque sorte, dans un document écrit, et être ressortie d'objectifs, les liens et de programmes précis de l'action commerciale. Ce document porte le nom de plan de marketing

Dès qu'une entreprise commence à dépasser le stade individuel (et même avant) son patron

éprouve la nécessité de ne pas se contenter d'une gestion au jour le jour : il se met (sans même, parfois, y penser) à se projeter dans l'avenir et à faire des plans.

Ce sera d'abord, par exemple, un plan de trésorerie : prévision mois par mois, à l'horizon de

quelques mois, des entrées (recettes), et des sorties (dépenses), ceci afin d'être sûr de pouvoir honorer ses échéances.

Il devra très vite aussi, si son entreprise a une activité de production industrielle, organiser

Celle-ci à l'aide de plannings de production lui permettant de tirer le meilleur parti de ses machines et de son personnel.

Le plan de marketing est, en fait, un plan financier, mais élaboré sous la houlette d'un homme de marketing et enrichi :

Un autre document, le plan de développement ou plan d'entreprise, est un outil de réflexion

Stratégique à moyen et long termes (cinq ans ou plus) qui, souvent, n'est que peu ou pas chiffré, et ne comporte pas de programme d'action, ni de moyens de contrôle budgétaire.

SECTION I ANALYSE DE LA SITUATION DU PLAN MARKING

Ü A. Analyse du secteur

Ü Les caractéristiques du marché

Ces caractéristiques du marché permettent à identifier :

· La Taille du marché (en FCFA et/ou en unités de production) et le taux de croissance (taux annuel en pourcentage) par région géographique ou territoire de ventes ;

· Historique du marché (comment il a évolué), la phase de développement du marché (nouveau

· Niveau de concurrence, acteurs dominants, présence de conglomérats, échecs majeurs passés, nouvelles entrées majeures ;

· Basée sur les facteurs démographiques tels que l'âge, le sexe, le revenu, la formation, la catégorie socioprofessionnelle, etc. ;

· Liée aux éléments de motivation tels que les avantages désirés, les habitudes, les valeurs, les

2. Facteurs législatifs, politiques et économiques

· Effets de l'imposition, de l'inflation, des politiques monétaires (ex. les taux d'intérêts), les taux de change ;

· Le climat politique (par exemple stable, état de guerre, etc.) et stabilité gouvernementale.

3. Analyse des ventes

· Évolution des ventes, de la part de marché, des coûts variables, (main d'oeuvre, matières premières,

énergie, etc.) sur les cinq dernières années comparativement aux chiffres de votre secteur :

- Par famille de produit ou par produit SKU (chaque modèle, version, format, etc.) ;

- Par territoires de vente ou en toute autre unité jugée pertinente pour votre compagnie ;

· Résumez les éléments ci-dessus dans un format de tableau (les formules de calcul sont fournies entre parenthèses) :

		Produit A
		Année n-5	Année n-4	Année n-3	Année n-2	Année n-1
A	Les ventes du secteur
B	Les ventes de votre entreprise
C	Part de marché
D	Prix moyen de Ventes
E	Coûts variables (par unités)
F	Marge brute par unité (D - E)
G	Nombre d'unités vendues (A x C)
H	Revenu brut (D x G)
I	Marge Brute Totale (F x G)
J	Dépenses Marketing
K	Autres Dépenses
L	Profits Nets (I - J - K)

Ü B. Analyse concurrentielle

Ü L'analyse concurrentielle de faire l'analyse sur :

1. L'état de la concurrence

· Indiquez le degré de concurrence dans votre secteur (par exemple, fort, modéré) ainsi que le nombre de concurrents ;

· Décrivez les types de concurrences auxquels votre entreprise doit faire face (au niveau du

produit/service, au niveau de la stratégie d'entreprise/marketing, une concurrence basée sur des attributs spécifiques tels que le prix, la qualité, les caractéristiques du produit, etc.) ;

· Identifiez les barrières concurrentielles d'entrée dans le secteur et comment vous vous y adaptez

2. Les facteurs-clés par rapport à votre compagnie

Identifiez vos principaux concurrents. Évaluez la performance de leurs activités marketing et mesurez l'intensité et le type de menace qu'ils constituent, leurs principales stratégies, leurs dernières initiatives ainsi que leurs tactiques d'attaque (dirigées contre votre compagnie). Analysez brièvement les éléments suivants et comparez-les à votre entreprise :

- Produit/service qu'ils offrent (caractéristiques, particularités, avantages ;)

- Taille (en termes de vente, de part de marché, infrastructure et clientèle de base) ;

- Caractéristique de la marque : fidélité de la clientèle, image de marque, notoriété de la marque, reconnaissance et réputation de la marque ;

- Stratégie marketing (positionnement, stratégie de marque, publicités, achats médias) ;

- Actions probables en réponse à des changements sur le marché et ou dans votre compagnie ;

- Efficience de la structure des coûts (ex : économies d'échelle, économies de gamme, degré d'automatisation des processus,etc.) ;

Résumez les informations à propos de concurrents principaux dans le tableau suivant :

Concurrents Directs	Part de marché	Description du produit ou service	Caractéristiques du produit ou service	Forces	Faiblesses	Stratégie marketing	Agressivité (forte, moyenne, faible)	Degré de menace (fort, moyen, faible)
Concurrent 1
Concurrent 2
...
Concurrents Indirects
Concurrent 4
Concurrent 3
...
Substituts
Concurrent 5
Concurrent 6
...
Entrants Potentiels
Concurrent 7
Concurrent 8
...
Produits liés
Concurrent 9
Concurrent 10
...

Ü Avantage Compétitif

· Décrivez vos capacités concurrentielles, vos ressources et avantages compétitifs

Ü Cartographie stratégique de groupe

Dessinez une carte stratégique de groupe de concurrents de votre secteur (voir la figure ci-après)

1. Identifiez les principales caractéristiques qui différencient les firmes de votre secteur (ex : prix/qualité, commercialisation du produit, nombre de segments servis, couverture géographique, degré d'intégration verticale, nombre de canaux de distribution, orientation du service à la clientèle, etc.,).

4. Groupez les concurrents se trouvant dans la même zone sur la carte en les encerclant. La superficie du cercle doit être proportionnelle à la part de marché totale du groupe.

OU Encerclez les concurrents de façon individuelle. La superficie du cercle doit être proportionnelle à la part de marché relative de la compagnie.

3. Analyse des forces, faiblesses, opportunités et menaces

Énumérez dans un tableau les forces et faiblesses internes clés de votre compagnie, les menaces auxquelles elle fait face ainsi que les opportunités que le marché présente. Les éléments traités ci-dessus (par exemple : l'avantage compétitif) devront être présentés dans le tableau ci-dessous

4. Analyse du plan des activités marketing.

a) Analyse du programme marketing d'une compagnie

· Faites la comparaison de la performance par rapport aux canaux de publicités utilisés ;

· Sur la base des aspects abordés dans l'analyse de la situation, identifiez les éléments qui doivent être

5. Analyse des ressources et des indicateurs de performances

· Décrivez le niveau de qualifications et d'expériences des cadres et managers marketing ;

· Identifiez les indicateurs de performance utilisés pour évaluer l'efficacité des campagnes et évaluez leur pertinence ;

SECTION II TABLEAU DE BORD DU PLAN MARKETING (les outils)

C'est cette partie qui relie, en quelque sorte, le plan de marketing aux documents financiers et comptables de l'entreprise. II s'agit de préciser les moyens financiers qui permettront d'atteindre les

objectifs fixes, et de faciliter le contrôle permanent de la gestion des ressources allouées aux

actions commerciales. Comme pour le programme, l'horizon temporel des budgets et du tableau de Bord est d'un an :

Ce sont des prévisions de dépenses par type d'action ct de répartition de ces dépenses par

grandes rubriques. On aura ainsi, par exemple, un budget d'études de marché, un budget de publicité ,un budget de lancement d'un nouveau produit, . . . A chaque budget doit, si possible, correspondre à un responsable.

C'est un document synthétique qui récapitule l'ensemble des recettes et des dépensés prévues

mois par mois, avec en regard les réalisations, les cumuls et les écarts ; ceux-ci sont portés au fur et à mesure de l'avancement dans le temps.

Ü A. Définitions des outils et objectifs

Nous avons vu que dans un plan marketing devait figurer un tableau de bord. Celui-ci doit remplir

PLAN MARKETING

À partir de ces missions, il est possible de définir un tableau de bord commercial (TBC) comme : un outil de gestion permettant de suivre de façon permanente la situation de l'entreprise

Sur ces marchés et d'évaluer la qualité de son action commerciale, afin de réagir rapidement à des dérapages ou des anomalies.

Le tableau de bord est donc un outil tourné vers l'action et non l'information et c'est un auxiliaire de gestion à court terme.

Quatre phases jalonnent la conception et la mise en oeuvre d'un tableau de bord :

1. L'identification des indicateurs de résultats de l'entreprise. Exemple : chiffre d'affaires ou rentabilité par produit, par type de clientèle, par zone géographique.

L'identification des « points clés » de l'efficacité commerciale et les indicateurs correspondants.

- efficacité des services liés à la vente d'un produit (financement, installation, dans le cas de produits industriels) ;

Définition des informations nécessaires et des procédures de remontée de l'information.

Exemple : niveau hebdomadaire des commandes par produits et par clients = fourniture de l'information

Par le Service administration des Ventes. ; Actions promotionnelles de la concurrence = remontée par les rapports des vendeurs sur le terrain ; etc.

Définition des procédures de mise en forme du tableau de bord et de sa diffusion. On peut noter qu'il n'existe généralement pas un tableau dc bord unique mais plusieurs versions caractérisées par leur fréquence de publication (quotidien (rare), hebdomadaire, mensuel, etc.), et par le destinataire (directeur commercial, responsable de région, chef de produit, représentant de base, etc.).

L'audit marketing est une opération de contrôle ponctuelle, systématique et approfondie. Elle ne

Suivant l'objectif recherché, les audits peuvent être classés en quatre catégories

Un audit de type check-up est une analyse systématique, exhaustive, de type préventif, des points forts et des faiblesses de la fonction commerciale d'une entreprise, débouchant sur la mise en oeuvre de mesures correctives et la définition d'une stratégie de développement.

Ce type d'audit « à froid » présente de nombreux avantages car il se déroule généralement dans

Un contexte serein et il permet une analyse à moyen et long terme ainsi bien qu'à court terme.

Un audit de crise est une analyse spécifique, souvent limitée dans son champ d'application, de

Type curatif, déclenché par l'apparition de déficiences notables dans le fonctionnement et les résultats de l'entreprise.

Il ne présente pas les mêmes avantages que le « check-up ». Puisqu'il y a crise, il y a dans l'entreprise une inquiétude préjudiciable à la qualité de l'analyse et à la coopération du personnel.

De plus l'objectif sera de colmater les brèches avec une préférence pour les solutions à effet immédiat, même si à moyen ou long terme elles ne sont pas optimales.

L'audit d'anticipation est une analyse prospective permettant de prévoir les conséquences de décisions stratégiques sur la situation commerciale de l'entreprise. Les décisions stratégiques peuvent être :

- un rapprochement d'une ou de plusieurs autres entreprises dans le cadre de contrat de coopération, de fusion, d'absorption ;

- l'approche de nouveaux marchés, en particulier lors du développement de courants d'exportation.

La réalisation d'un tel audit permet à l'entreprise d'accepter ou de refuser le mouvement stratégique en meilleure connaissance de cause et, si la décision est positive, de mieux se préparer à la situation nouvelle.

L'audit d'évaluation contribue à la définition d'une valeur financière de l'entreprise en vue d'une

Transaction. La présence des produits dans des canaux de distribution, leur notoriété et leur image, la qualité d'une force de vente sont autant d'exemples d'éléments importants pour l'appréciation de la valeur d'une entreprise. Ils sont souvent difficiles à mesurer par les techniques classiques d'évaluation financière et justifient la démarche spécifique que constitue l'audit marketing.

Ü B. STRATEGIES ET OBJECTIFS DU PLAN MARKETING.

On précisera d'abord les axes de développement stratégique qui paraissent les plus souhaitables, en justifiant les choix. Puis seront définis des objectifs généraux à court terme (un an) et à moyen terme (deux à cinq ans). Ces objectifs se différencient des prévisions faites précédemment par leur caractère volontariste : l'avenir, pour ce qui est de l'évolution du marché, dépend peu de nous, et nous ne pouvons qu'essayer de le prévoir ; par contre pour ce qui nous concerne en propre - le développement de l'entreprise.il est en grande partie ce que nous voulons qu'il soit. Les objectifs doivent s'appuyer sur les prévisions pour rester réalistes, tout en « mettant l'entreprise sous tension », selon l'expression d'Octave Gélinier.

Ces objectifs seront précis et chiffrés : écrire qu'on veut « augmenter son chiffre d'affaires » ou« accroître sa part de marché » ne fait qu'exprimer un voeu pieux, commun, d'ailleurs, à la plupart des entreprises.

- en volume, ou en chiffre d'affaires en francs constants, de façon à mesurer la performance de l'entreprise indépendamment des variations monétaires ;

- en part de marché : paramètre important de l'efficacité de l'entreprise, en raison des économies d'échelle liées à la taille relative ;

- en rentabilité, enfin, mesurée par la marge brute d'autofinancement (MBA) ou « Cash-flow », ou, mieux, par la contribution (marge sur coûts directs).

Enfin, on terminera cette partie en énonçant des objectifs particuliers lits à des problèmes spécifiques qui auront été mis en lumière lors de l'analyse préalable: ces objectifs visent à corriger progressivement des déficiences, anomalies ou insuffisances qui nuisent à la performance et obèrent la rentabilité. Ce peuvent être, par exemple, des problèmes de qualité, de délais de paiement des clients, d'image, d'insuffisance de production, de gestion des stocks, de tarification. . .

1. Les objectifs globaux de la compagnie

2. Les objectifs marketings

Ü Court terme (année à venir)

Déterminez les objectifs spécifiques et mesurables établissant les niveaux désirés de ventes, de part de marché, des variables de la marque, de retour sur investissement, etc., sur une période donnée et sur un marché géographique ou territoire de vente. Par exemple :

- Améliorez la satisfaction de la clientèle (générer X % d'achat répété au cours de l'année .

- Accroître la notoriété de la marque dans un segment X du marché de X % à Y % au cours de l'année 1 ;

- Étendre la couverture de nos communications à 90 % de la clientèle cible pour chaque campagne ;

- Créer une notoriété pour les produits à lancer dans le quatrième trimestre ;

- Gagner au moins 30 nouveaux clients dans chaque segment du marché par trimestre ;

- Atteindre un niveau élevé de satisfaction de la clientèle auprès de 95 % de nos clients cibles ;

Ü Long terme (3 à 5 années)

Déterminez les objectifs spécifiques et mesurables établissant les niveaux de vente, de part de marché, des variables de la marque, de retour sur investissement, etc. souhaitables pour une période donnée et sur un marché géographique ou territoire de vente. Par exemple :

- Sauvegarder notre partenariat avec tous les grands distributeurs du marché X.3. STRATÉGIE MARKETING

3. Stratégie de ciblage

Identifiez la stratégie de ciblage adoptée par votre compagnie. Cette stratégie déterminera les Segments du marché sur lesquels vous allez vous concentrer. Les trois principales stratégies de ciblage sont.

- Marketing de masse : viser un marché global avec une seule offre répondant à des besoins communs ;

- Marketing différencié : viser plusieurs segments du marché avec des offres adaptées à chaque segment ;

- Marketing de niche : viser un petit segment ou un sous segment avec une offre différenciée et "faite sur mesure".

CHAPITRE II : LE PLAN D'ACTION COMMERCIALE.

Le plan d'action commerciale est un instrument interne à l'entreprise, ayant pour objectif de présenter et de rationaliser une démarche globale "marketing et vente" ou une démarche plus ciblée sur une action spécifique comme le lancement d'une nouvelle gamme de produits.

Le présent plan d'action commerciale intègre ici une phase "stratégique" (grands objectifs), une phase "préparatoire" (étude de marché éventuelle, mise au point de l'offre commerciale) et une phase plus "opérationnelle". En pratique, certains plans d'action commerciale n'intègrent que la phase "opérationnelle".

SECTION I : LES OBJECTIFS STRATEGIQUES DU PLAN D'ACTION COMMERCIALE

Une fois, l'étude de marché est réalisée, le créateur doit maintenant l'explorer, c'est-à-dire en tirer les éléments qui serviront à la rédaction du Business Plan. La détermination du chiffre d'affaires prévisionnel est le pivot : il sert à anticiper le futur et sera le point de départ de la construction de la partie financière du Business Plan, sans oublier la définition du positionnement de la nouvelle offre, ainsi que le développement de l'entreprise.

Organiser le lancement renvoie à la définition de l'offre définitive destinée à un marché-cible ainsi que celle du positionnement de cette offre. Cela signifie aussi la mise en oeuvre. Cohérente des éléments de l'action commerciale qu'il conviendra de contrôler périodiquement sans oublier d'envisager le développement de l'entreprise, comme le montre la figure ci-dessous :

Ü A. Définition des objectifs

Un plan d'action commerciale dans un système économique difficile constitue plus que jamais un véritable levier de performance dans le secteur commercial. Dans un marché très, concurrentiel, le responsable d'activité doit savoir sélectionner ses cibles, adapter ses produits aux réels besoins et planifier sa communication.

- Intégrer les enjeux du management commercial d'une unité dans son rôle de responsable de centre de profit.

- Acquérir les méthodes et outils pour définir votre Plan d'Action Commerciale (PAC) et maîtriser les étapes de sa construction.

- Identifier son territoire, savoir analyser son marché et segmenter ses portefeuilles de clientèle et de relation en fonction des situations locales et des compétences mobilisables

- Élaborer une démarche commerciale au service de la stratégie : le plan d'actions commerciales :

- Du plan marketing au PAC : traduire l'objectif marketing en objectifs commerciaux, les indicateurs.

- Analyse et diagnostic stratégique du marché : le territoire, les clients, les concurrents, les partenaires, les potentiels par marché, par secteur, par segment de marché, par segment client ;

- Bâtir son PAC : analyser les performances, les axes d'améliorations, définir sa stratégie et sa politique tarifaire, impact sur la marge,...

- Les outils de la productivité commerciale : tableau de bord et outils de suivi

Ü B. L'ORGANISATION DU PLAN D'ACTION COMMERCIALE

L'évaluation déterminante est celle du chiffre d'affaires prévisionnel qui permet de dégager le

Volume de résultat et la capacité d'autofinancement. Ces éléments chiffrés permettront la

Le calcul de ce chiffre d'affaires prévisionnel n'est jamais simple ni très précis surtout en

Phase de démarrage, et notamment dans le cas de projet push. Pour pallier cette difficulté et évaluer les possibles développements. On peut également prévoir les ventes par analogie. Pour évaluer le lancement de produits nouveaux, on peut utiliser l'évolution des ventes dont on pense qu'elles ont été identiques au produit donné ou bien du même produit dans un autre pays.

On peut aussi tenter de prévoir les ventes à partir des variables externes comme un indice précurseur qui donne des éléments. Par exemple, le nombre de naissance indiquera une tendance de consommation de petits pots alimentaires pour bébés ou le rallongement de l'espérance de vie pour les besoins en loisirs pour les seniors. Des estimations par les clients qui renseignent sur leurs attentes futures, leurs intentions d'achat sont aussi pertinentes. La prise en compte de ces informations et ce mode de calcul ne seront possibles que lorsque l'entreprise aura une existence et un passé. A partir des objectifs visés et des hypothèses de chiffres d'affaires, le créateur doit déployer son action commerciale.

SECTION II : LA STRATEGIE ET LES OUTILS DU PLAN D'ACTION COMMERCIALE.

Ü A. Stratégie d'action commerciale.

Préparer le lancement pour que tout soit prêt le jour J du démarrage peut se définir à partir d'un planning temporel, schématisé par la figure suivante :

La question qui se pose maintenant est la suivante : comment vendre, après avoir répondu à

L'action commerciale se définit par la mise en oeuvre de tous les moyens au service de la mise à disposition des clients de l'offre définitive (voir Tableau suivant).

- La gestion des produits et services en termes de recherche et développement, innovation ;

De plus, tout produit ou service suit un cheminement en fonction du temps. Cette courbe de

vie se présente généralement par la succession de quatre phases, comme le montre le tableau

Lancement

Croissance

Maturité

Déclin

Demande

Croissance lente

Croissance

rapide

Stabilité

Baisse

Concurrence

Effet de surprise

possible

Forte

Concentration,

guerre des prix

Désengagement

de certains

concurrents

Objectifs

Développement

des ventes

Développement

de nouveau marchés et augmentation des parts de marché

Différenciation

des produits services

Maintien sur les

CPM rentables

Politique

produit/service

Préparation du

lancement (le

faire connaître et

accepter par les

distributeurs)

Aucune

modification

majeure

Modification

pour relancer les

ventes : qualité,

service, etc.

Pas de

changement

Politique prix

Définition du

niveau de prix

Maintien du prix

ou baisse légère

Modification

pour répondre

aux actions des

concurrents

Promotions et

baisse des prix

Politique

distribution

Mise en place de

l'offre et

formations des

vendeurs

Extension du

nombre des

points de vente

Aucune

modification

majeure,

stimulation des

vendeurs

Abandon de certains points

de vente, formation des vendeurs sur

la/les nouvelle(s)

offre(s).

Politique

communication

Investissements

pour faire

connaître l'offre

de l'entreprise

Maintien des

investissements

Communication

d'entretien

Communication

sur les

promotions

L'élément prix est directement lié au calcul du chiffre d'affaires. Les méthodes classiques de fixation de prix sont au nombre de trois : (1) à partir du prix de revient prévisionnel des produits ou services, (2) ou en fonction de la demande (prix psychologique), (3) ou encore à partir des marges espérées par le créateur. En fonction des objectifs poursuivis par le créateur, on distingue trois principales stratégies de prix : la stratégie de pénétration, la stratégie d'écrémage et la stratégie d'alignement. A ces stratégies s'ajoutent des tactiques de fixation de prix temporaires : prix spéciaux (offre temporairement limitée), prix des nouveaux produits, rabais, prix de fidélité, etc.

Elle comprend le choix du système de distribution et l'organisation de la vente et des vendeurs. En phase de démarrage, ne pas éparpiller ses forces et choisir un mode de distribution cohérent avec ses moyens et avec les produits ou services offerts à la clientèle visée.

Le créateur peut choisir entre distribuer par un circuit long où le nombre d'intermédiaire est élevé ou par un circuit court. Le circuit court le plus extrême est le e-commerce ou la vente sur les marchés du producteur au consommateur. Dell a été la première entreprise à opter pour la vente directe de micro-ordinateurs avec un avantage prix clair pour le client.

Les critères à prendre en compte selon le type de distribution sont principalement :

· Pour le commerce de détail : le choix de l'emplacement (locaux) ; la qualité de l'accueil (agencement et présentation des produits) ; la qualité du service ;

· Pour le commerce de gros : la qualité de la force de vente ; le suivi personnalisé des vendeurs ; les délais de paiement ;

· Pour la grande distribution : la qualité de la force de vente ; le style de vente choisi (libre-service, vente personnalisée, etc.) ; le mode de financement ; les remises ; les délais d'approvisionnement ;

Le créateur doit se faire connaître ainsi que son entreprise et ses produits et services. Pour cela, il doit répondre aux questions suivantes : Quelle est la cible à qui on souhaite communiquer ? Comment organiser la communication de manière cohérente (plan media) ? Comment se différencier des concurrents déjà installés ? Quelle image donner à la jeune entreprise ?

Ü B. LE TABORD DE BORD DU PLAN D'ACTION COMMERCIALE.

Les indicateurs doivent permettre de vérifier en cours de processus que les plans d'actions se déroulent correctement et, au final, que les objectifs sont atteints. Un indicateur est donc une information (souvent chiffrée) qui exprime selon les cas, l'évolution d'une variable d'action, la performance d'un processus ou qui vérifie que l'objectif visé est atteint. Un bon indicateur doit présenter un certain nombre de qualités

Tout jugement sur une situation suppose de disposer d'une mesure absolue ou relative de celle-ci.

Il doit couvrir intégralement le champ de responsabilité tant du point de vue de la performance que du pilotage.

Il doit donc faire apparaître sans ambiguïté les éléments susceptibles d'aider le manager à évaluer une performance ou à prendre une décision et ce en utilisant une forme de représentation du réel qui soit adaptée au profil de l'utilisateur (intuitif ou au contraire raisonneur...).

Les indicateurs figurant dans le tableau doivent être choisis avec soin et être les plus représentatifs ou les plus synthétiques du domaine piloté par le responsable. On utilisera selon les cas ou conjointement : des symboles, (dans le cas le plus simple : une flèche orientée), des restitutions cartographiques (avec ou sans possibilités de zoom), des graphiques, des tableaux etc., ainsi que des codes de couleur : rouge = danger ; vert = satisfaisant...).

La place un système d'information qui permette la collecte des informations

Pour chaque indicateur, il est souhaitable de préciser dans un document de type "cahier de bord":

- le type d'information collectée et éventuellement la valeur standard retenue. (définition précise de ce qu'est une absence par exemple)

- le lieu et le mode de la collecte (l'atelier d'emballage et de conditionnement, par remplissage bordereau)

- la périodicité de la collecte ou la date précise (le premier mardi de chaque semaine)

CONCLUSION GENERALE

Au terme de cet exposé, nous avons tour à tour compris la nature de marché et la politique de marketing avec des exemples concrets. Si les compagnies ont suffisamment de ressources à leur disposition, ils seront à mesure de faire face à la concurrence et ils seront à mesure de constituer la meilleure eux même d'évaluer les impacts de la stratégie publicitaire. Le marché reflète dans la mesure où la possibilité des facteurs démographiques des clients sont ciblées; il est plutôt isolé et offre des moyens relativement peu coûteux pour faire de la publicité, et ne témoigne pas d'une forte fidélité.