Processus d'élaboration du plan de formation

1. C-1 La formation comme lieu d'expression de besoins nouveaux.

Elle a pour objectif :

- Le perfectionnement individuel et prévision de l'inadaptation. (Formation sur les besoins extra professionnels, conscientisation, créer l'envie, la demande ...)

- Pédagogie centre d'intérêt

- Méthode de développement cognitif.

C-2 La formation -action : (Alternance des phases d'apprentissage , des concepts, des méthodes et la mise en oeuvre des situations réelles améliorer), elle a pour objectif type, le perfectionnement collectif.

Ces trois méthodes ne s'excluent pas

D)- Outils complémentaires 

D-1 Partir de l'emboîtement des objectifs opérationnels : Chaque collaborateur contribue à l'atteinte des objectifs de son responsable. En partant des objectifs du responsable de l'unité, il est possible de déterminer en quoi chaque poste supervisé apporte une contribution à leur atteinte. C'est la fixation des objectifs de chaque poste de l'unité qui peut être l'occasion d'identifier un besoin de formation collectif.

D-2 Méthode des incidents critiques de Flanagan : Selon cette théorie, tout incident critique est un évènement qui permet de dire si le titulaire qui en a été la cause convient ou ne convient pas au poste de travail. Il y aura (03) trois phases :

§ Recueil des incidents auprès des titulaires et de l'entourage.

§ Le classement des incidents positifs et négatifs.

§ L'établissement des statistiques d'apparition.

D-3 Les outils de recherche et de résolution de problèmes des démarches qualité : Ces outils sont habituellement utilisés pour rechercher des problèmes, en définir les causes, trouver et choisir des solutions.

Ils peuvent donc être très utiles pour la recherche des besoins de formation, surtout lorsque cette recherche s'effectue en groupe.

Nous reprenons ci-dessous les principaux outils, avec quelques explications sur leurs utilisations.

· Le Brainstorming : Cette technique est très intéressante pour libérer le potentiel créatif du groupe, pouvant notamment découvrir les problèmes à traiter ou les causes d'un problème donné. Dans un second temps il y a lieu de s'interroger sur la solution formation pour savoir si le problème est retenu pour être traité par la formation

La méthode brainstorming :

- Définir clairement le thème à traiter par exemple : quelles sont les causes de notre difficultés rapidement aux questions de nos clients ?

- Afficher le thème

- Donner les règles de brainstorming pas de critique des idées, pas de propriété des idées, il est recommandé de rebondir sur les idées des autres.

- Afficher les règles.

- Noter toutes les idées rapidement au tableau papier.

- L'animateur relance, veille au respect des règles, fait s'exprimer tout le groupe

- Durée : maximum 30 minutes

- Lecture critique des idées : reprendre le thème de chaque idée, décide si l'idée est conservée ou pas.

- Les critères de choix, éliminer les doublera, l'exploitable ou ce qui n'a pas de rapport avec le thème.

En fin de travail, on se retrouve avec une liste de problèmes à traiter, ou une liste de causes.

D'autres outils permettront de choisir les problèmes ou les causes majeures.

· Le tableau 5 * 3 : Il s'agit d'un tableau croisé de (05) lignes (qui - quoi - ou - quand -comment), et (03) trois colonnes (est - n'est pas - différence).

La dernière colonne permet de définir avec plus de précision le problème à régler^51(*).

Situation (analyse des faits)	Observation (recherche de causes)	Réflexion (Elaboration d'hypothèses)	Actions (Proposition et remède)
Questions clés	Pourquoi ?	Que se passerait-il si ?	Que faudrait-il faire pour ?
Quoi ?	- Pourquoi le fait-on ?	- On ne le faisait pas ?	- Eliminer ?
Où ?	- Pourquoi a cet endroit ?	- On le faisait ailleurs ?	- Déplacer ? regrouper ?
Quand ?	- Pourquoi a ce moment ?	- On le faisait à un autre moment ?	- Avancer (ou retarder) ? - Combien ?
Qui ?	- Pourquoi celui-ci le fait-il ?	- On le faisait -faire a quelqu'un d'autre ?	- Remplacer ? redistribuer ?
Comment ?	- Pourquoi le fait-on de cette façon ?	- On le faisait autrement ?	- Simplifier ?

· Les relevés de données et les représentations graphiques : (Pareto / histogrammes)

Une expérimentation ou l'observation débouchent fréquemment sur des relevés de données. Leur présentation graphique peut en faciliter l'analyse par des Courbes, diagrammes en barons, graphiques circulaires à secteurs, diagramme de Pareto, histogramme^52(*).

· La règle des 6 M (méthode / matière / main d'oeuvre / machine / milieu / matériel) : Ce tableau permet le classement des causes identifiées pour un même problème.

· La grille Multicritères : s'utilise pour choisir le problème à traiter ou la solution à retenir :

- On détermine l'ensemble des critères susceptibles de départager des problèmes ou des solutions

- On choisit cinq critères les plus importants que l'on pondère.

- On réalise une grille à deux entrées (critères en abscisses et les pistes en ordonnées)

- On choisit la piste qui obtient le plus grand nombre de points.

· Le diagramme Cause-Effet : C'est un outil de représentation graphique des différentes causes du problème à traiter. Aussi appeler « arête de poisson » ou « ishikawa », il permet une analyse systématique en faisant ressortir les causes principales, les causes secondaires et leur articulation ,si les causes principales se situent dans la famille « main-d'oeuvre », la formation pourra certainement être retenue comme moyen de progrès.

2-2-4 Les acteurs du recensement des besoins de formation et leurs rôles

E Pour la formation adaptation

§ Le responsable formation : C'est souvent lui qui lance l'opération après avoir recueilli l'ensemble des besoins globaux en matière d'adaptation, il joue un rôle de conseil et d'assistance. Il peut le cas échéant proposer des regroupements au niveau entrepris de besoins provenant de plusieurs directions.

§ Les Responsables des unités de travail 

§ Les futurs formés 

E Pour la formation liée à la gestion prévisionnelle du personnel.

§ La direction générale : Elle anticipe les évolutions de l'environnement et définit les changements.

§ Les spécialistes de la DRH 

§ Les managers des unités concernées par les évolutions : Ils sont responsables de la définition de leur future structure.

E Pour la formation aux outils intellectuels de base.

§ Le responsable formation 

§ La direction générale : C'est elle qui prend les décisions suite aux recommandations du responsable formation et les décisions qui engagent l'entreprise sur le long terme.

§ Le manager de chaque unité de travail 

§ Les futurs formés : Ils interviennent dans la phase d'inscription et sont les premiers responsables dans la mesure ou la formation se réalise sur la base du volontariat.

E Pour la formation culture d'entreprise

§ Le responsable formation : C'est lui qui fera l'étude d'opportunité et qui sera chargé avec un groupe de pilotage par la direction générale de la mise en oeuvre. Il lance un catalogue et fera la mise à jour, la liste des stages développant la culture d'entreprise.

§ La direction générale : Elle prend la décision d'engager l'entreprise dans ce type de formation et peut contribuer à la définition de la culture d'entreprise.

§ Le manager de chaque unité de travail 

§ Les futurs formés 

E Pour la formation liée à un projet d'entreprise.

§ Le responsable formation : Il peut demander à la direction générale si un projet d'envergure est prévu et si la formation est envisagée comme moyen du plan d'action.

§ La direction générale : Elle décide sur les conseils du responsable de formation

§ Le manager de chaque unité de travail : Il participe à la construction de l'action de formation en recensant les moyens qui serviront les objectifs assignés.

§ Les futurs formés 

Analyse des besoins est la transcription d'une volonté d'évolution d'une situation professionnelle pour laquelle la formation jouerait un rôle , cette transcription se traduit par une demande à expliciter et s'appuie sur différentes méthodes et procédures selon qu'il s'agit d'un besoin de l'organisation , collectif (ou de service), individuel ou personnel :

· Niveau Macro : Le niveau le plus global correspond à l'entreprise entière en lien avec son environnement. Au niveau de l'organisation il s'agit des besoins en rapport avec toute l'entreprise, la formation prend ici en compte les objectifs transversaux (qualité, évolution socio-organnisatinnelle, environnement, communication, sécurité, management de l'encadrement démarche commerciale).

· Niveau méso : au niveau collectif, il s'agit des besoins en rapport avec les objectifs des services, département ou unités comme un chargement de ligne de production, l'arrivée de nouveaux matériels ou la réponse à une commande spécifique.

· Niveau micro : Ce niveau ce décompose en (02) deux parties :

1- Au niveau individuel : il s'agit des besoin en rapport avec l'emploi ou le poste de travail et l'évolution qui lui est afférente, la formation s'effectue alors dans le cadre d'un projet mobilité interne d'un salarié ou une demande individuelle de perfectionnement dans un domaine repéré par l'agent et/ou sa hiérarchie.

2- Au niveau personnel : il s'agit des besoins en rapport avec les souhaits d'évolution d'une personne en dehors d'un rapport direct avec l'emploi ou l'unité de service .Cette dimension n'est pas gérée directement par le service formation mais ce dernier peut, et doit être un facilitateur notamment par l'information sur le congé individuel de formation (CIF) et le bilan de compétences.

Nous imaginons bien désormais qu'il existe autant de modalités de recueil des (besoins) que d'entreprise ou d'organisation, chaque responsable de formation aura sa méthode, sa procédure ou ses questionnaires. L'analyse des besoins nous l'avons vu, n'est pas unique et s'inscrit dans la démarche ascendante pour la mise en oeuvre de la formation^53(*).

* ⁵¹MARTI MIGUEL, « Audit de la qualité, collection audit dirigée par Jean Marie Peretti », les éditions d'Organisation, Paris, 1986.

* ⁵² Jacques SOYER, «Fonction formation» p152.

* ⁵³ Thierry ARDOUIN « Ingénierie de formation pour l'entreprise », p52