Implication des salariés de l'entreprise CHEMAF dans la réalisation des objectifs organisationnels.

1.4.2. EVALUATION DE LA PERFORMANCE

Selon R. Moulinier, l'évaluation de la performance est la clé de voûte du management des ressources humaines car elle joue dans beaucoup de domaines allant du recrutement jusqu'à la rémunération.^33(*)

L. Sekiou et al. Définissent l'évaluation de la performance comme un ensemble des procédures systématiques destinées à juger les qualifications et les mérites des membres de l'organisation.^34(*)

On peut définir l'évaluation des performances des salariés comme un acte qui consiste à mesurer ou à porte un jugement sur la valeur relative de la contribution spécifique d'un salariés à l'organisation. La mesure de cette contribution n'est possible que lorsque les comportements sou les résultats sont standardisés. L'évaluation des performances individuelles est une composante essentielle du processus de gestion à l'intérieur d'une organisation et fait partie intégrante du rôle de tout gestionnaire. Elle se situe au coeur même de l'ensemble des activités ayant trait à la gestion des ressources humaines.

1.4.3. PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE

Selon S. Saint Onge et M. Magnan, la valeur d'une organisation est générée en développant, en produisant et en livrant des services et des produits pour lesquels les clients sont prêts à payer à un prix permettant de faire une marge bénéficiaire intéressante.^35(*)

La mesure de la performance organisationnelle s'avère une capacité de l'organisation à créer de la valeur pour les partenaires ou parties prenantes.

Ø Pour les investisseurs, la performance organisationnelle se traduit en une augmentation de la valeur boursière, à défaut de quoi ils investiront ailleurs ;

Ø Pour les employés, la qualité du climat de travail s'avère une facette important de la performance d'une firme ;

Ø Pour les consommateurs, ce sera la qualité des produits et des services offerts alors que pour les citoyens, les contributions de l'organisation au développement de la communauté et à l'environnement social et physique seront prises en compte.

1.4.4. LES HORIZONS DE GESTION DES PERFORMANCES INDIVIDUELLES

R. Simons cité par S. saint - Onge et M. Magnan, distingue quatre horizons permettant aux dirigeants de faire le pont entre les mesures de performance organisationnelles découlant de la chaîne de valeur organisationnelle et la gestion des performances individuelles.^36(*)

a) L'horizon de contrôle : qui englobe les ressources humaines, matérielles et financières dont le personnel dispos. Il reflète le poste occupé par un employé et les facteurs de création de valeur sous son contrôle.

b) L'horizon imputabilité : qui reflète les responsabilités particulières dont les employés sont redevables. Il s'agit des comportements attendus des employés ;

c) L'horizon d'influence : représente les efforts qu'un employé doit déployer pour obtenir les informations qui lui sont nécessaires pour s'acquitter de ses responsabilités ainsi que l'ampleur des efforts qu'il doit déployer pour influencer le travail des autres employés.

d) L'horizon d'appui : représente l'ampleur de l'aide et des contributions qu'un employé peut s'attendre à obtenir de collègues d'autres départements.

* ³³ R. Moulinier, évaluation du personnel, paris 2005 : chiron, P. 23

* ³⁴Sekiou, L., Blondin, L., Fabi, B., gestion de ressources humaines. 2 éd., 4^ème tirage 200 ; Bruxelles, De Boecc.p.304, 2004.

* ³⁵ Saint-Ogan. S., rémunération des performances : bilan de connaissances et voies de recherche. Gesrtion des performances au travail, éd., Bruxelles, De Boeck. 2007. Pp 17-24.

* ³⁶ R. Simons cité par S. saint - Onge et M. Magnan, la gestion de performance des organisations et des personnes. In S. Saint-Ogan et V. Haines (eds) gestion de performances au travail, bilan des connaissances, pp. 12-52. Bruxelles : De Boeck 2007.