Contributions des couts logistiques du transport à la réforme de l'entreprise.

			p CONTRIBUTION DES COUTS LOGISTIQUES DU locales dans la estion des projets, TRANSPORT A LA REFORME DU CHIFFRE préalable pour le développement de D~AFFAIRES D~UNE ENTREPRISE COMMERCIALE ET INDUSTRIELLE leur milieu. « Cas de la BRALIMA S.A.R.L/Siège de Bukavu »
			Par NDEGEYI MURHULA Pascal Mémoire présenté, exposé et défendu publiquement devant le jury en vue de l'obtention du diplôme de Licencié en Administration des Affaires Orientation : Logistique et Gestion des entreprises Mémoire dirigé par le Dr HAMARD Bruno, Codirigé par le Master JEN PHILIP GOMBANIRO NGOZI, JUIN 2014/REPUBLIQUE DU BURUNDI ANNEE UNIVERSITAIRE 2013-2014

I

PRELUDE

« La dernière chose qu'on trouve en faisant un ouvrage est de savoir celle qu'il faut mettre la première. »

Blaise PASCAL

« Le secret pour avancer c'est de commencer. Le secret pour commencer, c'est de

I

découper les tâches complexes et trop importantes en petites actions facilement réalisables. Puis d'entreprendre la première. »

Mark TWAIN

« N'attends pas que les événements arrivent comme tu le souhaites. Décide de vouloir ce qui arrive et tu seras heureux. »

EPICTÈTE

« La plus coûteuse des dépenses, c'est la perte de temps. »
THÉOPHRASQUE

II

IN MEMORIUM

A vous qui nous avez été très chers dans notre vie et dont la nature nos a

imposé la plus douloureuse séparation:

A ma brave et regrettée Mère Françoise KALIMURHIMA M'MUSHONGA, qui m'a

allaité et m'a prématurément quitté à l'âge nubile,

A Mon grand Père MUSHONGA qui nous sommes ses descendants,

A ma grand-mère M' NNATCHEYA,

A mon petit Frère MAPENDANO NDEGEYI qui m'a prématurément quitté dès

l'enfance,

A mon cousin NEEMA BIREGO,

Que l'Eternel des armées vous accueille dans son royaume et, Que la Terre de nos ancêtres vous soit douce.

Pascal NDEGEYI MURHULA

III

DEDICACE

A mon très Cher Père, qui a pris soin de ma vie depuis le bas âge en m'ouvrant aux horizons de l'humanité par l'éducation,

A mes très chers Frères et Soeurs,

A mes cousins et cousines,

A ma très Chère et future épouse qui m'aimera pour toute la vie malgré moi,

Ce mémoire vous est dédié

Pascal NDEGEYI MURHULA

IV

REMERCIEMENTS

De prime à bord, nos remerciements sont en première vues adressés à l'Eternel Dieu Tout-Puissant pour son amour à notre égard,

Savoir dire merci dans la vie est un don de Dieu, une grâce, et l'ayant revue, nous saisissons cette opportunité pour reconnaitre les mérites et apports des autres dans la présentation de ce mémoire :

Notre grande estime va tout droit au Dr HAMARD BRUNO, Directeur Général de MADISON INTERNATIONAL INSTITUTE pour avoir accepté de diriger ce travail.

A l'éminent Professeur Dr JEAN BAPTISTE NIZEYIMANA, et Recteur de Distant Production House University qui nous a orienté et guidé dans la complémentarité de nos enseignements en lignes,

Au Master JEN PHILIP GOMBANIRO TEMBEYA, Recteur du Grauer Tourism University, qui nous a recommandé chez DPHU sous le système LMD envue de la mise au point de ce cycle et qui a accepté de nous assister dans l'élaboration de ce travail, que le bon Dieu vous comble de sa grâce.

A tout le corps académique du GTU : Professeurs et Assistants chez qui nous avions puisé la connaissance, nous vous disons grand merci.

Qu'il nous soit permis d'adresser un mot de remerciement à tout le Personnel de la BRALIMA SARL/SIEGE DE BUKAVU et en particulier au Directeur de Siège, ainsi qu'au Human ressource officer pour avoir validé notre attestation de recherches nous donnant l'autorisation de récolter les données qui constituent l'objet de notre travail en ce jour.

Au Directeur financier de la Bralima Bukavu, Monsieur VALERY,

A Monsieur TRESOR MPOYI, contrôleur de Gestion de la Bralima Sarl/siège de Bukavu, nous vous disons grand merci pour votre soutien dans nos recherches.

Nos remerciements s'adressent de façon particulière à Maman YVETTE BARHOLERE qui nous a tenu mains fortes malgré ses occupations jusqu'à réaliser les données de ce travail, que l'Eternel vous bénisse abondamment.

A tous les membres du département de la logistique, de la Production, commercial et Financier, nous disons grand merci.

A mon très Cher Père NDEGEYI MUGANZA Corneille, co-créateur qui m'a donné la vie, et m'a ouvert les yeux au prodige de la terre, que l'Eternel des armées te comble de sa grâce pour l'Suvre que tu as fait dans le monde.

V

A mes chers frères, soeurs et membres de famille, pour votre amour fraternel, je vous dis grand merci.

Notre regard tourne de manière particulière vers le Pasteur de notre église, le oint de Dieu « le Bishop SERAPHIN KWAKEZIME », toute l'équipe d'intercession de l'église CHRISCO BUKAVU,

Les frères et soeurs dans le Seigneur, trouvez à travers cette expression notre reconnaissance pour vos intenses prières à notre faveur.

A la famille BAHATI MUYEYE, notre famille d'accueil, que le bon Dieu soit votre rémunérateur,

Au Directeur Général de l'Ets LE PALMIER, Monsieur Arnold PAAR KAHASHA, Au Directeur Financier de l'Ets LE PALMIER, Monsieur Olivier BIRINGANINE,

Et à toute l'équipe du personnel de l'Ets LE PALMIER, nous vous disons grand merci.

A tous les amis sans exception, camarades étudiants et autres personnes qui nous ont été chers et dont leurs noms ne figurent pas dans ce travail, qu'ils trouvent à travers cette expression notre entier attachement ainsi que notre profonde gratitude et reconnaissance à leur égard.

Pascal NDEGEYI MUHULA

VI

LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS

y' ACI : Conseil international des aéroports

y' A.G.M : Administration de la Gestion Magasins

y' A.M.L : Administration Magasins Logistiques

y' B.C : Bon de Commande

y' BAF : Bunker Adjustment Factor

y' B.E : Bordereau d'expédition

y' D.F.M : Demande de fournitures des matériels

y' DGAC : Direction Générale d'Aviation Civile

y' B.D : Bon de Dénombrement

y' B.G : Boissons Gazeuses

y' BRALIMA : BRAsserie, LImonaderie et MAlterie

y' BREC : Bordereau de Réception des Emballages Conformes

y' BS : Bon de Sortie

y' C.I.B. : Commerce Industriel de la Boisson

y' C.M.R : Convention relatives au transport de Marchandises par Route

y' Dr : Docteur

y' D.S : Directeur de Siège

y' D.G.A.C : Direction Générale de l'Aviation Civile y' ED : Edition

y' FD : Feuille de Dénombrement y' FC : Franc Congolais y' FCL : Full container load

y' FIFO : First in First Out

y' FIATA : Fédération Internationale des Associations de Transitaires et Assimilés

y' G.E.A.C : Gestion, Etudes, Audit et Conseil

VII

y' G.E.S.I : Guarding Effective Security International

y' GTU: Grauer Tourism University

y' IATA : International Air Transport Association

y' IBECOR : International Beverage Corporation

y' Km : kilomètre

y' L.T.A : Lettre de Transport Aérien

y' LCL : Less than Container Load

y' M.M : Magasins Logistiques

y' M.B.P : Magasin Bières Pleins

y' M.B.V : Magasin Bières Vides

y' MLT : Magasin Logistique de Transit

y' M.L.P : Magasin Limons Pleins

y' M.L.V : Magasin Limons Vides

y' N.R.C : Nouveau Registre de Commerce

y' N.E : Note d'Envoi

y' O.C.C : Office Congolais de Contrôle

y' ONU: Organisation des Nations Unies

y' PERT: Program and Evaluation Review Technical

y' P.I.B : Produit Intérieur Brut

y' P.N.B : Produit National Brut

y' RVA : Régie des voies aériennes

y' S.A.R.L : Société par Actions à Responsabilité Limitée

y' SRD : Services rendus à domicile

y' ULD : Unit Load Devices

y' ULD : Unit Load Devices.

y' UDPH : University Distant Production House

VIII

SUMMERY

The main objective of our research was to know the basis of extensive analysis and research, the relationship between the costs allocated to transport by BRALIMA SARL/SEAT Bukavu and its turnover.

For the case of our country in general, we found that Congolese companies still tend to know difficulties in the transport sector; whether national or multinational, several challenges still remain. Such is the case of BRALIMA SARL / SEAT Bukavu, a multinational that governs under the laws of the Congolese government business. This because of the total absence of state ever to renounce finding of duty. Throughout our research, only two questions served us useful points of reference:

V' The cost of logistics transportation management of BRALIMA SARL / SEAT Bukavu, are do they minimized to facilitate the reform of its revenue?

V' The development of a linear programming model for the optimal management of transport can contribute to reducing the total cost of transport within the BRALIMA SARL / SEAT Bukavu ?

Throw these two issues, we deduced two research objectives:

V' Consider whether traffic management as a logistics resource within the Bralima SARL/ SEAT BUKAVU is optimised.

V' Learn how to minimize transport costs to achieve a better performance figure business within the BRALIMA SARL / SEAT Bukavu .

Two hypotheses have been helpful for our research:

V' The cost of logistics transportation management of BRALIMA SARL / SEAT Bukavu is minimized to facilitate the increase in turnover.

V' The development of a linear programming model for the optimal management of transport logistics helps reduce the total cost of

Transport within the BRALIMA SARL/ SEAT BUKAVU.

These hypotheses have been tested using the methods and techniques. In our analysis, we found that the BRALIMA SARL / SEAT Bukavu, has organized a transport sector despite its transportation costs are not globally optimized. The company has management software that does not ensure the optimization of logistical costs of transport.

IX

RESUME DU TRAVAIL

L'objectif principal de notre recherche était de savoir à base des analyses approfondies et des recherches, la relation qui existe entre les coûts alloués au transport par la BRALIMA SARL/SIEGE DE BUKAVU par rapport à son chiffre d'affaires.

Pour les cas de notre pays en général, nous avons constaté que les entreprises congolaises tendent toujours à connaitre des difficultés dans le secteur de transport; qu'elles soient nationales ou multinationales, plusieurs défis demeurent toujours. Tel est le cas de la BRALIMA SARL/SIEGE DE BUKAVU, une entreprise multinationale bien que régit sous les lois du gouvernement congolais. Cela est expliqué par le fait que il ya absence totale de l'Etat qui ne cesse de faire constat de renonce à ses devoirs. Tout au long de notre recherche, seules deux questions nous ont servi de points de références utiles.
·

- Les coûts de la gestion logistique du transport de la BRALIMA SARL/SIEGE DE BUKAVU, sont-t-ils minimisés pour faciliter la reforme de son chiffre d'affaires?

- L'élaboration d'un modèle de programmation linéaire par la gestion optimale de transport peut-elle contribuer à la réduction du coût total de transport au sein de la BRALIMA SARL/SIEGE DE BUKAVU? De ces deux questions nous avons déduit deux objectifs de recherche.
·

- Examiner si la gestion des transports en tant que ressource logistique au sein de la BRALIMA SARL/SIEGE DE BUKAVU est optimisée.

- Etudier comment minimiser les coûts de transports pour mieux aboutir à un chiffre d'affaires performant au sein de la BRALIMA SARL/SIEGE DE BUKAVU.

Deux hypothèses nous ont été utiles pour notre recherche.
·

· Les coûts de la gestion logistique du transport de la BRALIMA SARL/SIEGE DE BUKAVU sont minimisés pour faciliter l'augmentation de son chiffre d'affaires.

· L'élaboration d'un modèle de programmation linéaire par la gestion optimale de la logistique du transport contribue à la réduction du coût total de transport au sein de la BRALIMA SARL/SIEGE DE BUKAVU.

Ces hypothèses ont été vérifiées à partir des méthodes et techniques.

Au cours de nos analyses, nous avons constaté que la BRALIMA SARL/SIEGE DE BUKAVU, détient un secteur de transport organisé malgré que ses couts de transport ne sont pas optimisés.

01

CHAPITRE O. INTRODUCTION GENERALE

1. PROBLEMATIQUE

Lors de la conception d'un projet entrepreneurial, celui-ci trouve comme finalité la création de l'entreprise dans laquelle se dérouleront les activités constituant le but primordial de du projet. Pour ce faire, l'entreprise est priée de réaliser plusieurs activités qui lui permettront de survivre et connaitre une reforme socio-économique. Ces genres d'activités peuvent être effectuées à l'intérieur comme à l'extérieur d'une entreprise, et nécessitent une attention particulière pour s'assurer de leur coordination ainsi que de l'optimisation de leurs coûts. La logistique est l'une de l'ensemble des activités réalisées par l'entreprise en vue d'optimiser ses coûts.

Avant les années 1973, les entreprises réalisaient le travail de la logistique suivant une base non formalisée, c'est-à-dire sans approche théorique et sans principes optimaux établis. La négligence de la logistique durant cette période avait pour raison les deux groupes de facteurs clés ci-après¹: l'absence de la technologie de l'information et de la télécommunication et l'usage intensif des techniques quantitatives. Actuellement, comme la technologie a permis aux nombreux domaines d'activités de s'épanouir et le monde de devenir un village, la compétitivité des entreprisses devient de plus en plus une préoccupation. Pour que l'entreprise parvienne à s'insérer dans un circuit de distribution profitable, c'est-à-dire lui permettant en permanence d'accroître ses ventes, elle doit, dans une large mesure, être performante en matière de production et de logistique. Ceci lui permet non seulement de produire des biens aux attributs techniques et commerciaux performants mais aussi les services qui sont sources de différenciation, et réaliser ainsi des économies des coûts. En effet, pour mettre en évidence, pour définir et évaluer l'impact des différentes alternatives logistiques à la croissance de l'entreprise, il est important de pouvoir évaluer l'étendue de la qualité du service rendu aux clients. C'est à partir de ce stade de prise en compte du service rendu comme élément tangible de la performance que la logistique apparaît comme une arme de compétitivité permettant de gagner des parts de marché dans les meilleures conditions.

Pour ce fait, les chefs d'entreprises doivent comprendre que la logistique doit alors être considérée comme une démarche ayant pour vocation de rechercher les conditions optimales des coûts de transport, d'emmagasinage, de possession des stocks, et d'emballage, tout en assurant une performance élevée en matière de services apportés aux consommateurs et utilisateurs.¹

¹François GALASSO, Aide à la planification dans les chaînes logistiques en présence de demande flexible/Systèmes industriels, ÉCOLE DOCTORALE : EDSYS, Avril 2007 Cours d'entrepreneuriat et Management, L2 LGE, G.T.U p12-17

02

Pendant longtemps, la logistique est restée ignorée par de nombreuses entreprises. Ces dernières semblaient ne pas savoir en quoi la logistique consistait, ceci malgré le fait qu'elle a toujours été accomplie depuis le début de la civilisation humaine. Ses activités étaient alors assurées par des autres départements.

Comme l'a déclaré Jean-René EDIGHOFFER, « La logistique regroupe l'ensemble des activités ayant pour but la mise en place, au moindre coût, d'une quantité déterminée des produits, à l'endroit et au moment où la demande existe. On pourrait résumer la logistique par le principe suivant: le bon produit, là où il faut, quand il faut. Elle gère les flux de ressources matérielles, financières et d'information nécessaires à la conduite de ce principe. La logistique est l'un des principaux facteurs de la performance et de la compétitivité².

Aujourd'hui, ce domaine qu'est la logistique permet à plusieurs entreprises de diminuer sensiblement leurs coûts de rechercher et d'obtenir les facteurs de différenciation qui mène à la création et à la conservation d'un avantage concurrentiel.

Ce nouveau domaine du management qui a pour finalité de coordonner l'établissement de l'offre de l'entreprise afin que celle-ci rencontre son marché dans les meilleures conditions a ses dynamiques, ses corollaires, ses espoirs, ses risques, ses avantages, etc.

Depuis quelques décennies, beaucoup d'entreprises congolaises connaissent de nombreuses difficultés d'ordre de transport au moment d'approvisionnement des matières premières et la distribution des produits finis. Il est à remarquer par ailleurs que la grande majorité des entreprises congolaises ignorent la présence de la direction logistique parmi d'autres directions instaurées au sein de l'entreprise.

Au sein de l'entreprise BRALIMA sarl/siège de Bukavu qui est choisie comme notre cas d'étude, on a constaté l'insuffisance des matériels de transport appropriés et cela engendre le problème d'un délai parfois long pour l'approvisionnement des matières premières et la livraison de ses produits (distribution) vers les dépôts locaux urbains et d'ailleurs. Cela engendre beaucoup des difficultés pour l'entreprise. Pour pouvoir éviter cette situation, la BRALIMA sarl/siège de Bukavu accepte de payer les coûts des transports élevés aux tierces compagnies maritimes, aériennes et personnes propriétaires des camions habilités au transport des marchandises. Ceci est du à la gestion logistique qui n'est pas optimisée.

² Jean-René Edighoffer, Précis de gestion d'entreprise,

Coll. Repères pratiques, numéro 42, Nathan, 1996

Jean-René Edighoffer, Économie d'entreprise : savoirs et techniques, Nathan, 1995

03

D'où les questions capitales ci-après :³ - Les coûts de la gestion logistique du transport de la BRALIMA sarl /siège de Bukavu sont-t-ils minimisés pour faciliter la performance de son chiffre d'affaires?

- L'élaboration d'un modèle de programmation linéaire par la gestion optimale de transport peut-elle contribuer à la réduction du coût total de transport au sein de la BRALIMA sarl /siège de Bukavu?

0.2. OBJECTIFS DE RECHERCHE

Toute entreprise, pour réaliser les objectifs qu'elle s'est fixée, est appelée à user de ses moyens possibles pour grandir et se maintenir dans un environnement en perpétuel changement. Pour y arriver, une entreprise de production et de vente doit d'abord avoir maîtrisé son organisation interne. Il ne s'agit pas seulement de mettre en place les départements de production et marketing, mais elle doit doter aussi ces départements d'une organisation leur permettant d'assurer ses activités et d'entretenir de relations fondamentales avec d'autres départements afin d'accomplir ensemble les objectifs de l'entreprise dans le but d'atteindre une reforme tous ses secteurs.

Ainsi, les principaux objectifs dans le cadre de contribuer à la résolution des problèmes liés à la contribution des coûts logistiques du transport à la à la reforme du chiffre d'affaires au sein de la BRALIMA sarl/siège de Bukavu sont les suivants:

- Examiner si la gestion des transports en tant que ressource logistique au sein de la BRALIMA sarl/siège de Bukavu est optimisée.

- Etudier comment minimiser les coûts de transports pour mieux aboutir à un chiffre d'affaires performant au sein de la BRALIMA s.a.r.l/siège de Bukavu.

0.3. LES HYPOTHESES DU TRAVAIL

Selon PIERRE RONGERE l'hypothèse de recherche est définie comme étant « la proposition de la réponse aux questions que l'on se pose à propos de l'objet de la recherche, formulée en termes tels que l'observation et analyse afin de trouver une réponse ». Ainsi définie, l'hypothèse de recherche sert de fil conducteur au chercheur engagé dans une recherche^.

Les hypothèses pour notre travail sont au nombre de deux que nous avons confirmé ou infirmé le long du travail. Elles sont ⁴suivantes :

²Jean-René Edighoffer, Précis de gestion d'entreprise,

Coll. Repères pratiques, numéro 42, Nathan, 1997

Jean-René Edighoffer, Économie d'entreprise : savoirs et techniques, Nathan, 1998

04

- Les coûts de la gestion logistique du transport de la BRALIMA Sarl/siège de Bukavu sont minimisés pour faciliter l'augmentation de son chiffre d'affaires.

- L'élaboration d'un modèle de programmation linéaire par la gestion optimale de la logistique du transport contribue à la réduction du coût total de transport au sein de la BRALIMA sarl/siège de Bukavu.

0.4. CHOIX ET INTERET DU SUJET5

Les entreprises congolaises connaissent toujours de problèmes au niveau de transport et elles sont contraintes d'investir dans le transport en mettant sur place leurs matériels propres des moyens de transport. En attirant notre attention parce qu'elles sont nombreuses qui veulent engager les ⁶dépenses dans l'allocation pour le transport au lieu d'acheter elles mêmes leurs propres matériels suivant les besoins de leurs organisations.

Le choix de notre sujet a été animé par divers intérêts :

- Premièrement, étant donné que la BRALIMA sarl /siège de Bukavu occupe un rôle très important pour le développement économique de notre province, le « Sud Kivu », la bonne gestion du transport qui est composante de sa fonction logistique pourra avoir des implications favorable.

- Deuxièmement notre sujet va nous permettre d'approfondir les connaissances acquises au cours de notre parcours académique et de les concilier à la réalité pratique du monde professionnel dans lequel nous sommés priés au terme de celui-ci.

- Troisièmement notre travail est animé par le souci d'aider les entreprises congolaises en général et en particulier celles oeuvrant dans le Sud-Kivu à prendre conscience de l'importance capitale du transport qui est la composante de la fonction logistique et à les pousser à considérer l'argent dépensé comme un investissement et non comme une perte au cours de leur exercice comme cela s'avère de coutume pour certaines entreprises par manque d'organisation de leur système logistique. Cela étant, la Bralima, une entreprise congolaise oeuvrant dans le secteur industriel et commercial a été notre choix.

0.5. DELIMITATION DU SUJET

Dans la province du Sud Kivu, le secteur de l'industrie contribue pour 6% au PIB, malgré le fait que dans la plupart des cas, il est un secteur qui utilise les produits de substitution our se faire nous avons voulu prendre l'entreprise BRALIMA sarl/siège de Bukavu comme cas d'étude. Notre souhait aurait été celui d'avoir un aperçu sur les opérations logistiques de toutes les

4 Pierre RONGERE, Méthode de science sociale, Paris éd. Dalloz, 1971

05

entreprises industrielles oeuvrant à Bukavu dans la province du Sud Kivu. Cependant suite aux limites financières et surtout celles liées au temps et aux autres possibilités techniques nous n'avons analysé que le cas de l'entreprise industrielle qu'est la BRALIMA sarl/siège de Bukavu chapotée par la Direction nationale de BRALIMA Kinshasa/R.D.Congo. L'étude a porté sur l'entreprise la « BRALIMA s.a.r.l/siège de Bukavu » pour une période de six ans de production soit de 2008 à 2013, période pendant laquelle la gestion logistique a connu une importante structure organisationnelle.

0.7. SUBDIVISION DU TRAVAIL

Le présent travail qui examine la contribution des couts de la fonction logistique du au chiffre d'affaires d'une entreprise industrielle et commerciale pour laquelle la BRALIMA S.A.R.L dans son siège de Bukavu, s'articule sur quatre chapitres, précédés d'une introduction générale.

Le premier chapitre : Revue de la littérature

Le second chapitre: Gestion du transport dans une entreprise commerciale et industrielle

Le troisième chapitre : Approche Méthodologique et Technique

Le quatrième chapitre : Présentation de la BRALIMA sarl/siège de Bukavu

Le cinquième chapitre : Présentation, Analyse et interprétation des résultats de l'enquête

Dans la présentation, l'analyse et interprétation des résultats nous allons donner par la suite, une vue d'ensemble sur les coûts liés au transport des biens importés, des achats et la distribution des produits finis, ainsi que les ventes qui occasionnent l'augmentation du chiffre d'affaires au sein de la Bralima Sarl /siège de Bukavu, notre cadre d'étude.

Ce travail sera clôturé par une conclusion et quelques suggestions suivies par des recommandations, visant à renforcer l'applicabilité de la logistique au sein de la Bralima Sarl/Siège de Bukavu.

06

CHAPITRE I : REVUE DE LA LITTERATURE

I.1. ETUDE THEORIQUE DE LA LOGISTIQUE ET DU CHIFFRE D'AFFAIRES

La construction d'une étude théorique de cette recherche nous est nécessaire pour pouvoir concilier celle-ci à la pratique. C'est dans ce cadre que le présent chapitre s'avère indispensable; il nous aide à comprendre, par les différents écrits, ce qu'est la logistique, ses différentes formes, sa subdivision, ses tendances et ses effets; mais beaucoup axé sur le transport logistique qui constitue l'objet de notre recherche. Il nous aide aussi à comprendre le chiffre d'affaires et la régression linéaire.

I.1.1. ETUDE THEORIQUE DE LA LOGISTIQUE7

COHEN. E, montre que l'entendement actuel de la notion de gestion logistique marque l'affirmation de la volonté de prendre en compte, de façon plus cohérente, un ensemble d'activités longtemps méconnues dans l'organisation, particulièrement au sein des entreprises.

Ces activités portent sur l'exécution des tâches relatives au transport, à l'entreposage, à la manutention, à l'emballage de composants ou produits et, de façon plus générale, sur la maîtrise et l'acheminement des flux matériels transitant au sein de l'entreprise ou entre l'entreprise et son environnement en amont et en aval (4).

Ces activités ont été sous estimées jusqu'à une date récente, surtout pour des mauvaises raisons, mais aussi pour des motifs plus avouables et somme toute rationnels. Les tâches logistiques ont été occultées pour des mauvaises raisons dans la mesure où elles ont été considérées comme des opérations de pure exécution, comme un simple aspect matériel et quelque peu prosaïque de certains grands domaines de gestion tels que la gestion commerciale ou la gestion de production. Cependant, quelle que soit la conception générale de la logistique finalement retenue, les opérations relatives aux flux physiques doivent être prises en compte avec la plus rigoureuse attention dans la mesure où elles représentent un facteur essentiel de la compétitivité de l'entreprise.

Ces opérations pèsent tout d'abord sur la formation des coûts : « représentant couramment entre 17 et 20 % du chiffre d'affaires hors taxes selon les études américaines et françaises consacrées aux des secteurs de la distribution et de l'industrie, elles constituent tout à la fois un gisement des gains de productivité et un domaine propice aux dérives sur les coûts de revient».

4 E. Cohen, Dictionnaire de gestion, coll. Repères, La Découverte, Paris, 3e éd. 2007

D. Roux, Les Cent mots de la gestion, coll. Que sais-je ?, P.U.F., Paris, 2007

D. Roux & D. Soulié, Gestion, ibid., 1992

P. Drucker, The Practice of Management, Harper and Row, 1954

⁶BRICARD Georges (1934), L'organisation scientifique du travail, Collection Armand Colin.

MONTMOLLIN M., PASTRE O. (1984), Le taylorisme, La Découverte.

07

Les performances logistiques influencent également les délais de production et de livraison et, par conséquent, les performances de l'entreprise en matière de gestion des stocks. Mais, plus encore, la performance logistique peut permettre de modifier l'offre même de l'entreprise en l'enrichissant des services connexes et en améliorant sa position de marché.⁸

I.1.1.a. DEFINITION DU CONCEPT LOGISTIQUE

Définir la logistique en tant que telle n'est pas une chose aisée car, les définitions de la logistique il y en a autant plus que les logisticiens et auteurs doctrinaires du domaine.

Cependant, nous allons chercher à approcher le concept via plusieurs définitions.

Selon l'association française des logisticiens d'entreprise, la logistique est l'ensemble d'activités ayant pour objet la mise en place aux moindres couts d'une quantité déterminée d'un produit à l'endroit et au moment où la demande existe.

Elle est la science des flux et recouvre l'ensemble des moyens, des techniques et des méthodes qui permettent un écoulement rationnel et économique des flux des produits et des matières depuis leurs sources d'approvisionnement jusqu'à leur endroit de consommation. La logistique renforce donc la compétitivité d'une entreprise en réduisant leurs couts liés au transport, à la manutention, au stockage, et aux opérations d'après vente tôt en espérant et en assurant un service de qualité.

D'après MASILLON, la logistique est l'ensemble des taches qui concourent à réguler les flux physiques à l'intérieur de l'entreprise : m en cours de fabrication, matières premières, composants produits finis. Suivant les analyses de cette auteur la logistique n'a pas aujourd'hui le statut d'une véritable fonction, elle est trop pluridisciplinaire pour visionner avec des structures d'entreprise encore très marquées par les pensées de HENRY FAYOL et CHARLES TAYLOR⁽⁶⁾.

La logistique concerne en effet l'achat, la gestion des stocks, la manutention, le stockage, le lancement, l'ordonnancement, les méthodes d'administrations de vente. La logistique est un ensemble des techniques, de gestion et d'optimisation des flux d'approvisionnement, de stockage et du transport des biens. C'est une fonction de l'entreprise ayant connu son application dans le domaine de la production à cause de la volonté du principe de juste à temps.

CHRISTOPHER Martin définit la logistique comme étant « le processus de planification, d'implication et du contrôle de l'efficacité et de l'efficience des flux des biens et service, de leur point de départ à leur point de consommation, pour la finalité de se conformer aux besoins et aux désirs du client.» La logistique existe pour satisfaire les besoins des clients en leurs facilitant les opérations de production et de marketing de l'entreprise. A ce niveau, le

8 COHEN E. : Analyse financière, quatrième éd. Dunod, Paris, 1987

⁶BRICARD Georges (1934), L'organisation du travail s, Collection Armand Colin. MONTMOLLIN M., PASTRE O. (1984), Le taylorisme, La Découverte.

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gestionnaire logisticien cherche à réaliser un niveau satisfaisant de service à la clientèle à travers une certaine compétence.

Selon Patricia AMINATA NSOULE, « la logistique est un ensemble des méthodes et des moyens relatifs à l'organisation d'une institution et comprenant tous les éléments de la bioforce. » 9

Pour le Council of Supply Chain Management Professionnals, la logistique se définit comme: « l'intégration de deux ou plusieurs activités dans le but d'établir des plans, de mettre en oeuvre et de contrôler un flux efficace de matières premières, produits semi-finis et produits finis, de leur point d'origine au point de consommation. Ces activités peuvent inclure -sans que la liste ne soit limitative- le type de service offert aux clients, la prévision de la demande, les communications liées à la distribution, le contrôle des stocks, la manutention des matériaux, le traitement des commandes, le service après vente et des pièces détachées, les achats, l'emballage, le traitement des marchandises retournées, la négociation ou la réutilisation d'éléments récupérables ou mis au rebut, l'organisation des transports ainsi que le transport effectif des marchandises, ainsi que l'entreposage et le stockage ».

Rama RAO, montre que la logistique est l'ensemble d'activités se déroulant dans une entreprise, à partir du moment où les produits sont disponibles jusqu'à leur livraison au consommateur⁽⁹⁾. Ceci inclut donc l'emmagasinage des produits finis, leur entreposage, leur emballage logistique et leur transport.

Pour BALLOU R., l'une des responsabilités majeures du top management en logistique est la formulation des stratégies pouvant guider le processus logistique. Celles-ci consistent en un plan sur les détails financiers et les ressources humaines pouvant être utilisés dans la distribution physique, dans le soutien à la manufacture aux opérations d'achat. Ce plan doit pourvoir les lignes directives concernant: combien, quel type et quels magasins de distributions doivent être mises sur pied? Quel stock et quel assortiment doivent être emmagasinés ? Quelle doit être la philosophie et la pratique des achats? Quelles méthodes d'entreposage doivent-ils être initiés ou favorisées? Quelles méthodes de traitement de commandes et de transport sont-elles nécessaires ? etc.....¹⁰

Le premier facteur aidant à développer ce plan logistique stratégique est la compréhension des forces internes pouvant influencer les performances de tout le système, avec comme finalité d'accéder, de contrôler et d'évaluer les changement. Pour ce faire, les facteurs de l'entreprise

⁹ BERGERON, P.G.: la gestion dynamique, 2 ^éme éd., Gaëtan Morin, Paris, 1995, p 8, CHRISTOPHER M.: Logistics and supply Chain Management, Financial Times Management, London,2000,

8 Aminata Patricia, GESTION des stocks, Éditions Philippe Rey, 2003, p97

⁹R. RAO: Logistics and supplychain Management, Cours inédit, p70

10 BALLOU, D : Logistical Management New Dehli, 2000, p15

7 BERGERON, P.G.: la gestion dynamique, 2 ^éme éd., Gaëtan Morin, Paris, 1995, p 8, CHRISTOPHER M.: Logistics and supply Chain Management, Financial Times Management, London,2000,

8 Aminata Patricia, GESTION des stocks, Éditions Philippe Rey, 2003, p97 ⁹R. RAO: Logistics and supplychain Management, Cours inédit, p70 10 BALLOU, D : Logistical Management New Dehli, 2000, p15

09

qui peuvent jouer sur la flexibilité de son système logistique et qui doivent etre analysés sont les suivants:

y' L'analyse du degré de compétitivité dans l'industrie.

y' Les différentiels de la géo marche (le système de transport)

y' La technologie

y' Les structures des canaux de distribution (clients, fournisseurs)

y' Les projections socio-économiques

y' Les tendances dans l'industrie de service

y' Le cadre régulateur des activités logistiques (lois et réglementations).

I.1.1.b. FINALITES DE LA LOGISTIQUE

Selon JC Becour et H Bouquin, les finalités de la Logistique, peuvent s'énoncer comme suit:

y' À court terme: il s'agit d'optimiser les flux physiques, de l'amont à l'aval, ce qui

implique:

- l'exploitation des prévisions commerciales à très court terme et des carnets de

commande;

- la définition des programmes d'approvisionnement et de production;

- la programmation des livraisons;

- la régulation de l'après vente et la distribution des pièces de rechange;

- la continuité de l'exploitation par la mise en place d'un plan de maintenance.

y' À moyen terme: à l'horizon des plans d'action et des budgets, la logistique vise à :

- définir les actions qui permettent de contrôler les coûts logistiques des services que l'entreprise a choisi de développer.

Exemple: Si l'entreprise décide de mettre en place un processus de production fonctionnant selon le principe de la différenciation retardée, la logistique est censée optimiser tous les paramètres de production et de stockage intervenant dans ce type d'organisation. ;

- conseiller les dirigeants pour leur permettre de choisir les opérations que l'entreprise doit assurer en propre et celles qu'elle a intérêt à sous-traiter.

Exemple: qui doit assurer le service après vente auprès des clients ? Faire nous-mêmes ou sous-traiter?;

y' À long terme: dans une perspective de long terme, la finalité de la logistique est:

- d'aider l'organisation à maitriser la complexité, l'incertitude et les délais résultant de ¹¹la multiplication des couples produits-marchés;

- d'actualiser en permanence la connaissance de l'impact que les aspects logistiques ont sur les couts d'exploitation des clients et de l'organisation;

8 Aminata Patricia, GESTION des stocks, Éditions Philippe Rey, 2003, p97 ¹¹R. RAO: Logistics and supplychain Management, Cours inédit, p70 10 BALLOU, D : Logistical Management New Dehli, 2000, p15

10

- de proposer le cas échéant à l'organisation un avantage concurrentiel en offrant à ses clients un service logistique optimal au coût le plus adapté et acceptable.

I.1.1.c. HISTOIRE DE LA LOGISTIQUE

Depuis la fin du 19^ème siècle jusqu'à la fin de la deuxième guerre mondiale, le terme logistique est peu utilisé (Ram. Rao, 1989).¹¹

La logistique existait depuis la société primitive avec l'homme primitif mais l'utilisaient sans se rendre compte car il y a d'abord le manque de conscience qui caractérisait l'homme de cette époque.

Plus tard il ya apparition de l'homme moderne dans la société moderne posant des actes de conscience.

Vers 1800 ap. J.C, la France entrait en guerre avec l'Allemagne. A la tête de l'armée française se trouvait un type du nom de NAPOLEON BONAPARTE.

Celui-ci avant d'entrer en guerre demande la présence des facteurs ci-après :

V' Les armes

V' Les hommes

V' Les équipements de guerre

V' Les fonds

V' Les soutiens à partir des relations diplomatiques

Ayant reçus les facteurs ci-haut, déclarant cette phrase : Voilà en fin la logistique.

C'est à partir de cette date que l'on a fait de la logistique une science. De ce fait la logistique est ¹²née en France avec NAPOLEON BONAPARTE

I.1.1.d. EVOLUTION DE LA LOGISTIQUE I.1.2.1.a. L'allongement des communications

Les champs d'application de la logistique qu'ils soient militaires ou civils sont tout a fait comparables et l'évolution militaire qu'on vient de souligner peut s'appliquer au domaine industriel et commercial. En schématisant nous pouvons dire que la logistique militaire qui doit soutenir son client les fantassins en première ligne ressemble a la logistique civile qui doit soutenir son client, son vendeur en première ligne.

11 Honoré Touré, Logistics and supplychain Management, Cours inédit, p86

11

Apres la deuxième guerre mondiale, poursuit R. Rao, la logistique se généralise dans les entreprises. Mais c'est surtout à partir des années soixante dix que l'entreprise a découvert la logistique et a commencé à s'y intéresser. Ceci pour plusieurs raisons¹³

L'évolution normale de la pratique du management, après avoir constaté que les dépenses présentent plus ou moins 20 à 30% de la valeur ajoutée, la réaction fut d'abord à s'intéresser à ces dépenses, de les tenir sous contrôle puis d'en faire quelque chose de moteur.

1.1.1.d.b. L'évolution de l'économie mondiale

Dans un monde d'aujourd'hui caractériser par la globalisation et écroulement des barrières nationales devant les échanges. Le système logistique est perçu comme un jour nouveau. La mondialisation de l'économie et son évolution dans une libération des échanges ont accéléré et augmente les délais, quantités et les distances.

ü La concurrence mondiale;

La logistique pousse les entreprises aux économies d'échelle, à la diminution des couts et a la recherche des facteurs de différenciation en particulier dans la qualité. C'est pour cette raison que la logistique a récemment évolué vers le concept d'optimisation entre aval et amont de l'entreprise dans un concept concurrentiel afin de s'assurer au moindre cout la meilleure réponse au niveau de marche et s'y adapter.

Le Dr Néjib BOURAOUI. Montre qu'au cours des années quatre vingt, la logistique a largement pénétré le monde des affaires. Science de gestion des flux, elle s'est imposée comme de l'organigramme. Cette tendance est d'autant plus forte qu'il est admis que la logistique devrait être a la source des plus importants gains de productivité c'est-a-dire source de profitabilité accrue.¹⁴

Le contexte actuel, est favorable au développement de la logistique de l'entreprise. La logistique de l'entreprise correspond aujourd'hui à la planification, l'organisation, le contrôle, de tout temps, des travaux qui facilitent le cheminement des produits depuis l'acquisition des matières premières jusqu'au point final de consommation. La logistique comprend également le flux d'information nécessaire qui devra permettre de fournir un niveau de service suffisant aux

¹³ Garnier J., articles « Grande Armée » et « stratégie napoléonienne », sous la direction de J. Tulard, Dictionnaire Napoléon, Paris, Fayard, 1987 (nombreuses rééditions), 1767 p. Garnier J (sous la direction de), Dictionnaire des guerres et batailles de l'histoire de France, Paris, Perrin, 2004, 906 p.

Masson P., « Napoléon chef de guerre », Revue du Souvenir Napoléonien, n°462, décembre 2005-janvier 2006, pp 25-40

¹⁴R. RAO, op. cit p45

12

consommateurs. Quelques facteurs remarquables sont à l' origine du développement actuel de la logistique de l'entreprise :15

y' La saturation des marches nationaux qui pousse les entreprises a s'éloigner de leur propre environnement et à chercher des nouveaux débouchés;

y' Le souci de rentabilité qui pousse les entreprises vers la sous-traitance de leurs activités secondaires;

y' Un peu partout les entreprises partent d'une formule multi produit mono pays à des situations mono produit multi pays»;

y' Les produits changent vite ce qui renforce la tendance à réduire les stocks (risque d'obsolescence);

y' Le développement du concept qualité tout dans les activités de production que des services;

y' L'externalisation des prestations, de distribution physique et etc...

La logistique s'élève ainsi au rang d'éléments moteur du marche.

1.1.2. IMPORTANCE DE LA LOGISTIQUE

La logistique a pour objectif d'assurer, dans les meilleurs délais et dans les meilleures conditions, la circulation du produit de l'entreprise vers le client. Cette fonction doit, pour cela remplir un certain nombre des missions (Dominique Becker, 2003)¹⁶

y' « Informer le service de production sur les quantités à fabriquer à moyen terme en lui fournissant des prévisions de vente fiable,

y' Informer le service de production sur les quantités à fabriquer à court terme par une communication rapide des données concernant les commandes à traiter; y' Disposer du produit demande par le client, en d'autres termes gérer les stocks;

¹⁵ Dr. Néjib BOURAOUI, relations internationales économiques et politiques, Un. Julius Maxib(Allemagne), p65

¹⁶ Gabriel, S. (2007a): Prozessorientiertes Supply Chain Risikomanagement, Francfort-sur-le-Main. Gabriel, S. (2007b): Supply Chain Simulation, dans: Haasis, ¹⁷Dominique Becker, in : Le développement des implantations

logistiques en France et ses enjeux pour les politiques

d'aménagement, mars 2003

13

y' Acheminer le produit vers le client, c'est-à-dire assurer leur transport et leur livraison et assurer le bon fonctionnement du produit par la mise en place d'un certain nombre des services»

I.1.3. LA PLACE DE LA GESTION LOGISTIQUE SUR LA REFORME D'ENTREPRISES
INDUSTRIELLE ET COMMERCIALE

Gabriel(1996), montre que la gestion logistique a pour rôle d'assurer de manière aussi efficace que possible l'organisation et le déroulement du processus de production qui porte sur des biens et des services¹⁷. Elle constitue un élément de compétitivité est de l'entreprise.

Elle contribue à déterminer:

y' Le niveau de prix de revient

y' La variété des produits offerts et leur possible d'adaptation à l'évolution de la demande,

y' L'importance de délai de livraison¹⁸ y' La qualité des produits livres.

Le champ couvert par la logistique est large, les problèmes sont variés et les processus mis en oeuvre sont divers. Il est nécessaire de les présenter selon la classification la plus classique en trois niveaux d'importance.

Au niveau de la planification: On se heurte à un ensemble de question liées à la gestion des capacités de production. Une fois les objectifs de production fixés en fonction de la demande, il convient de déterminer l'importance des ressources stables à mobiliser pour atteindre (équipements, ressources financières, Main d'oeuvre,...). Il faut également déterminer le processus de gestion à mettre en place (système d'information, organisation du processus de production, faire ou faire faire)= phase qualitative et quantitative.

Au niveau de pilotage : on doit déterminer les besoins c'est-à-dire la gestion des besoins, en d'autres termes, organiser les activités de production sous forme du volume et du temps. On doit déterminer avec précision les approvisionnements nécessaires, passer les commandes en fonction du délai exigé et fixé les dates de livraison. Cette phase consiste à la constitution d'un plan directeur de production détaillé. Au niveau de la régulation: il s'agit d'assurer la gestion quotidienne des flux (matières premières, produit semi-finis, les encours et les produits finis) en fonction de la demande. Parmi les opérations de régulation les plus courantes: la gestion de stock et l'ordonnancement.

1.1.4. L'optimisation des tâches logistiques

¹⁷ Gabriel, S. (2007a): Prozessorientiertes Supply Chain Risikomanagement, Francfort-sur-le-Main. ; Gabriel, S. (2007b): Supply Chain Simulation, dans: Haasis,

14

S. Chopra et P. Meindl, montrent que l'optimisation des tâches logistiques consiste à réduire le plus possible le coût de ces activités, tout en assurant le meilleur service aux clients.¹⁹ Tout ceci est facilité par un moyen de transport efficace au niveau d'approvisionnement des matières premières et au niveau de la distribution de ses produits finis. Le coût de la logistique peut être assuré par une somme des éléments suivants :

V' Coût de fonctionnement des entrepôts

V' Coût de livraison

V' Coût de stockage

V' Coût des ventes manquées (marges perdues)

V' Coût total de la logistique

I.1.4.a. Coût de l'entreposage

Il dépend du nombre d'entrepôts, de leur localisation et de la gestion des surfaces de stockage. Le coût de l'entreposage diminue avec le nombre d'entrepôt, la taille du marché de l'entreprise, le nombre et l'éloignement des points de vente à desservir.

Une organisation rationnelle des surfaces et des procédures d'entrée, de rangement et de sortie des produits conduit à réduire sensiblement le coût de l'entreposage. Seule une organisation rationnelle permet d'assurer, de façon satisfaisante, les trois fonctions suivantes : la réception, le stockage, la sortie (avec éventuellement la préparation des commandes).

I.1.5. Les modalités de l'optimisation du coût de la logistique

a) Gestion de la relation fournisseur

V' Améliorer la performance de la planification

V' Evaluer les fournisseurs et mettre en oeuvre des plans d'amélioration de leur performance V' Anticiper les problèmes et accélérer leur résolution et

V' Renforcer le partenariat avec les fournisseurs

b) Gestion de la relation client

Satisfaire, fidéliser en conquérir les nouveaux clients: V' En optimisant la qualité, le coût et le service

V' En couvrant l'ensemble des domaines fonctionnels (marketing, vente et après et les canaux de contacts (accueil, centres de contact Internet)

c) Planification collaborative

19 S. Chopra et P. Meindl : Supply Chain Management : strategy, planning and operations.

Pearson Education, New Jersey, 2007.

15

y' Augmenter la visibilité tout au long de la supply chain et optimiser les niveaux des

stocks

y' Améliorer la qualité de service en minimisant les ruptures

y' Améliorer les processus et la performance opérationnelle

y' Collaborer avec les fournisseurs, partager les risques et renforcer la relation

y' La maîtrise de la logistique et des systèmes d'information

y' Alimenter d'une façon rentable son processus d'innovation

1.1.5. Les ressources de la logistique

La gestion logistique a cinq ressources principales à savoir: l'information, la gestion de stock, la gestion de transport, l'emmagasinage, l'entreposage et la gestion de l'emballage.

1.1.5.1. La gestion de l'information

La logistique s'est orientée plus vers le mouvement des biens et services à travers la gestion des canaux de distribution. Les flux d'information n'étaient pas considères comme importants, pour le peu des flux d'information existant, l'essentiel de la vitesse était limite au mouvement du papier, car dans le passé, le mouvement d'information avait pour base le papier. Les conséquences de cela avaient comme aléas : la lenteur, la non confiance, les erreurs au moment du transfert de l'information, etc. sans oublier des opérations et les baisse de la satisfaction des clients.

Aujourd'hui, les mouvements d'informations constituent l'élément clé des opérations logistiques, avec pour élément central: le système d'information logique appelé souvent LIS (Logistical Information System). Ce système d'information doit incorporer trois groupes des principes de base en vue de satisfaire à toute demande éventuelle d'information (de la part des managers ou des clients) à savoir:

y' La disponibilité: L'information doit être (de manière permanente) une donnée. Ceci est nécessaire en vue de répondre aux clients et améliorer les décisions managériales.

y' La fiabilité: L'information logistique doit refléter et l'état actuel et périodique de certaines mesures telles que les commandes et l'état des stocks. La fiabilité ici signifiant le degré de précision de l'information fournie par le (SIL).

y' La flexibilité: Le système d'information doit être flexible, afin de donner l'information voulue au moment et sous la forme voulue.

Le système d'information logistique (SIL) combien ainsi les machines, les logiciels, les hommes et les procédures pour gérer, contrôler, et mesurer les activités logistiques.

1.1.5.2. La gestion des stocks

16

Les stocks jouent un rôle majeur dans les économies modernes. Les gestionnaires des opérations logistiques trouvent aussi dans la gestion des stocks, une occasion de plus pour minimiser les coûts des opérations de l'ensemble de l'organisation, étant donné que les stocks représentent un investissement et que de ce fait un capital est requis pour leur gestion.

Les stocks sont généralement entendus comme étant des réserves des biens. Ils comprennent les matières premières, les biens et traitement, les produits finis ou les diverses fournitures. Selon le Dr Patricia AMINATA NSOULE, le stock constitue le poumon de l'entreprise. 20

CHRISTOPHER définit le stock comme étant « Un ensemble des marchandises ou d'articles accumulés dans l'attente d'une utilisation ultérieure plus ou moins proche en vue d'alimenter

régulièrement les utilisateurs sans leur imposer les à coups d'une fabrication ou les délais de livraison des fournisseurs ».²¹

Les stocks constituent l'ensemble des biens ou services qui interviennent dans le cycle d'exploitation de l'entreprise pour être:

- soit vendu à l'état au terme d'un processus de transformation ou encours, - soit consommé au premier usage (A .Dayan, cité par MAKI, 2008).22

Les stocks correspondent à des charges d'exploitation contractées non encore consommées ou non encore vendues. D'où stocker, c'est engager des dépenses pour acquérir des biens qui ne produiront des revenus qu'ultérieurement. Selon ce que l'on stocke, en quelle quantité et suivant la durée, ces dépenses peuvent s'avérer conséquentes.

Bref, la qualification de stock pour un bien ne dépend pas de la nature du bien, mais de sa destination : sont considérés comme des stocks les biens destinés à être revendus, et non à être conservés dans l'entreprise pour y être utilisés (immobilisations)

Les articles sont tous les objets manufacturés clairement identifiables dans l'entreprise. A son tour, le stock est l'ensemble des articles détenus par l'entreprise qui, selon la nature, peut prendre plusieurs appellations. Un lot est un ensemble d'éléments stockés ayant les mêmes coûts d'achats. Un lot économique est le volume optimal à commander.

20 Cours d'Introduction à la logistique , Grauer Tourism University, L1, p16

²¹ REID D. (1986), « Genèse du Fayolisme », Sociologie du travail, n°1, pp. 75-93. ROJOT Jacques (2003), Théorie des organisations, ESKA Editions.

21 Chirac Ruhamya Mulindwa, Conception et mise en place d'un logiciel de gestion commerciale au sein d'une entreprise commerciale: cas de établissement KAS Sondirya, Université adventiste de Lukanga , sciences économiques et de gestion 2011. P72 L'approvisionnement et le magasinage (Jean-Luc Boulot et Al, 1987, P.209).

17

Typologie de stocks²³

Font l'objet de stockage les biens suivants :

- Les marchandises: Appelés les stocks des commerçants, ce sont des objets, matières ou fournitures acquis par l'entreprise et destinés à être revendus à l'état sans aucune transformation. (revente à profit d'articles sans valeur ajoutée).

- les matières premières: ce sont des objets, matières te fournitures acquis par l'entreprise auprès des fournisseurs et destinés à être ultérieurement incorporé aux produits finis, ils y restent présents.

- Matières consommables: sont des matières qui contribuent d'une manière indirecte à la fabrication des produits finis. Ils ne s'y retrouvent pas au stade final.

- Les produits semi-ouvrés (encours de fabrication ou semi-finis): sont des produits qui ont atteint un stade déterminé de la fabrication et qui sont disponibles pour des transformations ultérieures. Ils représentent les articles qui ne sont pas vendables.

- Les produits finis (produits terminés): sont des produits fabriqués par l'entreprise et destines à être vendus.

- Les matières d'empaquetage (de conditionnement): ce sont ceux destines à garder les produits contre les risque au cours de leurs distributions. Elles font corps avec les produits finis fabriques.

- Les matières d'emballages : ce sont des objets destines à contenir les produits qui sont livrés aux clients en même temps que leurs contenus. Ils sont utilisés pour rendre facile et possible la vente et le transport des produits finis fabriqués. Ces objets peuvent être récupérables ou perdus.

- Les déchets et rebuts: ce sont des produits finis qui représentent des défauts ou ne représentent pas les formes voulues et/ou sont impropres à l'utilisation à la quelle elle était destinée.

- Les sous produits: ce sont des produits secondaires obtenus au cours de l'élaboration du produit fini principal. Ces produits liés mais non désirés par l'entreprise peuvent avoir des valeurs marchandes sous réserves des traitements supplémentaires. Comme par exemple une entreprise pétrolière obtient de l'essence mais aussi des sous produits comme l'huile, goudron,...

Il est à noter que les locaux où sont stockés ces stocks portent différentes appellations :

· Les magasins pour les entreprises industrielles

²³ Chirac Ruhamya Mulindwa, Conception et mise en place d'un logiciel de gestion commerciale au sein d'une entreprise commerciale: cas de établissement KAS Sondirya, mémoire inédit. P29, Université adventiste de Lukanga

18

· Les entrepôts pour les entreprises des distributions en gros

· Les Réserves pour les entreprises de distributions en détail.

les finalités des stocks

On constitue le stock pour des diverses finalités dont nous pouvons citer :

- Eviter le retard dans la livraison de produits aux clients.

- Eviter le retard et l'interruption dans les processus de la transformation des ateliers. - Optimiser le coût de la transaction

- Profiter le mouvement des prix.

P. ZEMARTI définit «le stock comme étant une provision des produits en instance de consommation ²⁴ Pour BERNARD, Y., « le stock est l'ensemble des matières et produits mis en oeuvres dans l'activité de l'entreprise et entreposés par elle dans l'attente de leur emploi ou de leur vente 25.

Ainsi, la gestion des stocks devient l'ensemble des activités qui constituent à optimiser les quantités des stocks dans les entreprises des services, étant donné que les services ne sont pas aisément stockables et sont périssables. Notons que « La gestion des stocks a pour but de maintenir à un seuil acceptable le niveau des services pour lequel le stock considéré existe.

Ainsi, l'un des objectifs de la gestion des stocks est précisément d'aller vers une reforme accrue par une meilleure maîtrise des stocks. Et cela dépendra des entrées et des sorties tout en tenant compte de stock de sécurité ».²⁶

1.1.5.3. La gestion d'emballage

La gestion d'emballage a un impact significatif sur le coût et la productivité du système logistique. Elle revêt bien souvent des facettes : l'emballage commercial avec un aspect marketing et l'emballage industriel avec un aspect beaucoup plus logistique. L'emballage commercial se focalise plus sur la commodité du client, l'attrait du marché, la facilitation de l'utilisation des rayons et la protection du produit. Ceci n'est pas du domaine logistique mais plutôt du domaine de marketing.

²⁴ Dr Patéicia Aminata Nsoulé, La gestion des entreprises béninoises, Un. Libre du Benin, 1999, p49

²⁵ Christopher, Martin L. (1992), Logistics and

Supply Chain Management, London: Pitman Publishing.

²⁷ Bernard Yacourt : Le chiffre d'affaires d'une entreprise, p12-p18 ; 22,avenue de l'Observatoire 75006 Paris

19

L'emballage logistique quant à lui, fait allusion aux produits industriels et autres parties normalement groupées en cartons, sacs, barils, conteneurs, wagons, etc. Qui permettent un entreposage efficient.

Aujourd'hui, l'essentiel de l'activité d'emballage logistique est standardisé permettant ainsi une manipulation aisée d'opérations du « back room » d'un magasin de vente par exemple.

y' L'emballage a trois types de fonction: y' La protection contre les dommages; y' L'efficience de l'entreposage et y' La communication

I.1.5.4. Le Coût de stockage

Il se décompose de deux éléments:

y' Le coût d'acquisition du stock (recherche & choix du fournisseur, passation des commandes, suivi des commandes),

y' le coût de possession du stock (intérêt du capital « immobilisé dans le stock, assurances, obsolescences et détérioration du produit).

I.2. L'ETUDE THEORIQUE DU CHIFFRE D'AFFAIRES

Selon BERNARD Yakot., « Le chiffre d'affaires est définit comme étant un montant global obtenu, au cours d'une période donnée des ventes de biens et services, effectuées par un agent économique ²⁷». Il est mesure par son prix de revient ». Le chiffre d'affaires d'une entreprise recouvre les ventes des produits, c'est à dire les transferts de propriété contre paiement d'un prix, mais également les cessions de droits ou les louages d'objets.

Le chiffre d'affaires peut être exprimé hors taxes ou taxes comprises comme le prix d'une manière générale, il est préférable d'en exclure la part des taxes dont l'évolution est sans rapport direct avec la gestion de l'entreprise.

Bref, la notion de chiffre d'affaires sert à mesurer le volume et l'évolution de l'activité commerciale d'un agent économique, ventile par client, par région, par secteur, par produit.

Il permet d'obtenir un tableau significatif de la structure d'une activité industrielle et commerciale et de son évolution.

20

I.2.1. Le chiffre d'affaires comme indicateur de la reforme

Le concept de la reforme emprunté à l'analyse économique recouvre deux notions différentes dont l'efficience et l'efficiente.

L'efficacité concerne les moyens mis en oeuvre pour atteindre ces résultats, les décisions où les actions sont efficaces si les objectifs visés sont atteints. Les mesures d'efficacité sont utilisées pour comparer les résultats vises finaux et les impacts avec les objectifs généraux de départ assignés au service. Les mesures d'efficience sont utilisées pour évaluer un système en comparant les résultats avec le volume des ressources employés pour les obtenir.

Selon AGBODAN, M.M. montre que la reforme d'une entreprise ou d'un produit peut être jugée par rapport à des objectifs propres sans référence à d'autres entreprises si l'objectif est de réaliser un accroissement de 10 % par an du chiffre d'affaires d'un produit donné, si en fin de période de score atteint est inférieur à 10 %, on pourra juger si l'entreprise est performante ou non selon de degré satisfaisant convenu²⁸.

A) Etapes d'analyse de reforme dans une organisation.²⁹

· La description: il s'agit de comparer les réalisations avec les prévisions en vue de dégager les écarts. Les écarts peuvent être positifs ou négatifs par rapport aux intérêts de l'organisation. La description de ce qui se passe permet d'identifier le problème lié au fonctionnement de l'organisation;

· l'analyse: on essaie d'identifier les problèmes constatés ainsi que les caractéristiques ou les particularités ou encore la nature des faits saillants qui ont marqué le fonctionnement de l'organisation.

· La prescription: on identifie les solutions ou les actions à prendre pour résoudre le problème constat : ordre express et detaille.

B) Critères d'évaluation de la reforme

y' La qualité du portefeuille; y' L'efficacité; y' L'efficience et

²⁸ Les facteurs de performance de l'entreprise. Couverture; Rétroactions positives hasard et performance MM Agbodan Lomé. 3. une approche. 29. Décision.

Mavor Michel Agbodan, Fulbert Gero AmoussougaLes facteurs de performance de l'entreprise

AS. Actualité scientifique

Coll. principale : Universités francophones.

21

y' La pertinence.

F) Trois axes d'amélioration

Il est à identifier trois axes principaux qui concourent à l'amélioration de la fonction transport:

1. L'optimisation du réseau logistique et des flux:

y' La rationalisation et massification des flux,

y' La recherche de synergie, aussi bien en amont qu'en aval.

y' La réduction du nombre de ruptures de charge dans la chaîne logistique, y' La mise en place de trajets triangulaires, de voyage aller-retour, etc.

2. La systématisation des procédures d'achats de transport de façon à :

y' Se tenir au fait des évolutions du secteur de la prestation logistique; y' Bien intégrer les spécificités des marchés locaux; y' Cibler et acheter la « juste » prestation;

y' Optimiser le panel de prestataires.

3. La mise en oeuvre d'un outil informatique transport pouvant générer des gains
substantiels, à la fois:

y' Sur les tâches administratives : échanges d'information avec les partenaires, recours du

temps passe en validation des factures, meilleure gestion des litiges; y' Sur la qualité du suivi opérationnel: classement des transporteurs, délais réels des

livraisons, causes des litiges clients;

y' Sur la maîtrise du service client (track and trace)

I.3. L'IMPACT DES COUTS LOGISTIQUES DU TRANSPORT SUR LA REFORME DU CHIFFRE D'AFFAIRES

Les coûts logistiques sont des inducteurs important car il permettent de mesurer en permanence l'évolution du coût de la logistique par rapport à la valeur des produits qui transitent dans le système logistique et également de se comparer à d'autres entreprises pour déterminer l'avantage ou le désavantage compétitif qu'apporte l'organisation logistique par rapport à la concurrence.

Généralement on rapproche le coût du système logistique du chiffre d'affaires réalisé pour établir quelques pourcentages. Si le chiffre d'affaires contient une part de services ou s'il subit des variations conjoncturelles de prix unitaire, on considère le coût des marchandises qui transitent à travers le système logistique.

On parle d'entreprise multi-site lorsque les différentes activités (approvisionnement,

22

CHAPITRE II. GESTION DU TRANSPORT DANS UNE ENTREPRISE

II.1. NOTIONS SUR L'ENTREPRISE

II.1.a. Typologie

Du point de vue économique les entreprises peuvent être classées selon leur taille, la nature de leur activité au secteur dans lequel elles évoluent.

II.1.a.a. Taille de l'entreprise

Selon ce critère on distingue les entreprises de grande taille, les petites et moyennes entreprises (P.M.E), les micros et petites entreprises (MPE) et les toutes petites entreprises (T.P.E). Il n'existe pas une définition uniforme de la taille de l'entreprise. Chaque environnement utilise des critères qui lui sont propres. C'est ainsi qu'une petite et moyenne entreprise peut considérée dans un pays donné comme une grande entreprise dans un autre pays.

II.1.a.b. Nature d'activité

On distingue généralement trois formes d'entreprises selon l'activité économique: l'entreprise commerciale, l'entreprise industrielle et l'entreprise de service.

- L'entreprise commerciale: est celle qui consiste à vendre en l'état les stocks de marchandises achetés. C'est l'exemple des magasins, des grandes surfaces, des boutiques de modes etc. Les patrimoines de ces entreprisse n'exige pas un investissement énorme en équipement, comparativement à ce que l'on peut observer dans une entreprise industrielle.

- L'entreprise industrielle: est celle qui transforme les inputs en outputs lesquels sont destinés à la vente. Il peut s'agir d'une activité artisanale (boulangerie, menuiserie, savonnerie), ou d'une industrie géante à l'instar des concentrations et des conglomérats. Une entreprise industrielle exige beaucoup de moyens d'investissements en équipement et en fonds de roulement.

- L'entreprise de service: est celle qui vend ses services à d'autres agents économiques. Très souvent le service vendu n'est pas stockable, contrairement aux entreprises commerciales et industrielles. C'est le cas d'une société de transport, d'une polyclinique, d'une société de nettoyage, etc.

Au-delà des aspects structurels que nous avons évoqués dans la partie précédente, les objectifs liés à la création du réseau donnent lieu à une terminologie particulière. Il est possible de dégager quelques grandes catégories en fonction des objectifs de ces groupements d'entreprises.

23

production, distribution...) de la chaîne logistique sont effectuées dans des sites géographiquement distribués mais appartenant à la même entreprise, i.e. à la même structure juridique.

On appelle réseau d'entreprises un ensemble d'entreprises entrant en communication pour répondre à un besoin précis. Les réseaux d'entreprises se distinguent d'une chaîne logistique car ils ne sont pas obligatoirement orientés sur le processus d'élaboration complet d'un produit fini donné. En effet, un partenariat horizontal (entre entreprises de même activité) est par exemple possible autour de l'échange de bonnes pratiques. Cette terminologie est très générale et peut inclure les chaînes logistiques.

Une entreprise étendue correspond à un réseau d'entreprises différentes mais partageant un système de gestion de manière plus ou moins complète dans le sens où il peut s'agir du système de gestion en tant que tel ou d'un standard commun permettant l'interopérabilité des systèmes de gestion des entreprises impliquées. Le partenariat entre les différentes entreprises est considéré de manière pérenne.³⁰

L'entreprise virtuelle est considérée comme une organisation temporaire dans laquelle un ensemble de partenaires industriels forme un réseau collaboratif pour atteindre un objectif précis auquel ils n'auraient pu répondre seuls. Kim et al., (2006) reprenant les travaux de Camarinha-Matos et Hamideh Afsarmanesh (2003) présentent un ensemble de mots-clés caractérisant les entreprises virtuelles :

3/4 Organisation en réseau ou distribuée

3/4 Coopération et complémentarités

3/4 Organisation temporaire

3/4 Infrastructure supportant les interactions

Il semble intéressant de rajouter à cette définition que ces entreprises virtuelles se constituent, avec reconfiguration possible, autour d'un projet à durée de vie limitée. L'intérêt de ces entreprises virtuelles est de pouvoir cumuler les savoir-faire spécifiques des entreprises pour gérer la totalité du cycle de vie du projet (en incluant les phases de définition, conception, fabrication/réalisation, commercialisation, marketing...) (Nayak et al., 2001).(27)

II.1.a.c. Secteur d'activité

En économie libérale néo - classique, les entreprises peuvent être groupées en deux grands secteurs d'activité : le secteur public et le secteur privé. La différence entre les deux est

30 Albert nannt, Federated Collaborative Networks Group (FCN) - Group Leader Informatics Institute

Computer Science Department (FNWI),University of Amsterdam

24

essentiellement juridique. Le secteur public regroupe plusieurs catégories de services publics entre autre les services publics régaliens (défense nationale, justice, police, etc.).

Toutes ces activités ont en commun la mission qui leur est assignée par les pouvoirs publics - prioritaires juridiques dont l'intérêt général. Par contre les activités du secteur privé appartiennent aux personnes privées qui ont pris l'initiative de mettre les moyens financiers à la disposition de l'entreprise et ont pour principal objectif, la réalisation de lucre. Il existe aussi des entreprises d'économie mixte dans lesquelles, pouvoirs publics et investisseurs privés mettent ensemble des ressources pour la réalisation d'une activité économique. Dans pareilles entreprises, très souvent la part des pouvoirs publics est minoritaire, c'est-à-dire inférieure à 50 % de l'ensemble du capital social engagé.

25

II.1.b. Objectif de l'entreprise

Pour satisfaire ses besoins l'homme consomme des biens et des services qu'il se procure généralement par échange contre la monnaie. L'objectif principal d'une entreprise est de produire des biens et des services qui seront vendus aux consommateurs et maximiser les profits.

II.1.c. La théorie de production et du coût

Le comportement du producteur peut faire l'objet de divers types d'analyses: - La production:

y' Du point de vue strictement physique et technique, l'opération de production peut être étudiée en tant que transformation physique de biens et services en d'autres biens et services.

y' Du point de vue institutionnel on peut étudier l'acte de production dans le cadre des formes juridiques différentes qui environnent l'activité économique: entreprise familial, individuelle, sociétaire, entreprise privées, publiques, sociétés anonymes, entreprise nationale.

y' Du point de vue économique l'on peut étudier les décisions par lesquelles on produit, vends les outputs et achète les inputs.

y' Du point de vue plus générale le concept de « production » renvoie à la création des biens ou services ou encore la création d'utilité ; le terme utilité désignant « l'aptitude d'un bien ou un service à satisfaire un besoin économique ».

Ainsi dans notre travail, nous voudrions traiter les décisions par lesquelles un producteur ou un entrepreneur peut prendre pour accroitre sa productivité. Dans le cas de la production, les facteurs de production sont achetés pour fabriquer les produits, les décisions pour la réalisation d'un objectif principal.

- Le coût: l'obtention ou la réalisation de l'objectif de l'entreprise peut être double: soit de maximiser le coût total pour un volume de production total donné, soit de minimiser ce coût total pour un volume de production donné.

L'objectif principal de l'entreprise reste la maximisation de son profit par la reforme de son chiffre d'affaires. Celui-ci est défini comme « une différence positive entre recette totale et coût total de production ». Dans ce but l'entrepreneur devra déterminer le volume de la production qui lui permettra de mieux atteindre son profit. Un niveau quelconque de la production peut être obtenu à des coûts totaux très différents selon la combinaison des facteurs choisies pour chaque niveau de production envisagé, le producteur choisira la combinaison qui lui permet de minimiser le coût, c'est-à-dire celui pour lequel le taux marginal de substitution technique est égale au rapport des prix des facteurs, combinaison se trouvant sur le sentier d'expansion.

26

II.1.4. Outils de gestion de la production

Pour gérer la production, les entreprises disposent aujourd'hui de toutes sortes d'outils de gestion relevant des problématiques et d'objectifs différents : il s'agit des :

- Outils comptables (comptabilité analytique, contrôle de gestion, etc.) qui tous reposent sur une appréhension comptable des coûts induits par la fabrication et qui permettent de chiffrer les différentes formules productives envisageables et de sélectionner les meilleures. Elles connaissent des améliorations interrompues pour tenir comte notamment de la généralisation de la production de gammes de produits, de l'importance croissante du recours à la sous-traitance ou encore de la croissance des coûts indirectes dans les entreprises. Au-delà des outils strictement comptables mais en relation avec eux se sont développé des outils (et des méthodes) de chiffrage et de sélection des produits à fabriquer faisant intervenir le consommateur.

- Outil d'optimisation des processus:

Au coeur de la gestion de la production, il y a nécessité d'optimiser les consommations, de réduire ou supprimer les stocks etc. La gestion de la production a donc développé ou mis en application différents outils permettant ces différentes optimisations et largement utilisé par les services « méthodes» et « ordonnancement», ces différents outils relèvent généralement d'une discipline « la recherche opérationnelle» dont l'objectif de se développer des algorithmes de nature à résoudre différents problèmes d'optimisation. On peut citer parmi les plus connus et les courants:

- La programmation linéaire qui permet de chercher un optimum de production en termes des quantités à produire (générateurs du profit maximum en des coûts minimums) compte tenu des différentes contraintes techniques et commerciales.

- Le PERT (Program and Evaluation Revew Technic) qui concerne plus spécifiquement l'ordonnancement des tâches de fabrication de façon à réduire au minimum les délais de fabrication et donc les coûts.

- Le graphique de GANTT outil déjà ancien servant notamment à définir les plannings de travail. II.2. GESTION DU TRANSPORT³¹

Le domaine de transport dont la vision a considérablement changé ces quinze dernières années est l'élément le plus visible et connu d'opérations logistiques. Comme consommateurs, nous sommes habitués à voir des camions, trains, bateaux, trains et avions transportant les marchandises ou stationnant à un lieu de distribution Bien que cette expérience donne une bonne compréhension visuelle d'éléments de transport. Il ne donne pas la profondeur nécessaire de connaissance pour comprendre le rôle de transports dans les opérations logistiques.

³¹ http://fr.wikipedia.org/wiki/Bioforce//plateau de la logistique internationale/

27

II.2.1. TYPES DE TRANSPORTS

Généralement il existe quatre types de transports:

Ø Le transport routier ou terrestre Ø Le transport aerien

Ø Le transport maritime ou fluvial Ø Le transport ferroviaire

II.2.1.A. LE TRANSPORT ROUTIER OU TERRESTRE

c.1.a. CADRE LEGISLATIF c.1.a. a) Réglementation

Les transports intérieurs sont réservés aux nationaux et les transports internationaux sont soumis à une autorisation.

Le transport routier international est régit par la CMR « Convention relative au transport international des Marchandises par Route », signée à Genève en 1956. 32

La CMR définit principalement :

· la Lettre de voiture CMR, à la fois titre de transport et contrat signé par l'expéditeur, le transporteur et le destinataire.

· les obligations de chacun, le partage de la responsabilité, le niveau d'indemnisation en cas de perte ou d'avarie ...

Les obligations de l'expéditeur sont :

· Communiquer toutes les informations utiles au transport

· Mettre la marchandise emballée à disposition

· Fournir les documents nécessaires

· Payer le prix du transport

· Effectuer le chargement pour un envoi de plus de 3 tonnes 1

Les obligations du transporteur sont :

· Vérifier l'identification et le nombre de colis (et sur demande préalable, le poids et le volume)

· Vérifier l'état apparent de la marchandise et de l'emballage

· Contrôler les documents d'accompagnement et créer le titre de transport

· Effectuer le chargement pour un envoi de moins de 3 tonnes

· S'occuper du calage, de l'arrimage, du bâchage/ débâchage

· Effectuer les réserves éventuelles de manière immédiate, motivée et contradictoire sur la CMR

32 Convention des Nations Unies sur le contrat de transport international de marchandises effectué entièrement ou partiellement par mer ("Règles de Rotterdam") (New York, 2008) www.wikipedia//Bioforce//plateaudelalogistique internationale, p56

28

· Surveiller et protéger les marchandises

· Respecter les délais prévus

En cas d'incident, il faut prendre les mesures nécessaires pour préserver les marchandises et avertir le client pour recevoir ses instructions.

29

L'obligation principale du destinataire est : b Les Types de véhicules

· de vérifier les dommages apparents par un constat contradictoire.

· En cas de réserves, le destinataire doit les inscrire sur la CMR puis les confirmer par lettre recommandée avec AR (Accusé de Réception) dans les 3 jours francs ge 3 types de véhicues :

ouvrables suivant la livraison. Pour les dommages non apparents le délai est de 7 jours

le vé p (p

· Si le destinataire accepte la marchandise, il doit signer une décharge au

l éicl i s m d' r

transporteur. d' si
B) LA RESPONSABILITÉ

· le train routier :

La responsabilité du transporteur à lieu dès la « prise en charge » de la marchandise, c'est à dire au moment où il signe la CMR.

Adéfut de réserves sur la lettr de voiture, le transporteur reconnaît avoir pris en bon état la c.1.a.b.1.1 Les poids et charges

quantité des marchandises désignées. Les réserves doivent être motivées, et acceptées par le chargeur.

Le transporteur est toujours présumé responsable des pertes, avaries ou retards sauf s'il

Nm Nm plt Déiiti
prouve :

brég3/4le fait ou la faute d'un tiers ou d'un ayant droit

Pid à Vide Pid d éh
3/4le vice propre de la marchandise

Chge Uil Poids d chgt
3/4la force majeure : événement imprévisible et insurmontable

AC Pid T Aié PV CU

En cas de retard, la responsabilité du transporteur sera engagée s'il existait un délai convenu avec Charge

le chargeur.

P.T.R.A. t

Pour éviter toute ambiguïté, il est préférable de le préciser par écrit dans la zone «mise en

P.M.A. Poids Moyen Autorisé Pour un porteur, le P.T.A.C.

demeure de livrer» prévue sur la CMR.

(utilisé seulement dan

L'ayant droit à la marchandise ou son mandataire doit, en cas de perte ou d'avarie, prendre un

1 PTRA (racteur)

certain nombre de mesures destinées à maintenir ses droits contre le transporteur.

2 PV (tracteur) + PTAC (semirem

C) ASSURANCE-TRANSPORT

Dans les cas où la responsabilité du transporteur n'est pas engagée, l'assurance-transport

1. PTRA (porteur)

permet de garantir une indemnisation en cas de perte ou d'avarie.

2 PTAC (porteur) o)

Les marchandises sont par défaut assurées par le contrat CMR mais avec des plafonds d'indemnisation (voir ci-après).

Tout dépassement de poids

E) DECLARATION DE VALEUR

Si la marchandise a une valeur supérieure au plafond, le transporteur doit proposer à l'expéditeur une assurance «ad valorem» (selon la valeur) qui lui permettra d'être assuré sur la totalité de son expédition.

Si l'expéditeur ne désire pas la souscrire, le transporteur pourra refuser de réaliser le transport ou demander une confirmation écrite, car en cas de litige, il devra se justifier.

30

Caractéristiques des principaux types de véhicules³³

Catégorie	C.U. (tonnes )	PTAC /PTRA (tonnes )	Volume (m^3)	Nombr e palettes 80x120	Longueu r intérieure (mètres)	Largeur intérieure (mètres)	Hauteur intérieure (mètres)		Hauteur à quai
									Fourgonnette (type type 5/Trafic)
Fourgonnette 04 0,8		2 5	2 1				0,50		C15/Express) Fourgonntte (type C35/Master)
1,5	3,5	9-11	3-4	3,00-3,50	1,80	1,85	0,50		Porteur
1,8		20			2,00		1,00		Porteur
3,5	6,5	30		4,5	2,20	2,10	1,30		Porteur
7	14	40					1,30		Porteur
9	16	50		6,00	2,44	2,10	1,30		Porteur
16	26	50			2,44	2,10	1,30		Semi-remorque
15-26	40 maxi	60-80	28-33	12,4-13,5	2,44	2,20-2,50	1,30		Porteur + remorque
24-26	40 maxi	60-80	33-35	17 maxi	2,44	2,20-2,50	1,30

Les permis nécessaires sont :

P.T.R.A.		Permis	moins de 3,5 tonnes
B		de 3,5 à 19 tonnes
C		de 19 à 40 tonnes
CL

3) Catégories de remorques

Voici les types de remorques les plus courantes mais il en existe une gamme infinie, notamment en ce qui concerne les véhicules spécialisés : bennes, citernes, volumes hors gabarit ...

Plateau : Remorque simple ou équipée de ranchers (poteaux).

Savoyarde : La savoyarde est une remorque avec ridelles (panneaux), permettant un chargement de coté, par le dessus ou l'arrière.

Tauteliner : La « Taut » est une remorque avec bâche coulissante.

Fourgon : Remorque à paroi rigide. Le chargement n'est en général possible que par l'arrière. Température contrôlée

· Isotherme : ne produit pas de froid, utilisée pour l'acheminement de denrées périssables sans obligation de maintenir une température constante

³³ www.wikipedia//Bioforce//plateaudelalogistique internationale, p63-69

31

· Frigorifique : pourvue d'un groupe autonome de réfrigération permettant de maintenir une température désirée et constante entre -25° et +18°.

Porte conteneurs

Ces remorques utilisées pour du pré-acheminement maritime permettent de recevoir soit :

· un conteneur 40 pieds

· deux conteneurs 20 pieds

· un conteneur 20 pieds

B) EQUIPEMENT DIVERS

Le véhicule peut être pourvu d'options apportant une meilleure qualité de service et qui peuvent se révéler indispensables dans certaines conditions d'acheminement.

Tracking : Il s'agit d'un système permettant de localiser le camion et donc la marchandise tout au long du transport, grâce à des liaisons satellites. Certains transporteurs offrent la possibilité à l'expéditeur, de connaître lui-même la situation de son envoi, par exemple par téléphone ou Minitel.

Hayon: Le hayon permet de charger et décharger un camion en l'absence de quai à la bonne hauteur et de chariot élévateur. Cet équipement peut donc avoir une importance capitale.

Réservoirs : Dans certaines zones, il peut être important de disposer d'un véhicule dont l'autonomie est accrue par la présence de réservoirs supplémentaires. La capacité ne peut dépasser 999 litres car au delà on considère qu'il s'agit de transport de marchandises dangereuses.

Roues motrices : Pour un transport sur piste ou en condition hivernale, l'immobilisation peut être évitée si l'on choisit un tracteur ou un porteur équipé de plusieurs ponts moteurs.

LES TECHNIQUES DE TRANSPORT

En matière de transport routier, de nombreuses possibilités existent.

Quand on utilise ses propres véhicules, on travaille en compte propre ou « transport privé ». Dans le cas contraire, on peut contacter directement un transporteur, ou utiliser les services d'un transitaire : « transport pour compte d'autrui ».

A) LE COMPTE PROPRE

Cette modalité est normalement peu utilisée en raison du coût de l'investissement, de l'exploitation et de l'entretien des véhicules.

En revanche, ce type de transport est moins réglementé que le transport pour autrui : pas de titre de transport nécessaire.

Les documents relatifs à la marchandise restent obligatoires.

De plus, en tant que transporteur, il sera nécessaire d'obtenir certains documents nécessaires

32

au trajet même s'il s'agit de petits véhicules (ordre de mission, carnet de passage, carnet de

bord, la carte rose, permis de conduire, certificat d'assurances ) et de préparer le matériel
et le chauffeur avant le voyage.

4.TARIFICATION

Le choix du transporteur devra tenir compte du tarif mais aussi de sa notoriété, de ses moyens, de son réseau et des garanties proposées (délais, tracking ...).

Depuis la déréglementation, chaque transporteur est libre d'appliquer le tarif qu'il souhaite. Cela signifie qu'une négociation est possible.

Le tarif est fonction de l'envoi (messagerie, groupage, lot), du délai garanti et des prestations annexes (manutention, formalités douanières, stockage ...).

Pour le transport national, le règlement peut se faire en «port payé» (par le chargeur) ou en«port dû, au comptant ou en différé» (par le destinataire).

Dans les pays en développement où la logique économique est différente des pays industrialisés, les législations sont forcément moins contraignantes et de toute façon plus ou moins respectées (surcharges ...).

Les facteurs coût, délai et sécurité n'en sont que plus aléatoires tout comme la présence de documents écrits.

Les situations étant différentes dans chaque pays, on ne peut ici apporter des réponses adaptées, mais plutôt se poser des questions permettant de mettre en évidence les problèmes éventuels.

II.2.1.B. LE TRANSPORT AERIEN II.2.1.B.1. CADRE LEGISLATIF

A) LES ORGANISMES DE TRANSPORT AERIEN

1) Les organismes non gouvernementaux

ü IATA ( International Air Transport Association)

Cette association fut crée en 1945, dans le but de promouvoir le transport aérien. Son siège européen est à Genève. Elle regroupe des compagnies assurant des services réguliers. Elle veille à leur harmonisation, concernant la réglementation, formation du personnel, règles de sécurité, contrôle, emballage, documents de transport, tarifs....

IATA permet un développement rapide des échanges et favorise la coopération entre les compagnies au niveau international.

Les compagnies aériennes membres de IATA ont adopté des normes quant à leurs relations avec leurs agents de fret. En coopération avec l'OACI, et d'autres organismes internationaux, IATA établit des procédures simplifiées d'ordre pratique

33

y' FIATA (Fédération Internationale des Associations de Transitaires et Assimilés) Elle regroupe tous les transitaires quel que soit le mode de transport

2) Les organismes gouvernementaux y' RVA ( Régie des Voies Aeriennes)

Pour adhérer à IATA, il faut être membre de la R.V.A. C'est l'autorité supranationale dont le but est le développement du transport international. Elle est réservée aux membres de l'ONU.

Elle a autorité en matière de sécurité et est à l'origine de la réglementation des matières dangereuses.

y' DGAC (Direction Générale de l'Aviation Civile)

C'est une émanation du ministère des transports. Elle est chargée de faire appliquer en R.D.Congo les règles de l'I.A.T.A dont: immatriculation des appareils, formation du personnel, contrôle des équipements aéroportuaires, lecture des boites noires..)

y' ACI (Conseil International des aéroports)

L'ACI est une organisation à but non lucratif ayant pour principal objectif de développer la collaboration entre ses aéroports membres, et avec ses partenaires de l'industrie aéronautique. L'ACI contribue ainsi pour une grande part à assurer un système de transport aérien sûr, efficace et compatible avec l'environnement. L'ACI est la voix des aéroports auprès d'autres organismes mondiaux, notamment l'OACI et IATA.

B) RESPONSABILITES

1) Responsabilité du transporteur

Le transporteur est responsable, depuis l'entrée des marchandises dans l'aéroport jusqu'à la livraison. Le destinataire n'est responsable qu'au moment où il prend possession des marchandises. En cas de retard, les tribunaux vont établir un délai dit raisonnable.

2)Exonérations

Les causes d'exonération sont décrites dans la convention de Varsovie.

Le transporteur doit prouver qu'il a pris toutes les mesures nécessaires pour éviter le dommage et doit prouver qu'il lui était impossible de les prendre. Il peut prouver qu'il y a eu faute de la personne lésée.

En cas d'avarie, le destinataire doit recourir à un expert et formuler les contestations motivées dans un délai de 7 jours s'il s'agit de bagages, 14 jours dans le cas perte partielle ou d'avaries, et de 21 jours en cas de retard.

Les contestations doivent être faites par réserve sur la LTA ou par lettre recommandée.

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C) ASSURANCES

L'exportateur aura toujours intérêt à souscrire une assurance-transport, d'autant que celle-ci est peu onéreuse en transport aérien, compte tenu des faibles risques courus par la marchandise

Cette assurance peut être souscrite auprès de n'importe quelle compagnie, mais les transporteurs proposent systématiquement d'assurer les marchandise sous leur propre police tiers-chargeur, dans le cadre de garanties tous risques et "risques de guerre".

C.b.2. LES INTERVENANTS

Il n'est pas obligatoire de passer par un intermédiaire pour remettre du fret aux compagnies aériennes, cependant, 80% du fret passe par le biais d'intermédiaires. De nombreux prestataires de services cumulent plusieurs fonctions dont certaines nécessitent une licence ou un agrément.

A) AGENT DE FRET

Il intervient en qualité de courtier puisqu'il est chargé de trouver du fret et d'émettre la LTA. Il a souvent un rôle de commissionnaire pour établir les formalités douanières, l'enlèvement et la préparation des marchandises. Il a un rôle de conseil vis à vis des exportateurs.

B) TRANSITAIRE AERIEN

C'est l'intermédiaire entre deux modes de transport. Il joue un rôle de conseiller pour faciliter les transits, et indique l'ensemble des formalités nécessaires à l'opération

C ) SOCIETE DE "HANDLING"

Elle s'occupe de toute opération d'entreposage, manutention, et opération administrative, comme le dédouanement ou l'établissement des documents à la réception des marchandises. Les sociétés de HANDLING assistent les compagnies aériennes, les transporteurs et les transitaires dans leurs activités de stockage et de manutention à l'intérieur des avions. Elles organisent aussi l'acheminement routier des marchandises sur les aéroports de départ.

D) LE COMMISSIONNAIRE

Il fait une étude comparative de l'opération en fonction des différents choix offerts. Il contrôle les types d'emballage, recherche les assurances les plus intéressantes, réserve auprès de la compagnie aérienne, enlève les marchandises au domicile de l'exportateur, rempli les documents, effectue les formalités douanières, transmet les informations au destinataire et à l'expéditeur..

Comme l'agent de fret, il est le lien obligatoire entre l'expéditeur, le destinataire et les compagnies aériennes.

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C.b.3 LES APPAREILS

Tous les appareils ont la possibilité de porter du fret mais pas en même quantité. On peut distinguer deux types d'avion, le cargo et les avions mixtes.

A) LES AVIONS CARGOS :

Les avions cargos sont uniquement consacrés au fret. Les plus petits avions cargos chargent quelques centaines de kilogrammes, les plus gros jusqu'à 150 tonnes de marchandises. Ils permettent d'expédier des marchandises volumineuses.

B) LES AVIONS MIXTES :

Ils sont de deux types:

3/4 le combi : l'avion accepte des passagers, le fret est chargé dans des compartiments à l'arrière de l'avion sur le pont principal.

3/4 l'avion passager: le fret est uniquement chargé dans les soutes de l'avion. Dans ce type d'avion, le chargement s'effectue après celui des bagages des passagers et la poste aérienne.

C.b.4. LES TYPES DE CONDITIONNEMENT

Le transport par avion permet une simplification de l'emballage. La plupart des vols moyens et longs-courriers sont assurés par des appareils « gros porteurs » qui permettent :

· D'accepter des charges palettisées et conteneurisées importantes

· D'assurer des conditions de transport optimales dans des soutes pressurisées et climatisées

· De charger des expéditions de grandes dimensions

Les colis peuvent aussi être chargés en vrac dans les soutes selon leurs dimensions et le type d'avion. Seule la compagnie aérienne ou la société de handling sous-traitante de la compagnie décide du mode d'embarquement des marchandises. En règle générale, le client ne dispose pas d'un igloo ou d'un conteneur en nom propre.

A) VRAC

Selon la nature de la marchandise, les envois pourront être effectués dans des cartons, des caisses en bois, des fûts et bidons métalliques ou plastiques, des sacs plastiques, ou encore dans certains cas, sans aucun emballage (pièces détachées de machines agricoles..).

Les avions ont une capacité de chargement variable, il est donc important d'indiquer les dimensions maximales des colis lors de la demande de cotation.

B) LES UNITES DE CHARGEMENT (ULD)

On appelle unité de chargement, les palettes, conteneurs et igloos appartenant à une compagnie aérienne. Dans le jargon aérien, on les désigne par ULD (Unit Load Devices). Ces ULD sont conçues pour utiliser au maximum l'espace disponible dans les avions et faciliter en même temps leurchargement.

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Les avantages offerts aux chargeurs par ces ULD sont de 2 ordres:

· Réduction, voire élimination de l'emballage. Les marchandise ne sont pas manipulées individuellement, mais en une seule unité.

· Abaissement du coût du transport. Cet avantage est accordé sur certaines destinations seulement: Etats-Unis, Canada, Antilles, Guyane.

Les quatre principales sortes de palettes utilisées ont les dimensions suivantes:

2.24 x 3.18 m 2.24 x 2.74 m

2.44 x 3.18 m 2.44 x 6.05 m

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C) PRODUITS REGLEMENTES

1) Denrées périssables

Le fret aérien est spécialement adapté pour le transport des marchandises périssables en raison de sa rapidité. La nature du produit imposera le type d'emballage requis:

· Carton avec aération

· Carton avec adjonction de carboglace

· Boite en polystyrène expansé

· Conteneurs isothermes

Sur la majorité des aéroports modernes, des magasins climatisés ou des chambres froides sont disponibles pour satisfaire la demande courante

2) Animaux vivants

Le transport d'animaux vivants est soumis à diverses réglementations qui tiennent compte des conditions atmosphériques dans les soutes des avions. Toutes ces conditions sont répertoriées dans la réglementation pour le transport des animaux vivants éditée par IATA.

3) Très petits colis

Le minimum de perception du fret aérien traditionnel correspond à un poids de 3 à 5 kg pour les très longs parcours et bien davantage pour les autres relations: le prix du transport ne sera pas plus élevé pour un colis de 3 kg que pour un paquet de 500g.

Pour les petits colis, le transport aérien permet une simplification de l'emballage. Le nombre de colis n'entre pas en compte dans le prix du transport. Il est néanmoins préférable lorsque les colis sont nombreux de les regrouper sur palette ou en caisse, afin de limiter les risques de vol, de perte ou de détérioration du matériel.

C.b.8. LES DOCUMENTS

A) La lettre d'instruction

Elle est fournit par les compagnies pour simplifier la rédaction de la LTA. Ce document engage la responsabilité de l'expéditeur. Il peut s'agir d'une simple lettre adressée au transporteur ou au transitaire, ou d'un formulaire, appelés " déclaration d'expédition" mis à disposition par ceux-ci.

B) LA LETTRE DE TRANSPORT AERIEN (LTA)/AIR WAY BILL

C'est le titre de transport rédigé par la compagnie aérienne (ou le transitaire), à partir des instructions du chargeur (sur papier libre ou à partir d'une « lettre d'instruction »).

La LTA remplie les fonctions suivantes :

· Contrat de transport

· Preuve de la prise en charge de la marchandise

· Titre d'accompagnement des marchandises

· Facture (le prix du transport et des frais annexes sont indiqués)

· Accusé de réception des marchandises en vue de leur expédition

· Document contenant les instructions à suivre durant les phases de transport, manutention, et livraison

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Les renseignements à trouver sur une LTA sont : les coordonnées de l'expéditeur, du transporteur, et du destinataire.

Ce document ne constitue pas un titre de propriété de la marchandise.

La liasse IATA (réglementation internationale aérienne) est composée de 9 à 14 feuillets normalisés dont 3 connaissements originaux :

· « pour le transporteur » : signée par l'expéditeur

· « pour le destinataire » : signée par l'expéditeur et le transporteur (il accompagne la marchandise)

· « pour l'expéditeur » : signée par le transporteur Dans le cadre d'un groupage aérien, 2 types de LTA sont émises :

· la MAWB (Master AWB) : émise par la compagnie aérienne pour le groupeur

· la HAWB (House AWB) : émise par le groupeur pour les chargeurs

Le destinataire devra être averti du n° de LTA pour effectuer l'enlèvement. La LTA peut couvrir des transports multimodaux.

39

C) LE DECLARATION DE L'EXPEDITEUR POUR MARCHANDISES DANGEREUSES

Le transport par avion des marchandises dangereuses est réglementé depuis 1983 par l'OACI. A conditions que ces marchandises, compte tenu des quantités, des types de conditionnement et d'emballage soient acceptées pour le transport, une déclaration de l'expéditeur est exigée. Cette déclaration se fait en deux exemplaires. Les imprimés sont fournis par les compagnies aériennes et les agents de fret. L'attestation doit être rédigée en anglais avec une traduction française en option. Elle doit être impérativement complétée et signée par l'expéditeur qui engage ainsi sa responsabilité, l'employé de la compagnie aérienne ou d'un agent de fret ne pouvant en aucun cas se substituer à lui.

D) LE CERTIFICAT DE BOYCOTT DU TRANSPORTEUR

Les autorités de certains Etats exigent la production d'un document établi par le transporteur certifiant le respect des diverses mesures prises à l'encontre d'un Etat tiers boycotté, par exemple :

· que la compagnie aérienne ne figure pas sur une liste noire

· que le vol ne fera pas escale dans un pays boycotté au cours de son voyage. Ce document est délivré au même moment que la LTA, sur demande du client.

II.2.1.C. LE TRANSPORT MARITIME OU FLUVIAL C.1 CADRE LEGISLATIF

A) REGLEMENTATION

La Convention de Bruxelles signée en 1924 s'applique aux transports internationaux. Cette convention a été modifiée en 1968 (protocole ratifié par 26 états) et en 1979 (ratifié par 16 états). (30)

La loi française de 1966 s'applique aux transports non soumis à la convention de Bruxelles

Les règles de Hambourg, rédigées sous la direction de l'ONU en 1978, étendent le champ d'application et le principe de responsabilité.(31)

La loi française régit le transport au départ ou à destination d'un port français qui ne serait pas soumis à une convention internationale ratifiée par la France, ainsi que le pré et post acheminement.

La convention de Bruxelles ne couvre que le temps depuis le chargement sur le navire, jusqu'au déchargement.

40

B) LA RESPONSABILITE

1) Perte ou avarie

Le transporteur doit assurer la navigabilité commerciale de son navire. Il est de plein droit tenu pour responsable a priori de toutes les pertes et avaries constatées à la livraison. Pour se décharger, il doit apporter la preuve que la livraison des marchandises en bon état a bien eu lieu entre les mains du porteur régulier du connaissement, ou apporter la preuve que le dommage résulte de l'une des causes d'exonération citées ci-après.

Causes d'exonération propres au transport maritime :

- inavigabilité du navire

- vices cachés du navire

- faute nautique

- acte d'assistance et de sauvetage

- force majeure

- freinte de route

- vice propre de la marchandise

- défaut d'emballage

- défaut de marquage

Cependant, cette responsabilité du transporteur ne s'applique qu'à partir du moment où celui-ci a reconnu avoir pris en charge des marchandises en bon état apparent. Les reserves motivées sur le connaissement, et portant sur la quantité ou la qualité des marchandises ou des emballeges peuvent donc avoir pour effet d'annuler cette responsabilité. Le chargeur doit donc examiner celles-ci avec le plus grand soin.

C) LES RESERVES

1) Réserves portant sur un fait patent après vérification

Poids, nombre de colis, état des emballages non conformes aux indications du chargeur.

Les réserves:

- doivent être émises,

- n'ont pas à être contresignées par le chargeur,

- lèvent la présomption de responsabilité dans le domaine où elles sont prises (manquants,

casses).

41

2) Réserves par défaut

Les réserves doivent être motivées, c'est-à-dire que l'impossibilité de vérifier doit être clairement énoncée ( et prouvée éventuellement), d'où les réserves de portée générale du type "said to be", "said to contain", "poids non vérifié"..., ne suffisent pas à renverser la charge de la preuve (même pour les conteneurs puisque l'armateur a le droit d'exiger l'ouverture du conteneur).

3) Les lettres de garanties

Elles sont parfois demandées aux chargeurs en échange de la "levée" des réserves.

Elles ne peuvent avoir d'effet qu'entre le transporteur et le chargeur

Elles sont sans effet vis-à-vis des porteurs de bonne foi du connaissement

Elles constituent une faute lourde du transporteur si elles servent à dissimuler un défaut de la

marchandise. N'ont alors plus d'effet même vis-à-

6.2 LES INTERVENANTS

A) L'ARMATEUR

C'est un prestataire de services. Il est propriétaire des navires et affréteur, puisqu'il a la possibilité de les louer.

Les armateurs indépendants ont créés des conférences maritimes dans le but d'assurer le bon fonctionnement sur une ligne régulière, à des tarifs publics et stables, selon une fréquence définie.

Les conférences ont été homologuées en 1974.Elles ont mis en place un code de conduite, des règles sur la gestion des trafics et sur les tarifs.

B) COMPAGNIE MARITIME

1) Représentant du navire

Ils représentent la compagnie de navigation. Ils doivent trouver du fret pour la compagnie, et sont payés à la commission. Ce sont des personnes physiques abilitées pour agir, représenter la compagnie.

Il existe deux types de représentants:

· L'agent maritime, qui a un rôle de transitaire ou de courtier de fret

· Le consignataire : c'est l'intermédiaire entre l'armateur et le représentant des marchandises pour le opérations d'embarquement et de débarquement. Il s'occupe de la recherche de fret, des formalités douanières, du ravitaillement du navire...en tant qu'agent de l'armateur.

2) Représentants de la marchandise

Le transitaire commissionnaire de transport, conclu le contrat avec le client, et choisit le transporteur en fonction de l'itinéraire qu'il a définit.

Le transitaire portuaire, respecte les instructions du commissionnaire traitant.

3) Les conférences maritimes

Les compagnies maritimes ont passé entre elles, depuis la fin du 19e siècle, des accords appelés "conférences maritimes" ou "rings". Ces accords couvrent aujourd'hui la quasi-totalité des routes commerciales du monde.

Ces conférences ont pour objet d'organiser la concurrence, en établissant entre leurs membres des accords sur l'exploitation d'une ligne régulière: rationalisation des fréquences de départ des navires, élaboration de tarifs communs, réglementation des ristournes accordées aux chargeurs...

Le transport par conteneur complet tend à se généraliser, il est parfois impossible d'effectuer un transport en groupage sur certaines destinations.

42

Toutes les compagnies maritimes n'appartiennent pas aux conférences. Dans les compagnies non- membres, couramment appelées "out-siders", on rencontre de petits transporteurs offrant des prestations de médiocre qualité, mais aussi un nombre croissant de grands armements indépendants, cherchant, dans une période d'excédent de l'offre de transport, à attirer les chargeurs en pratiquant des taux de frêt inférieurs à ceux des conférences.

Ces conférences ont pour objet d'organiser la concurrence, en établissant entre leurs membres des accords sur l'exploitation d'une ligne régulière: rationalisation des fréquences de départ des navires, élaboration de tarifs communs, réglementation des ristournes accordées aux chargeurs...

Toutes les compagnies maritimes n'appartiennent pas aux conférences. Dans les compagnies non- membres, couramment appelées "out-siders", on rencontre de petits transporteurs offrant des prestations de médiocre qualité, mais aussi un nombre croissant de grands armements indépendants, cherchant, dans une période d'excédent de l'offre de transport, à attirer les chargeurs en pratiquant des taux de frêt inférieurs à ceux des conférences.

6.3 TECHNIQUES DE TRANSPORT

A) LES CONTENEURS

1) Conteneur de groupage: LCL (Less than Container Load)

Des marchandises de différents clients ou non sont regroupées dans un même conteneur par un transitaire ou une compagnie maritime.

2) Conteneur complet: FCL (Full container load)

Le transitaire met à disposition un conteneur complet à son client. Le client est seul responsable du chargement du conteneur, en fin de chargement, il a la possibilté de le plomber pour une meilleure sécurité.

Il existe différents types de conteneurs. Les principaux offrent plusieurs possibilités de chargement : latérales

par le toit

adapté au transport frigorifique.

3) Taille des conteneurs

Deux tailles de conteneur sont disponibles:

Type de conteneurs	Charge utile	Capacité	Dimensions intérieures
2	20 tonnes		6 x 2.44 x 2.44 m
0		environ 30 M3
'
4	30 tonnes		12 x 2.44 x 2.44 m
0		environ 60 M3
'

43

4) Avantages du conteneur

· Réutilisable, solide

· Multi-modes pour transport de surface (route, mer)

· Sûr (marchandises protégées et invisibles)

· Manutention aisée et rapide : portique, cavaliers

· Economie sur l'emballage et l'assurance

Cependant, il convient de prendre certaines mesures de précaution afin d'éviter les éventuelles

avaries que pourrait subir la marchandise après un séjour prolongé en conteneur. (il peut en

effet arriver que le conteneur reste bloquer un certain temps en douane au port d'arrivée).

Il est donc nécessaire:- d'isoler la marchandise du plancher et des parois

- de charger des marchandises sèches dans des emballages secs,

- de pratiquer l'empotage dans un lieu protégé

afin de réduire les risques de déchirure des cartons, trempe de sacs, décollage des étiquettes,

moisissures, rouille,...causés par l'humidité.

5.TARIFICATION

Rapport poids/volume: 1 tonne / M³ en général.

Le rapport poids/volume est toujours à l'avantage du transporteur.

Le taux de fret est établi par les conférences et les outsiders.

Ce taux de fret dépend presque toujours de la classe de marchandise concernée ( 20 à 100

classes suivant les conférences), et est exprimée dans la monnaie de la conférence.

44

A) LES CORRECTIFS

Certains sont conjoncturels, d'autres existent de manière permanente. Leur mode de calcul peut varier d'une conférence à l'autre.

1) Correctifs conjoncturels

3/4 surcharge fuel ou BAF ("Bunker Adjustment Factor") ou IFP ("Interim Fuel Participation"): destinée à intégrer les variations du prix des combustibles entre 2 éditions du tarif. S'applique comme un pourcentage de majoration ou de réduction sur le fret de base.

3/4 surcharge monétaire ou CAF ("Currency Adjustment Factor"): selon les mêmes principes, tient compte des variations de la devise dans laquelle est libellé le tarif.

3/4 surcharge d'encombrement portuaire: va majorer le prix sur certaines destinations, où une immobilisation anormale du navire est à prévoir.

2) Correctif appliqués en permanence

3/4 surtaxe colis lourd: en général au dessus de 5 tonnes

3/4 surtaxe d'extra-longueur: au dessus de 12 mètres

3/4 surfrets de déroutement, pour la desserte d'un port secondaire pour certaines liaisons 3/4 droits portuaires à la charge de la marchandise (péages, harbour-dues).

B) LA MANUTENTION PORTUAIRE

1)Les"liner term"

Selon les conférences maritimes et les usages des ports, une part variable des frais de manutention est incluse dans le fret annoncé. Ce sont les "liners-terms" ou "conditions de lignes régulières" qui définissent cette part.

En général, le fret est côté depuis quai, c'est à dire que les opérations de mise à bord et de calage sont à la charge du navire, et donc incluses dans le fret.

Les liner-terms ne définissent que les règles de partage des frais de manutention intervenant dans le "périmètre" du navire, et ne prennent pas ne compte les frais de déchargement, de magasinage, de dédouanement...

6.7 LES DOCUMENTS

A) LE CONNAISSEMENT MARITIME / BILL OF LADING (BL)

C'est la pièce maîtresse du transport maritime. Il est émis par le transporteur (la compagnie maritime, le capitaine ou leur agent) à la demande du chargeur, au plus tard 24 heures après que les marchandises aient été embarquées ou prises en charge à quai.

Le chargeur doit fournir la liste de colisage et s'engager à payer le fret déterminé. En signant le connaissement, le transporteur reconnaît avoir pris en charge la marchandise en vue de son acheminement.

Il arrive que la liste de colisage soit demandée (souvent dans le transport maritime). Il existe 3 types de connaissements:

· « à ordre » : le plus fréquent, permet de désigner un transitaire comme réceptionnaire

45

· « au porteur » : risqué car aucun destinataire n'est précisé

· nominatif: formule peu utilisée désignant le nom et l'adresse du seul réceptionnaire habilité à prendre livraison de la marchandise

Le transporteur et l'armateur disposent chacun d'un exemplaire original. Les 2 autres originaux sont destinés à l'expéditeur, dont l'un devra être absolument envoyé au destinataire pour qu'il puisse récupérer la marchandise. En effet le connaissement sert aussi de titre de propriété (une simple copie n'est pas acceptée).

Le connaissement peut être:

3/4 On board ("shipped on board"): il atteste la mise à bord effective de la marchandise, à la date d'émission du document. Il prouve donc l'expédition réelle de la marchandise, et c'est en général la forme qu'exige l'acheteur dans le cadre d'un crédit documentaire.

3/4 Reçu pour embarquement (received for shipment): il n'atteste alors que de la prise en charge par la compagnie, qui peut éventuellement modifier le navire et la date d'embarquement prévus.

3/4 Net de réserves (clean): Il certifie que la compagnie a pris en charge les marchandises en bon état apparent, ou qu'elle a obtenu du chargeur une lettre de garanti.

3/4 Surchargé ou clausé ("unclean" ou "dirty"): Il comporte des réserves de la compagnie portant soit sur la quantité de marchandises chargées, soit sur l'état de celles-ci. Ces réserves exonèrent le transporteur de sa responsabilité dans la mesure où la contestation porte sur le domaine pour lequel elles ont été émises.

C) AUTRES DOCUMENTS

· Lettre de Transport Maritime (LTM)

· Attestation de prise en charge FCR

· Delivery orders

· Note de chargement

· Bon d'embarquement

46

8.LES DIFFERENTS TYPES DE NAVIRES NON SPECIALISES

Ces navires sont classés en fonction de leur mode de manutention

principal:

- Les cargos conventionnels: ils disposent à bord de leurs propres moyens de manutention. Les marchandises sont chargées en cale par des panneaux coulissants.

- Les porte-conteneurs: Les conteneurs descendent dans des puits, et sont arrimés entre eux au navire. Certains de ces porte-conteneurs disposent de leurs propres moyens de manutention, ce qui leur permet de décharger les conteneurs dans des ports non équipés. Sur les liaisons bien équipées, les navires sont déchargés par les portiques à conteneur du port.

- Les navires rouliers: ils sont équipés d'une rampe arrière ( et parfois d'une rampe latérale)

relevable qui prend appui sur les descentes du port. Cette technique est appelée Roll-On-Roll- Off ou RO-RO, présente l'avantage de permettre la manutention d'à peu près tous les types de marchandises.

47

CHAPITRE III. CONSIDERATIONS METHOLOGIQUES ET
TECHNIQUES

Le présent chapitre a été prévu dans le cadre de montrer comment notre travail de recherche a été en exécution. Nous définissons et analysons d'une manière détaillée chacune des méthodes et techniques utilisées.

III.1. CONSIDERATIONS METHOLOGIQUES

III.1.1. Définition de la méthode

Selon Jean Louis LAUBET Del Bayle, la méthode est définit « Comme l'ensemble des opérations intellectuelles permettant d'analyser, de comprendre et d'expliquer la réalité étudiée »³⁵.

Quant à GRAWITZ, Madeleine, « La méthode est un ensemble des opérations intellectuelles permettant par lesquelles une discipline cherche à atteindre les vérités qu'elle poursuit, les démontre et le vérifie ».³⁶

Pour vérifier nos hypothèses, nous partirons d'une approche pratique qui combine certaines méthodes.

Dans notre recherche nous utiliserons les méthodes ci-après : III.1.1.1. La méthode analytique

La méthode analytique est définie comme une analyse systématique des toutes les informations ainsi que les données récoltées.

Cette méthode nous a permis d'analyser des nombreuses données qui ont été recueillies grâce au questionnaire et aux entretiens avec certains responsables et dirigeants de la BRALIMA sarl/Siège de Bukavu

III.1.1.2. La méthode statistique

Selon Eugénie B, cité par le Professeur MUTABAZI(2008), cette méthode est définie comme « une collecte des données chiffrées sur terrain et de faire une analyse comparative des résultats». 34

Cette méthode nous a permis de traiter et de comparer les données afin de dresser les tableaux et graphiques qui sont des informations synthétiques et pertinentes pour qui veut comprendre le rôle de la gestion logistique au sein des sociétés industrielles.

³⁴Cours de methodes de recherches scientifiques, L2 Grauer Tourism University, LGE, p62, MUTABAZI, Initiation à la recherche scientifique, ISPF, G2, p41.

35 GRAWITZ, Madeleine : Méthodes de recherche en sciences sociales », Dalloz, Paris, 2001, p. 35

48

III.1.1.3 La méthode comparative

Selon GRAWITZ, M.,³⁵ la méthode comparative est l'opération par laquelle on relie plusieurs objets dans un même acte de penser pour en dégager les ressemblances et les différences

Celle-ci nous a permis de comparer les effets de la gestion de transport pour voir leur impact sur le chiffre d'affaires de l'entreprise BRALIMA SARL /Siege de Bukavu

III.1.1.4. La méthode structuro-fonctionnelle

Selon Jean PIAGET, cette méthode est définit comme un système de transformation qui comporte des lois en tant que système et qui conserve ou s'enrichit, par le jeu même de ses transformations sans que celles-ci aboutissent en dehors de ses frontières ou fassent appel a des éléments extérieurs.

Elle a été utilisée pour décrire le fonctionnement de l'entreprise BRALIMA SARL en général et son système logistique en particulier afin de générer un chiffre d'affaires.

Les techniques ci-après seront utilisées aussi :

III.1.1.2.5. La Méthode de la régression linéaire

Selon SANDERS & ALLAND, la technique de la régression linéaire est une méthode statistique qui nous montre que l'étape principale d'une analyse de régression consiste à déduire, en se basant sur les données échantillonnages, une équation d'estimation qui décrit la nature fonctionnelle de la relation entre les variables⁽³⁹⁾. Cette méthode nous a permis

d'étudier e miner a relation statistique entre les deux variables de notre étude (les

coû los ansort et la reforme du chiffre d'affaires). La formule est la suivante:

T=

D'où

n = taille de l'échantillon.

a = y-tx

Où X = la moyenne de la variable x

T = constante

36 GRAWITZ, Madeleine: Méthodes de recherche en sciences sociales, Dalloz, Paris, 2001, p.40

49

Y = la moyenne de la variable y

Cette mesure est appelée « l'erreur type de l'estimation et son symbole est Sy.x. Elle est utilisée pour quantifier le degré de variation ( ou erreur ) possible associée à une estimation obtenue à partir de la droite de régression.

La formule de Sy.x est la suivante:

ou

La première formule s'avère très utile pour expliquer ce qu'est l'erreur type de l'estimation, mais la formule qui est plus simple à utiliser.

Comme vous pouvez le constater, toutes les valeurs faisant l'objet de cette formule visent à déterminer l'équation de régression.

III.2. CONSIDERATION TECHNIQUE

Selon GRAWITZ,³⁶ la technique est l'ensemble des procèdes opératoires rigoureux bien définis, transmissibles et susceptibles d'être applique à nouveau dans les mêmes conditions, adapte au genre des problèmes et des phénomènes sous l'étude.

A l'aide d'un guide d'entretien, nous avons interroge différentes personnes dont les agents, les cadres et surtout les personnes chargées des opérations logistiques au sein de la BRALIMA Sarl / siège de Bukavu

III.2.1 Technique documentaire

Selon MULUMBATI, la technique documentaire est une fouille systématique de tout ce qui est écrit ayant une liaison avec le domaine de recherché.

Cette technique nous a permis d'accéder à un certain nombre des documents qui nous permis de recueillir les informations indispensables à notre étude.

III.2.2. Technique du questionnaire

Selon GRAWITZ, M., le questionnaire consiste en une série de questions concernant les problèmes sur lesquels on attend de l'enquête une information.

Cette technique nous a permis d'élaborer un questionnaire destiné à quatre départements parmi les départements personnel de la BRALIMA Sarl/ siège de Bukavu afin que ce dernier réponde par écrit aux questions posées.

En combinant ces différentes méthodes telles que la méthode comparative, analytique,

statistique et la méthode - structuro-fonctionnelle, ainsi que les techniques comme celle

50

documentaire, de questionnaire et la technique d'interview, nous émettrons quelques suggestions et dégager une conclusion qui sera figure a la fin de notre travail.

III.2.3. Technique d'observation

Elle est définie comme étant celle constituant la plus importante des techniques pour recueillir des données à un travail de sociologie (Dr Maker B.)³⁷

Nous avons choisi l'observation participante pour participer aux activités de la direction de la logistique surtout dans le service de transport pour mieux comprendre le système de gestion de transport de la BRALIMA s.a.r.l /siège de Bukavu.

III.2.4. Technique d'interview

Selon Albert BRIMO³⁸ « l'interview est définie comme une technique qui a pour but d'organiser un rapport de communication verbale entre deux personnes , l'enquêteur et l'enquête enfin de permettre à l'enquêteur de recueillir certaines informations concernant un objet précis ( )». Cette technique nous a permis de connaître le fonctionnement de la BRALIMA sarl /siège de Bukavu en général et sa Direction logistique en particulier. Nous avons eu des entretiens avec le personnel et surtout les chargés de gestion de la logistique de la BRALIMA sarl /siège de Bukavu qui consistait à nous donner des orientations sur notre travail.

III.3. LA POPULATION ET LE CHOIX DE L'ECHANTILLON

III.3.1. La population

Au cours de notre recherche, notre population a été composée de l'ensemble des agents des départements ci-après :

V' Département de logistique

V' Département commercial

V' Département financier

V' Département de production

37 Synthèse Théorie et expérience, Académie de Grenoble,

http://www.ac-

grenoble.fr/PhiloSophie/logphil/notions/theo_exp/esp_prof/synthese/theo_exp.htm [ archive]

38 Un mécanisme d'information politique : la presse confidentielle sous la Quatrième République. Mémoire de maîtrise d'histoire sous la direction de René Rémond, Université de Paris X Nanterre, 1972.

Une milice patronale : Peugeot. Maspero, (1975) (avec la coll. de Claude Angeli et Marc-Rémy Donnalin)

Le dossier Hersant, Comment le Springer français a su passer des prisons de la République aux palais officiels, Maspero. Cahiers libres. (1977) (avec la coll. d'Anne Guérin)

51

Compte tenu des contraintes tant temporelles que financières, il nous a été difficile de mener une étude sur toute la population. Connaissant l'ensemble de la population concernée par l'étude notamment tous les agents de la BRALIMA SARL /siège de Bukavu, évalués à plus ou moins 352 engagés exclus les agents des services de sous traitante parmi lesquels nous

avons GESI, GEAC, BRAPRO, etc . au moment de notre recherche, il a fallu par la suite
déterminer la taille de l'échantillon.

III.3.2. La détermination de la taille de l'échantillon

Dans notre recherche, nous avons opté pour l'échantillon représentatif, « à la notion de représentativité, il faut substituer une notion plus large d'adéquation de l'échantillon aux buts poursuivis ».

Notre population totale étant de 142, elle a été répartie dans différents départements tels cités ci-haut; nous avons pris des personnes susceptibles de fournir des informations pertinentes et fiables ou des informateurs privilégiés. D'où donc l'utilisation de l'échantillonnage à choix raisonné, c'est-à-dire qui n'est pas probabiliste, ceci d'une technique d'échantillonnage où les sujets de la population ciblée n'ont pas tous les mêmes effets d'être choisis dans l'échantillon selon Rodolphe GHIGLIONE(1990).³⁹ En se basant sur notre population en vue de déterminer la taille de notre échantillon, signalons que 80 personnes d'entre elles sont des engagées, les autres ne bénéficient que des petits contrats de consultance renouvelable. Connaissant que notre population est de 142, la taille de l'échantillon sera de 14,2. Soit la population X 10/100.

39 Virchow R, « Zur Diagnose der Krebse in Unterleibe », Med. Reform., vol. 45, 1848, p. 248

Troisier CE, « L'adénopathie sus-claviculaire dans les cancers de l'abdomen », Arch. Gen. de Med., vol. 1, 1889, p. 129-138 et 297-309

52

CHAPITRE IV : PRESENTATION DE LA BRALIMA
SARL/SIEGE DE BUKAVU

La BRALIMA est une société par action à responsabilité limitée de droit congolais (SARL), enregistrée au registre du commerce au numéro 1230 et d'identification nationale 01-213-A04965X et avec comme boîte postale 1234 ; numéro d'impôt : NIF : A0700235P.⁴⁰

IV.1. SITUATION GEOGRAPHIQUE

La BRALIMA sarl/Siège de Bukavu est située dans la province du Sud Kivu, sur la route Goma passant par Kavumu à 4 kilomètres de la ville de Bukavu, dans la commune de BAGIRA, Quartier Burhiba.

Siège social: Avenue du FLAMBEAU N° 919, dans la commune de BARUMBU Ville province de Kinshasa/ R.D.Congo.

La BRALIMA s.a.r.l/Siège de Bukavu est située en face de la Société des Entreprises Pétroleur du Congo, en sigle SEP Congo, et la Brigade Marine.

Elle a quatre dépôts de vente de ses produits:

V' Dépôts de Goma ; V' Secteur de Bukavu, V' Dépôts d'Uvira V' Dépôt Kalemie.

IV.2. HISTORIQUE DE LA BRALIMA

La BRALIMA est une des grandes entreprise multinationales et commerciales qui fonctionnent depuis plusieurs années dans notre pays dans le secteur de production et commercialisation des boissons alcoolisées et gazeuses.

Elle a son siège social à Kinshasa au n° 962 Avenue de Flambeau et son siège d'exploitation à Lubumbashi sur la Route MUNAMA n° 19 dans la commune de Kampemba.

Notons que l'entreprise BRALIMA fut créée le 23 Octobre 1923 par quelques hommes d'affaires à Léopoldville avec l'appui de la banque de Bruxelles dans le but de lutter contre les boissons alcooliques indigènes communément appelées « LUTUKU » distillées et fermentées dans les conditions hygiéniques douteuses.

En effet, le 27 Décembre 1926, va apparaître sur le marché la bière PRIMUS fabriqué par BRALIMA avec une capacité de production de 35.000 bouteilles par mois. Mais de 1926 à

⁴⁰Pascal NDEGEYI MURHULA, Rapport de stage effectué à la Bralima sarl/Siège de Bukavu, Aout 2013

Bralima Sarl/Siège de Bukavu/ Données de l'entreprise

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1933, l'entreprise va connaître une difficulté suite à la guerre de 1929 qui provoqua la baisse du prix des produits BRALIMA à l'échelle mondiale. Il importe de signaler qu'à cette période, la bière PRIMUS était concurrencée par les bières d'importation et peu consommées par les autochtones à cause de leur prix élevé par rapport à celui des boissons alcooliques indigènes et de la réticence du gouvernement en général d'autoriser la vente de la bière à toute la population; et encore elle n'était pas non plus commercialisée à l'intérieur du pays.

En 1926 l'entreprise évolue positivement en terme de production en passant de 35.000 à 125.000 bouteilles par mois jusqu'en 1945. Elle continue à connaître des progrès et de développements en période de 1933 à 1949. Cette fois-ci sous la direction de Monsieur VISER qui procéda par un redressement et une expansion remarquable dans la production. Donc les affaires pour l'entreprise étaient devenues florissantes. En 1950, c'est toujours la période de l'expansion suite au progrès réalisé par cette même brasserie de Léopoldville.⁴¹

Du point de vue extension de l'entreprise en RDC et dans quelques villes des pays limitrophes de la RDC, il convient de signaler avec précisions que les actionnaires ont décidé d'étendre les activités industrielles de l'entreprise en créant progressivement des succursales. C'est pour cela que les succursales ci-après ont vu le jour.

Il s'agit de :

V' Succursale de BRAZZAILLI en 1952 ;

V' Succursale de MBANDAKA en 1953 ;

V' Succursale de BUKAVU en 1954 ;

V' Succursale de KISANGANI en 1957 ;

V' Succursale de BOMA en 1958 ;

V' Succursale de RWANDA / KIGALI en 1959 ;

V' Succursale de RWANDA / GISENYI en 1972.

Ensuite, en 1960 suite aux mouvements d'indépendances, les actionnaires de BRALIMA ont décidé de rester et continuer à oeuvrer en Afrique centrale, entretenir leur outil de production, assurer le recrutement et l'encadrement des nationaux et investir dans l'installation des limonaderies dans toutes les brasseries.

De part son évolution, il convient de signaler que l'entreprise BRALIMA était dès lors sous contrôle de l'industrie belge; avec le temps, elle deviendra une propriété du groupe HEINEKEN avec 806 actions, lequel a plusieurs et nombreuses histoires dans le domaine de l'industrie brassicole. Cependant en 1964, GERARD ADRIEN HEINEKEN, acquiert la

⁴¹ Pascal NDEGEYI MURHULA, Rapport de stage effectué à la Bralima sarl/Siège de Bukavu, Aout 2013

Bralima Sarl/Siège de Bukavu/ Données de l'entreprise

54

brasserie de HOOYBERD fondée et baptisée la main de la meule de foin en 1952 à AMSTERDAM.

Il construit après amélioration des procédés de fabrication, une brasserie moderne à laquelle il donnera le nom de HEINEKEN.

Notons que depuis 1993, BRALIMA occupe une place de choix sur le marché brassicole. Elle est connue dans plus de 145 pays dans le monde. Au Congo Kinshasa, le Groupe HEINEKEN a acheté la compagnie industrielle des boissons gazeuses CIB en sigle qui sera fusionnée en 1992 avec la BRALIMA. Il est aussi propriétaire de la bouteillerie de Kinshasa, BOUKIN en sigle dont l'usine est opérationnelle depuis 1948 avec la sortie de la première bouteille fabriquée en date du 31 Janvier 1950 laquelle sera désormais sous la tutelle de HEINEKEN à partir de 1987. Rappelons encore que les actions de la C.I.B/Coca - Cola une société produisant de la boisson Coca - Cola sous licence de « The Coca - Cola Compagnie» une société américaine dont le siège se situe à ATLANTA et financée par la limonaderie SODELEAU Bruxelles, sont achetées par le même groupe HEINEKEN créé par l'ordonnance loi n° 78/471 du 26 décembre de la même année par laquelle le président de la république du Zaïre, le feu MOBUTU fusionne les sociétés congolaises suivantes :42

V' La compagnie Katangaise des boissons (Lubumbashi);

V' La boisson de MATADI (Matadi);

V' Compagnie Industrielle des boissons (BOMA) ;

V' La compagnie africaine des boissons gazeuses (Kisangani°.

V' La compagnie Congolaise des Boissons (Kinshasa).

En fin la BRALIMA s'est ressaisie suite à ses responsables qui ont cherché des voies et moyens pour sortir de l'impasse et récupérer la place privilégiée perdue pendant la restructuration du département marketing et production. En effet, la PRIMUS retrouvera sa place prépondérante à la BRALIMA et deviendra Leader. En 1993, vu l'importance et le souci, le volume, la présence, la gamme d'actions sociales, la musique et grâce à sa politique générale et surtout au département marketing et production qui développe une bonne communication avec son public, BRALIMA occupe aujourd'hui une place de choix voire même une première sur le marché brassicole congolais.

Avec l'achat des actions de la C.I.B par le groupe HEINEKEN en 1991, BRALIMA changera d'appellation constituée de deux entités disposant chacune d'un statut juridique particulier; la conclusion du contrat n'étant ni complète, ni effective.

Il est à noter que c'est le 1^er Octobre de la même année que BRALIMA CIB changera encore de dénomination pour devenir « BRALIMA s.a.r.l. » avec laquelle s'effectuera le rachat total des actions de la BRALIMA. Il sied d'informer qu'en plus de l'actuel siège de Bukavu, BRALIMA s.a.r.l/Congo compte cinq autres sièges d'exploitation dans notre pays dont:

4242 Pascal NDEGEYI MURHULA, Rapport de stage effectué à la Bralima sarl/Siège de Bukavu, Aout 2013

Bralima Sarl/Siège de Bukavu/ Données de l'entreprise

55

V' Le siège de Kinshasa; V' Le siège de Boma;

V' Le siège de Mbandaka; V' Le siège de Kisangani; V' Le siège de Lubumbashi.

Pour ce qui est de l'installation de BRALIMA au Katanga, il importe de préciser que le siège de Lubumbashi existe depuis 1958 avec deux grands départements dont le département commercial ainsi que celui des finances. Il fait une structure départementale autonome et est chapeauté par un Directeur de siège.

Avec le temps deux autres départements se sont ajoutés dont le département de production ainsi que celui des ressources humaines. Tous ces départements fonctionnent avec objectif de fournir des services afin de dégager de bons résultats.

Au Katanga, BRALIMA marque sa présence dans d'autres villes et cités par le fait d'installer ses grands dépôts comme dans la ville de Kolwezi et dans celle de Likasi, etc.⁴³

Notons que c'est depuis le 28 décembre 1989 que la BRALIMA est sous l'entier patronage de la Multinationale HEINEKEN car c'est à partir de cette date qu'elle détient la totalité des parts.

La BRALIMA Sarl s'occupe de deux sortes d'activités: la production et la commercialisation de ses produits. C'est une société commerciale et industrielle. Elle est appelée ainsi car elle produit la boisson et importe une autre gamme de boisson qu'est le HEINKEN dans le but d'accroitre son secteur commercial. La gamme des produits de la BRALIMA comprend:

V' Les bières: qui comprennent : PRIMUS, TURBO KING, MUTZIG et la commercialisation exclusive de la bière HEINEKEN importée à partir des Pays bas en Europe.

V' Les boissons gazeuses: communément appelées BG. Il en existe des BG 1/3 (qui comprend : Tonic, Vital'o Grenadine de 30cl Fanta Orange, Fanta Citron, Sprite,) et BG 2/3 (Vital'o grenadine de 72cl).

La BRALIMA siège de Bukavu tire ses ressources humaines au niveau local et elle effectue un système de mutation de ses agents d'un siège à un autre. Elle applique aussi une politique d'externalisation dans le cadre de l'engagement de certains Agents. Cette tâche est assumée par la GEAC qui est une entreprise de Gestion, Etude, Audit et Conseil située dans la Ville de Bukavu. Ainsi donc, certains personnels ne sont pas directement engagés par la BRALIMA, ils sont engagés par la GEAC et la BRALIMA achète ses services de Renforcement ou de sous-traitance. La BRALIMA paie ce service et c'est à la GEAC de payer ses agents bien que travaillant pour la BRALIMA.

⁴³ Pascal NDEGEYI MURHULA, Rapport de stage effectué à la Bralima sarl/Siège de Bukavu, Aout 2013

Bralima Sarl/Siège de Bukavu/ Données de l'entreprise

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IV.3. OBJECTIFS DE LA BRALIMA

IV.3.1. OBJECTIFS GENERAUX

La BRALIMA Bukavu jouit d'un monopole en produisant différentes gammes, du fait que la force d'une entreprise, ne s'exprime pas en matière de son chiffre d'affaire; plutôt en matière de son cash-flow d'où les objectifs poursuivis par la BRALIMA sont les suivants :44

V' De réaliser le plus de profit possible en produisant et en commercialisant ses différents produits notamment la Bière PRIMUS, le turbo king, la Mützig, et toutes les autres gammes des boissons gazeuses notamment; la Fanta (orange, citron) Coca-Cola, sprite, Tonic, vital'Ô 2/3 et 1/3, ainsi que la boisson HEINEKEN; à travers et en dehors de la ville de Bukavu;

V' D'atteindre le plus grand nombre des consommateurs de ses produits à l'échelle de la production et de la consommation sur toute l'étendue de la province du Sud Kivu.

IV.3.2. OBJECTIFS SOCIO-ECONOMIQUES La BRALIMA sarl a pour objectifs:

V' De produire et commercialiser la bière PRIMUS, TUBRO, MUTZIG, HEINEKEN

(seulement la commercialisation) et toute une gamme des BG et ainsi que la glace. V' D'atteindre le plus grand nombre de consommateurs tout en relevant le niveau de ses

ventes.

V' De lutter contre le chômage en engageant le plus grand nombre de la main d'oeuvre locale.

V' De lutter contre la concurrence tout en défiant l'importation étrangère de certains produits comme: l'Amstel, Moonberg, Rock, ... tout comme la consommation aussi intense des boissons locales comme: Kasiksi, Ntole, Kanyanga et d'autres boissons sales,...

La BRALIMA contribue à la formation professionnelle de ses employées en les faisant participer à des séminaires de formation afin d'actualiser leurs connaissances; d'où le recyclage du personnel. Ces genres des formations sont assurées par la BRALIMA, dans ce cas elles s'organisent au pays, ou soit par la maison mère HEINEKEN ; une formation qui peut soit se faire en Hollande ou en Belgique. La BRALIMA supporte le loyer pour certains de ses employés cadres et garantie les soins de santé pour tous ses employés engagés.

⁴⁴Pascal NDEGEYI MURHULA, Rapport de stage effectué à la Bralima sarl/Siège de Bukavu, Aout 2013

Bralima Sarl/Siège de Bukavu/ Données de l'entreprise

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IV.4. STRUCTURE ET FONCTIONNEMENT DE LA BRALIMA

La structure fonctionnelle de la société est décrite clairement par l'organigramme qui reprend les fonctions et les obligations de chacun que nous verrons par la suite de notre travail.

IV.4.1. ROLE ORGANIQUE DES DIFFERENTS DEPARTEMENTS

IV.4.1.a. Département des ressources humaines Ce département est chargé:

V' Du recrutement et de la formation du personnel, V' Des relations publiques,

V' De la gestion du personnel,

IV.4.1.b. Département de logistique45

Ce département regroupe quatre principaux services à savoir:

V' Gestion magasin : s'occupe du stock emballages, stockage et déstockage des produits. V' Magasins logistiques

V' Achats locaux: cette branche s'occupe de l'achat des matières premières et de tous les produits que la BRALIMA trouve localement

V' Le transport. il veille sur le transport effectué soit par le bateau en provenance de Goma transportant les emballages soit le produit; il surveille le mouvement de clients SRD enfin de bien établir les factures selon les mouvements effectués par le transporteur. Ce service coordonne la circulation de tous les engins de la Bralima sarl/Siège de Bukavu, à l'intérieur comme à l'extérieur de l'usine.

45 Pascal NDEGEYI MURHULA, Rapport de stage effectué à la Bralima sarl/Siège de Bukavu, Aout 2013

Bralima Sarl/Siège de Bukavu/ Données de l'entreprise

Baharanyi Mpongo, Maximisation des recettes au sein d'une société commerciale,mémoire inedit, Unikis, 2006 ; p66

Emile BYUMANINE MUCENGA , Maitrise du cout de production et la maximisation des recettes dans une entreprise industrielle, mémoire inedit, UNILU 2006

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IV.4.1.c. Département Financier

Ce département comprend un service de comptabilité s'occupant de la gestion financière du patrimoine de la société. Ce département se charge du contact entre la BRALIMA et le monde extérieur en matière de fiscalité, etc.... Le service de la comptabilité se charge de la comptabilisation de toutes les opérations entreprises par la BRALIMA et ses fournisseurs d'une part, et d'autres parts, la BRALIMA et ses autres clients acheteurs et vendeurs. Ce département dresse les états financiers du siège et les envoie à Kinshasa ( à la Direction Générale) ou les publie sur le système NAVISION pour la consolidation et la présentation financière de la BRALIMA au niveau national et international.

Le système NAVISION est un réseau social de la firme HEINEKEN BRALIMA sur lequel, toutes les informations de la société sont publiées après chaque transaction et qui permet à toutes les directions de la société d'être en contact à chaque instant et pour savoir même la situation de la société au niveau national et international.

Il regorge aussi à son sein le service informatique, qui se charge de tout le système informatique, et le service de la trésorerie.

IV.4.1.d. Département de fabrication

Ce département se charge de la fabrication de la bière (PRIMUS, TURBO, MÜTZIG) et cela sur base des matières premières que la BRALIMA acquiert soit localement ou par importation au sein de ses fournisseurs internationaux.

IV.4.1.e. Département d'embouteillages

La seule mission de ce département est de mettre la boisson fabriquée dans un conditionnement qui la rend prête à la consommation. Ceci en mettant chaque sorte de boisson dans les bouteilles respectives. Ce département se charge aussi de la production des boissons gazeuses.

IV.4.1.f. Département technique

Il a pour rôle d'entretenir les machines de toute l'usine et les maintenir en bon état. Il se charge aussi de la réparation des pannes et assure une assistance technique et de la maintenance préventive et curative des machines de l'usine. Ce département travaille en étroite collaboration avec le département de la logistique.

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IV.4.1.g. Département médical

Ce département apporte l'assistance médicale à tous les agents de la BRALIMA et à leurs familles légalement reconnues, et aux pensionnés. Pour des raisons sanitaires, la Bralima sarl/Siège de Bukavu détient un centre médical doté des machines modernes gérées par des médecins de très haute compétence.

IV.4.1.h. Département qualité et technologie46

Ce département a pour but: de s'assurer que le produit est propre ou mal propre à la consommation et du coup s'assurer si le produit répond aux normes internationales de fabrication ISO (International Standardisation Organisation). Ce contrôle est aussi fait suivant les normes de la maison mère HEINEKEN. Toute cette prudence pour éviter qu'une erreur ne se produise et qu'on ne puisse pas nuire à la santé des consommateurs. La Bralima sarl/siège de Bukavu dispose des laboratoires d'analyse des boissons produites avant de les soumettre à la consommation et l'autre laboratoire d'analyse des déchets avant leur expulsion dans la nature.

⁴⁶ Pascal NDEGEYI MURHULA, Rapport de stage effectué à la Bralima sarl/Siège de Bukavu, Aout 2013

Bralima Sarl/Siège de Bukavu/ Données de l'entreprise

Baharanyi Mpongo, Maximisation des recettes au sein d'une société commerciale, mémoire inédit, Unikis, 2006 ; p66

Emile BYUMANINE MUCENGA , Maitrise du cout de production et la maximisation des recettes dans une entreprise industrielle, mémoire inedit, UNILU 2006

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IV.4.2. ORGANIGRAMME DE FONCTIONNEMENT

Beach

DS

TPM

Secrétariat & Habitations

Chaine de réception

Dpt Ressources

Humaines

Dpt Finance Dpt Médical

Dpt Logistique

Dpt Commercial

Laboratoire

GAP

Cellule Paie

Protocole

Sécurité

Informatique

Comptabilité

Trésoreri

Caisse

FDV

Dépôt Goma &

Uvira

Labo central

HRA

Infirmerie

Dpt Technique Dpt

Fabrication

Magasins Logistiques

Salle de machine

Salle de Brassage

Achats locaux

Entretien planifié

Service

Transport

Gestion

Magasins

Atelier
Mecanique

Ligne bière

Magasin Limo

Garage

fermentation

Cave de

Microbiologie

Ligne BG

Magasin BG

Magasin Technique

Box

Projets Manage

Administration commerciale

Contrôle
qualité &
Technique

Dpt

Embouteillage

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IV.4.3. LE DEPARTEMENT DE LA LOGISTIQUE EN TANT QUE CADRE D'ETUDE ET DE RECHERCHE

Le département de la logistique de la Bralima Bukavu est complexe et est subdivisé de plusieurs services dont:

IV.4.3.1 LE SERVICE DE MAGASINS LOGISTIQUES

C'est une branche spéciale de la logistique chargée d'entreposage des matériels et produits approvisionnés qui doivent être utilisés par l'usine dans la fabrication de la boisson. Cette branche a cinq branches ou sous services dont:

V' La branche de Magasin Logistique de Transit communément appelé MLR.

V' La branche de Magasin Economat appelé M.E

V' La branche de Magasin Produit Chimique appelé M.P.C

V' La branche de Magasin Matières Premières appelé M.M.P

V' L'Administration Magasins Logistiques

IV.4.3.2 LE SERVICE DE GESTION MAGASINS

Il gère deux magasins de vides, deux magasins de pleins, celui de Box, la chaine de réception et le tout reste centraliser par l'Administration Gestion Magasin.

IV.3.3.2.a. LE SERVICE DES MAGASINS LOGISTIQUES V' Administration Magasins Logistiques (AML).

L'administration magasin logistique est l'épicentre de tous les magasins logistiques que nous allons démontrer par la suite. Il est piloté par un administrateur logisticien qui s'occupe de la situation administrative des autres magasins de son genre. Les mouvements journaliers sont régulièrement faits à la main libre par les gestionnaires des différents magasins logistiques. Quant à l'informatisation des données, elle est faite par l'administrateur logisticien dans le système NAVISION (logiciel de Microsoft dynamique) utilisé par la Bralima sarl dans tous ses sièges dans la gestion des données.

Ce service gère à son sein 12 magasins et met en marche le travail ci-après:

- La saisie de tous les mouvements journaliers dans le système (entrées et sortie)

- Le classement des documents des magasins, documents du personnel du service de magasins logistiques.

V' Magasins logistiques de transit

Le magasin Logistique de Transit est une branche des magasins logistiques chargée de la réception et de l'expédition des matériels de la Bralima fournis sur le plan local, national et international.

Le MLT joue le rôle intermédiaire entre le fournisseur et le magasin de stockage. Ceci nous amène à affirmer que ce genre de magasins ne dispose pas d'un entreposage des matériels comme le cas pour d'autres sous services des magasins logistiques. Avant que les articles

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n'entrent dans les magasins de stockage ils sont soumis à la logistique de transit pour vérifier la conformité en se référant au bon de commande livré au client fournisseur par la Bralima sarl/siège de Bukavu.

Cependant, le MLT ne réceptionne à son service les marchandises de grands tonnages. Après vérification et contrôle, les marchandises sont expédiées dans un court à l'entreposage du service concerné moyennant une note d'envoi. Pour le cas des marchandises à petits tonnages, elles sont réceptionnées par le MLT pour un contrôle dans un délai de quarante huit heures avant l'expédition vers le service demandeur.

A la réception des marchandises à travers le bon de livraison délivré par le client fournisseur, le magasin logistique de transit confirme la réception à travers l'accusé de réception qu'il soumettra au client fournisseur.

Lors de l'expédition des matériels de la Bralima sarl siège national, celle-ci est faite moyennant la LTA (Lettre de Transport Aérien) qui doit accompagner les matériels jusqu'au siège de destination. La LTA intervient lorsque matériels sont expédiés par voie aérienne ou maritime et contient des rubriques ci-après :

- Nom du siège

- Le nom et signature de l'expéditeur

- Nom du transporteur

- Nature du matériel

- Quantité, code et désignation

- Numéro d'ordre

- Date d'expédition

- Numéro de la LTA

- Poids du colis ou matériels à expédier

Il ya d'autres types d'expédition qui sont faites sous formes de transfert, c'est-à-dire exécutées localement au sein des différents sièges.

Un siège local pourra présenter sa nécessité au sein d'un autre selon que ce dernier se retrouve en besoin moyennant une la DFM(Demande de Fournitures des Matériels élaborée par le coordonateur logisticien du siège demandeur afin que le matériel leur soit fournis.

Généralement le magasin logistique de transit utilise les documents suivants :

- Le bon de commande

- Le bon de livraison

- Bordereau d'expédition

- Bon de consommation carburant: document géré par le responsable du MLT qui permet de faire le suivi de la consommation du carburant uniquement pour les élévateurs de la Bralima ainsi que les appareils de son Centre médical (générateurs,

véhicules, appareils de la médecine, .)

- Bon de sortie:

- Accusé de réception: document élaboré par le responsable du magasin tout en certifiant avoir réceptionné tels articles au sein du magasin.

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- Bon de sortie/expédition

- Note d'envoi (c'est un document commun à tous les autres magasins qui a pour rôle la

confirmation d'un ou de plusieurs produits, objets, .sont sortis dans un magasin.
C'est en quelque sorte reformulée comme un billet de sortie.

- DFM

- Registre des mouvements journaliers

ü Le Magasin Economat

Le Magasin économat est une branche du service des magasins logistiques chargé d'entreposer les matériels reçus du magasin logistique de transit.

Il est reparti en trois groupes d'articles le constituant:

- SOPU : ce groupe est constitué des articles publicitaires entre autre le gilet, parasol,

pagnes, Ce groupe est en collaboration avec beaucoup plus avec le département
commercial en charge de la publicité de la Bralima sarl.

- SOL: ce deuxième groupe renferme les matériels de protection des travailleurs et est en étroite collaboration avec le Service de Safety First.

- ECL : Contient les fournitures de bureaux ( papier, cartouche, imprimantes, pour qui le principal service consommateur est la Direction du Siège de Bukavu.

Le principal fournisseur de ce magasin est le magasin logistique de transit qui a le monopole de recevoir les matériels venant des fournisseurs sélectionnés par la Bralima Sarl/ siège de Bukavu.

Lorsque les matériels arrivent dans ce magasin, les services utilisateurs s'y approvisionnent moyennant un document rédigé par le service concerné qui avant la livraison, le Directeur de siège doit l'approuver en définitive.

Notons que le magasin économat utilise plusieurs documents mais les documents pertinents sont « les fiches des stock à partir desquelles les mouvements sont faits. On distingue deux principaux mouvements dans le magasin économat comme dans tout autre magasin: « les entrées et les sorties ». Ce magasin fait usage des documents suivants :

- Fiche des stocks

- Le bon de commande

- Bon de sortie

- Accusé de réception: document élaboré par le responsable du magasin tout en

certifiant avoir réceptionné tels articles au sein du magasin.

- Bon de sortie/expédition

- Note d'envoi (c'est un document commun à tous les autres magasins qui a pour rôle la

confirmation d'un ou de plusieurs produits, objets, .sont sortis dans un magasin).
- DFM

- Registre des mouvements journaliers

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ü Le Magasin Produit Chimique ou MPC

Le magasin produits chimiques comme le nom l'indique permet l'entreposage des produits chimiques utilisés par la Bralima sarl/Siège de Bukavu. Ce magasin a d'autres sites d'entreposage en dehors de l'usine de la Bralima. Parmi nous avons: le site de

BWINDI, SNCC, La plus part de fois, ces produits sont utilisés dans la salle de
brassage pour le nettoyage et la désinfection des cuves de fermentation.

Etant donné la variété des produits chimiques contenus dans le MPC, il est subdivisé en d'autres branches selon le type des produits. Nous en avons:

- Magasin speed: contenant le speed flow (de 227 kgs, speed plus 22,7 kgs, charbon actif, Arti cool 11970 kgs). Généralement le magasin speed contient les colles servant à plaquer les étiquettes publicitaires.

- Magasin base: contenant des chlorures de calcium, carbonate, lubranol, la soude caustique et la chaux hydratée.

- Magasin acide : contenant des acides sulfuriques, acides chlorudriques, acides nitriques, les antimousses.

- Le magasin de conditionnement

N.B : Le mode de livraison est le même comme le cas du magasin économat ci-dessus. Ainsi les mêmes documents sont aussi employés pour pouvoir effectuer les mouvements au sein du magasin produit chimique. Toutes les opérations sont faites à la main libre.

ü Magasin Matières premières

Comme l'intitulé l'indique, le MMP permet l'entreposage des matieres premières intervenants

dans la fabrication des produits de la bralima. Il intervient également da ns la
transformation des matières premières en produits finis.

Le MMP est subdivisé en deux branches à savoir:

- CIFRO(chambre froide) : est un lieu réservé aux produits concentrés intervenant dans la coloration des différentes gammes. Le CFRO est subdivisé en deux autres sous branches dont les extraits secs( à titre illustratif nous avons sycagel, détergeant,

KMS ) et les extraits humides( le finizime colorant carmel, thermanine, le

houblon, ). et MRIS

- MRIS(Malte Riz Sucre): est un espace réservé uniquement pour les produits Malt, Riz et Sucre.

Pour ce qui concerne le sucre, on en distingue deux types de sucre :

- Le Sucré blanc: utilisé dans la Limonaderie pour la fabrication des boissons gazeuses. Le principal fournisseur local est la société DATCO sprl. Le processus d'achat est fait par le service d'achat sous le contrôle du Logistic Manager. S'il s'agit des achats internationaux des matières premières, le fournisseur le plus influent de la Bralima c'est IBECOR fournissant le sucre blanc.

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- Le sucre roux: qui intervient dans la fabrication des boissons alcoolisées. Il est localement fournit par OLIVE, ETS RUBOTA.

Plusieurs tonnes des matières sont approvisionnées du jour le jour pour éviter la rupture des stocks.

Le stockage du malt se fait par ensilage, ce qui fait naitre le mouvement en SILO. Ensiler veut dire déverser une matière dans silo. Le silo est un reservoir conique de 40 tonnes Le Magasin Matières Premières gère un total de 18 silos ayant une capacité de 40 tonnes chacun. Une machine appelé souffleur souffle les maltes qui passent par des tuyaux jusqu'à la salle de brassage. L'usage moyen de malte par jour s'élève à 24 tonnes

IV.3.3.b. LE SERVICE DE GESTION MAGASINS b.1. LA CHAINE DE RECEPTION

C'est ce sous service du magasin gestion logistique de la BRALIMA Bukavu, qui a pour mission de réceptionner les emballages en bonne et dit forme c.à.d. lors de la réception, les pointeurs doivent vérifier la conformité des emballages en présence, les trier, conserver les conforme et de retourner les non conforme voir même les casser au compte du client. Après dénombrement ils sont envoyés au magasin de vide selon qu'ils sont des BG ou des Bières avec établissement d'un numéro BREC au niveau de la chaine de réception. Un emballage c'est un ensemble d'un bac vide et de bouteilles et forment ainsi un casier vide.

b.1.1. Sortes d'emballages

Nous avons 3 types d'emballages:

- Les emballages 3/4 ou 72cl: ils sont utilisés pour la Primus et la turbo King.

- Les emballages 2/3 ou 60cl : sont utilisés pour la Mutzig et le grand vital `O.

- Les emballages 1/3 ou 32cl : sont utilisés pour les différentes gammes de BG (Fanta, coca-cola, Sprite, tonic et petit Vital `O).

b.1.1.1. Origine des Emballages

Les emballages qui passent par la chaine de réception sont originaires de :

- Clients standards/SRD : un client standard est tout particulier ayant un contrat avec la BRALIMA, ayant son compte propre à la BRALIMA. Pour avoir la qualité d'un client standard, on doit réunir les conditions exigées par la BRALIMA entre autre adresser une demande qui sera étudiée par la société, réunir à sa disposition d'une quantité d'emballages; avoir un marché viable qui peut favoriser l'écoulement rapide des produits ; habiter un milieu non asservi par les SRD ; etc.

Pour qu'il soit approvisionné en produit ; il doit:

Se présenter avec ses emballages auprès de la BRALIMA et à travers la Chaîne de Réception. Ici on procède au dénombrement cassier par cassier; on fait le triage des bouteilles et on remet au client le numéro BREC (Bon de Réception Emballage Conforme) qu'il amène à la chaîne commerciale. C'est ce BREC qui lui permettra de passer la commande au Bureau

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⁴⁷Commande. Après avoir passé la commande, ce client doit se présenter à la caisse qui lui envoie à son tour à la Banque moyennant le billetage pour effectuer le comptage de son argent. De la Banque, il obtient un bordereau qu'il présente à la caisse, ce bordereau constitue le soubassement de l'établissement d'une Recette caisse(RC). Ces clients achètent à un prix inférieur à celui des autres clients parce qu'ils assurent eux-mêmes le transport de leurs produits.

- Clients SRD

Par clients SRD, nous entendons deux catégories de clients: les Chauffeur-vendeurs qui signent un contrat leur engageant à travailler en tant que chauffeur-vendeurs de la BRALIMA. Pour ce contrat, la BRALIMA exige des garanties qui, d'habitude sont les documents de la maison. En contre partie; Les chauffeur-vendeurs ont une rémunération sous forme de prime en fonction de la quantité vendue ; le chauffeur reçoit 0,9 % de la valeur de la quantité vendue et le convoyeur le 1/3 de la prime du Chauffeur. Ces chauffeurs utilisent des véhicules à travers lesquels ils approvisionnent les dépôts relais en produits mais tous ces véhicules n'appartiennent pas à la Bralima. La société procède par le système de location des véhicules, cequi alourdit beaucoup plus son secteur de transport.

Pour ce qui concerne les chauffeurs vendeurs, avant qu'ils ne sortent de l'usine pour la vente; ils doivent réaliser un mouvement :

- Passer la Commande au Bureau Commande et cela selon la disponibilité du magasin. Ils reçoivent un Bon de Commande au niveau du service commercial; Sur ce BC, on mentionne le nombre de cassiers (Primus, Mutzig, Turbo, Heineken, BG 1/3 ou BG 2/3) que le chauffeur-Vendeur doit recevoir.

Avec ce B.C ; ils se présentent au magasin pour acquérir les produits commandés. De là, ils obtiennent un Bon de Sortie (BS) qui leur permettra de franchir les barrières de la BRALIMA et ainsi commencer la distribution.

- Chargement du camion sous la supervision des pointeurs, le camion va à la première barrière pour une nouvelle vérification puis à la deuxième qui est la porte de sortie. Au retour du Chauffeur; il doit acheminer le camion jusqu'à la Chaîne de Réception du magasin. Ici on procède à la vérification des états des bouteilles et au comptage des cassiers que le Chauffeur-Vendeur a rapporté et confronter le rapport avec celui de la barrière d'entrée. On compte les cassiers vides et les retours ainsi le rapport est inscrit dans le Registre du Magasin.

- Le magasinier établit un BREC (Bordereau de Réception Emballages Consignés) pour certifier ce qu'il a reçu. C'est à partir de ce BREC que le magasinier entre toutes ces données dans le système informatique pour enfin établir un(BD) Bon de Dénombrement.

⁴⁷ Pascal NDEGEYI MURHULA, Rapport de stage effectué à la Bralima sarl/Siège de Bukavu, Aout 2013

Bralima Sarl/Siège de Bukavu/ Données de l'entreprise

Baharanyi Mpongo, Maximisation des recettes au sein d'une société commerciale,mémoire inedit, Unikis, 2006 ; p66

Emile BYUMANINE MUCENGA , Maitrise du cout de production et la maximisation des recettes dans une entreprise industrielle, mémoire inedit, UNILU 2006

67

Il doit ensuite passer à la caisse pour retirer le billetage, document sur le quel on écrit le nombre de billets par coupure pour faciliter le comptage d'argent à la Banque. Mais seuls les billets en francs congolais sont amenés à la Banque pour comptage et les dollars sont amenés à la Caisse Principale. De la caisse principale le Chauffeur-Vendeur acquière un bordereau contenant la somme en dollars qu'il repose à la caisse et le remet à la caisse secondaire.

· Les autres clients SRD : ou Clients hors ville: Ils passent la commande, la caisse les envoie à la Banque pour faire compter leur argent. Là ils obtiennent un Bordereau de la Banque et c'est à partir de ce bordereau que la Caisse établit la Recette Caisse.

Le Bon de Commande, accompagné avec la Recette Caisse est amené au magasin pour obtenir le Bon de sortie. Après le magasin, le client rentre chez lui et attend l'expédition de la BRALIMA. La BRALIMA se chargera du transport et détermine elle seule le Chauffeur qui transportera ces produits jusqu'à destination. Dans ce cas, ce dernier n'est pas appelé chauffeur-vendeur mais plutôt chauffeur, mais retenons que cette vente entre en ligne de compte pour le calcul de sa prime.

Une fois arrivé auprès des clients, le chauffeur remet les pleins et récupère les emballages et mentionne dans son cahier le nombre d'emballages de chacun de ces clients. A son retour, le chauffeur effectue le même mouvement: contrôle à l'entrée, chaîne de réception pour dénombrement et le rapport est inscrit dans le compte de chacun des clients SRD. En cas de manquant, c'est le Chauffeur qui paie.

b.1.2. La consignation d'emballages:

Par consignation d'emballages, on entend le ramassage et la récupération au prêt des dépôts relais. En d'autres termes, les dépôts relais prêtent à la société les emballages. Ce cas est justifié par la non disponibilité des emballages dans l'usine avant la production.

b.1.3. Les Cessions Gratuites

La BRALIMA offrent à ses agents; amis; collaborateurs... selon les circonstances heureuse (mariage) ou malheureuse (décès) gratuitement des produits, dans ce cas, les bénéficiaires doivent avant tout déposer les emballages pour qu'ils retirent le plein.

b.1.4. Dépôt d'Uvira :

Ces emballages en provenance d'Uvira sont reçus par la chaine de réception moyennant un Bordereau d'Expédition émis par le dépôt qui à son tour dresse un Bordereau de Réception Emballages contrairement pour le cas des emballages provenant des clients SRD ou des clients standards pour les quels on établit un FD (Feuille de Dénombrement).

Selon les circonstances, d'autres emballages tirent leur origine soit :

- Retour O.C.C ;

- Retour labo;

- Emballages projusticia ;

- Retour production

- Le Retour prêt emballage

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Quelques documents utilisés:

La feuille de dénombrement (FD) : ce document sert à centraliser les informations recueillies sur terrain lors du dénombrement physique des emballages.

Ce document marque la quantité exacte que le client a amenée et qui a été dénombrée au niveau de la chaîne de réception

Etiquette : ce document marque les écarts entre les quantités sorties en produits et les retours en emballages; signalent les manquants constatés. C'est sur base de ce document que les SRD sont rémunérés.

Dénombrement des emballages: Le dénombrement des emballages consiste en la réception, au déchargement et au triage des emballages.

Le déchargement des emballages qui se fait en présence du responsable de la chaîne de réception, du pointeur, d'un agent de sécurité GESI et d'un témoin commercial avec l'aide des manutentionnaires qui facilitent le triage en distinguant les bouteilles selon leurs gammes ; retirer les bouteilles non conformes ou ébréchés.

Le déchargement commence par la vérification de la quantité sur la commande ; le numéro de plaque du véhicule contenant les emballages. Le déchargement et le triage des emballages une fois terminée, on procede au dénombrement puis à l'établissement de la FD. Après toutes ces opérations on établir les étiquettes pour les SRD.

Encodage des données sous Excel

Toutes les activités réalisées sur terrain sont enregistrées dans des fichiers en Excel au bureau; dans un relevé journalier qui est la synthèse de toutes les activités de la chaine de réception. Ce relevé est une fiche de stock qui enregistre tous emballages qui entrent par la chaîne de réception ainsi que les manquants et les pertes. Les informations sont enregistrées par type de client ou par provenance des emballages et par commande ; saisi des n° BREC, n° commande, n° BC, n° BS, le nom du client, la quantité dénombrée, les ébréchés ;...

C'est ainsi qu'après avoir établi la FD et avant de l'annexer à la commande pour l'envoyer à l'agent de sécurité qui a participé au dénombrement, nous devions y apposer le BREC : numéro certifiant que la chaîne de réception a bel et bien réceptionné les emballages dont il est question et que les documents sur les quels il est apposé sont passé par ce sous-service.

b.2. LE MAGASIN LIMONS VIDES (MLV) et MAGASIN BIERES VIDES ( MBV)

Le MLV est le magasin Limons vides qui gère tous les emballages BG dont dispose la BRALIMA tandis que le MBV est le magasin des bières vides dont les emballages 3 /4 pour la Primus et la turbo; les bouteilles 2/3 pour la Mutzig. ces magasins travaillent en collaboration avec la chaine de réception et le service d'embouteillages, le Beach ;... une fois les emballages reçu soit par la chaine de réception; soit par le Box; soit par le Beach; ces derniers les envoient dans le magasin selon qu'ils sont des BG ou des Bières pour le stockage. Les palettes facilitent le stockage des emballages dans nos magasins et sur une palette ; on range conventionnellement les casiers de la manière suivante:

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								Categories
Base en casiers			Nombre de palettes		Nombre de casiers
Vides			Vides	Vides
						1/3 ou 72cl
17		6		102
						Mutzig
17		5		85
						Vital'O 2/3
17		6		102
						1/3 BG
14		6		84

Clairement; voici un exemple de la manière dont on range les palettes : s Pour les B.G

s Pour les bières

Le moment de la production venu, ils doivent au préalable savoir la quantité des emballages disponibles dans le magasin avant de lancer une production quelconque. Au niveau des ces magasins ; ont travaille en shift; celui du jour qui va de 6H à 18H et celui du soir va de 18H à 6H.dans chaque shift ont doit trouver un chef de shift pour les deux magasins des vides; un pointeur (agent de terrain qui surveille tout les mouvements des emballages) ; un encodeur(chargé de la saisie des données prélevées sur terrain par son pointeur) ; une équipe des tacherons qui facilitent les chargement et déchargement des emballages; un chauffeur pour chacun des ces deux magasins .avant la fin de chaque shift ;ils sont tenus de faire une inventaire vérifiant la conformité des données en possession entre pointeur; encodeurs et collaborant. Au cas où il y a un écart qui se fait constaté; on doit à tout prit revoir les mouvements du jour voir même reprendre l'inventaire pour qu'ils parviennent tous aux même résultats. L'inventaire prend en compte le stock initial qui est le stock final obtenu par le shift précédent; plus les entrées emballages dans les magasins moins les sorties (vers la production; casse; ...) et ainsi ils déterminent le stock final du jour. Mais aussi ; à la fin de

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chaque production; les magasins de vide; de plein et le service de production passent au bouclage production et font une réconciliation:

Ø celui de vide précis la quantité d'emballages envoyés; Ø production : la quantité utilisée pour l'embouteillage;

Ø celui des plein : la quantité des produits reçus en casiers.

Quelques documents utilisés:

Parmi les différents documents utilisés par nos deux magasins; nous pouvons citer:

- Le relevé d'Entées et Sorties emballages : facilite la détermination du stock final par la formule:

STOCK FINAL = STOCK INITIAL + ENTREES - SORTIES.

b.2. MAGASIN LIMONS PLEINS et MAGASIN BIERES PLEINS(M.B.P)

Il gère toutes les bières ou boissons alcoolisées produites et commercialisées par la BRALIMA dont la Primus, Turbo King; Heineken (qui est importé depuis la hollande; les emballages de ce produit sont à usage unique, ce pourquoi ils n'existent pas dans le M.B.V) et Mutzig. Leur stockage et leur livraison aux clients selon un programme établi au niveau du département commercial.

b.2.1. Le M.L.P

Il est chargé de la gestion des produits B.G de la BRALIMA qui sont répartis en sept gammes: Coca-cola, Fanta citron, Fanta orange, Tonic, Sprite, Vitalo grenadine 1/3 et Vital `O grenadine 2/3. ces deux magasins accomplissent les mêmes activités dans la gestion des produits; utilisent les mêmes documents; ont une même organisation: gérés par un chef de shift pour les deux magasins qui travaille en étroite collaboration avec un pointeur; un encodeur; aux BG et aux Bières; aussi avec un pointeur de l'embouteillage qui supervise les prélèvements et un témoin du département financier;

STOCK FINAL = STOCK INITIAL + ENTREES - SORTIE

Dans les magasins des pleins; la palettisation des casiers changent contrairement aux magasins des vides .ce tableau reprend ces différences :

Catégories	Base en casiers	Nombre de paliers		Nombre de casiers
	Vides	vides		Primus 1/3 ou 72cl
17	5	85		Mutzig 2/3 65cl
17	4	68		Vital'O 2/3
17	4	68		1/3 BG
14	4	56

Endroit

Palettes chargées

Palettes libres

Palettes en mauvais état

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e. ADMINISTRATION GESTION MAGASINS

Ce sous service réalise le suivi de cours de route, le suivi consignation et déconsignation, le suivi étiquettes, les expéditions des produits et les réceptions des emballages, la présentation de la situation des magasins de Bukavu et des dépôts Goma et Uvira, le micro planning et la réconciliation. Lors de notre passage dans cette administration faisant le suivi des étiquettes; en associant à chaque étiquette la commande y relative; indiquer la date de sortie, celle de retour et celle de transmission, le numéro de commande, la quantité retournée et le manquant.

N.B. Dans chaque sous service du département de gestion Magasin; après le travail de récolte des données sur terrain par les pointeurs, l'encodeur du magasin procède à la saisie dans un relevé journalier pour en établir la fiche de stock théorique qui doit être égale à celle physique présentée par le pointeur; ensuite ces données sont partagées selon le besoin à travers le logiciel NAVISION qu'utilise la BRALIMA et qui facilitent l'intercommunication; l'inter change des données entre les agents de la société.

d. MAGASIN BOX

Le Box est l'un des magasins du service de gestion magasin qui s'occupe de la gestion des palettes; de la mise en bacs des nouvelles bouteilles ou des bouteilles en vrac ; en loges; ces bacs ne sont rien d'autre que les bacs que dispose la BRALIMA.

· Les bacs : proviennent des différents endroits dont la majorité des bacs neufs viennent de Kigali; et d'autres de la casse technique (lorsque dans le processus de production surviennent des casses des bouteilles; nous récureront les bacs qui contenaient ces bouteilles.); du dépôt de Goma; du dépôt d'uvira ; des magasins pleins lors des consommations abusives.

· Les bouteilles: les bouteilles qu'utilisent la BRALIMA sont produits au Kenya la majorité; et d'autres sont achetées en Tanzanie. Ces bouteilles sont transportées aisément à travers des housses qui contient chacune 1764 BOUTEILLES 3/4 soit 147 casiers et 2888 bouteilles 1/3 soit 120 casiers. avant de lancer la production ; on doit se rassurer de la quantité des emballages disponibles aux magasins des vides et celui du box. Les bouteilles et les bacs sont reçus par le magasin box ; on procède à l'opération de pompage qui consiste à remplir les bacs des bouteilles pour avoir ainsi des casiers ; après le pompage ces emballages sont transmis au magasin des vides approprié selon qu'ils sont BG ou Bières moyennant un bon d'expédition. D'autres bouteilles sont en logées au niveau de la malterie.

Quelques documents utilisés:

ü Inventaire des palettes: dans ce document, on dresse journalièrement la situation physique des palettes dont dispose la BRALIMA. Ces derniers facilitent le déplacement; stockage et déstockage ; l'inventaire des casiers. lors de l'inventaire physique des palettes on doit se munir d'une fiche comportant les rubriques suivantes:

72

Pour ce qui concerne l'inventaire, notons qu'il en existe deux principaux: l'inventaire permanent et l'inventaire intermittent.

ü Document de mouvement des bacs: dans ce dernier on note journalièrement la situation physique des bacs vides inventoriés par le Box: selon qu'ils sont de 12 ou de 24 trous ; selon qu'ils sont rouge ; jaune ou bleu.

? Le bon d'expédition et la note d'envoi: toute sortie des emballages dans le Box doit se justifier par l'établissement de l'un de ces documents selon l'opération.

Bref; A chaque fin de la journée on établit une fiche de stock qui prend en compte le stock initial (réception Beach, réception casse technique, triage des bacs en bon état, et leur remplacement); ce qui constitue le flux (tout mouvement d'entrées et des sorties pour dégager en fin le stock final du jour). Le stock final est trouvé comme repris ci-dessous:

STOCK FINAL=stock Initial + Entrées - sorties

48 FOURNIER René Paul(2004), LA RECHERCHE EN SCIENCES : Guide pratique pour les chercheurs, p262

73

CHAPITRE V. PRESENTATION, ANALYSE ET
INTERPRETATION DES RESULTATS D'ENQUETE

V.1. PRESENTATION DE L'ENQUETE

Pour rendre un travail scientifique plus objectif, le chercheur doit aller recueillir les informations relatives à sa recherche auprès de la population concernée par son étude dans le but de trouver une solution à un problème reformulé.

Selon le Dictionnaire, l'enquête est l'étude d'une question s'appuyant sur des témoignages, des informations.

Notre travail s'oriente au sein de la BRALIMA SARL/siège de Bukavu; pour ce travail , nous avons voulu analyser les couts logistiques du transport et leur impact dans la reforme du chiffre d'affaires de la Bralima sarl/ siège de Bukavu. Dans cette partie, il est question de présenter les préalables des informations recueillies

sur terrain, leur impact,

V.2. ANALYSE ET INTERPRETATION DES RESULTATS

FOURNIER René Paul(2004),⁴⁸ affirme que lors d'une recherche pour laquelle les opinions des gens sur un sujet veulent être tirés au choix du chercheur. Ceci veut dire, suivant la disponibilité des répondants, les résultats issus d'un pareil exercice sont scientifiquement valables. De ce qui précède, sur un nombre de 89 agents de départements où nous avions eu à accéder, nous avons lancé le questionnaire d'enquête à 70 d'entre eux suivant leur disponibilité à y répondre. Ce questionnaire porte sur une vision d'ensemble de la logistique, de la production, du chiffre d'affaires, les couts de transport, et autres ressources logistiques dans la croissance du chiffre d'affaires de la société qu'estla BRALIMA SARL/Siège de Bukavu.

V.2.1.Tableau I: L'importance de la logistique

Connaissez-vous l'importance de la logistique au sein de votre société	Nombre	%
Oui	70	100
Non	0	0
Total	70	100

74

Source : Conçu par l'auteur à partir du questionnaire

Le tableau ci-dessus nous montre que 100% des employés que nous avons pris comme échantillon connaissent l'importance de la logistique au sein de leur société. Ceci laisse dire que ce domaine qu'est la logistique est un moteur pour les activités de la société BRALIMA sarl/Siège de Bukavu.

V.2.2.Tableau II: Les avantages après la mise en marche du département de la logistique

Après la mise en marche du département de la logistique au sein de la BRALIMA s.a.r.l, quels avantages l'entreprise en a acquis d'après vous ?	Nombre	%
Augmentation du chiffre d'affaires	40	57,3
Facilité des opérations	15	21,3
Satisfaction des clients	10	13,4
Augmentation de la clientèle (grossiste)	3	4,4
Diminution des coûts liés à la distribution des produits et à leur emmagasinage	2	3,5
Total	70	100

Source : Conçu par l'auteur à partir du questionnaire

Les chiffres de ce tableau nous montre qu'en premier lieu 57,3 % des employés des départements de la Bralima sarl contactés, 40 personnes sur 70 acceptent qu'après la mise en marche du département de la logistique, il y a eu augmentation de son chiffre d'affaires. En second lieu, 21,3 % des employés soit 15 personnes sur 70 ont montré que ce système a facilité les opérations dans l'approvisionnement des matières premières ainsi que dans la vente des produits finis. En troisième lieu, 13,4% des employés soit 10/70 personnes affirment la satisfaction des clients dans l'achat des produits finis au sein de la Bralima sarl/siège de Bukavu. En quatrième lieu, 4,4% des employés soit 3/70 ont montré que le nombre des grossistes a connu une augmentation rapide. En dernier lieu 3,5% des employés des départements concernés par notre enquête soit 2/70 des personnes affirment la diminution des coûts liés à la distribution des produits et à leur emmagasinage. Dans ce cas, les avantages de l'entreprise sont cumulatifs si elle dispose des moyens suffisants.

75

V.2.3.Tableau III: Les avantages de la logistique à la Bralima sarl/siège de Bukavu

Etes-vous satisfaits des avantages qu'apporte la logistique dans la société la BRALIMA Sarl/siège de Bukavu?	Nombre	%
Oui	61	87
Non	7	10
Abstention	2	3
Total	70	100

Source : Conçu par l'auteur à partir du questionnaire

Commentaires:

Ce tableau montre que 87% des employés soit 61/70 emloyés sont satisfaits des avantages que la logistique apporte au sein de la BRALIMA Sarl/siège de Bukavu; 10% des employés, soit 7/70 disent ne pas ne être satisfaits de l'apport de la logistique; 2% des employés s'en abstiennent et disent ne rien connaitre à cette fin.

V.2.4.Tableau IV: La contribution de la gestion logistique à la reforme du chiffre d'affaires

La gestion de la logistique contribue-t-elle à la reforme du chiffre d'affaires de la Bralima sarl/siège de Bukavu?	Nombre	%
Oui	63	90
Non	7	10
Total	70	100

Source: Conçu par l'auteur à partir du questionnaire

Les réactions des enquêtés à cette question montrent que 90% des employés soit 63/70 personnes sont d'accord que la gestion de la logistique un impact positif dans la reforme du chiffre d'affaires de l'entreprise qu'est la Bralima sarl/siège de Bukavu. 10% des personnes disent non, soit 7/70. Ceci se fait constater dans le cas où la logistique est bien gérée car l'entreprise doit adopter un bon système d'approvisionnement et produit dans les limites du temps selon les exigences techniques du marché (quantité et temps).

Le tableau ci-dessus montre que 44% des employés affirment le transport est l'activité la plus importante au sein du département de la logistique bien toutes ces activités soient importante

76

V.2.5.Tableau V: La part du transport à la réalisation des objectifs

D'après vous, quelle part de pourcentage les ressources logistiques (information, emballage, transport, emmagasinage entreposage) prennent-elles pour la réalisation des objectifs définis par le département de la logistique?	Nombre	Pourcentage des enquêtés
Contribue à 70%	57	85%
Contribue à 20%	10	10,75%
Contribue à 10%	3	4,25%
Total	70	100%

Source.
· Conçu par l'auteur à partir du questionnaire

Dans le tableau ci-dessus pour les 70 personnes enquêtées, 54personnes soit 85%, montrent que les ressources logistiques, c'est - à dire la gestion de l'information, la gestion de l'emballage, la gestion de transport, contribuent à 70% dans la réalisation des objectifs de la Bralima Sarl/siège de Bukavu. Ces ressources s'avèrent indispensable pour la bonne marche des activités de la société qu'est la BRALIMA Sarl/siège de Bukavu.

V.2.6.Tableau VI: Les activités effectuées par le département de la logistique au sein de la Bralima sarl/siège de Bukavu

Quelle est l'activité que vous considérez comme importante effectuée par département de la logistique au sein de la Bralima sarl/siège de Bukavu	Nombre	%
Le transport	31	44%
La maintenance des magasins	3	4,75%
La gestion des stocks	18	26,25%
La gestion d'emballage	5	6%
L'entreposage	7	10%
La gestion de l'information	6	9%
Total	70	100%

Source.
· Conçu par l'auteur à partir du questionnaire

Produire et distribuer sont deux activités complémentaires. La production crée ou transforme les biens, la distribution les met à la disposition des utilisateurs ou consommateurs finaux.

77

et indispensable au sein d'une entreprise à caractère industriel et commercial qu'est la Bralima sarl/ Bukavu. D'où toutes ces activités sont donc interdépendantes et ont la même importante.

De part les analyses de ce chapitre, il ressort que de tous les départements de la Bralima sarl/siège de Bukavu, celui de la logistique constitue un élément moteur qui facilite l'augmentation du chiffre à travers ses opérations logistiques analysées. Ceci donne la confirmation à notre première hypothèse selon laquelle la gestion logistique de la Bralima sarl/siège de Bukavu constitue un élément moteur qui facilitant l'augmentation de son chiffre d'affaire.

V.2.7. LA LOGISTIQUE, LA PRODUCTION ET LA VENTE

V.2.7.1. Les produits importés par la Bralima sarl/siège de Bukavu

Pour s'approvisionner en matières premières auprès des fournisseurs étrangers, la Bralima Sarl bénéficie du ?savoir comment" et du poids de Heineken au niveau mondial. Ceci guide le choix de la Bralima Sarl dans l'approvisionnement des matières premières et des fournitures qui doivent être de meilleure qualité, de meilleur prix et livrables dans le délai convenable.

La Bralima Sarl/siège de Bukavu importe annuellement 40.000 tonnes de matières premières et des produits auxiliaires qui sont: le malt en provenance de l'Europe, le sucre de la société KOTECHA, les bouteilles qui sont produites au Kenya et au Rwanda, la levure des bières en provenance de l'Europe, les concentrés et les bouchons et les étiquettes qui viennent également d'Europe et de l'Afrique du Sud. En plus de cela, la Bralima Sarl/siège de Bukavu importe aussi des produits finis. Ici nous pouvons citer : Amstel et Heineken produite en Hollande.

En effet, selon les cadres de la société, pour disponibiliser les matières premières nécessaire au sein de l'usine au moindre coût, la Bralima Sarl sous-traite à l'extérieur tous les services qui peuvent être rendus par des tiers. Ici ils ont mis l'accent sur les transports des biens à partir des fournisseurs jusqu'aux entrepôts de la Bralima Sarl qui sont assurés par les transitaires remplissant les conditions exigées par la société.

V.2.7.2. Achat des matières premières au niveau national

A part les importations faites, la Bralima Sarl acquiert certains produits sur le marché national à partir des fournisseurs nationaux. Ici nous pouvons citer le riz, les casiers plastiques, l'eau et l'électricité et bien d'autres.

V.2.8. La distribution des produits de la Bralima Sarl/siège de Bukavu

78

Dans cette section, avant de parler de la distribution proprement dite, nous avons mis en accent particulier sur la production des bières et boissons gazeuses. Ainsi la production des bières et des boissons gazeuses depuis 2009 jusqu'en 2013 est répartie de la manière suivante :

79

V.2.9. Tableau VII: Statistique de la production des bières de 2009 (en Casiers)

BIERES	JANV	FEV	MARS	AVRIL	MAI	JUIN	JUIL	AOUT	SEPT	OCT	NOV	DEC	TOTAL
PRIMUS	239328	299396	301168	312746	358801	370811	363021	330266	401031	326016	239328	421575	3963487
MUTZIG	205808	30559	25496	33914	34476	19240	31499	36626	34718	37923	39461	40963	367683
TURBO KING	10589	11245	13261	15451	48791	43612	40265	29584	41321	35980	39354	42365	371818
RADLER	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-

SOURCE: Conçu par l'auteur à partir des données de l'enquête

CONSTAT: Au cours de l'année 2009, la bière a été suffisamment produite. De toutes les gammes des bieres, la gamme PRIMUS a été suffisamment consommé surle marché par rapport, autres gammes. Ce qui fait que sa production a été plus grande en atteignant seul 80% de la production annuelle des bières en 2009, suivie de la Mutzig en seconde position avec 11% ; et en troisième position la turbo king avec 9%. A cette époque, la bière RADLER, constituée un projet d'avenir dans production bien qu'il se retrouvait aligner dans la grille.

Bref: La production de 2009 a généré des profits à l'entreprise industrielle qu'est la Bralima Sarl/Siège de Bukavu.

V.2.10.Tableau VIII: Statistique de la production des bières 2010 (en Casiers)

BIERES	JANVIER	FEVRIER	MARS	AVRIL	MAI	JUIN	JUIL	AOUT	SEPT	OCT	NOV	DEC	TOTAL
PRIMUS	429321	40396	431160	445721	456560	370811	423031	440261	461021	496026	519323	560371	5074002
MUTZIG	42407	44554	46492	44914	45471	44241	45489	46620	44519	47923	47291	50963	550884
TURBO KING	42268	45169	32356	41568	36589	39230	40651	39540	41203	42150	45955	46103	492782
RADLER	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-

SOURCE: Conçu par l'auteur à partir des données de l'enquête

80

CONSTAT:

L'année 2010, s'est caractérisée par une importante production; la bière PRIMUS en a battu le record avec 5074002, soit 85% de la production totale annuelle suivie de MUTZIG avec 550884, soit 8,6% et 492782, soit 6,4% pour le TURBO KING.

Etant donné cette production qui s'accroît, cela apporte d'énorme bénéfice à l'entreprise.

V.2.11.Tableau IX: Statistique de la production des bières 2011 (en Casiers)

BIERES	JANVIER	FEVRIER	MARS	AVRIL	MAI	JUIN	JUIL	AOUT	SEPT	OCT	NOV	DEC	TOTAL
PRIMUS	549323	40396	431160	445721	456560	370811	423031	440261	461021	496026	519323	560371	5194004
MUTZIG	42407	44554	46492	44914	45471	44241	45489	46620	44519	47923	47291	59963	559884
TURBO KING	34598	44758	45261	38456	22871	40897	50341	40652	41123	44250	43258	43965	490430
RADLER	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-

SOURCE: Conçu par l'auteur à partir des données de l'enquête

CONSTAT:

Au regard de la production de 2011 par rapport à 2010, le seuil de production est le même, car il ne résulte que un pourcentage réduit qui y met la différence. La bière RADLER y demeurait encore non exploitée car le projet de production restait encore en cours.

V.2.12.Tableau X: Statistique de la production des bières 2012 (en Casiers)

BIERES	JANV	FEV	MARS	AVRIL	MAI	JUIN	JUIL	AOUT	SEPT	OCT	NOV	DEC	TOTAL
													AN.
PRIMUS	553767	559342	579138	512784	567851	524811	543061	460266	471031	598277	636528	669157	6676013
MUTZIG	55808	58559	59490	60323	60456	63240	64490	65621	671718	69123	69964	72961	1371753

81

TURBO KING	15863	17547	1986720	164952	8395	14181	256	8366	80	20734	17894	27801	362610
RADLER	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-

SOURCE: Conçu par l'auteur à partir du questionnaire

Constat

L'année 2012 pour la société Bralima Sarl/siège de Bukavu a été une année de surproduction pour les bières. Toujours la bière PRIMUS en première position avec 6676013 casiers, soit 78% suivie de MUTZIG avec 1371753 casiers, soit 21,5% et en troisième position la TURBO KING avec 362610 casiers, soit 0,5% de la production totale de l'an 2012. Cette marge de production a permis à l'entreprise de générer des bénéfices.

V.2.13.Tableau XI: Statistique de la production des bières 2013 (en Casiers)

BIERES	JANV	FEV	MARS	AVRIL	MAI	JUIN	JUIL	AOUT	SEPT	OCT	NOV	DEC	TOTAL AN.
PRIMUS	583767	63934	659138	682784	701851	70881	72106	729266	73103	75827	7836528	86915	15621013
		2				1	1		1	7		7
MUTZIG	72208	72559	72490	73323	72456	73140	73890	75621	78171	79123	79964	82961	160943
									8
TURBO	15872	19647	19720	184952	20395	10181	16	10366	32	25734	19894	35801	2282789
KING
RADLER	-	-	-	-	-	8495	10561	12136	12043	12402	12561	13462	81660

SOURCE: Conçu par l'auteur à partir des données de l'enquête

CONSTAT

Pour ce qui concerne l'année 2013, au regard de la production, nous constatons que la bière PRIMUS a été beaucoup plus consommée par rapport aux autres gammes avec 15621013 de casiers, soit 81% de la production totale des bières suivie en deuxième position par TURBO KING avec 2282789 de casiers, soit 17% de la production totale; en troisième position par la MUTZIG avec une production de 160943 casiers,

82

soit 1% de la production totale des bières. La quatrième position est occupée par la bière RADLER pour laquelle la production a démarré au mois de Juin 2013 mais avec une faible production car les consommateurs n'étaient pas encore renseignés et informés de ses bienfaits. Bref: Par rapport aux années précédentes, l'année 2013 a été une année de grande production et cela a donné le double de production

V.2.14.TABLEAU SYNTHETIQUE DE PRODUCTION DES BIERES DE 2009-2013 (en casiers)

ANNEES	PRIMUS	MUTZIG	TURBO KING	RADLER
2009	3963487	367683	371818
2010	5074002	367683	492782	-
2011	5194004	559884	490430	-
2012	6676013	1371753	362610	-
2013	15621013	160943	2282789	81660
PRODUCTION TOTALE DE 5 ANS PAR PRODUIT	20907506	2667003	17176400	81660
POURCENTAGE	52%	0,6%	47%	0,007%

Source: conçu par l'auteur à partir de la combinaison des tableaux ci-dessus de VII à XI

Constat: Nous constatons que la bière la plus produite par la Bralima sarl/siège de Bukavu est le « PRIMUS » et représente 52,3% de la production totale, suivie en deuxième position par le TURBO KING avec 47% des bières. Au cours de l'année 2013, la bière a battu son record dans la production au sein de la Bralima sarl/siège de Bukavu car sa production a été le double de la production de 2012.

83

V.2.15.GRAPHIQUE I: STATISTIQUE DE PRODUCTION DES BIERES DE 2009-2013

Source: Graphique conçu par l'auteur à partir des données du tableau synthétique des bières de - 2009-2013

84

Constat: Au regard de ce qui précède, au cours de notre dernière année d'analyse, c'est l'année 2013 ; la production de la bière PRIMUS a connu d'énormes reformes dans l'objectif d'améliorer le chiffre d'affaires de la Bralima Bukavu. Un pourcentage de 86% est constaté dans le graphique ci-haut.

V.2.16.Tableau XII: La répartition de la Production des boissons gazeuses en 2009 (casiers)

ANNEES	Coca-cola	Fanta orange	Fanta citron	Sprite	Tonic	Vitalo1/3	Vitalo 2/3
JANVIER	46495	42823	10081	6795	5647	10624	10471
FEVRIER	50966	43405	8206	7923	7221	4983	9872
MARS	54730	48271	8278	8206	8512	4108	7088
AVRIL	52946	36140	10277	10277	956	44	6584
MAI	51952	41320	7717	7717	7253	3450	9841
JUIN	57267	44897	16817	16817	2214	5263	10182
JUILLET	45571	31354	13613	13613	9256	1867	12288
AOUT	43460	25998	11213	11213	2354	2564	12334
SEPTEMBRE	42558	29900	13006	13006	5648	12334	528
OCTOBRE	44136	36433	14462	14652	7451	5761	9753
NOVEMBRE	26187	20057	14201	6766	1236	4358	8652
DECEMBRE	9891	4699	6722	10451	10452	6124	14922
TOTAL	526159	405297	134593	127436	68200	61480	112515
Pourcentage	33,8%	28,3%	27,1%	8,48%	8,31%	3%	7%

Source: Conçu par l'auteur à partir des données du département de production

85

Constat: Pour la production des boissons gazeuses, la coca cola vient en première place avec 526159 casiers , soit 33,8% de la production totale suivie de la Fanta citron en deuxième place avec 405297, soit 28,3%, Fanta orange vient en troisième place avec 20,3%, Sprite vient en quatrième place avec 8,48, le Tonic vient en cinquième place avec 8,31 et enfin vient le vitalo 1/3 avec 61480 soit 3% de la production totale. Ceux-ci montrent que la consommation des trois premiers produits est plus efficace pour les boissons gazeuses étant donné qu'ils représentent au total 81,25% de la production.

V.2.17.Tableau XIII: La répartition de la Production des boissons gazeuses en 2010 (casiers)

ANNEES	Coca-cola	Fanta orange	Fanta citron	Sprite	Tonic	Vitalo1/3	Vitalo 2/3
JANVIER	58291	48233	11082	7251	6957	13546	13956
FEVRIER	46231	50	10259	8012	7125	5216	10450
MARS	57736	51216	8946	9254	9563	5200	10819
AVRIL	42542	46235	11423	12590	1585	1589	6923
MAI	51952	46854	6140	6568	8741	4256	10250
JUIN	48242	48751	17521	17368	5843	7260	11420
JUILLET	50170	31354	13613	13613	9256	1867	12288
AOUT	56124	27530	11981	12546	3421	4010	13695
SEPTEMBRE	49587	3235	14201	13954	13467	13982	9569
OCTOBRE	57582	39256	13958	14526	10457	8146	11204
NOVEMBRE	59654	20057	14201	6766	1236	4358	8652

86

DECEMBRE	64301	56659	7245	10917	11241	7194	15823
TOTAL	642412	419430	140570	133365	88892	76624	135049
POURCENTAGE	39%	35%	9%	5,5%	2,2%	1,8%	7,5%

Source: Conçu par l'auteur à partir des données du questionnaire Commentaires:

Au regard de la production annuelle des boissons gazeuses en 2010, nous constatons que cela a apporté une importante augmentation par rapport à la production de 2009. Le COCA y est resté en première position avec 642412, soit 39% suivi de FANTA ORANGE avec 419430 avec 35% et en troisième position nous avons le FANTA CITRON avec 140570, soit 9% et les gammes restantes représentent 17% comme cela nous ai indiqué dans le tableau ci-haut. Bref: L'année 2010 a été une année de profit pour la BRALIMA Sarl/Siège de Bukavu.

V.2.18. Tableau XIV: La répartition de la Production des boissons gazeuses en 2011 (casiers)

ANNEES	Coca-cola	Fanta orange	Fanta citron	Sprite	Tonic	Vitalo1/3	Vitalo 2/3
JANVIER	58291	48233	11082	7251	6957	13546	13956
FEVRIER	46231	50	10259	8012	7125	5216	10450
MARS	57736	51216	8946	9254	9563	5200	10819
AVRIL	42542	48235	11423	12590	1585	1589	6923
MAI	51952	46854	6140	6568	8741	4256	10250
JUIN	48242	48751	17521	17368	5843	7260	11420

87

JUILLET	50170	39354	13613	13613	9256	1867	12288
AOUT	56124	27530	14981	12546	3421	4010	13695
SEPTEMBRE	59587	3235	14201	18954	13467	13982	12569
OCTOBRE	57582	39256	13958	14526	12957	8146	13204
NOVEMBRE	62654	24057	14201	6766	1236	4358	9652
DECEMBRE	64301	60659	17245	20917	11241	7194	15823
TOTAL	655412	437430	153570	148365	91392	76624	141049
POURCENTAGE	40%	32%	8,5%	6,4 %	4,4%	3,6%	6%

Source : Conçu par l'auteur à partir des données du département de comptabilité Commentaires:

La production de 2011 a atteint un seuil important au sein de la Bralima d'autant plus le statistique de production ne fait que s'ameliorer de pour chaque période de production peu important les couts de transport et autres formalités nécessaires pour le fonctionnement de l'entreprise. Comme pour l'année précédente, la production s'est présentée de la manière suivante: en première position le COCA COLA avec 655412 casiers soit 40% de la production totale annuelle, suivi en deuxième position de FANTAORANGE avec 437430 casiers, soit 32% de la production totale annuelle; en troisième position par le FANTA CITRON avec 153570 casiers, soit 8,5%, en quatrième position par le SPRITE avec 148365 casiers, soit 6,4 % de la production totale annuelle, le VITALO 2/3 en cinquième position avec 141049 casiers soit 6% de la production totale des gammes gazeuses. Le TONIC et le VITALO 1/3 occupe les deux dernières positions avec 3,6%.

Bref: la production a été bonne car il ya eu augmentation de la quantité de production par rapport à l'année 2011.

88

V.2.19.Tableau XV: La répartition de la Production des boissons gazeuses en 2012 (casiers)

ANNEES	Coca-cola	Fanta orange	Fanta citron	Sprite	Tonic	Vitalo1/3	Vitalo 2/3
JANVIER	-	48233	11082	7251	6957	10546	13956
FEVRIER	-	50	10259	8012	7125	8216	10450
MARS	-	51216	8946	9254	9563	7200	10819
AVRIL	-	46235	11423	12590	1585	6589	6923
MAI	-	50854	8140	6568	8741	4256	10250
JUIN	-	48751	17521	17368	5843	7260	11420
JUILLET	50170	52354	13613	13613	9256	1867	12288
AOUT	56124	44530	11981	12546	3421	4010	13695
SEPTEMBRE	59894	2235	14201	13954	13467	13982	9569
OCTOBRE	59582	58256	13958	14526	10457	8146	11204
NOVEMBRE	62654	45057	14201	6766	1236	10358	8652
DECEMBRE	69301	5665	9245	10917	11241	13194	16823

89

TOTAL DE PRODUCTION	251431	504430	144570	133365	88892	95624	136049
POURCENTAGE	19,4%	36%	11,3%	10,6%	6,5%	7,2%	10%

Source: Conçu à partir des données du département de production

V.2.20.Tableau XVI: La répartition de la Production des boissons gazeuses en 2013 (casiers)

	Coca-cola	Fanta orange	Fanta citron	Sprite	Tonic	Vitalo1/3	Vitalo 2/3
JANVIER	58291	48233	11082	7251	6957	13546	13956
FEVRIER	46231	50	10259	8012	7125	5216	10450
MARS	57736	51216	8946	9254	9563	5200	10819
AVRIL	42542	46235	11423	12590	1585	1589	6923
MAI	51952	46854	6140	6568	8741	4256	10250
JUIN	48242	48751	17521	17368	5843	7260	11420
JUILLET	50170	31354	13613	13613	9256	1867	12288
AOUT	56124	27530	11981	12546	3421	4010	13695
SEPTEMBRE	49587	3235	14201	13954	13467	13982	9569
OCTOBRE	57582	50256	13958	14526	10457	8146	14204
NOVEMBRE	59654	20057	14201	6766	1236	9358	14652
DECEMBRE	64301	56659	7245	10917	15241	14194	15823
PRODUCTION ANNUELLE	642412	430430	140570	133365	92892	88624	144049

90

POURCENTAGE

41%

32%

8,5%

5,8%

3,3%

2,4%

6,5%

V.2.21. Tableau XVII. Synthèse de la production des boissons gazeuses de 2009-2013

ANNEES	Coca-cola	Fanta orange	Fanta citron	Sprite	Tonic	Vitalo1/3	Vitalo 2/3
2009	526159	405297	134593	127436	68200	61480	112515
2010	642412	419430	140570	130365	88892	76624	135049
2011	655412	437430	153570	148365	91392	76624	141049
2012	251431	504430	144570	134365	88892	95624	136049
2013	642412	430430	140570	133365	92892	88624	144049
PRODUCTION TOTALE DE 5 ANS PAR PRODUIT	2717826	2197017	713873	675896	430268	398976	668711
POURCENTAGE	33,6%	30%	10%	8%	5,3	4,2	8,3%

Source: Conçu à partir des données du département de production

91

V.2.22. GRAPHIQUE II: PRODUCTIONDES BOISSONS GAZEUSES DE 2009-2013

Source: Graphique conçu à partir du tableau XVII

92

V.2.23. TABLEAU XVIII. STATISTIQUE D'IMPORTATION DE LA BIERE HEIN KEN DE 2009-2013

ANNEES	QUANTITES	POURCENTAGE
2009	55636	13%
2010	68519	17%
2011	79365	20%
2012	82568	23,7%
2013	88483	26,3%
IMPORTATION TOTALE DE 5ANS	374571	100%

Source: Conçu par l'auteur à partir des données du département de comptabilité

Source : Concu à partir du tableau XVIII.

GRAPHIQUE III 93

GRAPHIQUE D'IMPORTATION DE LA BIERE HEIN KEN

DE 2009 à 2013

QUANTITES 1 POURCENT,A(31

374571

55636 68519

13°0 17%

79365 82568 88433

100%

20% 3,70% 6,30%

Q1 N' ^fle ¹) ^V
·

o

Source:

94

V.2.25.ORGANISATIONS DES DISTRIBUTIONS AU SEIN DE LA BRALIMA
SARL/SIEGE DE BUKAVU

Etant donné son importance dans notre d'étude et dans nos analyses, le transport est l'élément moteur permettant à une entreprise d'organiser des distributions de ses produits finis. La Bralima Sarl/siège de Bukavu met en oeuvre plusieurs systèmes de distributions et cela à partir des clients de types ci-après:

ü Clients standards

un client standard est tout particulier ayant un contrat avec la BRALIMA, ayant son compte propre à la BRALIMA. Pour avoir la qualité d'un client standard, on doit réunir les conditions exigées par la BRALIMA entre autre adresser une demande qui sera étudiée par la société, réunir à sa disposition d'une quantité d'emballages ; avoir un marché viable qui peut favoriser l'écoulement rapide des produits ; habiter un milieu non asservi par les SRD ; etc.

Pour qu'il soit approvisionné en produit; il doit:

Se présenter avec ses emballages auprès de la BRALIMA et à travers la Chaîne de Réception. Ici on procède au dénombrement cassier par cassier; on fait le triage des bouteilles et on remet au client le numéro BREC (Bon de Réception Emballage Conforme) qu'il amène à la chaîne commerciale. C'est ce BREC qui lui permettra de passer la commande au Bureau Commande. Après avoir passé la commande, ce client doit se présenter à la caisse qui lui envoie à son tour à la Banque moyennant le billetage pour effectuer le comptage de son argent. De la Banque, il obtient un bordereau qu'il présente à la caisse, ce bordereau constitue le soubassement de l'établissement d'une Recette caisse(RC). Ces clients achètent à un prix inférieur à celui des autres clients parce qu'ils assurent eux-mêmes le transport de leurs produits.

- Clients SRD

Par clients SRD, nous entendons deux catégories de clients: les Chauffeur-vendeurs qui signent un contrat leur engageant à travailler en tant que chauffeur-vendeurs de la BRALIMA. Pour ce contrat, la BRALIMA exige des garanties qui, d'habitude sont les documents de la maison. Ces chauffeurs utilisent des véhicules à travers lesquels ils approvisionnent les dépôts relais en produits mais tous ces véhicules n'appartiennent pas à la Bralima sarl/siège de Bukavu. La société procède par le système de location des véhicules, ce qui alourdit beaucoup plus son secteur de transport.

Pour ce qui concerne les chauffeurs vendeurs, avant qu'ils ne sortent de l'usine pour la vente; ils doivent réaliser un mouvement :

- Passer la Commande au Bureau Commande et cela selon la disponibilité du magasin. Ils reçoivent un Bon de Commande au niveau du service commercial; Sur ce BC, on mentionne le nombre de cassiers (Primus, Mutzig, Turbo, Heineken, BG 1/3 ou BG 2/3) que le chauffeur-Vendeur doit recevoir.

Avec ce B.C ; ils se présentent au magasin pour acquérir les produits commandés. De là, ils obtiennent un Bon de Sortie (BS) qui leur permettra de franchir les barrières de la BRALIMA et ainsi commencer la distribution.

- Chargement du camion sous la supervision des pointeurs, le camion va à la première barrière pour une nouvelle vérification puis à la deuxième qui est la porte de sortie.

95

Au retour du Chauffeur; il doit acheminer le camion jusqu'à la Chaîne de Réception du magasin. Ici on procède à la vérification des états des bouteilles et au comptage des cassiers que le Chauffeur-Vendeur a rapporté et confronter le rapport avec celui de la barrière d'entrée. On compte les cassiers vides et les retours ainsi le rapport est inscrit dans le Registre du Magasin.

- Le magasinier établit un BREC (Bordereau de Réception Emballages Consignés) pour certifier ce qu'il a reçu. C'est à partir de ce BREC que le magasinier entre toutes ces données dans le système informatique pour enfin établir un(BD) Bon de Dénombrement.

Il doit ensuite passer à la caisse pour retirer le Billetage, document sur le quel on écrit le nombre de billets par coupure pour faciliter le comptage d'argent à la Banque. Mais seuls les billets en francs congolais sont amenés à la Banque pour comptage et les dollars sont amenés à la Caisse Principale. De la caisse principale le Chauffeur-Vendeur acquière un bordereau contenant la somme en dollars qu'il repose à la caisse et le remet à la caisse secondaire.

ü Les autres clients SRD ou Clients hors ville

Ils passent la commande, la caisse les envoie à la Banque pour faire compter leur argent. Là ils obtiennent un Bordereau de la Banque et c'est à partir de ce bordereau que la Caisse établit la Recette Caisse.

Le Bon de Commande, accompagné avec la Recette Caisse est amené au magasin pour obtenir le Bon de sortie. Après le magasin, le client rentre chez lui et attend l'expédition de la BRALIMA sarl/siège de Bukavu. La société se chargera du transport et déterminera seule le Chauffeur qui transportera ces produits jusqu'à destination. Dans ce cas, ce dernier n'est pas appelé chauffeur-vendeur mais plutôt chauffeur tout court, mais retenons que cette vente entre en ligne de compte pour le calcul de sa prime.

Une fois arrivé auprès des clients, le chauffeur remet les pleins et récupère les emballages et mentionne dans son cahier le nombre d'emballages de chacun de ces clients. A son retour, le chauffeur effectue le même mouvement: contrôle à l'entrée, chaîne de réception pour dénombrement et le rapport est inscrit dans le compte de chacun des clients SRD. En cas de manquant, c'est le Chauffeur qui paie.

ü La Consignation d'emballages

Par consignation d'emballages, on entend le ramassage et la récupération au prêt des dépôts relais. En d'autres termes, les dépôts relais prêtent à la société les emballages. Ce cas est justifié par la non disponibilité des emballages dans l'usine avant la production.

LE COUT DE TRANSPORT

L'approvisionnement des matières premières et la distribution des produits à partir de l'usine vers les distributeurs grossistes ou les dépôts, nécessite des moyens matériels et ceci engendre les coûts liés à cette activité. La BRALIMA sarl/siège de Bukavu, pour distribuer ses produits, dispose de ses propres camions et sous traite une partie du service de transport auprès des tierces personnes sur l'autorisation du DS (Directeur de siège).

96

Le tableau suivant nous montre l'évolution des coûts de transport pour approvisionnement en matières premières et produits auxiliaires jusqu'à la distribution des produits de la BRALIMA sarl/siège de Bukavu (bières et boissons gazeuses) vers les dépôts et les distributeurs grossistes et certains détaillants.

V.2.27. Tableau XIX: STATISTIQUE DE LA REPARTITION DES COUTS

TRANSPORT

AU SEIN DE LA BRALIMA SARL/SIEGE DE BUKAVU (2009-2013)

ANNEES	COUT DE TRANSPORT EN FC	POURCENTAGE
2009	1.268.966.700	17%
2010	1.532.465.100	19%
2011	1.627.830.900	24%
2012	1.810.861.200	26%
2013	1.471.966.200	14%
COUT TOTAL	7.712.090.100	100%

SOURCE: Conçu à partir des données des données du département financier

97

GRAPHIQUE IV. EVOLUTION DES COUTS DE TRANSPORT DE LA BRALIMA SARL/SIEGE DE BUKAVU DE 2009 à 2013

Source: Conçu à partir des données du tableau XVIII.

98

V.2.28. Tableau XX : STATISTIQUE DE LA REPARTITION DES VENTES DES BIERES DE LA BRALIMA SARL/SIEGE DE BUKAVU DE 2009-2013

ANNEES	PRIMUS	MUTZIG	TURBO KING	RADLER	HEIN KEN	TOTALE VENTE ANNUELLE DES BIERES
2009	391187	367000	371000	-	55636	1184823
2010	5071002	407451	491100	-	68100	6037653
2011	5192500	559000	490200	-	79000	6320700
2012	6674056	1371253	36200	-	81250	8163759
2013	15620011	160500	2282100	81580	88090	18234334
TOTALITE DE VENTES DE 5 ANS PAR PRODUIT	32948756	2865204	3670600	81580	372076	39939256

Source: Conçu à partir des données du département financier Commentaires:

En se référant à cette statistique de vente, nous constatons que la bière la plus vendue est PRIMUS avec la vente de 32 948 756 ; et la moins vendue est RADLER avec 81580. RADLER en temps que bière est apparue à la BRALIMA Sarl/Siège de Bukavu au mois de Juin 2013, et c'était le début de production malgré

Que cela soit une bière non appréciée par les consommateurs.

99

V.2.29.GRAPHIQUE V. REPARTITION DES VENTES DES BIERES DE 2009 à 2013

Source: Conçu à partir données du département commercial

100

V.2.30. TABLEAU XXI : STATISTIQUE DE VENTES DES BOISSONS GAZEUSES (DE 2009-2013)

ANNEES	Coca-cola	Fanta orange	Fanta citron	Sprite	Tonic	Vitalo1/3	Vitalo 2/3
2009	526159	405053	134493	126025	65713	61180	112368
2010	641412	419100	140570	130365	88892	76024	135049
2011	655412	437430	153560	148365	91391	76424	140249
2012	665492	503152	143510	132365	88692	95624	136049
2013	641402	430435	140570	133165	92892	88624	144049
TOTAL VENTES DE 5 ANS PAR PRODUIT	3129877	2195170	712703	670285	427580	397876	667764
POURCENTAGE	39%	28%	8,30%	7%	5,60%	4,80%	7,30%

Source: Conçu à partir des données du département commercial

COMMENTAIRES: Au cours de cette période, la gamme Coca Cola était la plus vendue pour les boissons gazeuses avec 39% suivie de de Fanta orange en deuxième position avec 28 % de la vente totale des boissons gazeuses pour ces cinq ans d'exercice Constituant l'objet de notre recherche. Nous référant à ces pourcentages ci-haut, nous constatons que le COCA et le FANTA représentent 67% de ventes et d'autres gammes représentent 33% des ventes totale.

101

V.2.31. GRAPHIQUE VI. STATISTIQUE DE LA REPARTITION DES VENTES DE BOISSONS GAZEUSES DE 2009-2013

Source: Conçu à partir des données du tableau XXI

102

V.2.32. Tableau XXII : STATISTIQUE DE REPARTITION DU CHIFFRE D'AFFAIRES DE LA BRALIMA SARL/ SIEGE DE BUKAVU (DE 2009-2013).

ANNEES	CHIFFRES D'AFFAIRES	POURCENTAGE
2009	20 981 007 000 FC	7%
2010	66 099 515 400 FC	20%
2011	69 161 162 400 FC	23%
2012	68 195 482 200 FC	21%
2013	86 465 231 300 FC	29%
CHIFFRE TOTAL DE 5 ANS	325 582 110 000 FC	100%

Source: Conçu à partir des données du département financier

COMMENTAIRES

Au regard des données ci-dessus, nous constatons qu'au cours de l'année 2009, la BRALIMA SARL/SIEGE de Bukavu a enregistré un chiffre d'affaires de 20 981 007 000 Francs congolais, soit 7% de la production totale ; la production étant grande, l'année 2010 a généré 66 099 515 400 francs congolais avec 20%, soit le triple du chiffre d'affaires de 2009. Pour l'année 2011, nous avions constaté que le chiffre d'affaires a été de 69161162400 francs congolais, soit 23% du chiffre total.

En 2012, le chiffre d'affaires a connu une nette régression par rapport à 2011 avec un chiffre d'affaires de 68 195 482 200 francs congolais, soit 21% du chiffre total. Ceci a été le résultat des grandes difficultés qu'a connu l'entreprise au cours de l'année 2012.

L'année 2013 a généré un chiffre d'affaires de 86 465 231 300 francs congolais, soit 28% du chiffre d'affaires enregistré au cours de cinq ans d'exercice, soit de 2009-2013.

Bref: Etant donné les résultats générés, la reforme progressive du chiffre d'affaires de la Bralima sarl/siège de Bukavu et au regard des couts de transport au cours de ces cinq exercices de notre étude, cela nous permet d'apporter d'affirmation à notre première hypothèse selon lequel les couts de transport sont minimisés pour faciliter l'augmentation de son chiffre d'affaires.

103

V.2.33. GRAPHIQUE VII. REPARTITION DU CHIFFRE D'AFFAIRES DE
LA BRALIMA SARL/SIEGE DE BUKAVU DE 2009-2013

Source: Conçu par l'auteur à partir des données du tableau XXII. Commentaires:

Ce graphique nous montre que la moyenne du chiffre d'affaires est de 18% au regard de la

totalité enregistrée au cours de la période allant de - 2009-2013.

V.2.34. LA GESTION DU TRANSPORT ET LA CROISSANCE
DU CHIFFRE D'AFFAIRES

Pour la contribution des couts logistiques, nous allons modéliser le chiffre d'affaires que nous appellerons par la suite: variable dépendante représentée par Y en fonction de la gestion du transport représentée par la variable déterminante appelée X.

Comme cela a fait l'objet de notre étude, nos analyses sont comprises dans cinq années

d'exercice au sein la Bralima sarl/siège de Bukavu, soit de - 2009-2013 où nous allons monter
le lien existant entre les deux variables par la suite.

104

V.2.35. Tableau XXIII. STATISTIQUE DE REPARTITION DES COUTS DE
TRANSPORT ET DU CHIFFRE D'AFFAIRES DE 2009-2013

ANNEES	COUT DE TRANSPORT (X)	CHIFFRE D'AFFAIRES (Y)
2009	1 268 966700 FC	20 981 007 000 FC
2010	1 532 465 100 FC	66 099 515 400 FC
2011	1 627 830 900 FC	69 161 162 400 FC
2012	1 810 861 200 FC	68 195 482 200 FC
2013	1 471 966 200 FC	86 465 231 300 FC

Source: Conçu à partir des données des tableaux XVIII et XXII V.2.36. Tableau XXIV. CALCUL DES VARIABLES

ANNEES	X(en milliards des FC)	Y(en milliards des FC)	XY	X2	Y2
2009	1,268	20,981	26,603908	1,607824	440,202361
2010	1,532	66,099	101,263668	2,347024	4369,077801
2011	1,627	69,161	112,524947	2,647129	4783,243921
2012	1,81	68,195	123,43295	3,2761	4650,558025
2013	1,471	86,465	127,190015	2,163841	7476,196225
TOTAL	7,708	310,901	491,015488	12,041918	21719,27833

Source: Conçu par l'auteur à partir de deux variables X et Y

Comme nous l'avions prédit au départ, la variable X représente les couts de transport et la variable Y représente le chiffre d'affaires généré durant toute la période d'exercice relative à notre étude.

Se servant de la méthode statistique qui nous montre que l'étape principale d'une analyse de régression consiste à déduire, en se basant sur les données échantillonnages, une équation d'estimation qui décrit la nature fonctionnelle de la relation entre les variables nous allons déterminer la relation statistique existant entre les deux variables de notre étude X et Y pour lesquelles une représente le couts du transport et l'autre représente le chiffre d'affaires.

Pour ce faire, SANDERS et ALLAND nous propose la formule de déduction suivante:

,350

105

e de l'échantillon

Alors SyX=

2 95918,8 - 151,23

0,83

D'où la constante a une valeur résiduelle de 0,308

Sachant que A=Y-(tx)= 310,901-(0,308)(7,708)

A=310,901-2,374

A=308,52

V.2.37. CALCCUL DE L'ERREUR DE TYPE D'ESTIMATION

Le calcul de l'erreur type d'estimati ur l l di d régression.

Dans ce cas, la moyenne d centrale.

Sachant que y²=21719,27833 ; X= 7,708 ;

Y= 310,901 ;

A=308,52

106

V.2.38. ANALYSE DU COEFFICIENT DE DETERMINATION COMME CORRELATION ENTRE DEUX VARIABLES

Le coefficient de détermination est une mesure de la proportion de la variation de la variable Y qui s'explique par la présence de la variable X. C'est aussi le carré du coefficient de corrélation de l'économiste KANDELL.

Cela éant p o transport, le coefficient de détermination (r²) se calcule de la façon ci-

après

²

R²=

(

R²=

R²=

R²=

R²= 5,19

Nous venons de constater que le coefficient de détermination se situe entre 4 et 6. Ce qui nous ramène à confirmer que le modèle est significatif. Lorsque le modèle s'avère significatif la corrélation est forte, cela veut dire qu'il ya une relation entre croissance du chiffre d'affaires et les couts liés au transport.

Ceci vérifie une partie de notre deuxième hypothèse et nous permet de confirmer ainsi l'hypothèse selon laquelle « l'élaboration d'un programme optimal d'approvisionnement des matières premières et de la distribution des produits par la gestion du transport peut-elle contribuer à la reforme du chiffre d'affaires au sein de l'entreprise qu'est la Bralima Sarl/Siège de Bukavu ».

V.2.39. LA VERIFICATION DE L'HYPOTHESE

Définit par GRAWITZ(2001), l'hypothèse est « une proposition de réponse à la question posée; elle tend à formuler une relation entre les faits significatifs plus ou moins précis, elle aide à sélectionner les faits observés. Ceux-ci rassemblés, elle permet de les interpréter, de leur donner une signification qui constituera un élément possible de théorie ». Cette hypothèse doit être confirmée ou infirmée après les résultats de l'observation.

Les coûts de la gestion logistique du transport de la BRALIMA Sarl/siège de Bukavu sont minimisés pour faciliter l'augmentation de son chiffre d'affaires. L'élaboration d'un modèle de programmation linéaire par la gestion optimale de la logistique du transport contribue à la réduction du coût total de transport au sein de la Bralima Sarl/Siège de Bukavu.

107

Après avoir analysé la contribution des coûts logistiques du transport à la reforme du chiffres d'affaires d'une entreprise commerciale et industrielle, nous avons constaté que la Bralima Sarl/siège de Bukavu dispose une logistique du transport occasionnant les couts de transport élevés.

CONCLUSION PARTIELLE 5

Après avoir présenté, analysé et interprété les résultats de nos enquêtes faites au sein de la Bralima sarl/siège de Bukavu nous avions constaté que la société Bralima sarl/siège de Bukavu détient deux secteurs dont l'un est industriel moderne, et l'autre commercial permettant d'apporter un grand rendement dans les activités malgré qu'il se pose encore des problèmes à relever dans la gestion de sa logistique.

Au cours des ventes, la quantité produite n'est pas égale à celle qui est vendue, cela pour d'énormes raisons : dans le but de susciter un esprit de fidélité à ses clients, la Bralima Sarl/siège de Bukavu offre des cessions gratuites à ses clients et à ses partenaires.

Malgré la présence des sessions gratuites, cela ne joue aucun impact négatif sur le chiffre d'affaires de la Bralima Sarl/siège de Bukavu.

108

CONCLUSION GENERALE

L'objectif général de ce travail intitulé « Contributions des coûts logistiques du transport à la reforme du chiffre d'affaires d'une d'une entreprise commerciale et industrielle, cas de la BRALIMA SARL/SIEGE DE BUKAVU » était de faire une analyse sur le système de gestion logistique au sein de l'entreprise BRALIMA SARL et de chercher à constater l'incidence de la gestion logistique d'une entreprise ayant deux principaux secteurs d'activités dont le secteur industriel et le secteur commercial. En plus l'étude avait pour objectif spécifique celui de faire comprendre et d'avoir un aperçu général sur les coûts de gestion de transport de la Bralima Sarl/siège de Bukavu, élément primordial de la logistique.

Pour atteindre les objectifs, nous avons essayé de répondre aux questions ci-après constituant notre problématique à savoir:

Les coûts de la gestion logistique du transport de la BRALIMA S.A.R.L sont-t-ils minimisés pour faciliter l'augmentation de son chiffre d'affaires?

L'élaboration d'un modèle de programmation linéaire par la gestion optimale de transport peut-elle contribuer à la réduction du coût total de transport au sein de la BRALIMA SARL/SIEGE DE BUKAVU ?

Pour répondre à ces questions de la problématique nous avons pris en considération deux hypothèses qui sont:

Les coûts de la gestion logistique du transport de la BRALIMA SARL/SIEGE DE BUKAVU sont minimisés pour faciliter l'augmentation de son chiffre d'affaires.

L'élaboration d'un modèle de programmation linéaire par la gestion optimale de la logistique du transport contribue à la réduction du coût total de transport au sein de la BRALIMA SARL/SIEGE DE BUKAVU.

A travers ces hypothèses nous avons constitué cinq chapitres précédés d'une introduction générale dans laquelle nous avons présenté la problématique, les objectifs de recherche, les hypothèses, le choix et intérêt du sujet, la délimitation du sujet, et la subdivision du travail. Ces chapitres nous ont permis de confirmer les hypothèses proposées aux questions de la problématique.

Ainsi le premier chapitre de notre travail a présenté la revue de la Littérature.

109

Nous y avions parlé en long et en large de tous les aspects théoriques de la logistique et du chiffre d'affaires

Le second chapitre de notre travail a traité sur la gestion du transport dans une entreprise commerciale et industrielle sur le plan local tout en prennant en considération la BRALIMA SARL/SIEGE DE BUKAVU en tant que notre cadre d'étude, nous avions en suite abordé un aperçu général sur le transport logistique international.

Le troisième chapitre était intitulé « l'approche méthodologique et technique qui nous a permis de faire recours à certaines méthodes telles que la méthode analytique, statistique, comparative,...ainsi que les techniques telles que la technique d'interview, documentaire, d'observation et de questionnaire.

Le quatrième chapitre de notre travail a mis en valeur la Présentation de la BRALIMA SARL/Siège de Bukavu ciblé comme notre référence de recherche et d'étude. La Bralima sarl/siège de Bukavu regorgeant plusieurs départements, nous avions développé beaucoup plus le département de la logistique considéré comme le poumon de l'entreprise.

Le Cinquième et dernier chapitre parle de la présentation, de l'analyse et l'interprétation des résultats de l'enquête et met en valeur la logistique, la production et la vente. Après l'analyse de l'approvisionnement et de la distribution au sein de la BRALIMA SARL/SIEGE DE BUKAVU, nous avons établi un modèle statistique basé sur deux critères qui sont: l'analyse du coefficient de détermination ainsi que celle du coefficient de corrélation, pour tester la significativité du modèle mettant en relation le coût de transport et chiffre d'affaires. Le coefficient de corrélation et le coefficient de détermination montrent qu'il existe un lien de corrélation entre les coûts liés au transport des matières et produits de la BRALIMA SARL/SIEGE DE BUKAVU. Par conséquent entre la gestion de transport et la croissance du chiffre d'affaires de la BRALIMA SARL/SIEGE DE BUKAVU. Ceci vérifie une part importante de notre deuxième hypothèse et nous permet de confirmer ainsi l'hypothèse selon laquelle « l'élaboration d'un plan optimal d'approvisionnement des matières premières et de la distribution des produits finis par la gestion de transport contribue à la reforme du chiffre d'affaires BRALIMA SARL/SIEGE DE BUKAVU ». Bien qu'il existe des outils modèles dans la gestion de transport comme le logiciel NAVISION de la firme HEIN KEN internationale, il y a encore à améliorer. Notre travail a soulevé un problème qui mérite une attention particulière, le problème de minimisation du total de transport de l'entreprise par le

110

choix de transport optimal. Eu égard à ce problème nous avons reformulé des suggestions à la BRALIMA SARL/SIEGE DE BUKAVU à savoir:

- Mettre en application un mode de gestion basé sur la logistique intégrée afin de minimiser les couts de transport au sein de l'entreprise.

- S'approvisionner des engins suffisants (véhicules de types remorques ou semi remorques, navires,.....) afin de que le transport soit autonome et pour que les couts de transport soit réduits. Ceci permettra en suite à l'entreprise de générer beaucoup de recettes et éviter des tracasseries qu'impose l'allocation des engins au sein des tierces.

- Avoir un projet de construction d'une usine de production des bacs afin que les lourdes charges d'approvisionnement en bac soient réduites

En fin, nous pensons pas avoir épuisé toutes idées soulevant le transport et ses diverses formes d'influences tantôts positives ou négatives au sein d'une entreprise.

Nous estimons avoir apporté notre modeste contribution à cette problématique qu'implique les couts logistiques en tant qu'unes des stratégies à aborder par une entreprise en vue d'accroitre ses revenus, d'où son chiffre d'affaires.

Les lignes directives reformulées dans nos analyses donneront une piste de solution aux autres chercheurs qui voudront aborder le même cadre d'étude et de recherche comme le notre.

FIN !!

111

BIBLIOGRAPHIE

A. OUVRAGES, NOTES DES COURS ET SITES WEBS CONSULTES

1. Cours d'entrepreneuriat et Management, L2 LGE, G.T.U p12-17

2. Jean-René Edighoffer, Précis de gestion d'entreprise, Coll. Repères pratiques, numéro 42, Nathan, 1996

3. Jean-René Edighoffer, Économie d'entreprise : savoirs et techniques, Nathan, 1995

4. Pierre RONGERE, Méthode de science sociale, Paris éd. Dalloz, 1971

5. E. Cohen, Dictionnaire de gestion, coll. Repères, La Découverte, Paris, 3e éd. 2007

6. D. Roux, Les Cent mots de la gestion, coll. Que sais-je?, P.U.F., Paris, 2007

7. D. Roux & D. Soulié, Gestion, ibid., 1992

P. Drucker, The Practice of Management, Harper and Row, 1954

8. BRICARD Georges (1934), L'organisation scientifique du travail, Collection Armand Colin.

9. MONTMOLLIN M., PASTRE O. (1984), Le taylorisme, La Découverte.

10. COHEN E. : Analyse financière, quatrième éd. Dunod, Paris, 1987

11. BRICARD Georges (1934), L'organisation du travail s, Collection Armand Colin.

12. MONTMOLLIN M., PASTRE O. (1984), Le taylorisme, La Découverte.

13. BERGERON, P.G.: la gestion dynamique, 2 ^éme éd., Gaëtan Morin, Paris, 1995, p8

14. CHRISTOPHER M.: Logistics and supply Chain Management, Financial Times Management, London,2000,

15. Aminata Patricia, GESTION des stocks, Éditions Philippe Rey, 2003, p97

16. R. RAO: Logistics and supplychain Management, Cours inédit, p70

17. BALLOU, D : Logistical Management New Dehli, 2000, p15

18. BERGERON, P.G.: la gestion dynamique, 2 ^éme éd., Gaëtan Morin, Paris, 1995, p 8, CHRISTOPHER M.: Logistics and supply Chain Management, Financial Times Management, London,2000,

19. Aminata Patricia, GESTION des stocks, Éditions Philippe Rey, 2003, p97

20. R. RAO: Logistics and supplychain Management, Cours inédit, p70

21. BALLOU, D : Logistical Management New Dehli, 2000, p15

22. Aminata Patricia, GESTION des stocks, Éditions Philippe Rey, 2003, p97

23. R. RAO: Logistics and supplychain Management, Cours inédit, p70

24. BALLOU, D : Logistical Management New Dehli, 2000, p15

25. Honoré Touré, Logistics and supplychain Management, Cours inédit, p86

Garnier J., articles « Grande Armée » et « stratégie napoléonienne », sous la direction de J.

26. Tulard, Dictionnaire Napoléon, Paris, Fayard, 1987 (nombreuses rééditions), 1767 p.59

27. Garnier J (sous la direction de), Dictionnaire des guerres et batailles de l'histoire de France, Paris, Perrin, 2004, 906 p.

28. Masson P., « Napoléon chef de guerre », Revue du Souvenir Napoléonien, n°462, décembre 2005-janvier 2006, pp 25-40

29. R. RAO, op. cit p45

30. Dr. Néjib BOURAOUI, relations internationales économiques et politiques, Un. Julius Maxib(Allemagne), p65

112

31. Gabriel, S. (2007a): Prozes sorientiertes Supply Chain management, Francfort-sur-le-Main. Gabriel, S. (2007b): Supply Chain Simulation, dans: Haasis,

32. Dominique Becker, in : Le développement des implantations logistiques en France et ses enjeux pour les politiques d'aménagement,mars 2003

33. Gabriel, S. (2007a): Prozessorientiertes Supply Chain Risikomanagement, Francfort-sur-le-Main. ;

34. S. (2007b): Supply Chain Simulation, dans: Haasis,

35. S. Chopra et P. Meindl : Supply Chain Management : strategy, planning and operations.

Pearson Education, New Jersey, 2007.

36. Cours d'Introduction à la logistique , Grauer Tourism University, L1, p16

37. REID D. (1986), « Genèse du Fayolisme », Sociologie du travail, n°1, p75-93.

38. ROJOT Jacques (2003), Théorie des organisations, ESKA Editions.

39. L'approvisionnement et le magasinage (Jean-Luc Boulot et Al, 1987, P.209).

40. 62. Contrôle de gestion et Gestion prévisionnelle - La gestion des approvisionnements et des stocks - Daniel Antraigue -Page n° 4 /2163.

41. Dr Patéicia Aminata Nsoulé, La gestion des entreprises béninoises,Un. Libre du Benin, 1999, p49

42. Christopher, Martin L. (1992), Logistics and Supply Chain Management, London: Pitman Publishing.

43. Bernard Yacourt : Le chiffre d'affaires d'une entreprise, p12-p18 ; 22,avenue de l'Observatoire 75006 Paris

44. Les facteurs de performance de l'entreprise. Couverture; Rétroactions positives hasard et performance MM Agbodan Lomé. 3. une approche. 29. Décision.

45. Mavor Michel Agbodan, Fulbert Gero AmoussougaLes facteurs de performance de l'entreprise

AS. Actualité scientifique

Coll. principale: Universités francophones.

46. Albert nannt, Federated Collaborative Networks Group (FCN) - Group Leader Informatics Institute, Computer Science Department (FNWI),University of Amsterdam

47. http://fr.wikipedia.org/wiki/Bioforce//plateau de la logistique internationale/

48. Convention des Nations Unies sur le contrat de transport international de marchandises effectué entièrement ou partiellement par mer ("Règles de Rotterdam") (New York, 2008)

www.wikipedia//Bioforce//plateaudelalogistique internationale, p56

113

49. Cours de methodes de recherches scientifiques, L2 Grauer Tourism University, LGE, p62,

50. GRAWITZ, Madeleine : Méthodes de recherche en sciences sociales », Dalloz, Paris, 2001, p. 35

51. Synthèse Théorie et expérience, Académie de Grenoble,

http://www.acgrenoble.fr/PhiloSophie/logphil/notions/theo exp/esp prof/synthese /theo exp.htm [archive]

52. Une milice patronale : Peugeot. Maspero, (1975) (avec la coll. de Claude Angeli et Marc-Rémy Donnalin)

53. Virchow R, « Zur Diagnose der Krebse in Unterleibe », Med. Reform., vol. 45, 1848,

p. 248

54. Troisier CE, « L'adénopathie sus-claviculaire dans les cancers de l'abdomen »,

Arch. Gen. de Med., vol. 1, 1889, p. 129-138 et 297-309

55. Pascal NDEGEYI MURHULA, Rapport de stage effectué à la Bralima sarl/Siège de Bukavu, Aout 2013

56. Bralima Sarl/Siège de Bukavu/ Données de l'entreprise

B. MEMOIRES

1. Un mécanisme d'information politique : la presse confidentielle sous la Quatrième République. Mémoire de maîtrise d'histoire sous la direction de René Rémond, Université de Paris X Nanterre, 1972.

2. Chirac Ruhamya Mulindwa, Conception et mise en place d'un logiciel de gestion commerciale au sein d'une entreprise commerciale: cas de établissement KAS Sondirya,

3. Université adventiste de Lukanga , sciences économiques et de gestion 2011. P72

4. Emile BYUMANINE MUCENGA , Maitrise du cout de production et la maximisation des recettes dans une entreprise industrielle, mémoire inedit, UNILU 2006

C. THESES

1. François GALASSO, Aide à la planification dans les chaînes logistiques en présence de demande flexible/Systèmes industriels, ÉCOLE DOCTORALE : EDSYS, Paris, Avril 2007

2. VALERY CAGOGNE, Impacts des couts de transport sur les systèmes logistiques par une modélisation en dynamique des systemes/ Le modèle SANDOMA, ECOLE NATIONALE DES PONTS ET CHAUSSEES/Paris, juin 2003

114

ANNEXES

115

QUESTIONNAIRE D'ENQUETE

I. NOTE EXPLICATIVE

Dans le cadre de notre travail pour l'obtention du diplôme de licencié en Administration des Affaires, filière de Logistique et Gestion des entreprises « LGE » chez MADISON INTERNATIONAL INSTITUTE, travail portant sur: « les contributions des couts logistiques du transport à la reforme du chiffre d'affaires d'une entreprise commerciale et industrielle, Cas de la Bralima Sarl/Siège de Bukavu », nous vous prions de bien vouloir répondre à ce questionnaire que nous vous soumettons, tout en vous garantissant l'anonymat et vous remercions d'avance.

II. CONSIGNE

Pour nous faciliter la tâche, nous vous prions de cocher la case qui vous intéresse ou d'encercler le numéro de votre choix, soit d'en faire une explication, si possible.

III. IDENTITE DE L'ENQUETE

A. Sexe : M F

B. Age

C. Niveau d'études: 1. Secondaires

2. Universitaires

3. Postuniversitaires

D. Département:

1. Logistique 2. Financier

3. Commercial . Production

IV. QUESTIONS TYPES

1. Connaissez-vous l'importance de la logistique au de votre société?

2. Etes-vous satisfaits des avantages qu'apporte la logistique dans votre société?

3. La gestion de la logistique contribue-t-elle à la reforme du chiffre d'affaires?

4. Quelle part de pourcentage les ressources logistiques (information, emballage, transport, emmagasinage entreposage) prennent-elles pour la réalisation des objectifs définis par le département de la logistique?

5. Quelle est l'activité que vous considérez comme la plus importante par celles qui sont effectuées par département de la logistique?

116

6. Quels sont les sont les produits régulièrement mis au marché par le Service commercial?

7. Quelle est la statistique de vente mensuelle de janvier et décembre

2012 pour le :
a.	Coca&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&		b.
Fanta&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&	c.
Sprite&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&

d. Mutzig&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&

e.		Vitalo 1/3 &&&&&&&&&&&&&.&&&&&&&&&&	f.
Vitalo 2/3&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&		g.
Primus&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&		h.
Radler&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&.		i.
Turbo King&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&

j. Tonic&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&.

8. Quelles sont les nouvelles gammes de production incorporées au sein de votre société ces dernières années?

9. A quand avez vous débuté leur production?

10. Avez-vous des gammes (produits) reçues par importation? Si oui,

lequel?

11. Quel est leur pays de provenance?

12. Lequel des moyens de transports suivants utilisez vous dans

l'importation des nouvelles gammes à commercialiser?

A.

D.

TERRESTRE

B. MARITIME

C. AERIEN

FERROVIAIRE

13. Quelle est la statistique mensuelle de production de décembre

2013 des gammes suivantes:

117

a. Coca&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&

b. Fanta&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&

c. Sprite&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&.

d. Mutzig&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&

e. Vitalo 1/3 &&&&&&&&&&&&&.&&&&&&&&&&&&.

f. Vitalo 2/3&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&

g. Primus&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&.

h. Radler&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&

i. Turbo King&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&

j. Tonic

JANVIER 2013

DECEMBRE 2013

14. Les engins, sont-ils suffisants pour assurer le transport régulier
des vos produits après production?

15. Vous arrive t-il de prendre en location des engins externes pour le
transport des marchandises? Combien?

16. Avez-vous des difficultés dans la location des engins de
transport ? Lesquelles?

17. Quels sont les couts alloués dans les transports des
marchandises au sein de votre société moyennant vos propres engins depuis 2009 à 2013? (Donnez les précisions en monnaies locales SVP ?)

18. Quelle est la statistique des couts alloués dans les transports des
marchandises au sein de votre société moyennant les engins pris en location depuis 2009 à 2013, de Janvier à Décembre? (Donnez les précisions en monnaies locales par exercice annuel S.V.P ?)

118

A.

B. C. D. E.	2009
	2010
	2011
	2012
	2013

19. Les couts alloués dans le transport des marchandises jouent-ils

un impact négatif pour le rendement des activités de votre société depuis 2009 à 2013? Si oui, comment?

Si non, pourquoi ?

A. 2009

B. C. D. E.
	2010
	2011
	2012
	2013

20. Les couts alloués dans le transport des marchandises jouent-ils
un impact positif pour le rendement des activités de votre société? Si oui, comment? Si non, pourquoi?

21. Quels sont les couts mensuels alloués au transport dans
l'approvisionnement des matières premières au sein de votre société par exercice annuel de 2009 à 2013?

119

22. Quel est le moyen du transport le plus couteux dans

l'approvisionnement des matières premières et dans l'importation d'autres gammes au sein de votre société?

A.

D.

TERRESTRE

B. MARITIME

C. AERIEN

FERROVIAIRE

23. Quel est le moyen du transport le moins couteux dans

l'approvisionnement des matières premières et dans l'importation d'autres gammes au sein de votre société?

A.

D.

TERRESTRE

B. MARITIME

C. AERIEN

FERROVIAIRE

24. Utilisez-vous vos propres engins pour le transport des matières
premières du fournisseur jusqu'à l'usine? Si oui, vous assurent-ils la performance dans vos activités?

...

25. Y a-t-il un projet d'avenir amorcé par votre société pour que
votre transport soit autonome afin de réduire la variation des couts de transport de vos marchandises?

120

TABLE DES MATIERES

PRELUDE .I

IN MEMORIUM II

DEDICACE III

REMERCIEMENT IV

LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS V

SUMMERY VI

RESUME DU TRAVAIL VII

CHAP.O. INTRODUCTION GENERALE P1

0.1.PROBLEMATIQUE P1

0.2.OBJECTIFS DE RECHERCHE P1

0.3.HYPOTHESES DU TRAVAIL P2

0.4.CHOIX ET INTERET DU SUJET P3

0.5.DELIMITATION DU SUJET P3

0.6.SUBDIVISION DU TRAVAIL P4

CHAP.I. REVUE DE LA LITTERATURE .

I.1.ETUDE THEORIQUE DE LA LOGISTIQUE ET DU CHIFFRE D'AFFAIRES P5

I.1.1.ETUDE THEORIQUE DE LA LOGISTIQUE D'AFFAIRES .P6

I.1.1.a. DEFINITION DES CONCEPTS P6

I.1.1.b. FINALITES DE LA LOGISTIQUE P7

I.1.1.c. HISTOIRE DE LA LOGISTIQUE P8

I.1.1.d. EVOLUTION DE LA LOGISTIQUE P8

I.1.2. IMPORTANCE DA LA LOGISTIQUE P11

I.1.3. LA PLACE DE LA LOGISTIQUE SUR LA FORME D'ENTREPRISE P11

I.1.4. OPTIMISATIONS DE TACHES LOGISTIQUE P14

I.1.5. MODALITES D'OPTIMISATION DES TACHES LOGISTIQUES P15

I.2.ETUDE THEORIQUE DU CHIFFRE D'AFFAIRES P17

I.2.1.LE CHIFFRE D'AFFAIRES COMME INDICATEUR DE LA REFORME P17

I.2.2.LA SYSTEMATISATION DES PRODURES D'ACHAT P18

I.2.3.LA MISE EN OEUVRE D'UN OUTIL DE TRANSPORT P18

I.3. IMPACT DES COUTS LOGISTIQUES A LA REFORME DU CHIFFRE D'AFFAIRES.....P19

CHAP.II. GESTION DU TRANSPORT DANS UNE ENTREPRISE P20

II.1.NOTION SUR L'ENTREPRISE P20

II.2. GESTION DU TRANSPORT P22

II.2.1.TYPES DE TRANSPORTAS .P24

II.2.1.A. LE TRANSPORT ROUTIER P24

II.2.1.B. LE TRANSPORT AERIEN P32

II.2.1.C. LE TRANSPORT MARITIME OU FLUVIAL P38

CHAP. III.CONSIDERATION METHODOLOGIQUES ET TECHNIQUE P46

III.1. LES CONSIDERATIONS METHODOLOGIQUES P46

III.1.1.DEFINITION P46

III.1.1.1.METHODES ANALYTIQUES P46

III.1.1.2.LA METHODE STATISTIQUE P46

III.1.1.3.LA METHODE COMPARATIVE P47

III.1.1.4.LA METHODE STRUCTURO-FONCTIONNELLE P47

III.1.1.5.LA METHODE DE REGRESSION LINEAIRE P47

III.2.CONSIDERATION TECHNIQUE .P49

III.2.1.TECHNIQUE DOCUMENTAIRE ....P49

III.2.2.TECHNIQUE DU QUESTIONNAIRE P49

122

III.2.3.TECHNIQUE D'OBSERVATION P50

III.2.4.TECHNIQUE D'INTERVIEW ..P50

III.3.LA POPULATION ET LE CHOIX DE L'ECHANTILLON P50

III.3.1.LA POPULATION P50

III.3.2.LA DETERMINATION DE LA TAILLE DE L'ECHANTILLON P51

CHAP.IV. PRESENTATION DE LA BRALIMA SARL/SIEGE DE BUKAVU ....P50

IV.1.SITUATION GEOGRAPHIQUE P50

IV.2.HISTORIQUE DE LA BRALIMA SARL P52

IV.3.OBJECTIF DE LA BRALIMA SARL P56

IV.3.1.OBJECTIFS GENEREAUX P56

IV.3.2.OBJECTIF SOCIO-ECONOMIQUE P56

IV.4.STRUCTURE ET FONCTIONNEMENT DE LA BRALIMA P57

IV.4.1.ROLE ORGANIQUE DES DIFFERENTS DEPARTEMENTS P57

IV.4.1.a. Département des ressources humaines P57

IV.4.1.b. Département de logistique .P57

IV.4.1.c. Département financier ..P58

IV.4.1.d. Département de fabrication P58

IV.4.1.e. Département d'embouteillages P59

IV.4.1.f. Département technique ..P59

IV.4.1.g. Département médical .P60

IV.4.1.h. Département de qualité et technologie P60

IV.4.2.ORGANIGRAMME DE FONCTIONNEMENT P61

IV.4.3.Département de la logistique en tant que cadre d'étude et de recherche P62

IV.4.3.1.Le service de Magasins logistiques P62

IV.4.3.2.Le service de gestion magasins P63

CHAP.V.PRESENTATION, ANALYSE ET INTERPRETATION P71

V.1.PRESENTATION DE L'ENQUETE P71

V.2. ANALYSE ET INTERPRETATION DES RESULTATS P71

V.2.1.Tableau I. L'importance de logistique P72

V.2.2.Tableau II. Les avantages après la mise en marche du département de la logistique .P72

V.2.3.Tableau III. Les avantages de la logistique au sein de la Bralima Sarl/Siege de Bukavu P72

V.2.4.Tableau IV. Contribution de la Gestion logistique a la reforme du chiffre d'affaire P73

V.2.5.Tableau V. La part du transport a la réalisation des objectifs P74

V.2.6.Tableau VI. Les activités effectuées au sein de département de la logistique au sein de la

Bralima Sarl/Siege de Bukavu P76

V.2.7.La logistique, la production et la vente P77

V.2.8. La distribution des produits de la Bralima Sarl/siège de Bukavu .P78

V.2.9. Tableau VII. Statistique de la Production des bières en 2009 .P79

V.2.10. Tableau VIII. Statistique de la production des bières en 2010 P79

V.2.11. Tableau IX. Statistique de la production des bières en 2011 ....P80

V.2.12. Tableau X. Statistique de la production des bières en 202 ....P80

V.2.13.Tableau XI. Statistique de la production des bières en 2013 .P81

V.2.14. Tableau synthétique de la production des bières de 2009 à 2013(en casiers) P82

V.2.15. Graphique I P83

V.2.16. Tableau XII. La répartition de la production des boissons gazeuses en 2009 .P84

V.2.17. Tableau XIII. La répartition des boissons gazeuses en 2010 ....P85

V.2.18. Tableau XIV. La répartition de la production des boissons gazeuses en 2011 .P86

V.2.19. Tableau XV. La répartition de la production des boissons gazeuses en 2012 P88

V.2.20. Tableau XVI. La répartition des de la production boissons gazeuses en 2013 P89

V.2.21. Tableau XVII. Synthèse de la répartition de la production des boissons

123

gazeuses de 2009-2013 P90

V.2.22. Graphique II ...P91

V.2.23. Tableau XVIII. Statistique d'importation de la bière Hein Ken de 2009-2013 P92

V.2.24. Graphique III ....P93

V.2.25. Organisation des distributions P94

V.2.26. Tableau XIX. Statistique de la répartition des couts de transport de 2009-2013 ..P96

V.2.27. Graphique IV ..P97

V.2.28. Tableau XX. Statistique de la répartition des ventes de la bière de 2009 à 2013 P98

V.2.29. Graphique V P99

V.2.30. Tableau XXI. Statistique de la répartition des ventes des boissons gazeuses 2009-2013....P100

V.2.31. Graphique VI P101
V.2.32. Tableau XXII. Statistique de la répartition des couts de transport et du chiffre d'affaires de la

Bralima Sarl/Siège de Bukavu P102 V.2.33. Graphique VII ..P103 V.2.34. La Gestion du transport et la croissance du chiffre d'affaires P103 V.2.35. Tableau XXIII. Statistique de la répartition des couts de transport et du chiffre d'affaires de la
Bralima Sarl/Siège de Bukavu de 2009 à 2013	P104
V.2.36. Tableau XXIV. Calcul des variables	P104
V.2.37. Calcul de l'erreur de type d'estimation	P105
V.2.38. Analyse du coefficient de détermination comme corrélation entre deux variables	.P106
V.2.39. La vérification de l'hypothèse	P106
CONCLUSION GENERALE	P108
BIBLIOGRAPHIE	P111
QUESTIONNAIRE D'ENQUETE	P115
TABLE DES MATIERES	.P120