Memoire Online - Conflits linguistiques et rapports de force entre les langues en présence au sein des entreprises internationales.

Je soussigne Alice Bellia atteste sur l'honneur que le présent dossier a été écrit de mes propres mains, et que toutes les sources d'information externes ont été citées.

REMERCIEMENTS

Tous mes remerciements et respects sont adressés à Dardo Mario De VECCHI, mon professeur et tuteur à Kedge Business School.

RÉSUMÉ

Résumé : 11% des PME ont déclaré avoir perdu des contrats à cause de lacunes linguistiques et interculturelles et pourtant seulement 48% des PME ont mis en place des stratégies linguistiques pour faciliter leurs échanges internationaux

Dans un monde de plus en plus internationalisé, la nécessité de s'ouvrir au monde et à la diversité culturelle devient crucial.

Cependant quand les mots sont des armes et la langue un outil de domination la question des rapports entre les langues au sein des entreprises se pose : Comment le multilinguisme se présente dans l'entreprise ? Existent-ils des conflits d'ordre linguistique ? Un rapport de force entre les langues en présence ?

ABSTRACT

Abstract: 11% of SMB have lost contacts due to a lack of language proficiency and intercultural competencies. Only 48% of these SMD have implemented linguistic strategies to facilitate international trade.

In a more and more globalised worlds it has become a necessity to manage in diversity in with an open mind. But when words are meant as weapons and language as a domination tool, it is legitimate to ask ourselves how these languages interact within an organization: How does multilingualism present itself within the corporation? Are there linguistic conflicts? A balance of power among the languages?

Key words: organization, organizational culture, national culture, communication, multilingualism, conflicts over languages, power.

Sommaire

1.3.3. La situation des entreprises en France et en Allemagne : une relation bilatérale 16

3.3 Bilan sociolinguistique de l'entreprise : Entre résistance et domination 52

INTRODUCTION

11% des PME ont déclaré avoir perdu des contrats à cause de lacunes linguistiques et interculturelles et pourtant seulement 48% des PME ont mis en place des stratégies linguistiques pour faciliter leurs échanges internationaux.¹

Dans un monde de plus en plus internationalisé, la nécessité de s'ouvrir au monde et à la diversité culturelle devient crucial.

En plus de répondre à des besoins de communication de plus en plus pressants avec l'essor des TIC, l'ouverture à la diversité linguistique joue un rôle prépondérant dans les rapports sociaux.²

Bourdieu est l'un des premiers à reconnaître le pouvoir symbolique du langage ainsi que son implication dans les rapports sociaux.³

En effet, un même mot peut recouvrir une multitude de réalités, de visions du monde et donc mener à une multitude de points de vue différents ce qui rend difficile le partage d'une vision du monde commune mais pose le contexte pour un rapport de force symbolique par le langage qui d'après Bourdieu équivaudrait à l'usage de la force.

Le langage est alors utilisée pour définir et déterminer les différences et similitudes, pour dresser une frontière entre le « nous » et les « autres ».⁴

¹ Etienne Davignon, Viscount, (2007), « Languages means business : Companies work better with languages », DG Education and Culture, European Comission

² Wodak, Ruth, (2012), « Language, power and identity », in Language Teaching

³ Bourdieu, Pierre, (1977), « Sur le pouvoir symbolique », in Annales. Économies, Sociétés, Civilisations

⁴ Wodak, Ruth, (2012), « Language, power and identity », in Language Teaching, pp. 216

C'est pourquoi, les employés multilingues constituent un véritable enjeu pour le développement de nombreuses entreprises : plus qu'un employé ordinaire, l'employé bilingue ou multilingue devient un réel pivot pour son entreprise puisqu'il constitue la passerelle entre deux entreprises, deux cultures, deux langues mais surtout deux identités.

Comment le multilinguisme se présente dans l'entreprise ? Existent-ils des conflits d'ordre linguistique ? Un rapport de force entre les langues en présence ?

Afin de comprendre la situation linguistique dans le monde du travail, il faut d'abord se pencher sur le cadre linguistique dans lequel ces entreprises elles-mêmes évoluent. C'est pourquoi je dresserai dans une première partie un état des lieux des sociolinguistique en Europe et plus particulièrement des entreprises franco-allemandes , puis le phénomène des fusions et acquisition dans une seconde partie afin de présenter le contexte et apporter des précisions pour l'étude de cas de Mars Marketing, un centre d'appels européen à vocation internationale.

L'ambition de ce devoir est de donner des pistes de réflexions par rapport aux problématiques précédemment énoncées et apporter un regard neuf d'un sous-traitant in-shore dans le vaste monde de la mondialisation.

1. L'Europe des diversités

1.1 État des lieux sociolinguistique en Europe

1.1.1 Une Europe multilingue

Le Bilinguisme se rapporte par définition à « la situation d'un pays qui a deux langues officielles » comme c'est le cas de la Belgique par exemple ou encore de la Suisse.

Celui-ci est souvent le résultat d'un découpage géographique forgé dans l'histoire comme c'est le cas de la Suisse qui incorpore des populations françaises, italiennes et allemandes, la Belgique où le français et le flamand sont parlés, sans oublier la particularité québécoise.⁵

En Europe les situations de bilinguisme et de multilinguisme sont nombreuses et résultent de politiques géographiques et de migrations ancrées dans l'histoire, certains pays où régions multilingues sont le résultat de politiques coloniales au service desquelles le langage était utilisé comme un outil domination.

Il existe en Europe Plus de 23 langues officielles: l`allemand , l`anglais, le bulgare, le danois, l`espagnol, l`estonien, le finnois, le français, le grec, le hongrois , l`irlandais, l`italien, le letton , le lituanien, le maltais , le néerlandais, le polonais, le portugais, le roumain ,le slovaque, le slovène ,le suédois et le tchèque. C'est un choix délibéré de la part des institutions de l'Union européenne de respecter toutes les langues officielles afin que les institutions de l'union Européenne soient « ouvertes et accessibles au public, ainsi qu'aux administrations et à toutes sortes de groupes d'intérêt officiels ou officieux » ; il relève du

devoir de la commission de « promouvoir une culture démocratique qui respecte et protège les spécificités individuelles, locales, régionales et nationales. »6

C'est pourquoi, en accord avec l'article 21 du traité instituant la communauté européenne, chaque ressortissant d'un état membre peut s'exprimer dans sa propre langue et espérer recevoir une réponse dans la même langue :

« Tout citoyen de l'Union peut écrire à toute institution ou organe visé au présent article ou à l'article 7 dans l'une des langues visées à l'article 314 et recevoir une réponse rédigée dans la même langue. »

En Europe, ce multilinguisme est protégé et encouragé dans le sens où celui-ci encourage la tolérance et l'ouverture d'esprit, qualités importantes dont les marchés européens peuvent bénéficier.⁷

⁶ European Comission « Multilinguisme et traduction », Directorate-General for Translation

⁷ Etienne Davignon, Viscount, (2007), « Languages means business : Companies work better with languages », DG Education and Culture, European Comission

1.1.2 Europe et identité

La notion d'Europe est un large concept puisqu'elle peut désigner une alliance des pays, mais aussi une réalité géopolitique, économique, un ensemble culturel ou encore une construction historique. L'idée d'Europe comme objet géopolitique voit le jour au XVIIème siècle avec l'émergence des relations internationales entre les puissances⁸ puis elle prendra forme après la prise de conscience d'après-guerre de s'associer pour garantir la paix et redresser les peuples européens.

Être européen c'est tout un héritage judéo-chrétien et gréco-romain, une vision de la modernité et du progrès qui a traversé les époques et les courants (l'humanisme, le siècle des lumières) modulé au gré des révolutions industrielles :

L'Européanité est avant tout « le sentiment d'appartenance ou de conscience d'être européen ; traits communs de culture qui constituent une identité européenne ou suscitent un sentiment d'appartenance à l'Europe ».⁹

Outre cet aspect culturel et identitaire, l'Europe est aujourd'hui surtout une mégalopole au sein de laquelle se développent des « géodynamiques de l'Europe ».¹⁰

8 Thébault, Vincent et al., (2012), Géopolitique de l'Europe, Paris, Nathan, p. 70

⁹ Thébault, Vincent et al., (2012), Géopolitique de l'Europe, Paris, Nathan, p. 33

¹⁰ Thébault, Vincent et al., (2012), Géopolitique de l'Europe, Paris, Nathan, p. 24

1.2 Les enjeux économiques et linguistiques de l'espace européen

1.2.1. Concurrence et complémentarités

« Les échanges intra-communautaires représentaient moins de 40% du commerce extérieur des pays membres en 1958. Leur croissance a été spectaculaire depuis la création de la CEE : ils ont été multipliés par 8 en volume de1958 à 1987 et par 3 entre 1990 et 2000. L'institution du marché commun puis du marché unique et les élargissements successifs expliquent ce phénomène ».¹¹

Chaque pays européen est doté d'une spécialisation donnée que ce soit dans le domaine agricole ou industriel par exemple. Aussi, il est convenu que le système bancaire est une spécialité allemande et l'automobile française ce qui encourage le développement des régions transfrontalières et l'essor des flux de travailleurs transfrontaliers.¹²

Cette nouvelle réalité de flux de travailleurs transfrontaliers sont à l'image de cette nouvelle Europe de plus en plus spécialisée et complémentaire.

Les profils, souvent multilingues, de ces « pendlers » (mot allemand pour désigner ces travailleurs transfrontaliers qui font les allers-retours entre les pays comme une « pendule »), sont fortement appréciés dans une Europe métissée et multiculturelle.

¹¹Thébault, Vincent et al., (2012), Géopolitique de l'Europe, Paris, Nathan, p. 70 ¹² Thébault, Vincent et al., (2012), Géopolitique de l'Europe, Paris, Nathan

1.2.2. Les enjeux linguistiques : l'importance de la traduction

L'industrie du langage s'élevait à 8,4 billions d'euros entre les états membres en 2008, à ce rythme-là, En 2015 plus d'1,1 billion aura été dépensé en logiciels de traduction et la valeur de l'industrie du langage pourrait dépasser les 20 billions.¹³

Il faut noter que la DGT (la direction générale de la traduction de la commission européenne) a traduit en 2008 plus de 1 805 689 pages dont 72,5 % à partir de l'anglais.¹⁴

C'est un secteur qui ne connaît pas la crise puisqu'il est crucial dans la promotion de l'apprentissage des langues pour aller au-delà des frontières et assurer un succès économique en Europe mais aussi dans le reste du monde : le besoin d'un moyen de traduction sûr et peu cher devient une préoccupation mondiale.

C'est pourquoi les outils d'aide aux traductions, les TALN (traitement automatique du langage naturel) viennent s'ajouter aux traducteurs « humains » dits TAL. Parmi ces TALN on retrouve les traductions automatiques ou assistées par ordinateur, banques de données et logiciels de traduction sont en plein essor (ASD, AECMA, Acrocheck...) et sont de plus en plus utilisées au sein des entreprises multinationales HyperSITE utilisé au sein de l'entreprise Boeing par exemple.)¹⁵

Ces logiciels sont nécessaires pour le développement des relations commerciales entre les

¹³ Rinsche, Adriane et al., (2009), «Study on the size of the language industry in the EU», Surrey, The language technology centre LTD

¹⁴ Rinsche, Adriane et al., (2009), «Study on the size of the language industry in the EU», Surrey, The language technology centre LTD

1.3. Situation des entreprises en Europe

1.3.1. L'Europe des grandes firmes

Les entreprises européennes ont tendance à fusionner grâce aux politiques de libéralisation promues par l'Union Européenne. En effet les entreprises européennes bénéficient d'un cadre privilégié qui facilite et encourage le phénomène de fusions et acquisitions. (M&A)

Ce phénomène s'explique par l'augmentation de l'économie d'échelle, une concurrence accrue sur le marché unique mais aussi la création d'une monnaie unique (qui ne subit donc aucune fluctuation de devise) qui ont engendré de véritables « Goliath industriels européens ». Ces conditions uniques permettent la libre circulation des flux (import/export) entre les réseaux transeuropéens qui après avoir obtenue une monnaie et un marché unique souhaitent renforcer la compétitivité de l'euro au sein de l'économie mondiale afin de « stimuler l'investissement, d'augmenter la production et de créer de nouveaux emplois » mais aussi en élargissant l'Union européenne vers l'Europe centrale et orientale¹⁶.

L'Euro encourage donc les entreprises à travailler à l'échelle européenne et les concurrents les plus faibles sont rachetés comme ce fut le cas de la banque belge BBL qui a été reprise par le groupe hollandais ING.¹⁷

Ces grandes firmes européennes, se sont regroupées en 1983 autour de « la table ronde des industriels européens » (ERT), qui constitue un nouveau lobby européen.

Parmi ses membres, on retrouve des groupes comme Nestlé, Renault, Total, Bayer... qui adhèrent à titre nominatif et non pas au nom de la compagnie.¹⁸

¹⁶ Balanyá, Belén, (2000), Europe Inc. : Liaisons dangereuses entre institutions et milieux d'affaires européens, Marseille, Agone, p. 47

¹⁷ Balanyá, Belén, (2000), Europe Inc. : Liaisons dangereuses entre institutions et milieux d'affaires européens, Marseille, Agone, p. 87

1.3.2. La relation franco-allemande

Au coeur de ces réseaux transeuropéens, on retrouve tout naturellement la France et l'Allemagne ou plutôt le couple franco-allemand comme il est convenu de les désigner depuis la fin de la seconde guerre mondiale.

Outre le fait que ce couple soit le « moteur » de l'intégration européenne et à l'origine de toutes les grandes décisions¹⁹ au sein de l'union européenne, la France et l'Allemagne sont interdépendants : l'Allemagne est le principal client et partenaire de la France et vice versa. Cette relation privilégiée s'inscrit dans la continuité d'une histoire commune, d'une proximité géographique, politique mais aussi économique.

Même si l'Allemagne fait figure de « première de la classe »²⁰ avec ses « 200 milliards d'euros d'excédents commerciaux, une industrie prospère, une dette publique maîtrisée, un chômage qui ne dépasse pas les 7% de la population active » comparée à la France et son « déficit commercial, désindustrialisation, finances publiques malmenées, chômage supérieur à 10% »²¹, en cas de crise ou de problème européen, c'est bien vers ces deux pays que tous les regards seront rivés. Sans leur accord ou leur engagement rien ne peut se faire en Europe.²²

¹⁸ Balanyâ, Belén, (2000), Europe Inc. : Liaisons dangereuses entre institutions et milieux d'affaires européens, Marseille, Agone, p. 37

¹⁹ Balanyâ, Belén, (2000), Europe Inc. : Liaisons dangereuses entre institutions et milieux d'affaires européens, Marseille, Agone, p. 112

²⁰ Lemaître, Frédéric, (2011), « L'Allemagne, exaspérante première de la classe », in Le monde, p. 1

²¹ Montferrand, Bernard de, et al., (2011), France-Allemagne : l'heure de vérité, Paris, Tallandier, p. 16

²² Montferrand, Bernard de, et al., (2011), France-Allemagne : l'heure de vérité, Paris, Tallandier, p. 229

1.3.3. La situation des entreprises en France et en Allemagne : une relation bilatérale

D'après la chambre de commerce et d'industrie franco allemand, il y aurait en 2013 en France « 2 800 entreprises allemandes implantées sur 9 600 sites et employant plus de 300 000 salariés » 23 cette réalité économique est renforcée par une dynamique d'investissements allemands en France :

« Avec 106 projets en 2013, l'Allemagne est de nouveau le deuxième investisseur direct créateur d'emplois en France, derrière les États-Unis (122 projets) et devant l'Italie (64 projets). Selon l'AFII - l'Agence Française pour les Investissements Internationaux - les entreprises allemandes ont créé l'année dernière 3641 emplois en France. Par ailleurs, les investissements allemands représentent 15 % de l'ensemble des projets d'investissements en France. Il s'agit principalement d'investissements dans les domaines de la production industrielle, la recherche et le développement, l'ingénierie ainsi que les prestations de services aux entreprises dans les secteurs de l'automobile, des machines, des nouvelles technologies, des techniques électroniques et de l'énergie ».

On retrouve également sur le site internet de la chambre franco allemande de commerce et d'industrie un Communiqué de presse en date du 18 mars 2014 qui établit un état des lieux positif de la collaboration franco-allemande : « D'après les derniers chiffres publiés par DESTATIS (l'institut de statistiques allemand), le commerce franco-allemand s'élevait à 164,6 milliards d'euros en 2013 (importations et exportations). La France est ainsi, de nouveau, le premier partenaire commercial de l'Allemagne ».²⁴

²³ Seidel-Lauer, Alexandra, (2013), « La Chambre Franco-Allemande de Commerce et d'Industrie (CFACI) et l'AFII renforcent leur partenariat », in Chambre Franco-Allemadne de Commerce et d'Industrie, disponible sur internet, consulté le 10/08/2014 18 :45 :12

²⁴ Seidel-Lauer, Alexandra, (2013), « La Chambre Franco-Allemande de Commerce et d'Industrie (CFACI) et l'AFII renforcent leur partenariat », in Chambre Franco-Allemadne de Commerce et d'Industrie, disponible sur internet, consulté le 10/08/2014 18 :45 :12

1.4. Une Europe ethnique et linguistique

1.4.1. Origine des langues européennes

On dénombre au sein de l'union européenne, pas moins de 225 langues qui partagent une origine indo- européenne, contrairement aux langues voisines comme celles utilisées au sud de la méditerranée qui ont une origine chamito-sémitiques (arabe, berbère) ou les langues altaïques que l'on retrouve dans une partie de l'Asie. Cette parenté linguistique entre les pays européens constitue un élément d'unification même si on est loin d'une langue commune²⁵.

On trouve cependant sur le continent européen des langues qui ne sont pas indo européennes comme les langues ouraliennes (Finlande, Hongrie) et d'autres langues aux héritages divers comme le basque en France qui a de nombreux héritages dont l'indo -européen et maltais.

Il en résulte de nombreuses imbrications linguistiques comme montré sur la carte ci-dessous.

²⁵ Balanyá, Belén, (2000), Europe Inc. : Liaisons dangereuses entre institutions et milieux d'affaires européens, Marseille, Agone, p. 24

26 « Carte de l'Europe avec les langages, les groupes linguistiques et les familles de langues », in Cartograf.fr, disponible sur internet, consulté le 10/08/2014 19 :12 :39

1.4.2. Difficulté d'établir un état des lieux linguistique

Aussi, il est difficile de faire un état des lieux linguistiques en Europe : trop de langues, de dialectes, de parlers, de patois... sans compter que les langues n'ont pas la même valeur sociale, politique et littéraire ; certaines langues sont dites importantes et d'autres moindres.

Dans ce cas là où se situe la limite entre les langues importantes et les autres ?

Bernard Poche, chercheur et directeur en sociologie au CNRS, écrit dans son livre « les langues minoritaires en Europe » que « Les plus grandes langues sont les plus métissées. L'anglais de type germanique, mais à substrat celtique, est si imprégné par l'apport normand, les influences françaises et latines, que l'hybridation offre presque un maximum : or c'est la langue qui possède la plus grande force d'expansion mondiale » 27

Toujours dans le même ouvrage, Bernard Poche précise que les grandes langues de culture vont en se rapprochant : l'écriture s'est internationalisée, adoption de l'alphabet latin, les allemands ont abandonné l'écriture gothique afin d'assurer un statut prestigieux à leur langues.

²⁷ Poche, Bernard, (2000), Les langues minoritaires en Europe, Grenoble : PUG (Presses universitaires de Grenoble), p. 231

1.5. Diversité linguistique en Europe : obstacle ou atout ?

1.5.1. Langues minoritaires / langues majoritaires

Malgré la volonté farouche de l'union européenne de protéger et sauvegarder sa diversité linguistique, il serait naïf de croire que toutes les langues européennes bénéficient de la même reconnaissance et sont utilisées sans distinction aucune :

Les langues les plus utilisées en Europe sont l'anglais, l'allemand, l'espagnol, le français et l'italien même si l'utilisation de langues régionales persiste dans des pays comme le royaume uni avec le welsh et le gaélique ou encore l'irlandais.²⁸

Les langues majoritaires ou langues d'état sont les langues officielles (et littéraires) d'un état dont la forme et unitaire et centralisée.²⁹ Elles sont associées à la modernité, la rationalité, la productivité et la rentabilité. Elles sont également synonymes de pouvoir et de prestige.³⁰

Les langues minoritaires quant à elles sont des langues non étatiques, un fait confus qui découlerait de représentations sociales, de sensibilités. Elles sont le signe d'une appartenance identitaire et sont ancrées dans la culture populaire. Elles deviennent des « sujets fantômes », de telle sorte qu'il est impossible de les dénombrer en Europe. Leur utilisation est aujourd'hui

²⁸ Poche, Bernard, (2000), Les langues minoritaires en Europe, Grenoble : PUG (Presses universitaires de Grenoble), p. 231

²⁹ Poche, Bernard, (2000), Les langues minoritaires en Europe, Grenoble : PUG (Presses universitaires de Grenoble), p. 182

³⁰ Poche, Bernard, (2000), Les langues minoritaires en Europe, Grenoble : PUG (Presses universitaires de Grenoble), p. 62

« militante »³¹ et protégée par la « Charte Européenne des langues régionales ou minoritaires », une initiative du Conseil de l'Europe en 1992.

Les langues ne sont donc pas égales entre elles, les plus pratiquées sont estimées en « position favorable » ou à défaut celles qui bénéficient d'un soutien politique, institutionnel, culturel ou encore médiatique important comme c'est le cas du catalan en catalogne ou encore du luxembourgeois³².

1.5.2. Volonté d'unification : une utopie ?

La question est de savoir s'il est possible de mettre fin à ces inégalités linguistique et avec quels moyens. La création d'une langue véhiculaire unique serait une solution mais pourra elle concilier les revendications ethniques, géographiques, politiques, intellectuelles qui s'identifient à une langue ?³³ Les langues contiennent en effet l'histoire des sociétés et de des hommes et les perpétuent. Cependant dans une politique d'harmonisation de l'Europe, après la création d'un marché et d'une monnaie commune, la création d'une langue véhiculaire commune a souvent était considérée et ce malgré la garantie de l'usage de toutes les langues officielles entre les états membres.³⁴ Or aujourd'hui toutes ces tentatives se sont soldées par un échec.

³¹ Poche, Bernard, (2000), Les langues minoritaires en Europe, Grenoble : PUG (Presses universitaires de Grenoble), p. 49

³² Poche, Bernard, (2000), Les langues minoritaires en Europe, Grenoble : PUG (Presses universitaires de Grenoble), p. 150

³³ Deproost, Paul-Augustin, (2004), Langues imaginaires européens, Paris, L'Harmattan, p. 7

³⁴ Deproost, Paul-Augustin, (2004), Langues imaginaires européens, Paris, L'Harmattan, p. 29

1.5.3. Échecs de la création d'une langue véhiculaire européenne

Déjà en 1885, on peut constater en France une volonté de créer une langue internationale auxiliaire pour répondre à l'émergence du Volapük, langue à vocation universelle inventée par l'allemand M.Schleyer et qui permettrait « à tous les peuples de communiquer entre eux » tout en répondant à « tous les besoins commerciaux et intellectuels du monde entier ».

Lorsque M. Letellier met au point cette langue, il met un point d'honneur à ne pas « sacrifier l'amour-propre de peuple à peuple puisque c'est notre propre langue que nous parlerons », langue qui sera transformée grammaticalement au moyen de 25 lettres de l'alphabet auxquelles M. Letellier a attribué certaines fonctions convenues.

Cette langue internationale ou encore «langue maternelle internationale » devait se plier à tous les dialectes et s'apprendre « de façon très rapide puisque la grammaire ne contient que 16 pages » et répondait à un besoin social puisqu'elle permettait « de mettre à la portée de toutes les races, par la transcription, les chefs d'oeuvre intellectuels [...] de multiplier les relations commerciales, de faire diminuer considérablement le prix de revient des marchandises.»³⁵

Bien sûr, la volonté de développer une langue universelle qui rassemblerait les hommes ne date pas d'hier et se rapporte au mythe biblique de la tour de Babel.

En effet, on peut lire dans l'Ancien Testament, 1^er verset du chapitre 11 de la Genèse que tous les habitants sur la terre utilisaient la même langue et décidèrent d'ériger une tour qui irait jusqu'aux cieux « faisons- nous un nom et ne soyons pas dispersés sur toute la terre ». Cette

³⁵ CHÉRIE, Alfred, La langue internationale démontrée pratique, facile et actuellement à la portée de chaque peuple d'Europe ou d'Asie au moyen de l'analyse grammaticale de sa langue maternelle d'après les travaux (1858-1886) de M. C. L. A. Letellier : comparaison avec Volapuk / conférences faites par Alfred Chérie, de Paris à Dijon, Lyon et Marseille, Paris, A. Chérie

volonté d'unité, cette manifestation d'orgueil fut punie par le seigneur, qui décida de « confondre leur langage pour qu'ils ne s'entendent plus les uns les autres »

Cette parabole montre bien la puissance du langage et les jeux de pouvoirs qu'il implique, une langue commune fait certes l'unité des peuple mais assurerait en sus une position de pouvoir telle qu'elle pourrait rivaliser avec la puissance divine.

Cependant une langue unique et puissante peut être tournée en dérision comme ce fut le cas de la langue internationale du Dr Zamenhof : L'Esperanto.

Risée par les médias et considérée comme une solution déraisonnable par ses pairs, l'esperanto a échoué comme langue internationale :

« Une langue, inventée, artificielle, ne peut pas servir de langue commune. C'est pourquoi l'esperanto reste toujours une fantaisie. »36

Tout comme le volapuk ou la langue de Mr Lettelier, l'esperanto se voulait répondre à une grammaire et un vocabulaire simple afin d'être accessible au plus grand nombre cependant celle -ci était appréhendée de manière très dure par l'opinion publique :

³⁶ Piron, Claude, (1987), Esperanto : l'image et la réalité, Paris : Université de Paris VIII

L'esperanto serait une « langue faite de bric et de broc à partir d'éléments empruntés aux langues d'Europe occidentale », un « code rigide, inexpressif et sans vie » « défendu par une poignée de militants manquant de réalisme qui s'imaginent que la paix découlerait automatiquement de l'adoption d'une langue universelle ».³⁷

En somme, l'esperanto serait une langue simpliste, « sans âme » ni peuple ou territoire

La solution optimale serait d'utiliser une langue vivante qui passerait outre les frontières, les barrières spatiales et linguistiques comme ce fut jadis le cas du français, une lingua franca acceptée et reconnue de tous.

Pour conclure cette partie sur la diversité des langues en Europe, il faut retenir que le multilinguisme de l'Europe contribue à sa compétitivité et qu'il est important de sauvegarder cette particularité. C'est pour cette raison que lors du sommet de Barcelone entre les états membres de 2002 il a été décidé que chaque citoyen apprenne au moins deux langues étrangères en plus de sa langue maternelle.³⁸

Avec l'internationalisation des marchés et la mondialisation, les langues ne sont plus seulement utilisées pour augmenter les ventes et faire du marketing, elles sont devenues cruciales dans le développement de relations stratégiques entre les pays et entre les entreprises.

³⁷ Piron, Claude, (1987), Esperanto : l'image et la réalité, Paris : Université de Paris VIII, p. 21

³⁸ Etienne Davignon, Viscount, (2007), « Languages means business : Companies work better with languages », DG Education and Culture, European Comission

2. Culture d'entreprise et facteurs d'influence

2.1. La notion d'entreprise

2.1.1. Définition

La notion d'entreprise est définie comme « Toute entité exerçant une activité économique » c'est-à-dire « activité consistant à offrir des biens ou des services sur un marché donné. Son statut juridique et son mode de financement sont indépendants. »39

Le terme d'entreprise s'est implanté progressivement et sert à regrouper différents types d'activités. C'est une notion fonctionnelle définie par sa finalité économique.

Toutefois « l'entreprise » peut également désigner des personnes physiques, des particuliers exerçant une activité économique (ex : agriculteur)⁴⁰ ou des organismes publics à la condition que celui-ci soit « une unité économique » et « opère de manière indépendante sur le marché ».

Enfin, le concept d'entreprise et de concurrence sont intrinsèquement liés puisqu'il existe des ententes entre les entreprises, « des arrangements entre entreprises concurrentes destinés à limiter ou à éliminer la concurrence s'exerçant entre elles. Ces arrangements ont pour but d'augmenter les prix et les bénéfices des entreprises participantes, sans produire d'avantages compensatoires objectifs. » 41

³⁹ Parthenia, Avgeri, (2005), Entreprises, concurrence et Europe (3ème édition), Paris, Foucher

⁴⁰ Parthenia, Avgeri, (2005), Entreprises, concurrence et Europe (3ème édition), Paris, Foucher, p. 10

⁴¹ Parthenia, Avgeri, (2005), Entreprises, concurrence et Europe (3ème édition), Paris, Foucher, p. 9

2.1.2. Internationalisation des entreprises

Le phénomène d'internationalisation a commencé dans les années 1980 et repose sur le constat de « la nature imparfaite de la concurrence »⁴² corrélée à la volonté de développer de « nouveaux relais de croissance » pour pallier la saturation des marchés ou pour plus simplement répondre à une politique d'expansion.⁴³

En effet, face à une clientèle de plus en plus multiculturelle, les attentes varient et se diversifient, souvent en faveur d'un rapprochement des normes et des cultures. Cette clientèle internationale est désormais accessible grâce à l'essor du libéralisme économique ainsi que la globalisation de l'économie et l'ouverture des frontières qui l'accompagnent.

Cette internationalisation des entreprises est également rendue possible par le développement des nouvelles technologies de l'information⁴⁴

2.1.3. La multinationale : vecteur de l'internationalisation

La Multinationale est définie par la CNUCED ( Conférence nationale des nations unies sur le commerce et le développement) comme une : « Entreprise qui, indépendamment de sa forme juridique particulière, exerce un contrôle direct ou indirect sur les actifs possédés par une ou plusieurs autres entreprises situées dans des pays différents de celui où cette entreprise a son siège social. » (Définition de la CNUCED (2004), World Investment Report, publication des Nations Unies)⁴⁵

⁴² Meier, Olivier et al., (2005), Entreprises multinationales : stratégie restructuration gouvernance, Paris, Dunod, p. 23

⁴³ Meier, Olivier et al., (2005), Entreprises multinationales : stratégie restructuration gouvernance, Paris, Dunod, p. 30

⁴⁴ Meier, Olivier et al., (2005), Entreprises multinationales : stratégie restructuration gouvernance, Paris, Dunod, p.28

Selon le CNUCED, il y'avait en 2004, 70 000 multinationales avec 690 000 filiales dans le monde (CNUCED (2004), World Investment Report, publication des Nations Unies). Celles-ci ont de plus en plus tendance à travailler en réseau en facilitant la coopération entre les multinationales.

2.2. L'entreprise à l'ère contemporaine

2.2.1. Fusions & acquisitions

Les fusions et acquisitions d'entreprises (M&A en anglais) est un phénomène fascinant : elles sont de plus en plus nombreuse et les sommes avancées frôlent l'indécence. Les entreprises concernées justifient ce phénomène en avançant la nécessité de survivre dans un monde globalisé « eat or be eaten », le phénomène est tel qu'on parle de « mergermania ».⁴⁶

Franck Ceddaha, spécialiste des opérations de fusions et acquisitions définit ce phénomène comme la « mise en commun d'actifs ou d'intérêts économique entre deux ou plusieurs entités »⁴⁷ ou encore « Alliances stratégiques dans un but de croissance conjointe »48

⁴⁶ Bellavance, Christian, (1998), « Mergers : why and how ? », in CA Magazine

⁴⁷ Ceddaha, Franck, (2005), « Fusions, acquisitions : évaluation, négociation, structuration », Paris, Economica

⁴⁸ Meier, Olivier et al., (2005), Entreprises multinationales : stratégie restructuration gouvernance, Paris, Dunod

Ce phénomène s'explique par la volonté d'obtenir des gains financiers grâce à un gain d'expertise, de parts de marchés et ressources et surtout davantage de possibilités pour restructurer et moduler la nouvelle entité engendrée afin qu'elle soit le plus compétitive et efficace possible.

Les transactions se font généralement entre entreprises du même secteur d'activité, le plus fréquemment entre concurrent s directs ou positionnés sur un segment complémentaire dans le but de créer de la valeur. Cependant il arrive parfois que ces transactions soient réalisées pour des raisons moins rationnelles, elles peuvent être dictées par une dimension émotionnelle et subjective. (Par ex : âge, état de santé... .)⁴⁹

C'est pourquoi il est important de comprendre les objectifs de l'investisseur en amont par le biais d'un diagnostic stratégique préalablement effectué. En effet, il est possible que des mesures d'intégration post acquisitions soient prises de la part de l'investisseur pour s'assurer le contrôle de l'entité acquise ou avec laquelle il fusionne. Cela peut se traduire par exemple par des changements au niveau de la direction générale, une fusion du management afin d'asseoir son contrôle sur la nouvelle entité.⁵⁰

⁴⁹ Sillero, Alberto, (2002), Diagnostic global d'entreprise : guide pratique d'investigation et de due diligence destiné aux opérations d'acquisition, de fusion et d'évaluation d'entreprises, Paris, Eska, p. 35

⁵⁰ Sillero, Alberto, (2002), Diagnostic global d'entreprise : guide pratique d'investigation et de due diligence destiné aux opérations d'acquisition, de fusion et d'évaluation d'entreprises, Paris, Eska, p. 43

2.2.2. Les enjeux structurels explicatifs de ces fusions

Enjeux stratégiques	Positionnement et image recherchés par l'entreprise, degré d'interdépendances stratégiques entre les 2 entités
Enjeux managériaux	Niveau de contrôle et de coordination attendu et exercé sur les différentes entités du groupe, Culture d'entreprise de des dirigeants, niveau de ressources disponibles et capacité de mobilisation de ressources supplémentaires
Enjeux financiers	Capacités de financement et d'endettement, degré d'engagement financier recherché, accès aux aides et subventions du pays partenaire.
Enjeux commerciaux	Degré de connaissance des marchés visés, accessibilité des marchés cibles, profils, comportements et attitudes des acheteurs, degré de notoriété accru

Source : « Entreprises multinationales : Stratégie, Restructuration, Gouvernance » Olivier Meier, Guillaume Schier,

En somme le phénomène de fusions et acquisitions se veut être une réponse adaptée à l'élargissement des marchés, exigences de taille et besoin de partager de nouvelles ressources face à une concurrence mondiale :

« L'évolution de l'économie mondiale conduit les entreprises à devenir plus efficientes et productives, et donc à s'allier à d'autres entreprises, pour pouvoir faire face à une pression concurrentielle plus forte », la fusion entre deux entreprises permettrait « de faire ensemble ce qu'elle ne pourraient pas faire seules, comme par exemple de mettre au point de nouveaux produits ou d'accéder à de nouveaux marchés »52

⁵¹ Meier, Olivier et al., (2005), Entreprises multinationales : stratégie restructuration gouvernance, Paris, Dunod, p. 44

⁵² Meier, Olivier et al., (2005), Entreprises multinationales : stratégie restructuration gouvernance, Paris, Dunod, p. 105

2.2.3. Les situations linguistiques de ces entreprises

Lors des fusions et acquisitions de nombreux facteurs sont considérés comme nous l'avons vu dans la partie ci-dessus (2.3.2) mais il y a un autre facteur que je n'ai pas mentionné : le facteur linguistique.

En effet, les entreprises vont avoir tendance à fusionner avec des entreprises bénéficiant d'une situation linguistique similaire ou proche de la leur. Par exemple lorsque les américains ont souhaité investir en Europe, ils ont préféré fusionner avec des entreprises anglaises ce qui facilite non seulement les échanges mais permet aussi aux familles des expatriés d'être moins dépaysés (les enfants peuvent aller à l'école sans difficulté par ex).⁵³

Une étude du cabinet KPMG va dans ce sens en indiquant qu'une fusion entre une entreprise américaine et anglaise avait 45 fois plus de chances d'être une réussite que n'importe quelle autre combinaison entre un entreprise européenne et américaine qui a 11 fois moins de chances de réussir.⁵⁴

Cependant si « Ce type de facteurs secondaires peut faire basculer une décision entre par exemple deux territoires comme l'Alsace et la région du Nord pas de calais, mais il y'a peu de chances que cela mette en balance des pays comme Madagascar et la France » 55

Cette tendance ne peut donc pas être généralisée mais une chose est sûre : les entreprises s'orientent là où leurs intérêts les mènent quitte à considérer trop tardivement les facteurs culturels et linguistiques.

⁵³ Mazerolle, Fabrice, (2006), Les firmes multinationales, Paris, Vuibert, p. 74

⁵⁴ Gill, Carol, (2012), The role of leadership in successful international mergers and acquisitions: Why Renault-Nissan succeeded and Daimlerchrysler-Mitsubishi failed, in Human resource management, p. 434

⁵⁵ Mucchieli, Jean-Louis, (2003), « Les déterminantes et les impacts de la multinationalisation des entreprises », Archives audiovisuelles de la recherche en science humaines et sociales.

Cette hâte de fusionner ou d'acquérir une entreprise cible sans considérer la situation sociolinguistique de celle-ci précipite l'entreprise source à sa perte : En 2007 sur 200 opérations majeures de fusions et acquisitions en Europe seulement 9% ont été considérées comme des réussites.⁵⁶ La réunion de deux entreprises implique également le contact de nouvelles langues et de facto le développement de relations de pouvoir entre les langues en présence. Nous approfondirons cet aspect dans la partie 2 .5.2 de ce devoir.

2.2.4. Vers un besoin de normalisation et de transmission du savoir

Nous avons déjà abordé l'importance des « language industries » (qui « font des langages naturels leur matière première et leur instrument »ⁱ) que nous avons évoqué dans la partie précédente pour mettre en exergue le challenge que représentait le multilinguisme européen au niveau de la communication entre les pays de l'union européenne.

Dans un contexte d'entreprises interculturelles et multilingues les enjeux linguistiques sont les mêmes cependant viennent s'ajouter le besoin d'un référentiel commun pour les activités industrielles et commerciales, un besoin de normalisation.

« La normalisation a pour objet de fournir des documents de référence comportant des solutions à des problèmes techniques et commerciaux, concernant des produits, biens et services, qui se posent de façon répétée dans des relations entre partenaires économiques, scientifiques, techniques et sociaux. »57

La normalisation contribue à une meilleure croissance économique que les brevets et licences. Et prodigue aux entreprises une longueur d'avance par rapport à leurs concurrents en s'adaptant aux demandes des marchés et aux nouvelles technologies.⁵⁸

⁵⁶ Weber, Yaakov, et al., (2012), « Mergers and acquisitions process : the use of corporate culture analysis », in Cross Cultural Management : An International Journal, p. 288

Pour pérenniser cet avantage compétitif, la nouvelle entité doit également mettre au point un système de transmission du savoir et des connaissances entre ses membres, on parle de Knowledge management.

Le Knowledge Management (souvent abrégé sous l'acronyme KM) part du postulat que les entreprises sont des êtres vivants et qu'elles possèdent ce qu'elles « savent »⁵⁹et encourage les individus à partager leurs connaissances pour faire progresser l'entreprise.

Il consiste en l'explicitation de connaissances tacites ainsi qu'à leur intégration et répond à un besoin de formalisation.

« Les systèmes de Knowledge management cherchent l'exploitation de données qui seront interprétées pour devenir des informations à intégrer dans l'expérience humaine afin de devenir un atout pour l'entreprise. »60

Lors d'une fusion il faut donc prendre en compte l'importance de la communication et l'intégration de celle-ci par tous les membres, c'est pourquoi la normalisation est un processus crucial lors de la réunion de deux entreprises. Allié au Knowledge Management, ce processus assure une communication optimale (et ce même dans un contexte multiculturel) et une meilleure performance puisque les connaissances sont transmises de manière explicites et formalisées. Cependant il reste un facteur de taille à considérer, comment faire accepter le changement aux employés, comment les inciter à participer au partage de leur connaissances et changer leur habitues. En somme : Comment « promouvoir » la fusion auprès des employés et éviter un choc des cultures tout en maintenant (voir augmentant) la productivité ?

⁵⁹ (de) Vecchi, D, cours de management et langage ⁶⁰(de) Vecchi, D, cours de Management et langage

2.3.1 Définition de la culture d'entreprise

Difficile de définir la culture d'entreprise de manière unanime, certaines définitions peuvent même aller jusqu'à se contredire ce qui crée une confusion autour de sa signification.

Une définition qui mettrait tout le monde d'accord serait de dire que la culture d'une entreprise est tout simplement la manière dont les choses sont faites au sein d'une organisation.

Schein⁶¹ va plus loin et écrit que la culture d'entreprise représente« un ensemble de prémisses et de croyances partagées [...] qui a fonctionné suffisamment bien pour qu'il soit considéré valide, et par conséquent est enseigné aux nouveaux membres comme la manière appropriée de percevoir, de penser et de ressentir par rapport à ces problèmes«

Geertz⁶² rajoute que cette culture est également un « système de symboles partagés. »

La diversité de ces définitions met en valeur la diversité même de la notion de culture, il est déjà difficile pour un manager d'en saisir les nuances et subtilités qu'en est-il lorsque celui-ci est confronté à une culture d'entreprise différente de la sienne dans un contexte international ?

Il y-a deux manières principales d'appréhender la culture d'une entreprise, la première est de considérer celle-ci comme une « variable » une facette de l'entreprise que l'on peut changer, moduler, faire évoluer. La deuxième en revanche est de considérer la culture d'une entreprise comme son essence même, elle est dans ce cas difficilement modifiable et doit être considérée à chaque prise de décision au sein de l'organisation

Les managers évoluant dans le premier cas de figure, ont souvent du mal à définir leur culture

⁶¹ Schein, Edgar H. et al., (2004), Organizational culture and leadership (3ème edition), San Fransisco, Jossey-Bass, p. 12

⁶² Geertz, Clifford, (1973), The interpretation of cultures: selected essays, New York, Basic Books

d'entreprise, ne sachant pas vraiment quelles sont les règles, les normes ou encore les valeurs de celle-ci ce qui crée une confusion et ce sans compter l'influence importante que la culture nationale peut avoir sur celle de l'entreprise. En effet, les employés apportent leur culture à l'entreprise par la langue, le niveau de langage qu'ils utilisent et leur us et coutumes.

Pour se réapproprier cette culture et affecter leur valeurs, attitudes et attentes les managers peuvent utiliser des procédés comme l'utilisation d'artefacts, de codes, de héros et même de mythes et légendes⁶³ (comme l'histoire du fondateur de Harrah's Entertainment⁶⁴ qui en se promenant le long d'un couloir de l'un de ses casinos a remarqué que l'une des ampoules ne fonctionnait pas et a ordonné qu'on la change sur le champ. L'un des employés présents au moment de la scène confirme que l'ampoule était encore chaude ce qui montre la connaissance et l'investissement du fondateur au sein de son organisation)

La deuxième approche relève plus de l'ordre du processus, chaque jour les membres de l'organisation créent la culture et celle-ci affectent leur conduite et leur comportement en retour.

Les membres la créent de manière consciente mais aussi parfois sans même s'en rendre compte, certains membres ne sont parfois pas conscients d'avoir été « endoctriné » par les croyances et les valeurs qui garantissent que tous les membres de l'organisation se considèrent comme un « tout » et avancent dans la même direction vers les mêmes objectifs à savoir la longévité et la productivité de l'entreprise.

Chaque organisation possède sa propre culture, sa propre façon de faire les choses et de gérer ses employés et j'aimerai insister sur le caractère unique de cette culture qui est spécifique à une organisation en particulier dans un contexte défini : tout comme chaque culture ou civilisation a son propre langage, artefacts, valeurs, mythes et légendes, héros, histoire et

⁶³ Mendenhall, Mark E., (1989), « A painless approach to integrating «international» into OB, HRM and Management courses », in Organizational Behavior teaching Review, n°3, pp. 23-27

⁶⁴ Delong, Thomas et al., (2002), « Harrah's Entertainment, Inc: Rewarding Our People», Cambridge, Harvard BS

normes c'est aussi le cas de chaque entreprise quel que soit sa taille ou son prestige. Comprendre et adhérer à la culture d'une entreprise c'est devenir un membre actif de celle-ci et la faire avancer.

2.3.2 Rôle et éléments constitutifs

Le rôle de la culture d'entreprise est de contribuer à la performance de l'entreprise. Par exemple la culture d'entreprise d'Apple met l'accent sur l'innovation, l'esprit collaboratif et la passion à l'image de son fondateur Steve Job ce qui a largement contribué à son succès. Comme nous l'avons vu dans la partie ci-dessus, celle - ci est influencée par trois éléments principaux à savoir les valeurs et les attitudes du PDG, l'environnement dans laquelle l'entreprise évolue et la culture locale.

La culture d'entreprise est passée aux nouveaux employée par un processus de socialisation et influence notre comportement au travail. Celle-ci est principalement observable au niveau des artefacts et des valeurs même si son implication va au-delà de ces éléments.

Les artefacts c'est-à-dire les manifestations physiques et observables de la culture d'entreprise : acronymes, histoires et légendes, rituels et évènements mais plus concrètement des places de parking spéciales, la décoration ou encore la manière de s'habiller (formelle ou plus décontractée.)⁶⁵ Ceux- ci se concentrent autour de trois points cruciaux : le langage, les symboles non-verbaux et son sens, chacun de ces trois points est décisif pour comprendre et interpréter la culture d'une entreprise.

Selon Schein, les valeurs d'une entreprise représentent le deuxième niveau de la culture d'entreprise : Les valeurs d'une entreprise regroupent l'ensemble des convictions et priorités

⁶⁵ Kinicki, Angelo, et al., (2003), Organizational behavior: key concepts, skills & best practices, Boston, McGraw-Hill/Irwin, p. 37

communes à un groupe de personnes, ce sont ces valeurs qui soudent les personnes entre elles et créent un groupe à proprement parler plutôt qu'un ensemble d'étrangers travaillant au même endroit.

Ce sont les valeurs propres à une entreprise qui dictent un code de conduite à adopter à chaque niveau de l'organisation mais aussi transmettent ce qui est vraiment important, ce à quoi il faut faire attention et comment interpréter différentes significations et situations : C'est en partageant ces valeurs que les membres de l'organisation constituent un groupe efficace d'employés qui se motivent les uns les autres à donner le meilleur d'eux-mêmes et par conséquent la meilleure performance possible. Si les valeurs de l'entreprise sont assimilées et profondément ancrées dans chaque employé écrit Chener alors il n'est pas nécessaire de les encadrer ou de les superviser.

2.3.3 De l'importance du parler d'entreprise

Défini comme « l'ensemble de termes et expressions propres à une entreprise qui contribuent à sa culture, à sa connaissance et à son identité à un moment donné de son histoire. »

Chaque jargon d'entreprise est unique et contribue à l'identité de l'organisation. Il est important de noter que celui-ci n'est pas figé dans le temps et évolue au gré du développement de l'entreprise. C'est un élément phare dans la transmission des connaissances et l'intégration des nouveaux employés qui est utilisé aussi bien au sein de l'entreprise qu'en dehors (communication externe).

Si celui-ci jouit d'une place privilégiée dans la vie en entreprise, il est pourtant très souvent négligé puisque 65% des employés ont admis ne pas tout le temps le comprendre.

Paradoxalement ce sont les nouvelles recrues qui le connaissent le mieux puisqu'elles ont tendance à faire preuve de curiosité et d'intérêt. En revanche, les employés existants et plus particulièrement les postes « seniors » ne prennent plus la peine de se remettre au goût du jour ou n'osent pas demander de peur d'admettre leur ignorance.

Enfin un tel chiffre peut correspondre à un manque d'initiation, une formation bâclée ou tout simplement un refus délibéré de comprendre.

2.3 De la culture locale à la culture d'entreprise

Aussi, une fusion ou acquisition entre deux ou plusieurs entreprises, même si elle représente un phénomène d'actualité, connaît des limites puisqu'une étude du cabinet français d'audit, d'expertise comptable KPMG a démontré que sur 100 dirigeants impliqués dans 100 accords entre 1996 et 1998, 83% des fusions et acquisitions n'ont produit aucun bénéfices pour les actionnaires et parties prenantes de l'entreprise.⁶⁶

En effet, il faut penser aux impacts et retombées non pas seulement économiques mais aussi l'impact sur l'emploi (crées ou supprimés), sur la compétitivité ainsi que d'autres facteurs à prendre en considération comme celui de la culture d'entreprise : C'est un facteur important de la performance qui donne avantage un compétitif en coordonnant les efforts des employés dans une dynamique de fédération.

C'est pourquoi celle-ci doit être considérée en amont de la négociation ce qui réduirait considérablement les échecs des fusions et acquisitions. La question qui se pose maintenant est de savoir comment « promouvoir » la fusion auprès des employés et éviter un choc des cultures tout en maintenant (voir augmentant) la productivité ?

2.4.1 Intégration & assimilation

Pour qu'une entreprise et plus particulièrement une entreprise multiculturelle soit performante, elle ne peut pas faire abstraction de la culture de ses parties prenantes. Que ce

66 Gill, Carol, (2012), The role of leadership in successful international mergers and acquisitions: Why Renault-Nissan succeeded and Daimlerchrysler-Mitsubishi failed, in Human resource management

soit la culture des clients, des employés ou des collaborateurs, celle-ci doit être respectée et prise en considération.

C'est pourquoi de nombreuses multinationales misent sur l'emploi de « talents locaux » tout en développant une culture d'entreprise et des objectifs communs.

Pour réussir dans les relations interculturelles, les managers doivent faire preuve d'ouverture d'esprit. Il est de portée universelle que les managers arrogants, imbus d'eux même et résistants à toute forme d'apprentissage auront une piètre performance lors d'un contact avec d'autres cultures.

C'est pourquoi il est important d'apprendre par le biais de cours portant sur la diversité culturelle par exemple afin que les managers puissent adapter leur management à la culture locale.

Une des solutions est de recruter directement des locaux et de leur enseigner la culture d'entreprise plutôt que former des expatriés à la culture locale. Cela permet en sus d'éviter la scission entre les employés locaux et « les autres » qui se produit souvent quand ce sont des « étrangers » qui se retrouvent en position d'encadrement et prodigue aux employés existants de l'entreprise cible de se sentir valorisés et intégrés , c'est un symbole important qui donne confiance aux locaux et les responsabilise.⁶⁷

Les employés de la société source doivent être délaissés pour autant, ils peuvent en effet jouer le rôle de mentor dans la transmission de la culture d'entreprise et des connaissances (cf. Knowledge Management que nous avons évoqué) dans la mesure où ils tissent une relation de confiance et de loyauté avec les employés locaux.

⁶⁷ Byron, Sebastian, (1996), « Integrating local and corporate cultures », in HR Magazine, Volume 41, n°9, pp. 114 Magazine, Volume 41, n°9, p. 114

La notion d'unité et d'identité est donc nécessaire pour qu'une fusion fonctionne sur le long terme, les facteurs psychologiques ainsi que la question de l'identité doivent être au coeur des considérations.⁶⁸

En effet sans aucun engagement de la part des employés, Si tous les employés de la nouvelle entité ne travaillent pas ensemble dans la même direction alors celle-ci est vouée à l'échec.⁶⁹ Le problème des fusions et que le problème d'identité est considéré une fois la fusion aboutie or celui-ci doit être pris en considération bien en amont. Aujourd'hui ce sont des aspects superficiels qui priment comme le choix d'un nouveau nom et logo au détriment de problèmes d'identité sous-jacents bien plus stratégiques.

Afin que la synergie psychologique s'exerce il faut se poser la question fondamentale du « Qui sommes-nous ? » et de donner la réponse à toutes les parties prenantes de l'entreprise. Qu'est ce qui fait que cette organisation est unique et constitue son essence.⁷⁰

⁶⁸ Bouchikhi, Hamid et al. (2012), « Making Mergers Work », in MIT Sloan Management Review, Cambridge, MIT

⁶⁹ Bouchikhi, Hamid et al. (2012), « Making Mergers Work », in MIT Sloan Management Review, Cambridge, MIT, p. 64

⁷⁰ Bouchikhi, Hamid et al. (2012), « Making Mergers Work », in MIT Sloan Management Review, Cambridge, MIT, p. 66

2.4.2 Manager dans la diversité

« Les cultures nationales pèsent de tout leur poids, même là où les grands efforts sont faits pour créer, au-delà des frontières une culture d'entreprise originale »71

La culture nationale « transcende la somme des cultures particulières des groupes qui la composent ».⁷² Celle- ci doit donc être considérée avec attention lors de l'élaboration ou l'application de la culture, les managers doivent faire en sorte que celles-ci ne soient pas en conflit.⁷³

Prenons le cas d'école de la fusion ratée entre le groupe allemand DaimlerChrysler et le groupe japonais Mitsubishi.⁷⁴ La culture japonaise a influencé la culture d'entreprise et les pratiques RH de manière à créer des entreprises orientées vers la recherche de profit et la comptabilité avec une notion de l'urgence peu présente ce qui mène à une piètre performance financière et des marchés.

C'est pourquoi les entreprises japonais Mitsubishi ou encore Nissan ont été acquises par des entreprises occidentales. La culture d'entreprises occidentale veut que les employés soient récompensés par rapport à leur performance or ceci s'inscrit en conflit avec la culture d'entreprise asiatique beaucoup plus collectiviste pour qui de telles pratiques sont choquantes. Lors de la réunion de DaimlerChrysler et Mitsubishi, les employés japonais ont fait preuve de résistance envers la culture d'entreprise et les pratiques RH du DaimlerChrysler, les employés japonais refusaient en effet de prendre des responsabilités, se comportaient de manière

⁷¹ D'Iribarne, Philippe, (1989), « La logique de l'honneur, Gestion des entreprises et traditions nationales », Paris, du Seuil

⁷² Meier, Olivier et al., (2005), « Management interculturel stratégie, organisation, performance », Paris, Dunod

⁷³ Kinicki, Angelo, et al., (2003), Organizational behavior: key concepts, skills & best practices, Boston, McGraw-Hill/Irwin, p. 65

⁷⁴ Gill, Carol, (2012), The role of leadership in successful international mergers and acquisitions: Why Renault-Nissan succeeded and Daimlerchrysler-Mitsubishi failed, in Human resource management

résignée tout en rejetant fermement le système de bonus relatif à la performance que j'évoque ci-dessus.⁷⁵

Pour éviter une telle situation d'échec, les entreprises doivent travailler sur la communication interculturelle et être sensibilisées aux différentes cultures nationales en contact.

2.4.3 Communication interculturelle

Afin de développer une intelligence culturelle et réussir à communiquer de manière optimale, Geert Hofstede identifie 5 dimensions à respecter : L'importance de la distance hiérarchique, l'orientation individualiste ou communautaire, la relation à l'incertitude et à l'ambiguïté, l'orientation masculine ou féminine des valeurs ⁷⁶ et enfin la relation au temps (monochronique ou polychronique)

⁷⁵ Gill, Carol, (2012), The role of leadership in successful international mergers and acquisitions: Why Renault-Nissan succeeded and Daimlerchrysler-Mitsubishi failed, in Human resource management, p. 437

⁷⁶ Meier, Olivier et al., (2005), « Management interculturel stratégie, organisation, performance », Paris, Dunod, p. 32

Ces dimensions culturelles peuvent devenir des obstacles de taille si elles ne sont pas intégrées dans une stratégie d'ouverture culturelle.

La première chose à faire dans un contexte de communication interculturelle est de se défaire des idées reçues, biais et autres stéréotypes afin de faire preuve d'intelligence culturelle c'est-à-dire « la capacité à interpréter des situations interculturelles ambiguës avec précision. » 77

Deuxièmement, l'affectation d'expatriés doit être préparée en amont par des cours de sensibilisation à la diversité culturelle afin d'éviter non seulement que celui-ci commette des impairs mais aussi pour le préparer au choc culturel inéluctable Une étude récente du cabinet d'audit Pricewaterhouse Coopers a montré que plus de 25% d'expatriés ont quitté leur emploi dans l'année suivant leur retour ⁷⁸ souvent traumatisés par des problèmes d'ajustement à la culture locale. L'utilisation de mentors ou de sponsors peut être un moyen de diminuer ce bras de fer culturel cependant c'est une réalité qui existe et avec laquelle il faut composer.

⁷⁷ Kinicki, Angelo, et al., (2003), Organizational behavior: key concepts, skills & best practices, Boston, McGraw-Hill/Irwin, p. 68

⁷⁸ Maingault, Amy et al., (2008), « Policy Tips, Repatriation, Safe, Harbor Rules », in HR Magazine, pp. 34-35

2.4 Le langage : outil de domination

«Si celui dont j'étudie la langue ne respecte pas la mienne, parler sa langue cesse d'être un geste d'ouverture, il devient un acte d'allégeance et de soumission.»⁷⁹

2.5.1 Stratégie et rapports de force

D'après Bachrach et Baratz⁸⁰, il y a relation de force et domination dès lors que A est impliqué dans la prise de décision dont dépend B, la position de pouvoir vient donc de l'interaction entre A et B et du fait que les actions de A peuvent influencer celles de B. Cette position de pouvoir peut même être exercée de manière invisible, par une pression psychologique dans le but d'influencer B à suivre les mêmes valeurs sociales par exemple.

Cette domination sociale est particulièrement importante dans le cadre d'échanges interculturels entre deux sociétés.

Quand on parle de relations de pouvoir et de domination au sein d'une entreprise, on pense spontanément à l'organisation hiérarchique qu'il est courant de rencontrer et de ses implications sur les rapports sociaux.

Or, avec la mondialisation et l'essor des fusions & acquisitions et de la sous-traitance, il est de plus en plus courant d'évoluer dans plusieurs langues dans le monde de l'entreprise.

Dans le cadre d'une domination sociale, les groupes sociaux (B) ont tendance à adopter ou, à défaut, imiter le langage du groupe dominant (A) selon Bourdieu. Lorsque ce n'est pas le cas, le groupe B peut répondre à cette domination sociale par la langue en adoptant une forme de résistance en développant leur propre langage alternatif.

⁸⁰ Bachrach, Peter, (1962), « The Faces of Power », in The American Political Science Review, pp. 947-952

Concernant les personnes qui maîtrisent la langue A, elles se retrouvent dans une position de pouvoir de facto qui n'est pas sans risques. Nous reviendrons sur ce point dans la partie 3 de ce devoir.

2.5.2 Rapport entre les langues en présence

Tout comme il existe des langues majoritaires et minoritaires au sein d'un même pays (cf. 1.5.1), ce constat s'applique aussi au milieu de l'entreprise avec une dynamique de langues dominantes et langues dominées. Cependant si la distinction entre langues majoritaires et minoritaires résultait le plus souvent d'une supériorité ou infériorité numérique, ce n'est pas le cas pour les langues dominantes et dominées en entreprise : c'est la langue du pouvoir qui prime.

Cette langue est celle qui est vraisemblablement définie par la politique linguistique de l'entreprise.⁸¹

Aussi la maitrise de la langue du pouvoir définit la position sociale de celui qui la parle au sein de l'entreprise.

En effet, la personne ne maitrisant pas la langue du pouvoir ou mal va avoir tendance à utiliser de nombreux marqueurs linguistiques trahissant sa position de faiblesse lors de contacts avec la personne parlant la langue dominante.⁸²

Ils auront tendance à utiliser beaucoup plus de formules interrogatives pour chercher l'aval de leur interlocuteur, utiliser des formules de politesses plus que de raison tout en faisant preuve d'hésitations verbales ou non verbales.⁸³ Cependant en adoptant un tel comportement, cette

⁸¹ Wodak, Ruth, (2012), « Language, power and identity », in Language Teaching, p.216

⁸² Areni, Charles S, et al., (2005), « Language power and persuasion », in Psychology & Marketing

⁸³ Vaara, Eero, et al. (2005), « Language and the Circuits of Power in a Merging Multinational Corporation», in Journal of Management Studies

personne se voit obtenir un statut social diminué mais risque également de perdre en crédibilité professionnelle (nous reparlerons de ce phénomène plus précisément dans la partie 3.5.3 de ce devoir). En revanche les personnes parlant la langue A, accéderont plus facilement à des postes clefs, et seront les garants de la transmission de l'information entre les deux entreprises. Leur pouvoir s'en trouve donc sensiblement augmenté.⁸⁴

Lors de notre étude du phénomène des fusions et acquisitions , nous avons pu étudier les stratégies des grands groupes pour optimiser leur performance en fusionnant avec leur concurrents ou en délocalisant une partie de leur activité dans des pays où les coûts seront moindres et la qualité au rendez-vous. En sus du gain de temps et d'argent engendrés, les entreprises « sources» ou donneurs d'ordre s'assuraient un contrôle et un suivi optimal des opérations offshores mais bénéficiaient aussi de plus de flexibilité et de temps pour mener d'autres opérations en interne. Cependant, après notre analyse de la culture d'entreprise et de son implication sur la performance il apparaît désormais clair que celle-ci doit être pris en compte lors d'une décision de partenariat commercial que ce soit dans le cadre d'une fusion, acquisition ou encore de sous-traitance.

La culture d'entreprise, la culture nationale, les langues en présence sont autant de facteurs qui doivent être considérés avant de prendre une décision : C'est pourquoi de plus en plus d'organisations ont adopté la solution innovante du « in shore » qui consiste à externaliser certaines de ses activités mais tout en restant sur le même territoire. C'est la valeur ajoutée du centre d'appels Mars Marketing, implanté à Marseille qui fait de sa localisation sa plus-value : un centre d'appel marseillais, français et européen tourné vers le monde.

⁸⁴ Vaara, Eero, et al. (2005), « Language and the Circuits of Power in a Merging Multinational Corporation», in Journal of Management Studies

3 MaRs Marketing : Étude de cas d'un sous-

traitant in-shore

3.1 Présentation de Mars Marketing

3.1.1 Histoire et fondation

Mars Marketing est un centre d'appels fondé en 1996 par 2 femmes, Marie Eve Bensussan et Véronique Darier avec pour but d'être un centre d'appels "humain" avec un grand sens du service et des valeurs fortes telles que l'intelligence, l'humanité mais aussi la justice et l'exemplarité :

Depuis 18 ans, M.A.R.S. Marketing propose des solutions de développement des ventes et de la clientèle par téléphone, en fidélisation ou en conquête. Nous sommes implantés à Marseille - et uniquement à Marseille - avec un plateau de 80 positions. Nos clients sont des sociétés b2b comme l'hébergeur internet 1and1, ou b2c comme le portail de location saisonnières Home Away/Bed And Breakfast, ou les vins Philippe de Rothschild. Ce qui nous caractérise, c'est de faire des appels intelligents... Dans un métier stéréotypé, il faut prendre le temps de comprendre le client. «85

Tout est mis en oeuvre pour le bien-être et l'épanouissement personnel des employés qui ne sont pas de simples télévendeurs utilisés pour des missions ponctuelles dont on se sépare une fois la mission finie. Ici chaque employé est sous un contrat à durée indéterminée et a la possibilité d'avoir des primes selon ses résultats même lorsqu'il est encore en période d'essai. De nombreux télévendeurs travaillent chez Mars Marketing depuis plus de 4 ans, ce qui est extraordinaire dans le monde du télémarketing. Mars Marketing peut se féliciter d'avoir un taux de turnover des plus bas du secteur. Celui-ci s'explique par une implication des

⁸⁵ Bensussan-Demauret, Darier, et al. (2014), « M.A.R.S Marketing...et ça repart ! » in en-contact.com, disponible sur internet, consulté le 10/08/2014 18 :30 :43

directrices et de la partie encadrant à prodiguer coaching et conseils pour faire monter les télévendeurs en compétence et faire en sorte qu'ils s'épanouissent à leur poste.

La diversité des profils est également l'un des facteurs qui différencient Mars des autre centres d'appels, les employés proviennent d'horizons différents ce qui apporte une diversité sociale et culturelle unique et permet à Mars Marketing de s'orienter vers une stratégie tournée vers l'international.

C'est d'ailleurs pour cette raison que des grandes entreprises comme le groupe américain Homeaway leader européen de la location saisonnière ou encore le géant allemand 1&1 leader mondial sur le marché en solution d'hébergement ont décidé de faire appel à Mars Marketing pour développer l'expansion du marché français en faisant de la vente additionnelle aux clients existants dans un premier temps puis via de la prospection.

3.1.2 Structure et organisation

3.1.3 Une entreprise internationale

Comme indiqué plus haut, la force de Mars Marketing réside dans la diversité de ses employés, outre le niveau d'études élevé des employés, c'est la diversité culturelle qui attire les clients et constitue un réel avantage concurrentiel.

Parmi les effectifs on dénombre des employés italiens, espagnols, irlandais, américains, mexicains. Tous sont installés en France depuis des années et sont polyvalents quant à leur langue de travail.

La diversité de ses employés permet à Mars Marketing de prendre en charge des campagnes de ventes vers l'Italie, l'Espagne ou encore le Royaume uni en « présentant un visage local à la clientèle, en se positionnant de manière ciblée sur ses différents marchés » et permet une communication efficace en accord avec les règles et traditions locales.⁸⁶

Français (23) Espagnols (8) Italiens (6) Algeriens (5) Anglais (4) Marocains (3) Portugais (2) Ivoirien (2) Brésilien (1) Mexicain (1)

⁸⁶ Meier, Olivier et al., (2005), « Management interculturel stratégie, organisation, performance », Paris, Dunod

Paradoxalement un groupe comme 1&1 jouera sur le caractère national amarré au territoire français de Mars Marketing pour s'implanter sur le marché français. Un des avantages de faire appel à un centre d'appels in-shore est la connaissance et la compréhension du marché, des préférences des clients, des us et coutumes qui permettent d'adapter leur politique commerciale « en fonction des valeurs et attentes de la culture du pays [...] en créant en amont de la relation un climat de confiance avec ses futurs clients et partenaires »87

Aussi le leader européen en location saisonnière Homeaway (groupe américain) divisé en filiales espagnoles, italiennes et anglaises a également fait appel à Mars Marketing pour sa stratégie marketing.

Allemand (Lidl, 1&1) Américain (Homeaway) Italien (Homeliday) Espagnol (Homeliday) UK (Homeliday)

Mars Marketing compose donc avec des donneurs d'ordres de cinq nationalités différentes.

⁸⁷ Meier, Olivier et al., (2005), « Management interculturel stratégie, organisation, performance », Paris, Dunod, p. 73

3.2 Les enjeux d'un sous-traitant

3.2.1 Définition de la sous-traitance

« La sous-traitance est l'opération par laquelle une société délègue à une autre (le plus souvent une PME) une partie de sa production, la production de certains de ses composants ou encore une partie d'un contrat obtenu par le donneur d'ordre. Le sous-traitant s'engage à exécuter un produit ou une tâche sur la base des instructions de l'entreprise donneuse d'ordre qui conserve la haute main sur le produit et ses caractéristiques.

En cela le sous-traitant est distinct du fournisseur dans la mesure où ce dernier est totalement responsable du produit ou service qu'il propose à son client. La sous-traitance permet notamment à la société donneuse d'ordre d'accroitre sa flexibilité et de concentrer ses ressources sur les métiers qu'elle juge les plus stratégiques. »88

88 « Définition : Sous-traitance », in Lesechos.fr, disponible sur internet, consulté le 13/08/2014

3.2.2 Avantages et plus-value

La sous-traitance des activités permet d'assurer des couts fixes, une efficacité accrue, un gain de temps et une plus grande flexibilité qui permet au donneur d'ordres de se concentrer sur le développement d'autres activités⁸⁹.

En effet, en faisant appel à un prestataire externe, l'entreprise peut faire un usage optimal de ses ressources en interne tout en bénéficiant en sus d'une dimension de contrôle importante puisque la prérogative principale du prestataire est d'exécuter les ordres de la société qui fait appel à lui. Aussi le donneur d'ordres peut exiger du prestataire qu'il recrute une dizaine de personnes pour une opération commerciale puis se rétracter et ne demander plus que 4 personnes sans se soucier des procédures RH et du recrutement. La flexibilité est donc beaucoup plus élevée que l'usage des ressources en interne.

Enfin la sous-traitance permet de minimiser les risques en assurant au donneur d'ordres une efficacité optimale des collaborateurs et un gain d'argent considérable selon les pays (main d'oeuvre peu chère) cependant on observe une nouvelle tendance qui se développe en Europe et aux Etats-Unis, le « on shoring » qui consiste à faire appel à des sous-traitants sur le même territoire parfois même dans la même ville.⁹⁰

L'avantage de ce nouveau phénomène est de renforcer la proximité avec les clients cibles en faisant appel à des employés de la même culture : C'est une des plus-values de l'entreprise Mars Marketing.

⁸⁹ Duffy, Hugh, (2014), « The benefits of Outsourcing Marketing », in cpasnet.com, disponible sur internet, consulté le 15/08/2014 20 :11 :43

3.3 Bilan sociolinguistique de l'entreprise : Entre résistance et domination

3.3.1 Importance du groupe et des normes : le rôle du langage

Un groupe est composé d'au moins deux personnes ou plus qui interagissent librement et partagent les même objectifs, normes et une identité commune.⁹¹ Le groupe se développe autour du sentiment d'appartenance qui résulte d'un esprit d'équipe une fois que chacun des membres a trouvé sa place. Le groupe travaille dans un climat de confiance propice à l'entraide et à la communication.⁹²

Les normes du groupe (c'est-à-dire les opinions, attitudes partagées ou actions qui influent le comportement social du groupe) déterminent ce qui est « bien » et ce qui est « mal », celles-ci sont souvent implicites, très peu discutées ouvertement et exercent une influence considérable sur le groupe.⁹³

Au sein de Mars Marketing, les groupes se forment naturellement autour des langues :

« Individuals who share a common language are likely to share the same perceptions of rules and collective norms, roles and values » 94 (Les individus partagent une langue sont plus à même de partager les même règles et normes, rôles et valeurs collectives) Aussi le langage fonctionne comme un élément de reconnaissance tangible qui reflète une identité

⁹¹ Kinicki, Angelo, et al., (2003), Organizational behavior: key concepts, skills & best practices, Boston, McGraw-Hill/Irwin, p. 224

⁹² Mason, Claire M, et al., (2003), « Identifying Group Task Satisfaction at Work », in Small Group Research

⁹³ Kahneman, Daniel, (1992), « Reference points, anchors, norms, and mixed feelings », in Organizational Behavoir and Human Decision Processes, p. 296

⁹⁴ Bouchien De Groot, Elizabeth, (2012), « Personal preference or policy? Language choice in a European-based international organization », in Corporate Communications : An international Journal, p. 258

socioculturelle. Cette identité sociale qui en résulte peut déterminer l'adhésion d'une personne à un groupe linguistique ou pas et expliquer pourquoi les employés qui ne maitrisent pas la langue normée auront tendance à s `effacer.

Le langage est en effet un élément fédérateur essentiel au groupe ce qui signifie que ceux qui ne le parlent pas sont exclus de celui-ci dans le meilleur des cas voir rejetés par le biais d'un ostracisme, un « silent treatment » très dur.⁹⁵

3.3.2 Situation linguistique

Cette dynamique d'ostracisme et de conflits entre les groupes est très marquée dans l'entreprise Mars Marketing et s'observe à plusieurs niveaux :

- Entre les groupes de langues différentes (italiens, espagnols et français majoritairement)

- Entre les opérations commerciales (cultures et parlers d'entreprise différents)

- Entre les employés de Mars et les donneurs d'ordre (et notamment l'entreprise allemande 1&1 et les employés français.)

Dans ce dernier cas de figure on peut même évoquer une certaine forme « d'ethnocentrisme ». En effet, les employés de Mars Marketing vont avoir tendance à considérer les membres du

⁹⁵ PFEFFER, Jeffrey, (2003), « Bring back Shame There's a better way to deal with accused of crossing ethical lines », in money.cnn.com, disponible sur internet, consulté le 14/08/2014 17 :31 :16

groupe 1&1 comme une menace et auront tendance à exagérer les différences entre les deux organisations par le biais d'une distorsion de la réalité.⁹⁶

Mais pas seulement, les employés de Mars Marketing et plus particulièrement la partie encadrante qui s'occupe de l'opération 1&1 va également avoir tendance à ignorer certains ordres prétextant ne pas avoir compris ou adopter un comportement passif , en ne prenant pas partie aux réunions hebdomadaires ou en refusant de s'intéresser à la documentation envoyée.

En outre un phénomène de « thin communication » se développe, c'est-à-dire que les employés vont avoir tendance à échanger avec le groupe B de manière très superficielle et le plus souvent en rapport avec les activités de l'entreprise et auront toutefois de grandes difficultés à engager une conversation. Ce phénomène constitue un obstacle à la création d'une culture commune et peut résulter en un accès inégal à l'information.⁹⁷

3.3.3 Conflits entre les langues en présence

1&1 en imposant l'allemand comme langue de travail et en invitant ceux qui ne le parlent pas à « utiliser Google traduction » envoie un symbole social fort.

Charles écrit « if people [...] face situations where they feel deprived of their ability to communicate and express themselves [sic] they feel a sense of frustration and a struggle to

⁹⁶ Kinicki, Angelo, et al., (2003), Organizational behavior: key concepts, skills & best practices, Boston, McGraw-Hill/Irwin, p. 283

⁹⁷ Bouchien De Groot, Elizabeth, (2012), « Personal preference or policy? Language choice in a European-based international organization », in Corporate Communications : An international Journal, p. 257

maintain dignity»⁹⁸. L'usage de l'allemand n'est donc pas seulement une question de simples compétences linguistiques mais revêt une dimension beaucoup plus stratégique de domination où la dignité du récepteur est mise à mal. En effet, les personnes ne parlant pas la langue ou peu ont l'impression que leur capacités professionnelles s'en voient elles aussi limitées puisqu'ils ne peuvent pas argumenter leur idées avec l'aisance dont ils auraient fait preuve dans leur langue natale.⁹⁹ Une solution serait d'utiliser une langue dite « neutre » pour mettre tout le monde sur un pied d'égalité.

Il aurait été en effet plus logique d'utiliser l'anglais. Il a été en effet démontré que l'usage de l'anglais serait plus propice au développement d'un climat positif de diversité qui se traduit par l'ouverture aux différents niveaux de langues, vocabulaire et accents¹⁰⁰

Comme je l'ai évoqué plus haut, les langues ont un impact sur les interactions entre les groupes et permettent le transfert de l'information et des connaissances tout comme elles peuvent maintenir certains employés isolés : une langue véhiculaire unique permettrait une meilleure compréhension et communication entre les membres des deux entreprises ce qui créera de facto un environnement stimulant propice au partage et donc une meilleure performance. Or la mise en place d'une langue unique que seule une partie des employés comprend ne va pas dans ce sens et va même jusqu'à créer des tensions parfois racistes : les allemands de 1&1 sont qualifiés de « nazis » autoritaires par les télévendeurs et parfois même par les managers. Ceci ne relève plus d'un problème linguistique mais bien d'un problème d'ouverture culturelle qui doit être initié et encadré par les managers eux même afin de montrer la voie à suivre aux équipes commerciales.

⁹⁸ Lauring, Jakob, et al., (2011), « Multicultural organizations: common language, knowledge sharing and performance », in Personnel Review, p. 268

⁹⁹ Vaara, Eero, et al. (2005), « Language and the Circuits of Power in a Merging Multinational Corporation», in Journal of Management Studies

100 Lauring, Jakob, et al., (2011), « Multicultural organizations: common language, knowledge sharing and performance », in Personnel Review, p. 157

3.4 Communication interculturelle

3.4.1 Les conflits culturels

Dès lors qu'il existe des interactions entre des groupes d'individus de cultures différentes, le choc des cultures est inévitable puisque « la tendance naturelle de tout individu consiste généralement à appréhender l'autre par rapport à sa propre culture, en instaurant une forme de hiérarchisation entre les cultures »¹⁰¹. Ceux-ci proviennent d'une catégorisation culturelle et de l'exagération des distances culturelles (très souvent caractérisée par l'utilisation de stéréotypes et préjugés) et affectent les rapports de force entre les groupes culturels.¹⁰²En effet « le groupe en situation de force peut être tenté de montrer la supériorité de ses valeurs et ainsi réduire l'influence culturelle de l'autre groupe »¹⁰³. C'est précisément la situation de l'entreprise Mars Marketing qui doit se conformer à la culture dominante de 1&1. Bien que celle-ci s'inscrive de manière naturelle de par la position d'exécutant de Mars Marketing vis-à-vis de 1&1, Cette relation de domination culturelle n'en demeure pas moins hostile. En effet, certains des employés de 1&1 ont montré une attitude de supériorité qui a été préjudiciable aux opérations commerciales puisqu'une telle attitude a provoqué le désengagement des employés de Mars Marketing. C'est pourquoi la recherche de consensus et compromis est nécessaire : celle-ci commence par l'ouverture à la diversité culturelle, les us et coutumes et se traduit par l'apprentissage et l'application de l'étiquette, les règles de respect et de savoir-vivre spécifiques à chaque culture qui permettent les échanges interculturels.

101 Meier, Olivier et al., (2005), « Management interculturel stratégie, organisation, performance », Paris, Dunod, p. 84

102 Meier, Olivier et al., (2005), « Management interculturel stratégie, organisation, performance », Paris, Dunod, p. 86-89

103 Meier, Olivier et al., (2005), « Management interculturel stratégie, organisation, performance », Paris, Dunod, p. 89

3.4.2 Importance de l'étiquette

Même si nous sommes tous européens nous n'en demeurons pas moins des citoyens et ambassadeurs de notre propre pays avant tout et sommes habitués à réagir et à se comporter d'une certaine manière sans même nous en rendre compte.

Les différences culturelles, ou dites d'étiquette entre la France et l'Allemagne sont relativement minimes du fait de la proximité géographique des deux pays, de leur histoire commune ou de leur développement économique et social similaire mais doivent toutefois être considérées avec attention lors d'un partenariat commercial.

Chaque culture a ses propres croyances, perceptions, valeurs et coutumes qui déterminent leur façon de communiquer, il n'est pas surprenant de rencontrer quelques difficultés voire obstacles lorsque nous essayons de nous comprendre les uns les autres dans un contexte d'inter culturalité. Les malentendus sont même monnaie courante.

Pour s'assurer que l'émetteur et le récepteur soient sur la même «longueur d'ondes» , il existe pourtant un ensemble de codes à respecter qui à défaut de permettre une communication optimale prodigue des bonnes pratiques et des comportements à adopter pour faciliter la communication.

On parle d'étiquette. Si le mot peut paraître un peu désuet et rappelle l'éducation réservée aux jeunes filles de bonnes familles du début du siècle, il n'en est pas moins une réalité qui doit être prise en compte lors des échanges interculturels.

Celle-ci fait souvent appel aux bon sens de ceux qui la pratiquent et se définit par un ensemble de règles de conduite qui dictent comment se comporter lors de situations données.

Ces règles contribuent non seulement à faciliter les relations interculturelles mais permettent également de donner confiance à celui qui les applique et de témoigner son respect à son interlocuteur.

L'apprentissage de l'étiquette nécessite celui des cultures étrangères : les langues étrangères ne doivent plus être considérées comme de simples ressources mais comme des outils pour mener à bien une communication interculturelle. Grâce à une bonne connaissance de l'étiquette, le bilingue en entreprise peut donner l'illusion du biculturalisme : un biculturalisme entre deux cultures nationales certes mais aussi entre deux cultures d'entreprise.¹⁰⁴

3.4.3 L'intermédiaire : l'employé bilingue

Le bilinguisme est défini comme « savoir parler couramment deux langues »¹⁰⁵ , il faut cependant se pencher sur la définition que l'on donne à la notion de couramment. En France, on évalue le niveau linguistique d'une personne en rapport avec sa compréhension et expression écrite et orale, son aisance à passer d'une langue à l`autre ainsi que sa maîtrise du vocabulaire et des subtilités grammaticales d'une langue. Être bilingue c'est avoir la capacité à passer d'un système de langue à un autre sans aucune difficulté (code switching) de plus lors de situations d'asymétries de pouvoir, l'employé bilingue est là pour rééquilibrer la balance et garantir une continuité entre les deux groupes linguistiques 106

Si le principal avantage du bilinguisme est d'avoir la possibilité de s'exprimer dans la langue de son choix avec la même aisance cet avantage indéniable arrive aussi avec son lot de conséquences.

Le passage d'un code à l'autre n'est pas toujours tâche aisée et parfois il peut y avoir des « interférences » entre les langues, des problèmes de « bruit » dans le continuum du transfert

104 Sabath, Ann Marie, (2000), International business etiquette what you need to know to conduct business abroad with charm and savvy. Franklin Lakes, NJ: Career Press

106 Rakesh Mohan, Bhatt, (2013), « Optimization in bilingual language use », in Bilingualism: Language and Cognition, p. 740

de l'information ce qui est préjudiciable puisque l'employé bilingue est l'intermédiaire entre A et B, il est celui qui fait en sort qu'il n'y a pas de « communication breakdowns » entre les différents groupes sociolinguistiques. Ceux-ci se caractérisent par des malentendus et des incompréhensions linguistiques, des mésinterprétations culturelles dues à l'importance des clichés et des stéréotypes et un manque d'ouverture à la diversité. Ces « communication breakdowns » entravent non seulement le leadership mais aussi la relation de confiance qui doit exister entre les deux groupes.¹⁰⁷Comme je l'évoquais dans la partie 3.3.1 les membres du groupe qui ne parlent pas la langue B vont avoir tendance à s'effacer lors d'interactions entres les entités A et B. Pour l'employé bilingue c'est la situation inverse , celui-ci va pouvoir se mettre en avant en intégrant le groupe social et linguistique de B tout en restant membre du groupe A. L'employé bilingue est donc plus qu'un simple intermédiaire entre les groupes A et B, il est une partie prenante et membre de chacun de ces groupes.¹⁰⁸

107 Lauring, Jakob, et al., (2012), « Multicultural organizations : Common language and group cohesiveness », in Organizational Behaviour and Human Resource Management, pp. 270-271

108 Bouchien De Groot, Elizabeth, (2012), « Personal preference or policy? Language choice in a European-based international organization », in Corporate Communications : An international Journal, p. 259

3.5 Le rôle de l'employé bilingue

3.5.1 Gérer les différences culturelles

Un des rôles majeurs de l'employé bilingue est de comprendre les attentes du client pour une meilleure communication et par extension une meilleure performance.¹⁰⁹

Pour ce faire, celui-ci doit commencer par intégrer la culture du pays avec lequel il échange afin d'en saisir toutes les nuances. Un bon indicateur est le modèle d'Hofstede que nous avons déjà évoqué dans la partie 2.4.3 de ce devoir.

Ci-dessous l'analyse culturelle des modèles français et allemands selon les dimensions

109 Aoun, Joseph, (2004), Gérer les différences culturelles pour communiquer plus efficacement avec les diverses cultures du monde, Sainte-Foy (Québec), MultiMondes, p. 141

110 « Les dimensions culturelles de Geert Hofstede », in Uni-giessen.de, disponible sur internet, consulté le 12/08/2014 19 :40 :21

On retrouve en Allemagne une orientation en faveur de la masculinité, c'est-à-dire une culture qui se place dans une logique d'affrontements avec des conflits beaucoup plus « frontaux, ouverts et durs » en revanche en France on privilégiera « l'écoute et l'empathie dans un souci de cohésion sociale » pour résoudre les conflits (MAS)¹¹¹. La France quant à elle à une distance hiérarchique plus marquée alors que l'Allemagne fait partie des pays du monde avec la plus faible hiérarchie entre ses membres (PDI), la démocratie et l'égalité sont encouragées, chaque membre de l'entreprise peut participer à la prise de décisions. Paradoxalement on remarque que les deux pays ont tous les deux une culture plutôt individualiste (IDV), ce qui est plutôt étonnant de la part de l'Allemagne qui prône l'égalité et le collectif. Les cultures individualistes sont généralement corrélées à la richesse et au développement du pays, plus un pays est développé plus il aura tendance à avoir une culture individualiste, c'est-à-dire à valoriser sa qualité de vie personnelle.¹¹² Enfin la France fait preuve de moins de tolérance au changement et à l'incertitude que l'Allemagne qui « accepte les avis opposés et considère les conflits comme enrichissants ».¹¹³

Les cultures nationales influencent donc le style de management adopté, comprendre cette culture c'est faire un pas en avant vers une compréhension de la gestion de l'entreprise et par extension de sa culture d'entreprise.

Ces différences, aussi minimes soient elles doivent être prises avec beaucoup de considération lors des échanges entre les deux pays.

111 Meier, Olivier et al., (2005), « Management interculturel stratégie, organisation, performance », Paris, Dunod, p. 32

112 Meier, Olivier et al., (2005), « Management interculturel stratégie, organisation, performance », Paris, Dunod, p. 33

3.5.2 Comprendre et intégrer les différents niveaux de langues

S'il semble évident que l'employé bilingue doit être en mesure d'interagir dans une langue B de manière claire et concise, il ne faut pas limiter son rôle à celui d'un simple traducteur. En effet, outre la compréhension de l'allemand par exemple, afin de pouvoir mener une communication réussie avec 1&1, c'est surtout leur jargon d'entreprise qu'il faut intégrer.

Comme nous l'avons vu dans les parties précédentes, les entreprises qu'elles soient multinationales ou pas sont désormais toutes multilingues (langue nationale, langue affective et jargon d'entreprise : cf. partie 2.4)

En effet un des problèmes majeurs de Mars Marketing avec 1&1 est qu'outre la barrière naturelle de la langue s'ajoute la barrière du jargon d'entreprise. 1&1 utilise des dénominations produits qui sont pour une oreille peu avertie difficilement compréhensibles. Ce problème de dénomination des produits est d'autant plus complexe puisque Mars Marketing utilise également sa propre terminologie pour désigner les mêmes produits.

Il en résulte de nombreux malentendus et quiproquos qui ont parfois pu coûter très cher.

Par exemple au sein de Mars Marketing, on parle d'équipe Mywebsite pour désigner les vendeurs qui vendent des sites Mywebsite à des gens déjà clients chez 1&1 en opposition avec l'équipe prospect qui vend des sites internet à des prospects purs.

Les allemands de 1&1, eux, parleront de bestandskunde (BK) pour désigner les clients déjà existants (clients cible de l'opération dite « Mywebsite ») et de neue Kunden (NK) pour désigner les prospects.

Le quiproquo est tel que lors du lancement de l'opération de prospection un des managers de Mars Marketing , en charge des opérations 1&1, pensait qu'il y aurait deux opérations qui allaient débuter une qui serait désignée par l'acronyme NK dont il ignorait d'ailleurs la

signification et une autre opération de prospection sans comprendre qu'il s'agissait d'une seule et unique campagne de prospection.

L'acronyme NK signifie en effet « Neue Kunde », nouveaux clients en français ce qui dans la logique germanique de 1&1 se rapporte à l'acquisition de nouveaux clients et donc par extension, à de la prospection. La confusion provient d'un manque d'informations et de normalisation sur la terminologie employée mais aussi de l'absence d'une langue véhiculaire de travail commune.

En effet, conscients des problèmes de communication, les interlocuteurs de Mars Marketing chez 1&1 utilisent également le terme anglais « Prospect » pour designer la même opération or ce terme est un néologisme (même si le verbe to prospect existe). Cette méconnaissance de la langue anglaise alliée au manque d'informations sur la terminologie employée est source de bon nombre de malentendus et constitue un réel problème de communication qui entrave la productivité des deux côtés. (Cf. Illustration 1 dans Annexes)

C'est pourquoi faire appel à un employé bilingue évite bien des impairs, il permet une communication privilégiée dans une seule langue (dans le cas de Mars Marketing et 1&1, l'allemand) et assure le continuum de l'information. Il est celui qui pose les questions et élabore un lexique du jargon d'entreprise qu'il transmet à son entreprise, il est un relais nécessaire de l'information qui se doit d'assimiler toutes les fréquences du langage afin d'optimiser la compréhension en évitant toute interférence, tout bruit.

3.5.3 Une position de pouvoir ?

Max Weber, sociologue allemand, définit le pouvoir comme « la capacité d'une personne ou d'un groupe à imposer leur volonté aux autres et ce même contre leur gré ».¹¹⁴ Le pouvoir peut être manifesté de plusieurs façons que soit physiquement, par la force par exemple ou bien de manière plus subtile dans une stratégie de d'oppression et de coercition. En ce sens, les langues instrumentalisent et symbolisent le pouvoir.

Selon Michel Foucault les langues reflètent la manière dont les relations de pouvoir dans une structure sociale donnée fonctionnent entre les institutions et les groupe socioculturels : ceux se trouvant dans une position de pouvoir auraient accès à des connaissances spéciales, et utilise des politiques linguistiques comme des moyens de garder cette position de pouvoir. 115

Le choix de l'allemand comme langue de communication avec le client, même si ce choix s'inscrit dans une stratégie de facilitation des échanges, est perçu comme une menace voire une exclusion pour certaines personnes de l'entreprise ne pratiquant pas la langue.

Ils craignent en effet pour leur position de pouvoir au sein de l'entreprise et se sentent par conséquent obligés de développer une stratégie alternative pour pallier ce sentiment d'infériorité. Comme excéder sensiblement les objectifs fixés, par exemple, les chiffres sont en effet un langage universel. Concernant les personnes qui maîtrisent la langue A, elles se retrouvent dans une position de pouvoir de facto qui n'est pas sans risques.

En effet, cette soudaine position de pouvoir peut donner lieu à un sentiment de supériorité et à surestimer leurs compétences linguistiques ce qui a de nombreuses conséquences plus ou moins graves.

114 RANGEL-ORTIZ, Luis Xavier, (2008), « Languages and Power », in J. González (Ed.) Encyclopedia of bilingual education, pp. 474

Les problèmes le plus souvent rencontrés sont les incompréhensions et malentendus.

Ceux-ci peuvent sembler anodins et sont facilement solvables mais encore faut-il avoir le courage de reconnaître ses torts ; avouer que l'on n'a pas tout compris et oser demander une reformulation des phrases un peu trop complexes ou techniques.

Le problème est que le bilingue a une forte pression de ses pairs et de sa hiérarchie qui voient en lui « le médiateur» et qui ne jurent que par lui, difficile alors de leur montrer ses faiblesses et de concéder qu'il ne sait pas tout, de peur de passer pour un imposteur.

Parfois, c'est tout simplement la peur de «perdre la face» qui domine. Un tel comportement peut mener à une perte de confiance de la part de l'interlocuteur et donc à la perte de la collaboration commerciale.

Parallèlement , l'interlocuteur de la langue A va lui aussi avoir tendance à surestimer les capacités linguistiques de son interlocuteur B en pensant que s'il a été choisi c'est qu'il maîtrise totalement la langue et va attendre de lui qu'il calque son discours sur le sien mais aussi son attitude et ses émotions ce qui peut donner lieu à un certain ressentiment lorsque ce calque n'est pas appliqué.

Plus qu'un rapport de force entre les langues, le problème réside dans le choc des cultures. A l'inverse , le bilingue peut se sentir sous pression et va avoir tendance à chercher l'aval de ses pairs comme pour se rassurer , en répétant au fur et à mesure ce qui a été dit et en demandant s'il a bien compris le sens.

Cette perte de confiance en soi, vient du fait que dans une langue A qui n'est pas la sienne, le bilingue ne peut exercer sa verve comme il l'aurait fait dans sa langue natale.

Difficile en effet d'utiliser des figures de rhétorique ou de faire de l'humour dans une langue rattachée à une culture complètement différente. Or ces qualités sont celles d'un leader et assurent une position de pouvoir.¹¹⁶

¹¹⁶Lauring, Jakob, et al., (2012), « Multicultural organizations : Common language and group cohesiveness », in Organizational Behaviour and Human Resource Management

CONCLUSION

En somme la culture qu'elle soit locale, nationale, ou d'entreprise est difficilement saisissable :

Celle-ci se présente sous de nombreuses couches qu'il faut retirer progressivement afin d'en saisir toutes les subtilités, c'est la théorie de « l'oignon culturel » de Fons Trompenaars et Charles Hampden- Turner. La première couche extérieure représente les produits visibles des cultures, que ce soit les gratte-ciels de Manhattan ou les artefacts observable de la culture d'entreprise comme un logo ou une manière de s'habiller ; les valeurs et les normes quant à elles font partie des couches les plus « profondes » de l'oignon et sont de fait beaucoup moins facilement identifiables.¹¹⁷

Ce sont justement ces normes culturelles et linguistiques qui font toute la complexité des relations interculturelles : En ce sens lorsque la diversité culturelle n'est pas considérée en amont de la réunion de deux entreprises le phénomène de fusions et acquisitions d'entreprises devient une véritable bombe à retardement. Quand les mots peuvent devenir des armes, le langage devient un outil de domination redoutable, c'est pourquoi il est nécessaire de sensibiliser les parties prenantes de chaque entreprise aux subtilités du management de la diversité et à la communication interculturelle.

Pour ce faire elles peuvent faire appel à des consultants spécialisés ou plus simplement les managers peuvent encourager les interactions entre les différents groupes et les inciter à créer, partager et transmettre des connaissances¹¹⁸ (cf.Knowledge Mangement) ce qui facilitera les échanges et diminuera le phénomène d'ethnocentrisme.

117 Trompenaars, Alfons, et al., (1998), Riding the waves of culture: understanding cultural diversity in global business. 2nd ed. New York : McGraw Hill, p. 6-7

118 Lauring, Jakob, et al., (2011), « Multicultural organizations: common language, knowledge sharing and performance », in Personnel Review

Mars Marketing de par sa position d'exécutant par rapport à un donneur d'ordres se place de facto dans une position de soumission par rapport à 1&1, l'utilisation de l'allemand comme langue de travail s'impose donc tout naturellement sans qu'aucune autre alternative ne soit considérée. De telles prérogatives de la part du donneur d'ordres invitent les sous-traitants à s'adapter et à orienter leur politique de recrutement dans leur sens.

Il est cependant préférable de faire appel à des traducteurs dont la langue de travail est la langue maternelle afin qu'ils puissent prendre en compte toutes les subtilités et spécificité linguistiques, techniques et culturelles de la langue source et de la langue cible.¹¹⁹

119 European Commission, Traduction et interpretation, Directorate-General for Translation

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ANNEXES

Annexe 1 : Exemple de présentation produit que 1&1 envoie à Mars Marketing.

Chaque pack a un nom différent qui change selon les années. Aujourd'hui par exemple le pack classique n'existe plus, on parle de pack « basic ». Ces changements ainsi que le manque d'informations posent un problème de dénomination

Conflits linguistiques et rapports de force entre les langues en présence au sein des entreprises internationales.