a) Les recommandations
opérationnelles
Voici les recommandations opérationnelles
proposées pour chacune des hypothèses sous forme de
tableau :
|
Recommandations opérationnelles
|
|
Hypothèse n°1 : « un
salarié montre une aversion au changement dans le cadre d'une
F&A »
|
Nous conseillons lorsqu'une résistance au changement
s'opère dans l'organisation de procéder à la mise en place
de différents outils et actions. Les voici listés
ci-dessous :
- Indiquer au salariédes détails, des deadlines,
des objectifs visibles à plus ou moins long terme pour lui donner une
vision à moyen terme ;
- Eduquer et présenter les modifications à venir
en veillant à accentuer les aspects positifs du changement ;
- Créer des valeurs communes pour motiver et
créer une cohésion ;
- Ne pas ignorer les problèmes psychologiques que ce
contexte crée et en parler afin d'éviter l'isolement et la
dégradation psychologique ;
- Veiller à rassurer ses équipes
proximité managériale ;
- Le responsable doit permettre au salarié de lui faire
part de son malaise afin de gagner sa confiance et lui montrer que quelqu'un
l'écoute ;
- Faire des réunions, des tables-rondes et parler en
toute liberté, donner son avis, son sentiment sans jugement de la part
des autres ;
- Former les managers à la communication :
« même si je n'ai pas de réponse à t'apporter,
j'entends ce que tu dis... » preuve d'attention ;
- La communication doit être mutuelle : il y a un
émetteur mais surtout un récepteur qui est le manager, les RH ou
la direction (qui entend la préoccupation de ses
subordonnés) ;
- Le salarié doit également prendre sur
lui-même et mettre en place une stratégie de
« coping », c'est-à-dire, des efforts faits
de sa part pour lutter contre une situation jugée stressante voire
dangereuse. Des outils d'adaptation pour lutter contre ce sentiment de danger.
Le travail doit se faire de façon mutuelle et donc des efforts de toute
part doivent e faire sentir que ce soit par la direction mais également
par les employés ;
- Le manager doit s'inspirer des 3 styles de management
existants qui sont celui :
§ Du conflit (coping)
§ De transition (accompagner le processus)
§ Par la motivation (coacher, pousser, stimuler via des
objectifs communs)
- Dans le cadre d'une F&A internationale, il pourra
également ajouter le management interculturel ;
- Un autre outil qui est le « Leading
Change » créé par John Kotter (professeur à
Harvard) avec les conseils suivants :
§ « Créer un sentiment
d'urgence » ;
§ « Former une
coalition » ;
§ « Développer une
vision » ;
§ « Communiquer la
vision » ;
§ « Lever les obstacles au
changement » ;
§ « Démontrer des résultats
à court terme » ;
§ « Bâtir sur les premiers
résultats pour accélérer le
changement » ;
§ « Ancrer les nouvelles pratiques dans la
culture d'entreprise ».
- Créer une force managériale ;
- Imaginer plusieurs scénarios de crise (durant la
phase d'intégration) et des solutions pour limiter l'impact
négatif sur l'organisation. Par exemple, avoir un plan type ainsi que
les réponses à apporter. Cela serait un gain de temps et un
progrès considérable pour les ressources humaines car cela
limiterait les éventuelles difficultés naissantes grâce
à des outils et des réponses déjà
préparés en amont. De plus, cela prouverait que le salarié
est au coeur des préoccupations de la part des hautes sphères
étant donné que l'on répondrait sans s'attarder à
leur malaise ou autre problème de nature différente ;
- Situer les protagonistes et meneurs (représentants du
personnel) de l'organisation et capter leur attention puis gagner leur
confiance à travers des promesses fortes et tangibles. Ceux-ci pourront
communiquer en aval en expliquant la prise en compte de l'humain est
réelle.
|
|
Hypothèse n°2 : « les
actions en GRH envers les employés sont propices au succès de la
phase d'intégration d'une F&A »
|
Dans la phase d'intégration, les actions en GRH sont
importantes pour son bon déroulement. Différents conseils sont
recommandés :
- La COMMUNICATION sera le maître-mot.
Tout passera par elle. La maîtriser est vital dans chaque étape. A
travers elle, les objectifs seront développés de manière
explicite. L'écoute devra être nécessaire pour comprendre
les attentes et les inquiétudes des employés. La nouvelle
entité devra communiquer des valeurs et une image forte.
- On devra doter la GRH de moyens proactifs, accroitre son
budget en communication interne.
- Il faudra éviter les rumeurs et pour cela parler
& communiquer par le biais d'un seul représentant (connu et
accepté de tous) afin d'éviter différents sons de cloches
et bloquer tout bruit de couloir. Il expliquera de façon formelle dans
quelle direction l'entreprise souhaite se diriger et à quelles
étapes est-elle et par lesquelles elle devra passer pour atteindre son
objectif ;
- Le plan de communication se devra d'être anticipatif,
constant, répandu et surtout clair ;
- Le message se devra de toucher les bonnes
personnes ;
- Générer une culture nouvelle et
répondant aux attentes des employés des deux entités pour
développer un sentiment de mansuétude ;
- Construire une politique RH commune pour s'épargner
d'une situation de « deux poids, deux mesures » ;
- Concilier et équilibrer les pratiques en
entreprise ;
- Mettre en place un système de formations standard
(regroupant les membres des deux sociétés) pour limiter les
divergences et orchestrer une dynamique de groupe ;
- Entretien de groupes pour parler librement et avoir une
écoute ;
- Lister les motifs de problèmes psychosociaux et
préparer un recours pour chacun d'entre eux ;
- Constituer des objectifs communs aux deux structures pour
les faire travailler d'une seule voix et créer une harmonisation et une
synergie organisationnelle ;
- Insuffler une dynamique positive et des enjeux motivants
pour « enrôler » les plus récalcitrants
grâce à des (Buono & Bowditch) :
§ « Canaux de communications
bidirectionnels » ;
§ « Prévisions réalistes sur la
F&A » ;
§ « Ateliers de travail » ;
§ « Enquête interne/ de
satisfaction » ;
§ « Equipes de transition » ;
§ « Réunions
inter-équipes » ;
§ « Des rites et symboles
communs ».
- Avantager la communication orale plutôt
qu'écrite. Les employés préfèrent être en
tête-à-tête avec leur manager et pouvoir discuter
plutôt que de recevoir exclusivement des newsletters via leur boîte
mail. Ils ont un récepteur en face d'eux qui comprend leurs
attentes ;
- Faire prendre conscience à tous que les efforts
doivent être faits conjointement et non uniquement fait par une seule des
deux parties. La direction et les employés doivent faire chemin
commun ;
- Etablir un plan qui regroupe toutes les tâches
à accomplir ;
- Engager une politique de promotion et d'évolution.
C'est un élément important pour montrer que chacun a la
possibilité de faire partie intégrante du processus
d'intégration et qu'il est reconnu à sa juste valeur ;
- Construire un sentiment d'équité entre
tous ;
- Pour cela, il faudra forcément passer par un
approvisionnement des fonds en GRH et du budget alloué ;
- Fréquemment, effectuer des sondages d'humeur avant,
pendant, et après l'opération (environ une fois par mois) pour
mesurer l'évolution des attitudes dans l'organisation. Il faudra veiller
également à transmettre les résultats à tous par
souci de transparence ;
- Durant la phase d'intégration, lancer des
enquêtes de climat interne ;
- Surtout, écueil à éviter : la
rétention d'informations ;
- Faire des tableaux de bord avec des indicateurs
précis (productivité, objectifs des équipes, temps de
réalisation des tâches au quotidien,...), contrôler
l'écart et vérifier quelle en est la raison principale
(ras-le-bol, fatigue, stress,... causés par la F&A ?) ;
- Instaurer dans l'intranet de la société une
F.A.Q. (foire aux questions) avec des thèmes souvent abordés, des
questions types que chacun peut se poser lors de cette phase de transition et
de changement. Les questions et répobses devront être
formulées de manière simple et positive (pas de négations
dans la structure des questions) ;
- Créer une ligne d'écoute (numéro vert)
qui aborderait toutes les problématiques inhérentes aux
entreprises y compris celle ayant pour sujet les F&A et le risque
humain ;
- Dans les cas extrêmes, par exemple, si la pression est
tellement forte pour certains et qu'il y a des burnouts voire même des
tentatives de suicides, il faudra intégrer d'urgence une cellule
d'accompagnement psychologique.
|
|
Hypothèse n°3 : « la
structure dirigeante ne considère pas toujours la dimension humaine
(menace) comme une des composantes clés du succès de la
F&A ».
|
La structure dirigeante se doit de prendre en
considération le facteur humain si elle souhaite favoriser son
« acceptation » et par conséquent diminuer le risque
RH :
- En amont, travailler sur la Due Diligence qui regroupe
l'ensemble des vérifications faites par l'entreprise avant un rachat
(audit) et intégrer l'aspect humain et toutes ses
spécificités (représentants du personnel, climat social
ambiant,...) c'est-à-dire, de « contrôler la
température » dans cette organisation avant d'enclencher une
procédure de changement ;
- Mettre sur le même pied d'égalité la
finance, le légal............mais aussi l'humain dans la
préparation en amont ;
- Ce travail doit se faire durant la phase de
« closing » afin d'avoir un plan détaillé de
la démarche à lancer lors de l'enclenchement de la phase
opérationnelle ;
- Gagner l'approbation des représentants syndicaux qui
peuvent la principale source de mécontentement et de blocage au sein de
la nouvelle entité. Dans le cas où ils savent qu'ils seront bien
reçus, cela sera de bon augure pour les deux parties. Cela donnera un
avantage net à la direction ;
- Créer un dialogue social ;
- Autre erreur, arrivé en « terrain
conquis », il faut comprendre que cette opération et sa
phase d'intégration prendront du temps à se mettre en place et
à être acceptés et que le sentiment de confiance n'est donc
pas inné. Au contraire, cette relation se construira sur la durée
et il vaut mieux avoir avec soi la composante humaine plutôt que contre
pour assurer un avenir sans incidents à la nouvelle
entité ;
- Négocier dès le début avec les
partenaires sociaux et ce durant tout le processus pour montrer l'implication
et la volonté des dirigeants
- Créer une relation forte et durable avec les
partenaires sociaux ;
- Accepter que malgré toutes actions mises en place que
certains éléments ne peuvent tout simplement pas s'adapter
à la nouvelle organisation due à sa personnalité qui lui
crée ce blocage psychologique
- Etre constamment en concertation avec le département
RH pour que celui-ci communique verticalement aux salariés ;
- Montrer sa volonté de travailler avec les
RH ;
- Légitimer le changement et expliquer ses avantages
(puissance accrue, poids plus fort, synergie des technologies, renforcement sur
le marché,....) et l'accompagner de manière
pédagogue ;
- Rassurer sur les futures modifications et changements
organisationnels.
- Etre clair et honnête avec le facteur humain quitte
à expliquer que certaines réformes à venir seront
difficiles voire douloureuses mais que cela est pour le bien de la
société. Grâce à ce genre de démarche, la
vision de la direction de la part des salariés changera car ils se sont
sentiront clairement pris en compte dans le mécanisme qu'est la
F&A.
|
Concernant la planification et le coût, l'idéal
serait de faire dès le début appel à un cabinet
spécialisé dans les réorganisations d'entreprises
(F&A, restructuration interne,...) et plus précisément dans
le pilotage du management et le développement en RH.
Pour les principaux coûts, nous pourrons donc recourir
à de la prestation. En moyenne un consultant expert dans son domaine
coûte environ 1 500 à 2 000 € par jour.
Il mettrait à disposition ses compétences en
matière de :
- Pilotage de projet ;
- Coaching ;
- « Réalisation de soi » ;
- Conseil.
Cela passerait, premièrement, par un diagnostic de la
société. Cet état des lieux permettra de de comprendre
quelle est la vision, la cible, de comprendre l'écart en la
société ciblée (A) et l'acquéreuse (B).
Le cabinet soumettra une proposition commerciale la plus
adaptée à la situation.
Une fois mandatée, elle pourra ensuite, elle pourra
lancer un processus commun sera mis en place pour répondre aux attentes
des deux entités sans pour autant favoriser ou défavoriser l'une
ou l'autre ; le but étant de trouver des « atomes
crochus » pour créer des valeurs communes et une
stratégie sur le long terme pour garantir la réussite du projet
(voir les propositions faites précédemment dans les
recommandations).
Il y a une difficulté à budgéter
l'ensemble des dépenses liées aux préconisations car comme
nous l'avait expliqué un consultant spécialisé en
management et RH lors de notre enquête-terrain que chaque cas de F&A
était différent. Plusieurs paramètres sont à
prendre en compte comme la taille de l'entreprise, le nombre de
salariés, la stratégie décidée, le management
proposé par la direction et en fonction de ces différents
aspects, les frais liés aux recommandations varient d'une situation
à l'autre. Les critères ne sont donc pas identiques.
En d'autres mots, chaque cas est unique et par
conséquent la mise en place d'outils et d'actions sont personnalisables
pour une société précise et sa budgétisation pour
globale difficilement chiffrable.
Au final, les trois principales idées à retenir
pour ce genre de situation sont :
- Consolider le management ;
- Intensifier et généraliser les actions en GRH
au sein de l'organisation ;
- Prendre conscience du poids de la composante humaine dans
l'opération au même titre que la finance.
|
|
