Memoire Online - Processus d'élaboration du plan de formation

Par leurs précieuses orientations de ce mémoire, leurs conseils et leurs disponibilité Duran l'élaboration de ce mémoire.

Les responsables et enseignants de l'ISGP pour la qualité de leurs prestations.

A Tous ceux qui m'ont aidé a réalisé ce mémoire, Ma famille, Mes amis, les responsables de l'ISGP et ceux de BATICIC (ouest)

DÉMARCHE ADOPTÉE

Le cheminement que nous avons choisi afin d'effectuer notre travail de recherche est le suivant :

§ Elaboration du plan de recherche, qui sera soumis à l'encadreur pour accord et orientation.

§ Formulation définitive de la problématique et du plan de document, qui sera débattu avec l'encadreur.

§ Réalisation des travaux d'étude prévus dans le plan qui s'articulent autour de deux approches.

Nous avons subdivisé notre travail en deux approches, une théorique et l'autre pratique :

Rappel des références et concepts théoriques concernant la fonction formation et généralités liées à la formation.

- Consacrée à une étude des différentes étapes d'élaboration du plan de formation.

- Etablissement d'un état des lieux et analyse des procédures, opérations, documents et supports relatifs à l'élaboration du plan de formation.

- Préparation d'un guide d'entretien et réalisation des interviews avec les différents acteurs impliqués à l'élaboration du plan de formation

- Bibliographie sélective destinée à faciliter une étude sur le processus d'élaboration du plan de formation.

En ce qui concerne notre démarche méthodologique, nous avons fait appel en premier lieu à la méthode descriptive, il s'agit de décrire le fonctionnement de l'organisation de l'entreprise objet de notre cas.

L'analyse des contenus des documents nous a permis de citer le cadre d'orientation de l'entreprise, et notamment sur le plan managérial humain.

La lecture, l'analyse, aussi le traitement et l'interprétation des différents documents nous a appris à citer l'existant.

Ainsi des mécanismes régissent le fonctionnement de l'élaboration du plan de formation au sein de l'entreprise et ces caractéristiques.

Parmi les raisons ayant montré notre choix dans l'étude de ce thème figurent :

INTRODUCTION

La mondialisation, les restructurations, les fusions-acquisitions pour les entreprises,la mobilité, la flexibilité et l'adaptation, la valorisation des compétences pour les collaborateurs tels sont les qualitatifs qui reviennent souvent dans la vie des organisations économiques aujourd'hui.

Les mutations technologiques, l'augmentation de la vitesse de circulation de l'information ne sont pas sans influence sur le rapport que les différents acteurs économiques ont avec le travail. Ces expressions reflètent les problématiques les plus courantes de l'expression des mutations auxquelles sont confrontées les entreprises d'aujourd'hui et les collaborateurs qui y travaillent. Ces termes sont relatifs à la sphère économique et ils ont des implications pour les collaborateurs.

Quels sont les facteurs qui influent sur la qualité et la quantité du produit d'une organisation ? Ou bien, sous une autre formulation : Quels sont les moyens d'améliorer la performance d'une unité ? La réponse à ces questions est classique, elle met en évidence le rôle de la compétence, à tous les niveaux, comme facteur d'amélioration qualitative et quantitative de la production. De façon permanente, elle fait apparaître la formation comme un investissement carrefour de la performance.

L'amélioration quantitative et qualitative du produit passe par l'action sur un ou plusieurs des quatre éléments suivants :

- le travail dont on peut accroître la quantité (travailler plus) mais surtout la qualité (travailler mieux).

- les matières premières et les services extérieurs dont on va améliorer la quantité et la qualité.

- les capitaux techniques et financiers par des actions sur leur quantité, le plus souvent combinés avec des améliorations qualitatives .On sait bien, par exemple, que le renouvellement des matériels ne se fait jamais à l'identique.

- l'état de la combinaison des facteurs, sur laquelle on va agir en améliorant l'organisation, la coordination et en assurant une meilleure communication. C'est le type d'action qui provoque, toutes choses égales par ailleurs, une élévation de la performance.

On vérifiera que la formation et plus largement toutes les formes d'investissement en savoir et en intelligence se retrouvent au coeur des actions de développement de la performance :

- elle est la condition de l'amélioration de la qualité du travail : c'est l'impact le plus évident de la formation que de contribuer à élever le niveau de connaissances et d'aptitude à la communication des salariés.

- elle contribue à une meilleure circulation de l'information entre l'unité et son environnement, donc elle permet l'amélioration qualitative des inputs.

- elle s'impose lors de la mise en oeuvre d'équipements plus sophistiqués, de changement dans les modes de production : c'est en effet l'amélioration de la technicité des agents qui constituent la condition de l'intégration du progrès technique.

- enfin, la formation permet d'améliorer l'organisation et la coordination des tâches en élevant le niveau des connaissances que les agents ont de leur environnement.

Elle constitue donc, à un facteur de production inchangée en quantité et qualité, une des voies privilégiées d'amélioration de l'efficacité des activités de production.

Nous pourrions nous interroger aujourd'hui sur les motifs de réussite ou d'échec d'une action de formation. De multiples facteurs professionnels et extra professionnels peuvent concourir favorablement ou défavorablement à une formation. Cependant, il est évident que si une formation n'évolue pas dans une démarche rigoureuse d'i ngénierie de formation, elle aura de très fortes chances de ne pas répondre à vos besoins de formation.

Cette démarche d'ingénierie de formation permettrait de bien circonscrire l'outil formation en ayant pour base de réflexion vos besoins en compétences et le niveau de performance attendu des prestations délivrées par votre personnel.

Il importera de considérer la formation comme un véritable outil de management dans l'optique de :

· Optimiser les compétences actuelles de vos équipes : mise à niveau ou actualisation des connaissances, perfectionnement...etc.

· Anticiper les besoins futurs de compétences : gestion prévisionnelle des effectifs et compétences.

· Soutenir la motivation des équipes : satisfaction au travail par le renforcement des capacités professionnelles, contribution à l'évolution professionnelle des personnels.

Si la solution formation est possible (car elle n'est pas systématique), on traduit alors le besoin de compétences par un besoin de formation.

Ce besoin de formation se mesure dans l'écart entre la compétence nécessaire et la compétence existante. Connaître les besoins de formation avant toute action de formation est fondamental, une définition précise des besoins permet de dessiner les outils les mieux adaptes pour y répondre, elle permet aussi d'investir plus judicieusement en fonction des priorités définies.

La planification de la formation est une opération complexe aussi bien dans sa conception que dans ses choix pédagogiques, et sa réussite dépend de la connaissance.

Le plan de formation est le résultat ou encore l'aboutissement de tous les travaux de détection et analyse des besoins de formation, il constitue l'instrument de cristallisation de la politique de formation dont les finalités sont d'une manière générale :

Ces finalités sont traduites en objectifs que devra viser, il faut préciser en outre que le plan de formation est un outil de management important qui offre l'opportunité à tous les acteurs de l'entreprise d'être impliqués dans la formalisation des objectifs de développement des compétences à privilégier et pour lesquelles des ressources doivent être engagées.

Notre modeste travail au niveau de BATICIC (ouest) ne vise pas la mise en place d'un nouveau système d'élaboration du plan de formation, car de notre point de vue, cet objectif requiert plus de temps de travail et ce, dans un cadre stratégique global visant la modernisation de l'ensemble des systèmes de gestion des ressources humaines dans cette entreprise.

Notre étude nous est consacrée de prendre connaissance de la procédure adoptée par cette organisation pour construction, montage du plan de formation et les différentes étapes incluent leur élaboration, diagnostic de la formation dans l'entreprise en matière d'élaboration du plan de formation.

En d'autres termes, y a-t-il une démarche à l'élaboration du plan de formation à BATICIC (ouest) ?

Nous pensons que le traitement de ce thème pourrait amener les dirigeants de cette entreprise et tous les intervenants de la formation au niveau de BATICIC (ouest) de prendre conscience de l'intérêt à moderniser cette fonction qui a connu beaucoup d'évolution et changement et qui peut énormément aider l'entreprise à l'amélioration des performances.

- Présentation théorique de la fonction formation, avec une consultation des différents ouvrages concernant « la formation » y compris le processus d'élaboration du plan de formation.

- Une présentation de notre lieu d'étude BATICIC(ouest), avec des analyses et des pratiques de l'entreprise en matière d'élaboration de son plan de formation .

- L'enseignement a tiré de l'analyse de l'état des lieux des procédures en vigueur et les recommandations d'amélioration, proposition des orientations et recommandations.

PROBLEMATIQUE

Si de nombreuses entreprises ont abandonné les termes de « direction du personnel » et de «chef du personnel » pour « direction des ressources humaines », cela correspond à un changement de la conception du rôle des hommes dans l'entreprise. Celles qui ont mis en place une véritable politique de gestion des ressources humaines mènent une stratégie à moyen et long terme dans la gestion de leurs salariés, elles anticipent les changements dans la production et l'influence des nouvelles technologies et veillent à la formation de leur personnel, à la mobilité et à la promotion au sein de l'entreprise. Ces actions sont vitales pour la vie et la survie de l'entreprise.

Aujourd'hui la formation est un outil qui permet d'accroître le niveau de compétences, de connaissances des salariés, et la productivité de l'entreprise, elle est également pour l'individu un moyen d'évoluer professionnellement. Tous les agents économiques ne voient dans la formation un espoir, celui que chaque salarié puisse diversifier ses compétences afin de s'adapter à l'évolution technologique qui ne cesse d'affecter tous les emplois et qui n'épargne aucune catégorie professionnelle, ni aucun niveau de scolarité.

Consciente de l'importance de la formation, BATICIC (ouest) a consenti des efforts, parmi les actions mise en oeuvres, le projet de normalisation (certification ISO 9001 version 2000, cette dernière exige la formation du personnel pour l'acquisition des nouveaux compétences et connaissances, pour cela les responsables de Baticic (ouest) donnent une grande importance à la formation.

Cependant il se trouve que la formation à Baticic (ouest) fonctionne selon des pratiques non formalisées et des procédures informelles, malgré les obligation et procédures exiger et pratiqué par l'énorme AFNOR.

Le but de tout responsable formation est d'atteindre une formation efficace, moins coûteuse, de meilleurs qualité, mieux adaptée aux besoins des apprenants et qui a su faire face aux critiques de détracteurs et se transformer en profondeur. Cependant, il reste encore d'énormes progrès à réaliser.

Il faut donc commencer à miser sur la qualité de la formation générale de base qui permettra de s'adapter aux besoins spécifiques des organisations au fur à mesure que ceux-ci se manifesteront. Il faut également mettre en oeuvre une formation continue pour répondre aux exigences croissantes de l'emploi.

Le champ du « questionnement » reste toutefois largement ouvert et c'est aux responsables d'apporter les réponses les mieux adaptes à sa spécificité, la gestion planifiée de la formation est donc sous-tendue par une réflexion portant sur :

Une telle approche du plan de formation permet d'intégrer de façon synchronisée les préoccupations de gestion des ressources humaines, et en particuliers la contribution de la formation aux objectifs stratégiques et aux besoins organisationnels en compétences à préparer, voire à anticiper.

Pour comprendre la contribution du plan de formation, nous avons opté pour l'étude de cas pratique au sein de BATICIC (ouest), et qui s'articule autour de la préparation du plan de formation.

A travers ce travail de recherche, nous tenterons de répondre aux questions et savoir :

Quels sont les méthodes et outils d'identification des besoins en formation pour le personnel ?

Comment se fait la construction du plan de formation, quelle est la démarche, outils et acteurs mis en oeuvre pour élaboration du plan de formation?

Le degré d'implication et contribution des différents acteurs dans l'élaboration du plan de formation.

Pour arriver à répondre à cette problématique, nous partons des hypothèses suivantes :

« Le plan de formation est un outil de management important qui offre l'opportunité à tous les acteurs de l'entreprise d'être impliqués et dans la formalisation des objectifs de développement des compétences à privilégier et pour les quels des ressources doivent être engagées »

« Le plan de formation est le résultats final dont la qualité dépend du processus de travail mise en oeuvre pour l'obtenir, ce processus doit précis les phases de travail et leur contenu, les intervenants et ce qui est attendu de leur contribution et aussi par l'échéancier de préparation »

A partir de notre approche théorique, nous allons tenter d'analyser l'état des lieux de l'entreprise et proposer quelques orientations d'amélioration à la démarche actuellement appliquée à BATICIC (ouest)

Ce chapitre est consacré à l'étude des concepts et références généraux de la formation, notion, évolution historique, les différents types de formation et les acteurs intervenant à la fonction formation, suite d' une étude approfondie du plan de formation, ces étapes d'élaboration et les différentes intervenant (acteurs).

L'exploration des ouvrages recommandés traitant le sujet nous a permis de constituer un referant, que nous estimons suffisant pour mener nos travaux.

1. Définition et objectifs

A travers la lecture des ouvrages consultés, nous avons recensé plusieurs définitions de la formation professionnelle, nous reprenons quelques-unes ci -après.

1.1. Définition de la formation

La formation constitue un aspect important de la gestion des ressources humaines de l'organisation, elle est un élément essentiel de la survie et du développement de toute organisation.

Au départ l'éducation si bien définie par Emelie DUKHEIME^1(*) , « L'éducation est l'action exercée par les générations adultes sur celles qui ne sont pas encore mures pour la vie sociale, elle à pour objet du suc citer chez l'enfant un certain nombre d'états physiques, intellectuels et moraux que réclament de lui, la société politique dans son ensemble et le milieu social auquel il est particulièrement destiné».

Cette éducation sociale et d'acquisition de savoir en test mise en oeuvre par le système d'enseignement qui n'a cesse d'évoluer dans un double paradoxe :

- Former le plus grand nombre pour assurer la cohésion et former l'élite pour le renouvellement de savoir.

- S'adapter à l'environnement socio-économique et garantir un développement et une indépendance culturelle.

Selon P. CANDAU^2(*), « la formation est toute activité qui essaye délibérément d'améliorer ou de compléter les connaissances, aptitudes et attitudes d'une personne dans son travail ».

D'après François VIALLET^3(*), le traitement éducatif ou la formation professionnelle est une solution introduite pour des situations -problèmes de fonctionnement de l'entreprise, l'auteur défini les situations- problèmes comme suit :

- Les problèmes propres aux unités de travail (autonomes du moins dans la conduite des affaires qui leurs sont propres.

Du point de vue des auteurs Guy le BOTERF en collaboration avec Serge BARZUCCHETTI et FRANCINE Vincent^4(*), « la formation est l'un des moyens de production des compétences nécessaires à la maîtrise des situations professionnelles et de leurs évolutions, elle ne peut donner de son plein effet que dans la mesure ou elle est combinée avec d'autres moyens de production des compétences ».

Le terme formation renvoie à plusieurs acceptations, ainsi selon les personnes, auteurs et institutions, la formation est :

Quatre (04) aspects fondamentaux inhérents à la formation sont à la fois différentiels et complémentaires :

· La formation comme expérience révélatrice de besoins personnels fondamentaux.

La formation est aussi « l'action de doter de moyen pour permettre l'acquisition de savoir par personne ou en groupe, dans une perspective contractuelle, lieu avec un contexte donc en vue d'atteindre un objectif »^5(*) .

La formation est l'ensemble d'actions de moyens, des méthodes et supports planifiés à l'aide desquels les salariés sont incités à améliorer leurs connaissances, leurs comportements, leur attitudes, leurs habilités et leurs capacités mentales nécessaires à la fois pour atteindre les objectifs de l'organisation, et ceux qui leur sont personnels ou sociaux, pour s'adapter à leur environnement et pour accomplir adéquatement leurs taches actuelles et futures.

Et même si on essaye de traiter le vocable « formation professionnelle », chaque utilisateur (employé, syndicat, spécialiste en formation, pouvoirs publics) a un vocabulaire qui lui est propre. Les uns parlent de « développement individuel» et de « perfectionnement », les autres de « recyclage », « d'apprentissage » ou de « training ».

La formation est donc un des conditions de l'amélioration de la qualité du travail, elle consiste aussi, un facteur de production inchangé en quantité et qualité et une de la voie privilégiée d'amélioration de l'efficacité des activités de production, a une période ou les améliorations des modes de production et des produits naissent essentiellement de progrès, la formation constitue un investissement -carrefour de l'amélioration des performances^6(*).

La formation comme investissement immatériel en compétence et mobilisation

L' investissement en formation peut être analysé à travers la modification des comportements qu'il provoque , d'une part , et , d'autre part , dans les progrès structurels qu'il occasionne . L'impact de la formation sur les hommes et sur groupes s'analyse :

- dans la diffusion des connaissances professionnelles et l'amélioration de la technicité des salaries .

Ces éléments sont évidemment profondément corrélés ; il n'est pas possible de dégager l'incidence de la formation sur chacune des variables retenues , on dit nécessairement raisonner en « boite noire » , dont seules les composantes sont connues . Généralement l'incidence des actions et positive ,c'est en tout cas avec cet objectif que les actions sont déclenchées . On observe toutefois des situations contraires avec des impacts négatifs ; cas de formations mal adaptées ,trop courtes ,s'adressant à des agents peu aptes à les suivre , situations de la formation qui ne peuvent être mises en oeuvre du fait de blocages structurels. Dans ces cas , l'investissement est à l'origine de conflits et dysfonctionnements qui sont plutôt à l'origine d' « outputs négatifs » ou , au mieux du maintien du statu quo.

Dans le plus grand nombre des cas favorables , le changement des comportements est à l'origine de modifications structurelles qui sont les moteurs de la performance :

-renforcement des cultures internes ( culture des métiers , managériale ,organisationnelle ;

- développement de la flexibilité des hommes et de l'organisation .Plus le niveau de formation est élevé , plus les hommes ,les groupes ,l'organisation sont prêts à vivre , et même anticiper le changement ;

-accumulation du capital intellectuel à la disposition de l'organisation défini dans l'ensemble des savoirs et savoir-faire , des savoir organiser ,-concevoir ,etc. ,. c'est -à- dire toutes les formes d'accumulation immatérielle qui constituent la richesse extraparlementaire d'une entreprise .

L'accroissement de performance est évidemment la conséquence de l'incidence combinée de l'ensemble de ces progrès sans qu'il soit possible , là encore , de dégager l'incidence spécifique de tel ou tel .Elle s'analyse globalement dans le plus et le mieux produire et peut être mesurée à travers un certain nombre d'indicateurs qui sont examinés plus loin^7(*) .

Court terme

(1 an)

Consolider l'existant

- Perfectionnement individuel

- Perfectionnement collectif pour améliorer les performances

- Formation d'insertion

Moyen terme

(3ans)

Accompagner et

Faciliter les changements

- Réussir un investissement et/ou changement d'organisation

- Développer les potentiels

- Optimiser les potentiels

- Former aux métiers

- Faciliter les projets individuels

Long terme

(3 a 10 ans)

Préparer l'avenir

- Changer de culture

- Développer l'adaptabilité et prévenir les risques d'inadaptation

1-2- Les Avantages possibles de la formation

- Entraîne une augmentation des profils ou des attitudes plus favorables vis-à-vis de la recherche du profit.

- Améliore les connaissances et les habilités nécessaires pour l'emploi, à tous les niveaux de l'organisation.

- Facilite le développement du personnel en rapport avec les promotions de l'intérieur.

- Facilite le développement d'habiletés du leadership, suscite la motivation, l'amélioration des attitudes, ainsi que d'autres caractéristique possédant généralement le personnel et les gestionnaires efficaces.

- Développe le sens des responsables vis-à-vis de l'organisation, lequel s'avère nécessaire pour être compétent et bien informé.

- Améliore les connaissances et les habilites nécessaire pour l'emploi à tous les niveaux de l'organisation.

- Aide à contrôler les freins dans plusieurs secteurs, dont ceux de la production, l'administration.

- Aide l'individu à prendre de meilleures décisions et à résoudre les problèmes plus efficacement

- Fournit de l'information pour améliore la connaissance des facteurs de leadership, les habilités à communiqué et les attitudes.

- Satisfait les besoins personnels des employés formés et des agents de formation.

- Facilite l'orientation des nouveaux employés et de ceux qui sont mutés ou promus.

- Génère de l'information sur les programmes d'équité en emploi ou d'égalité des chances^9(*).

2. Evolution historique de la fonction formation

A/ La période des corporations jusqu'au début du XX ^ème siècle : La formation professionnelle était une forme d'apprentissage, qui était pratiquée autrefois, même dans le temps des anciens Egyptiens et des Grecques.

Mais au cours des siècles cette forme d'apprentissage s'est modifiée. Si on remonte à la période de corporations et des compagnes, on peut découvrir que la formation reçue par les salariés du temps était limité à une forme.

L'apprentissage « sur le tas », cette façon d'acquérir des connaissances était la forme la plus répandue et elle persiste jusqu'au milieu du XX^ème siècle, elle était le seul moyen pour assurer une évolution des compétences des ressources humaines, le patron disait que ses salaries « devraient apprendre par eux-mêmes et vite, sinon .... ».

B/ Du début du XX ^èmesiècle jusqu'à la fin des années 1950 : Comme toutes les autres principales activités de la gestion, c'est après la deuxième guerre mondiale que la formation (Training Withing Industrie. TWI) aux pays européens, toutefois, jusqu'à la fin de la décennie 1950, un individu pouvait envisager de faire carrière avec ce qu'il avait acquis à l'école ou comme apprenti avec son entrée définitive sur le marché du travail.

C/ Les années 60 : L'accélération de l'innovation technologique dès le début des années 1960 a crée des difficultés d'adaptation dans les organisations, cette accélération a changé l'état des rapports de force, car elle à vite dépassée les compétences des salariés. Former les salariés se révéla être pour l'organisation la seule façon de faire face au changement technologique. Les années 1960 représentent une époque de réflexion pour tous les agents économiques des pays industrialisés.

D/ Les années 70 :

- La vague de formation : La décennie a servi à consolider la nécessité de la formation professionnelle dans la plupart des pays industriels. Il y a eu de plus de salariés qui sont étudié par eux-mêmes et de diverses façons (par exemple en offrant des cours par correspondance).Dans les organisations de grandes tailles, les salariés ont eu des possibilités des programmes spécifiques de formation permanente, ainsi à certains d'entre eux d'obtenir des promotions.

^-La formation comme palliatif: Jusqu'à la fin de cette décennie 1970, la formation au milieu organisationnel s'est poursuivi sans apporter des modifications profondes dans la structure du travail dans les organisations, car, malgré la crise du pétrole de 1974, l'univers de la production était relativement stable, ces conditions de développement étaient suffisamment prévisibles pour parer à des soubresauts majeurs dans l'organisation du travail.^10(*)

La structure générale des compétences s'est transformée à un rythme moderne , dans un tel contexte de changement , une adéquation qualitative convenable entre la formation et l'emploi pouvait être atteinte , de façon à faire coïncider les contenus des taches et les contenus de la formation.

E/ Les années 80 : Dès les débuts de la décennie 1980, d'énormes bouleversements ont affecté le milieu de travail, le déséquilibre entre l'offre et la demande de la main-d'oeuvre, s'est trouvé considérablement augmenté depuis ce temps .On peut affirmer que la qualité du savoir et du savoir faire d'un individu se croit à un rythme sérieux d'année en amène pour la majorité profession exercée.

Il y a lieu nécessite plus que jamais, de recouvrir à la formation en milieu organisationnel, afin de répondre adéquatement au marché du travail.

F/ Aujourd'hui : A présent, tous les agents économiques voient dans la formation un espoir, celui que chaque salarié diversifie ses compétences afin de s'adapter à l'évolution technologique, qui ne cesse d'affecter tous les emplois et qui n'épargne aucune catégorie professionnelle, ni aucun niveau de scolarité.

La formation n'est effectivement pas seulement aux atouts pour les cadres et les professionnels, mais elle est essentielle aussi pour les salariés de la base dans la structure hiérarchique de l'organisation.

Enfin, se former, c'est d'abord pouvoir suivre l'évolution, cette évolution ne concerne pas seulement une organisation mais elle touche l'ensemble des secteurs d'activités et bien-être de la collectivité, ce qui importe aujourd'hui et dans l'avenir, c'est d'avoir une main-d'oeuvre flexible et adaptable.

Il faut donc commencer à miser sur la qualité de la formation générale de base qui permettra de s'adapter aux besoins spécifiques des organisations au fur à mesure que ceux-ci se manifesteront, il faut également mettre en oeuvre une formation continue pour répondre aux exigences croissantes de l'emploi.^11(*)

3-Politique de formation et attitudes des entreprises vis-à-vis de la formation

3-1 La politique de formation

La politique de formation est l'élément de la démarche descendante dans la construction du plan de formation .L'élaboration de la politique de formation ne se fait pas de manière indépendante et décontextualisée .Sa construction s'appuie sur la prise en compte, itérative, de sept facteurs :

1- Le marché, le produit, la concurrence (environnements sociaux et économiques) imposent des orientation politique (objectifs de performance, de qualité.....)

2- La technologie : évolution des moyens de production (investissement en cours ou à moyens terme)

3- L'organisation : Le système socio organisationnel doit prendre en compte l'état actuel de la structure, l'évolution de l'organigramme et l'évolution des emplois.

4- Le management ou « animation hiérarchique » : gestion participative des hommes pour valoriser l'humain dans un cadre institué (évolution sociale)

- Les données factuelles : pyramide des âges, pyramide d'ancienneté, état et répartition des qualifications, état des emplois

- Les données liées aux modes de gestion des ressources humaines où apparaît tout ce qui est lié aux pratiques d'entretien annuel d'évaluation, d'entretien d'évolution de carrière, d'entretien de formation.

7- Environnement réglementaire et sociogéographique : Ce facteur prend de plus en plus de place notamment avec les normes environnement (ISO 14000) et qualité (ISO9000) .Mais aussi la réglementation d`une façon générale^11(*).

La politique de formation est rarement énoncée et encore moins écrite dans les entreprises, c'est pourtant un excellent moyen de communication, de cohésion sociale et d'affirmation d'une logique sociale et des ressources humaines. La direction, appuyée par le responsable formation, ne devrait pas hésiter à valoriser sa politique de formation par un écrit qui ne serait pas réservé aux seules commissions et représentants du personnel.

Le responsable de formation a là un rôle à jouer pour donner une vraie place à la formation sans être exhaustif^12(*).

3-2-Attitudes des entreprises vis-à-vis de la formation

De nombreux auteurs ont tenté de fournir des typologies des politiques de formation des entreprises, on ne sera pas étonné de constater qu'elles traduisent une certaine opposition entre des pratiques véritablement gestionnaires et des approches plus sociales, plus traditionnelles.

3-1-1 Typologie de A. Meignant : Alain Meignant a développé une typologie maintenant devenue classique ou il identifie des quatre « paradigmes » de la formation^13(*). Plus on progresse dans cette typologie, plus les entreprises ont une vision autonome de la formation, libérée du droit et des cadres institutionnels.

† La formation impôt : Il s'agit avant tout de mettre en conformité avec la loi en acquittant la taxe à payer, cela suppose peu d'utilisation directe et interne des fonds (sauf pour certains individus que l'on souhaite récompenser ou faire progresser), la majeure partie est versée au trésor ou à des organismes collecteurs professionnels ou géographiques.

† La formation pactole : Il s'agit avant tout de profiter de financements externes (état, régions....), pour réaliser à chaud un certain nombre d'opérations de reconversion devenues urgentes du fait d'une grave situation sectorielle ou à cause d'une politique de gestion d'emploi et des compétences de très court terme .L'entreprise cherche alors à obtenir des aides et à profiter des opportunités offertes par les programmes prioritaires et les stages subventionnés.

† † La formation sécurité : Soucieuse de protéger contre tout risque de déstabilisation, l'entreprise va mobiliser tous les moyens à sa disposition. En particulier la formation qui constitue fréquemment un terrain d'accord possible avec les partenaires sociaux et devient un instrument de réponse aux diverses demandes.

La paix sociale est l'une des préoccupations majeures et peut pousser l'entreprise à dépenser un pourcentage important de sa masse salariale. Cette approche se trouve fréquemment dans des grandes entreprises qui agissent dans des secteurs peu concurrentiels.

† La formation développement : Dans cette dernière optique, le plan est considéré comme un élément contribuant à l'efficacité globale de l'organisation, à l'atteinte des objectifs quelles s'est fixée dans sa politique générale, elle accompagne les projets et programmes de l'entreprise,la direction générale n'hésite pas à confier aux responsables de la formation des moyens à la hauteur des objectifs poursuivis et à inscrire son action au coeur même des programmes d'investissement, d'organisation , de qualité ....de l'entreprise.

3-1-2 Typologie de l'association interface^14(*) : Une autre typologie classique et datant à peu près de la même période est celle présentée par l'équipe de l'association interface^15(*).

† Le stade fiscal : Surtout au sein des PME, les désagréments induits par la formation (absences des salariés, équipes désorganisées) sont considérés comme supérieurs aux avantages qui pourraient être en tirés.

† Le stade du catalogue : A partir des demandes des différents acteurs de l'entreprise, il y a réalisation et émission d'un catalogue recensant toutes les formations offertes pour l'année.

Les individus n'ont plus qu'à s'inscrire pour participer aux actions qui les intéressent.

Ce type d'offre est composé tant de formation classique (informatique, anglais, filière de promotion, institut, que d'actions reprenant les priorités du moment ou des stages issus de demandes individuelles ou de phénomènes de mode.,le stade du catalogue concerne plus particulièrement les grandes entreprises.

† Le stade légal : Ces entreprises feront effectivement de la formation, mais seulement jusque-là concurrence de l'obligation légale, cherchent être en règle, elles stopperont leurs efforts dés que ce montant sera atteint, c'est la loi qui détermine leur budget de formation.

† Le stade du recensement : Cette approche (qui parait majoritaire aux auteurs) est celle des entreprises qui cherchent à recueillir les besoins de formation des services et élaborent des actions centrées sur une réponse à ces besoins exprimés par les responsables des services (avec l'aide ou non de leurs subordonnées), le but est ici d'améliorer le fonctionnement des entités.

† Le stade de l'investissement : On retrouve ce stade dans les entreprises qui préoccupent de leurs besoins d'évolution à tous niveaux (et plus seulement de formation) et y inscrivent, entre autres réponses, leur plan de formation, les individus, les unités et l'entreprise elle-même (à moyen comme à long terme) sont alors pris en compte simultanément.

Toutes ces typologies, on peut constater de nombreux points communs, chacune, dans ses deux premiers éléments, relève les comportements d'entreprises orientées par les stimulés externes des actions de l'état (taxation, subvention) .A l'opposé, toutes deux utilisent le terme d'investissement pour désigner les rapproches de intrinsèques de l'entreprise et intégrer la formation à l'intérieur de logiques plus vastes qu'elles-mêmes, ou elles cessent de constituer une fin en soi.

La dernière approche qui, d'après P.mehaut, tente à se diffuser depuis plusieurs années dans les entreprises, on assisterait en leur sein à un déplacement des enjeux de la formation « Dépense sociale » à la formation « investissement formation ».^16(*)

4- Les différents types de formation

4-1-Adaptation : (l'adaptation initiale : recrutement et recyclage), l'adaptation consiste à chercher l'amélioration des résultats opérationnels de l'entreprise, par exemple :

L'entreprise pourra atteindre ses objectifs si elle augmente la connaissance de ses collaborateurs, ou si elle améliore leurs capacités à résoudre des problèmes, et les rend capables d'utiliser d'autres méthodes.

L'adaptation permet de développer les comportements, des savoir-faire et savoir-être plus efficace pour le personnel en contact avec des collègues, collaborateurs et clients ....etc.

4-2-Gestion prévisionnel du personnel ou mobilité : (formation liée à l'emploi) dans ce type de formation, les modifications du travail sont importantes, un changement est survenu à l'occasion d'une promotion, ou pour maintenir l'emploi suite à la suppression du poste initial. L'apprentissage complet de l'utilisation de nouveaux outils et moyen est impliqué, ce qui entraîne des formations de longue durée, le but est la conservation de l'emploi ou la motivation par le biais de la promotion interne.

Les investissements étant trop lourds, compte tenu des durées de formation, l'entreprise s'assure préalablement des aptitudes possédées par le personnel qui bénéficiera de ces actions, un examen du bilan est souvent effectué et le manager qui recevra la personne à l'issue de sa formation est consulté voir décide de la sélection des formes.

Les mouvements s'opposent entre unité et/ou directions, les budgets sont centralisés entre les pouvoirs du responsable de la formation ou le directeur des ressources humaines dont les spécialistes de la structure sont également impliquées dans ces opérations^17(*).

4-3-Outil intellectuel : de base (culture générale) ce type de formation vise à lever et promouvoir le niveau intellectuel de base du personnel, donc il s'agit d'une formation générale ou il est indispensable d'enseigner la langue (français) par exemple, les mathématiques, l'initiation à l'analyse de situations, la prise de décisions...etc.

Ce type de formation est indispensable et nécessaire avant d'engager le salarié dans une formation du type « mobilité », c'est en quelque sorte une formation « pré professionnelle »

La formation générale, et celle du 4^eme type (suivante) sont dans la même dénomination : « formation catalogue », car elles fonctionnent généralement sur la base de volontariat, et les inscriptions s'opèrent à partir d'un catalogue, les budgets y afférents s'opèrent à partir d'un catalogue, les budgets y afférents sont centralisés.

4-4-Culture d'entreprise : (culture commune) pour ce type de formation, la direction de l'entreprise définir ce qui constitue selon elle d'une manière plus ou moins centralisée la culture commune de la société.

L'ensemble des salariés est appelé à s'inscrire volontairement, suite à une proposition et diffusion des actions formation, il n'y a quasiment pas de pouvoir hiérarchique, encore moins d'opposition à la demande volontaire d'un collaborateur qui veut s'inscrire sur une liste de formation en culture de l'entreprise décidée par la direction.

La formation en culture de l'entreprise étant décidée par la direction, les budgets de ces actions sont généralement centralisés.

4-5- Mobilisation sur un projet de l'entreprise : (formation liée à un projet de l'entreprise)

Certains projets d'entreprise sont accompagnés par des actions de formation, ces actions font partie généralement de ce qu'on appelle des mesures d'accompagnement.

Ces projets peuvent porter sur : une mise en oeuvre d'une charte d'entreprise, du lancement d'un projet qualité (ISO...), de la réalisation d'un plan d'amélioration de certaines ressources ...etc.

La formation implique le plus grand nombre de personnes nécessaires et suffisantes pour influencer la réussite du projet, car, le but visé est de créer une association (synergie) au niveau de tous les acteurs de manière à produire le maximum d'efficacité.^18(*)

5- L'ingénierie de la formation

Selon AFNOR, « l'ingénierie de formation est l'ensemble de démarches méthodologiques articulées qui s'appliquent à la conception d'actions de formation pour atteindre efficacement l'objectif fixé. Elle comprend : l'analyse des besoins de formation, l'élaboration d'un plan de formation, la conduite d'une action de formation (coordination et contrôle), l'évaluation des effets de la formation » ^19(*)

Constituant « l'ensemble coordonné des travaux méthodiques de conception et de réalisation des systèmes de formation^20(*) », elle est l'aboutissement méthodologique de l'idée de formation -investissement : elle correspond à la démarche par laquelle un responsable de formation doit passer pour espérer être crédible comme gestionnaire à part entière.

L'ingénierie de la formation est donc la démarche par laquelle s'expriment la rationalisation et la professionnalisation de la formation dans les années 1980, elle renvoie clairement au mode de raisonnement du modèle rationnel de la décision.

Il s'agit bien d'une démarche d'optimisation articulée autour de quatre (04) étapes :

Déclinaison particulière, l'ingénierie de formation en partage les ambitions : elle va donc, pour les mener à bien développer des techniques , des modes opératoires , des outils toujours plus nombreux et sophistiques .

Cela étant, le schéma d'ensemble figurant ci-après nombreux et sophistiqués^21(*) .

L'ingénierie de formation est l'ensemble de démarches méthodologiques articulées qui s'appliquent à la conception d'actions de formation pour atteindre efficacement l'objectif fixé. Elle comprend : l'analyse des besoins de formation, l'élaboration d'un plan de

formation, la conduite d'une action de formation (coordination et contrôle), l'évaluation des effets de la formation

6- Le cadre légal et réglementaire de la formation en Algérie.

La loi 78/12 portant SGT a consacré une place importante à la formation, allant jusqu'à en préciser les types de formation envisagés. Les modalités d'élaboration du plan de formation et les structures susceptibles d'intervenir en la matière...etc.

Dans la nouvelle législation du travail, édictée depuis 1990, le législateur s'est voulu moins prolixe, ce limitant à édicter des dispositions de principes cadres laissant ainsi, enfin, la possibilité aux managers et partenaire sociaux le soin d'en fixer les modalités.

6-1 les dispositions de la loi 90-11 en matière de formation.

Dès l'article 6.alinéa 4^ème, le législateur donne aux travailleurs le droit « à la formation professionnelle et à la promotion dans le travail »

Dans l'article 7, la loi impose aux travailleurs l'obligation de « participer aux actions de formation, de perfectionnement et de recyclage que l'employeur engage dans le cadre de l'amélioration du fonctionnement ou de l'efficacité de l'organisme employeur ou pour l'amélioration de l'hygiène et de la sécurité »^22(*)

En ce sens, l'article 54 dispose que « le travailleur peut bénéficier, sous réserve de notification et de justification préalable à l'employeur d'absence sans perte de rémunération pour les motifs suivants :

- Pour suivre des cycles de formation professionnelle ou syndicale ont autorisées par l'employeur.

L'article 57 précise les dispositions spécifiques relatives à la formation « chaque employeur est tenu de réaliser des actions de formation et perfectionnement en direction des travailleurs selon un programme qu'il soumet à l'avis du comite de participation ».

L'article 58 insiste davantage en précisant : « tout travailleur est tenu de suivre les cours, cycle ou actions de formation ou de perfectionnement organisés par l'employeur en vue d'actualiser, d'approfondir ou d'accroître ses connaissances générales, professionnelles et technologiques »

Le législateur accorde des facilités, en effet article 60 dispose : « Sous réserve de l'accord de l'employeur, le travailleur qui s'inscrit à des cours de formation ou de perfectionnement professionnels, peut bénéficier d'une adaptation de son temps de travail ou d'un conge spécial avec une réservation de son poste de travail »

Pour ce qui est de la mise en oeuvre de l'action de formation , la loi prescrit en son article 94, relatif aux attributions du comité de participation , que le comité de participation a les attributions suivantes :

Exprimer un avis avant la mise en oeuvre par l'employeur des décisions se rapportant :

- aux plans de formation professionnelle, de recyclage, de perfectionnement et d'apprentissage

6-2 Les dispositions de la loi de finance 1998 : L'article 55 prévoit des dispositions spécifiques en matière de formation professionnelle, à savoir :

« Les organismes employeurs, à l'exclusion des institutions et administrations publiques, sont tenus de consacrer un montant de 0.5% de la masse salariale annuelle aux actions de formation professionnelle continue ».

A défaut, ces organismes employeurs sont assujettis au versement d'une taxe de formation professionnelle continue constituée par la différence entre le taux légal de 0.5% et le taux réel consenti aux actions de formation professionnelle continue dont le produit est versé dans un compte d'affectation spéciale .

Sans préjudice de l'obligation édictée par les dispositions de la lois relative à l'apprentissage, organismes employeurs, à l'exclusion des institutions et administrations publiques, sont tenus de consacrer un montant égal au moins à 0.5 % de la masse salariale annuelle aux actions d'apprentissage.

A défaut , ces organismes employeurs sont assujettis au versement d'une taxe de formation professionnelle continue, constituée par la différences entre le taux de 0.5 % et le taux réel consenti aux actions de formation professionnelle , dont le produit est versé dans un compte d'affectation spéciale^23(*).

La taxe de formation professionnelle continue, n'est pas déductible de l'assiette de l'impôt sur le revenu ou les bénéfices et n'obéit pas au règles d'exonération édictées par la législation en vigueur .la taxe est recouvrée comme en matière de versement forfaitaire.

Les conditions et modalités d'application du présent article seront fixées par voie réglementaire.

Partie N° 2 :

Processus d'élaboration

Du plan de formation

1- Les concepts généraux d'un plan de formation

1-1-Définitions

Un plan de formation exprime - ou devrait exprimer- les choix qu'une entreprise fait, à un moment donné, sur les ressources qu'elle décide d'affecter au développement des compétences de ses salariés. Ces choix sont - ou devraient être - liés à des priorités, elles- mêmes définies en fonction de l'importance des enjeux (économiques, techniques) et/ou sociaux (mouvements de personnel) de l'entreprise.

Le plan de formation est donc ou devrait être- un document exprimant la « promesse de service » de la fonction formation, ce en quoi elle s'engage sur la période de référence à mettre à disposition des réponses efficaces aux besoins retenus parmi les priorités. Chaque année, le bilan de l'exercice précédent répondu -ou devrait répondre- à la double question classique dans toute « revue de projet » : quels résultats avons nous obtenus ? Quels enseignements tirons-nous de nos résultats pour améliorer nos méthodes et nos processus de l'année prochaine ?

Selon Jacques SOYER^24(*) « le plan de formation correspond à un document contractuel qui lie différents acteurs, il doit être monté en convergence avec les objectifs économiques, techniques et sociaux de l'entreprise, et en cohérence avec :

Le plan de formation a pour but de combler l'écart entre les compétences actuelles des personnes et les compétences souhaitées pour réalisation des objectifs fixés par la direction tout en tenant compte de ce que demandent les salariés. Le plan de formation annuel ou pluriannuel est la traduction opérationnelle de la politique de formation de l'entreprise, il tient compte, non seulement de la politique formation, mais également des dernières orientations définies chaque année et présentées aux partenaires sociaux .Il n'est juridiquement défini par un texte, c'est un document contractuel entre la direction, les responsables de service, les responsables de formation, les futurs stagiaires et les représentants du personnel.

Le terme plan de formation renvoie à deux réalités différentes et complémentaires :

· Le plan de formation au sens fiscal et financier : comme contribution obligatoire à la participation au développement de la formation, avec les déclarations fiscales correspondantes.

· Le plan de formation dans sa logique de gestion des ressources humaines : avec la déclination des actions de formation et de bilan de compétences qui se retrouvent sous forme d'une « liste ».

Autre définition, d'après Alain MEIGNANT^25(*) « Le plan de formation est la traduction opérationnelle et budgétaire des choix de management d'une organisation sur les moyens qu'elle affecte dans une période donnée, au développement de la compétence individuelle et collective des salariés ».

Le plan de formation est donc un document, plus ou moins fourni et stratégique, établi par l'employeur comprenant à minima l'ensemble des actions de formation qui sont organisées au bénéfice du personnel de l'entreprise, il est soumis à l'avis, donc à titre consultatif, aux représentants du personnel dans le cadre du comité d'entreprise, pour être imputable au plan de formation, les actions doivent correspondre à certaines caractéristiques^26(*)

Le plan de formation rassemble l'ensemble des actions de formation définies dans le cadre de la politique de gestion du personnel de l'entreprise., l'élaboration du plan de formation est assurée sous la responsabilité pleine et entière du chef d'entreprise, après consultation des représentants du personnel et le responsable de formation.

· Un coût conforme au budget alloué s'il s'agit d'une enveloppe globale dédiée.

· La disponibilité des formateurs internes selon la charge de travail requise pour une action de formation.

· Des durées de formation conciliables avec les charges de travail des stagiaires.

1-1-1-Contenu d'un plan de formation

Le plan de formation permettra de préciser de manière synthétique les 4 (quatre) éléments suivants :

Le plan de formation comportera des informations quantitatives qui permettront d'assurer le suivi de son exécution, les besoins de formation sont traduits en ligne du plan, chaque ligne du plan représentant une action de formation, chaque ligne du plan précisera les informations selon les quatre (04) éléments précédemment cités, celle-ci est prise en charge par un responsable désigné, qui peut être le responsable hiérarchique des personnels concernés.

Il conviendra de ne pas cumuler la responsabilité de la ligne du plan et l'animation de l'action de formation de cette même ligne.

1-1-2- Gestion prévisionnelle et plan de formation 27(*)

La formation n'est pas une fonction isolée, mais constitue un élément important de gestion des ressources humaines.

En effet, le plan de formation constitue un outil majeur de la gestion prévisionnelle du personnel, qui consiste, à partir des objectifs à terme de la collectivité à :

F Prévoir et évaluer les besoins optimaux quantitatifs et qualitatifs du personnel.

F Définir et mettre en oeuvre des moyens d'action appropriés (parmi lesquels le plan de formation) pour répondre à ces besoins.

Dés lors, le passage de l'administration du personnel à la gestion prévisionnelle du personnel implique trois phases d'investigation :

La phase de diagnostic par analyse des ressources (appréciation du potentiel humain)

La phase de pronostic par l'évaluation des besoins (évolution des fonctions et des postes de travail)

Ce dernier degré d'analyse est fondamental, car il permet de déterminer la nature et le rôle des outils à mettre en oeuvre pour agir sur ces écarts, à cet effet, la collectivité dispose de quatre moyens complémentaires permettant l'évolution des ressources humaines : le recrutement, la mobilité interne et externe et le plan de formation. Á ce niveau, le plan de formation est intégré à la stratégie de la collectivité et il doit refléter les projets d'évolution de celle-ci.

Il apparaît donc que la gestion prévisionnelle du personnel et le plan de formation procèdent du même souci rationalisation et impliquent une triple démarche de prévision, de planification et de recherche permanente de qualification. Au-delà de cette complémentarité, la cohérence entre gestion prévisionnelle et le plan de formation restent toutefois difficile à gérer, pour deux raisons principales :

-Globalement, la stratégie d'action de la collectivité locale et celle de la formation n'obéissent pas toujours aux mêmes rythmes , le plan d'action repose souvent sur le court terme et engendre des besoins immédiats, alors que la formation se conçoit davantage dans le moyen, voir le long terme .

-En outre, cette cohérence parait plus complexe à assurer dans les objectifs de la gestion des ressources humaines et du plan de formation qui peuvent dès lors être plus clairement définis.^28(*)

1-2 Les acteurs intervenant à l'élaboration du plan de formation.29(*)

Les acteurs intervenant dans la fonction formation et l'élaboration du plan de formation, tant ceux qui sont à l'intérieur de l'entreprise ou à l'extérieure, ont vis-à-vis de la formation des attitudes et systèmes de représentations, qui fondent leurs comportements.

Pour arriver à changer la formation, il faut nécessairement passer le changement des représentations que ces acteurs de la formation, ceux-ci nécessitent une compréhension de logique qui sous-tend leur action.

- La direction générale : Pour une direction d'entreprise, la direction à des préoccupations majeures :

Aussi pour la direction, la formation ne constitue qu'un élément mineur de cet ensemble lorsque celle-ci s'intéresse à la formation, c'est généralement pour répondre à l'une des raisons suivantes :

- Equilibrer les relations sociales en soutenant le plan de formation aux représentants du personnel.

- Engager des actions de perfectionnement pour l'encadrement visant la solidarité de celui-ci.

- Relever l'image de marque de l'entreprise en faisant savoir à l'extérieur qu'elle investit dans la formation. Cette image n'a des résultats que si elle correspond à une réalité interne.

- Adaptation de l'entreprise aux évolutions de l'environnement, des technologies nouvelles.

La direction a pour les besoins généraux, pour les actions stratégiques ou les actions qui touchent une partie importante de l'entreprise, il est souhaitable d'impliquer la direction, par exemple, le responsable formation peut lui faire valider les choix proposés par lui ou par des groupes de travail, la direction manifestera ensuite son engagement auprès du personnel et lui montera qu'elle cautionne un programme, elle pourra le faire de différentes manières :

-A l'occasion d'une réunion d'information, rappeler toute l'importance qu'elle attribue à l'action engagée et faire paraître un article.

Le recensement des besoins collectifs est déjà placé sous la responsabilité du manager direct des personnes concernées par la formation. Le manager a normalement fait participer une équipe à ce recensement, lorsque le responsable formation va traduire le besoin en ligne du plan, il est souhaitable qu'il consulte le ou les managers concernés, avec si nécessaire quelques futurs formés, et si des arbitrages sont opérés, ils pourront être conduits par les lignes managériales.

Les politiques de formation accordent aux partenaires sociaux un rôle plus ou moins important. Les pratiques varient d'une entreprise à l'autre .Nous pouvons toutefois conseiller d'avoir recours à leur participation surtout pour les actions ou les futurs formés ne peuvent être, à l'origine, déterminés avec précision, c'est le cas notamment de la formation liée à l'emploi et de la formation « catalogue » .

Le future formé est supposé être le principal bénéficiaire de la formation dans l'entreprise, les futures formées participent aux recueils des besoins de leur secteur, lorsque c'est possible à la construction du plan de secteur. Dans le cas contraire, ils seront formés des priorités et des projets retenus dans le cadre du plan, leurs managements n'oublieront pas de leur faire apparaître les liaisons qui existent entre les actions retenues et leur situation actuelle ou future.

Pour Alain Meignant, la formation est une chose trop sérieuse pour être laissée aux seuls formateurs. Deux idées qui illustrent bien la contradiction que l'on relève dans le rôle du responsable de formation , son professionnalisme est l'une des conditions de son efficacité et de son statut, mais il ne peut agir seul sans alliance forte avec d'autres acteurs dans l'entreprise^30(*).

Six (06) types de responsables de formation sont décrits par A.Meignant^31(*) :

- Le messager : homme de communication, entretien une relation à tous les niveaux de la hiérarchie, la difficulté rencontrée c'est son incapacité à résoudre tous les problèmes par la formation.

- Le procédurier : est un administratif, toute communication sur la formation se passe directement au sein des équipes de travail, entre l'encadrement et les salariés.

Il estime que le choix des actions et leur efficacité sont de la compétence des services des personnes impliquées : il administre la formation.

- L'enregistreur : entretient une relation directe avec la hiérarchie mais cherche à valider les indications qui lui sont données en encourageant un dialogue direct entre l'encadrement et les salariés.

Il n'envisage pas contact direct avec les salariés hors de la présence de l'encadrement.

Si cette attitude a pour effet de protéger le responsable de formation d'un afflux de demandes directes, elle a pour inconvénient de freiner l'information émanant de la base en permettant à l'encadrement de jouer un rôle de filtre.

- Le communiquant : selon A Meignant , le responsable de formation gagnerait en efficacité s'il entretenait des relations avec les autres acteurs de l'entreprise selon un schéma favorisant la communication entre , à la fois , la hiérarchie , le service formation el les salariés .

La position de « communiquant » n'est possible que si le responsable de formation à la légitimité d'intervenir sur les groupes professionnels dans leur ensemble.

Cette légitimité peut trouver sa source dans le rattachement de la formation à une fonction personnel qui joue un véritable rôle de gestion et de développement des ressources humaines.

- Animent la mise en place concertée de l'assurance qualité du plan de formation

Types de documents pour l'élaboration du plan de formation : Le tableau ci-contre propose de distinguer quatre (04) types de documents. Ils permettent une certaine « traçabilité » dans l'élaboration du plan de formation.

Tableau N 02 : Types de documents pour l'élaboration du plan de formation

Il est possible, dans certains cas, et pour des raisons de simplification, de réaliser un seul document intégrant la demande de formation et le cahier des charges.

On doit cependant prendre en compte que les responsables opérationnels peuvent voir de la difficulté à traduire en prescriptions des modalités de formation des besoins de compétences concernant leurs collaborateurs^32(*).

Le responsable de formation, pour la mise du plan de formation, est bien au coeur d'un réseau interne de communication et de prise de décision, nous pouvons schématiser ce système par un logigramme, tout en précisant que ce document de synthèse est le fruit de travaux avec différents responsables de formation de différents institutions. Il ne peut donc pas être universel, mais se doit d'être perçu comme une grille de lecture de sa propre réalité et donc reconstruite par le responsable de formation (tableau).

Etapes	Direction	DRH	Responsable formation	Responsable de service	CE commission formation	salarié
Orientation de la politique formation Définition des objectifs	D	C	R	-	I	-
Identification des « besoins »	-	-	R	C	-	C
Analyse hiérarchique Budgétisation	C	-	R	-	C	-
Mise en forme du plan	D	C	R	-	I	-
Présentation aux institutions	D	R	(R)	-	C, I	-
Communication Diffusion	-	-	R	I	-	I

2- Processus d'élaboration du plan de formation.

La construction du plan de formation est un ensemble des opérations et techniques, c'est mettre en place un dispositif destiné à produire des compétences.

2-1- Définition des objectifs

L'étape de définition des objectifs, correspond à l'identification des fondements du plan dans ses aspects politiques et stratégiques, où il s'agit de prendre en compte :

1. Problèmes et dysfonctionnement courants : Déficiences de la qualité des pièces usinées, erreurs de gestion, procédures inadéquates, délais de livraison trop lent, rendement insuffisants, pannes avec bris de matériels, mauvaise utilisation des équipement.....l'écart entre les compétences existants et celles qui auraient été requises pour éviter le ou les problèmes correspond du besoin, certaines entreprises ont établi des "questionnaire" du type de performance.

2. Projets de changement ou d'investissements : Ils correspondent à des choix volontaire retenus par l'entreprise, ils peuvent être globaux (plan stratégique de développement.....), ou partiels (projet de modernisation d'une atelier, projet d'informatisation d'un secteur ...).La réussite des ces projets dépend de la révision au bon moment des compétences professionnelles requises.

3. Évolution des métiers et des professions : Il s'agit d'évolution qu'impose l'environnement, la vision des collaborateurs, ainsi que la facilité d'expression de ces derniers en matière de demande de formation.

4. Le changement culturel : La culture de l'entreprise se réfère à des ensembles de valeurs, de modes de réaction, de perceptions souvent peu conscientes, les projets de l'entreprise ou de l'environnement, peuvent entraîner la nécessité d'une actualisation ou d'un changement culturel. Exemple : passer d'une culture centrée sur les moyens à une culture de projets ou de résultats, d'une culture à dominante administrative à une culture commerciale.

Connaître ses besoins de formation est fondamentale à une définition précise des besoins permet déjà de dessiner les outils les mieux adaptes pour y rependre, elle permet donc de faire des économies, c'est a-dire d'investir plus judicieusement en fonction des priorités définis.^34(*)

L'identification et l'analyse du fondement du plan de formation sont les missions principales de la direction et la commission formation à travers des réunions, note d'informations et le bilan d'étape du plan en cours.

2-2- Recensement et analyse des besoins en formation et leur transcription en objectifs opérationnels

Le terme de « besoin de formation », ou « besoin en formation », apparaît dès les années soixante notamment au CUCES^35(*) de Nancy avec Bernard Schwartz^36(*), dans le domaine de la formation, il s'est depuis imposé comme terme idoine, cependant le terme de « besoin » porte en lui un certain nombre d'ambiguïtés et apparaît comme polysémique.

Aussi nous rejoindront tout à fait Alain MEIGNANT^37(*) quand il écrit : « la notion de besoin est ambiguë, si on la comprend comme quelque chose qui existerait indépendamment de son contexte », et l'auteur d'ajouter : « en réalité, il n'y a pas un gisement de « besoins de formation » plus ou moins caché, qui ne demanderait que l'arrivée d'un spécialiste armé des méthodologies pertinentes pour le repérer et procéder à son exploitation ».

Jacques SOYER ^38(*) parle, quant à lui, « d'abus de langage (...)qui peut présenter des dangers ». Il préfère en effet dire que l'expression « besoin de formation » devrait être remplacée par « problème à régler par la formation » ou par « objectif à atteindre par la formation » . L'expression « besoin de formation » devrait être remplacée par l'expression « problème à régler par la formation ».

Le responsable de formation ne recensera donc pas des besoins mais fera un inventaire des problèmes à régler et des objectifs à atteindre :

· Il faut distinguer les besoins personnels de formation (sans relation directe avec la vie de l'entreprise), des besoins individuels (ne concernant qu'un individu dans le cadre de son travail) et des besoins collectifs (concernant tous les titulaires d'un poste donné)

· Il faut distinguer le besoin de formation de la demande de formation (la demande supposant qu'il y ait eu au préalable une recherche de solution). La chronologie des étapes serait donc problème ou objectif, recherche de solution, solution formation, besoin de formation, recherche du produit.

b)- A l'initiative de l'entreprise : les actions de formation sont celles figurant au plan de formation par décision des managers.

Selon l'Association Française de Normalisation (AFNOR) « Les besoins de formation peuvent être définis par l'écart entre les compétences nécessaires pour exercer un emploi, une activité professionnelle et les compétences réelles d'un individu à un moment donné »^39(*).

Parler de « besoins » correspond à différentes réalités, cela peut être un manque, un dysfonctionnement, une attente ou une demande (voir tableau)

Tableau N ° 04 : Les besoins en formation de la retranscription d'une nébuleuse à une demande.

Le Boterf Guy affirme : « les besoins de formation n'existent pas "en soi", ils constituent des "écarts" qu'il faut identifier et analyser par rapport aux situations concrètes ou aux référentiels qui sont à leur origine (dysfonctionnements, projets, évolutions des métiers ,des contenus des emplois et évolutions culturelles ) »^40(*)

2-2-1 Le recensement des besoins de formation

Les méthodes de l'identification des besoins de formation ont aussi leur importance. Dans la plupart des cas, le cas du chargé de la formation devrait aider et encourager les différents services à identifier et consulter leurs propres besoins, pour la mise au point d'un programme de formation qui répond à ses besoins.

Avant de procéder à l'identification des besoins de formation, un aspect important n'est pas à négliger, celui du cadre de référence qu'est l'ajustement des besoins et des ressources en compétences.

Autant que possible, les projets de formation doivent réaliser l'adéquation entre une demande exprimée comme une somme des besoins et l'offre déterminée par les possibilités de l'entreprise dans les faits, deux démarches d'ajustement de l'offre et de la demande sont observables .

MARTORY Bernard et CROZET Daniel^41(*) décrivent deux (02) démarches pour l'identification des besoins de formation :

a)-La démarche ascendante : Le recensement est opéré prioritairement au niveau individuel et remonte pour élaborer le projet global par agrégations successives.

- Les réactions des collaborateurs suite à des propositions génériques de formations formulées par la direction (le catalogue de formation)

- Des conclusions apportées à l'entretien pédagogique d'appréciation lorsqu'il existe, découlent de comparaisons entre le profil actuel du titulaire d'un poste et le profil à attendre dans un délai donné.

En fait, la démarche n'est jamais aussi tranchée , c'est pour cette raison qu'elle sera qualifiée de « plutôt ascendante ».On constate l'existence d'un certain nombre d'allés et de retours qui vont traduire les grands choix de la direction générale.

b)-La démarche descendante : Les projets sont dessinés prioritairement au niveau central, puis progressivement éclatés jusqu'au niveau individuel, ils résultent à la fois :

· Des analyses sur les évolutions des métiers, de la gestion prévisionnelle des compétences ou tout simplement des impératifs d'évolution des profils pour l'année à venir.

Là, encore, la démarche n'est pas systématiquement descendante, tous les observateurs s'accordent à reconnaître que des formations qui seraient imposées sans l'aval et l'engagement de ceux qui en « bénéficieraient » auraient peu de chances d'être fructueuse .Il s'agit en fait de relever les objectifs des intéressés et de se demander si la formation peut faciliter l'atteinte de ses objectifs. La question, comment recenser les besoins de formation devient donc comment recenser les objectifs de formation ?

Les objectifs peuvent provenir de plusieurs sources :

Même pour les entreprises qui ne pratiquant pas de politique de l'emploi, des questions cruciales devront être soulevées comme celles d'une inadaptation à terme du potentiel du personnel, comme les risques de surpopulation, d'une sous qualification, comme des interrogations sur la politique de recrutement et de ses incidences sur la formation ou bien sur la pyramide des âges.

Dans cette hypothèse, il faudra évaluer les domaines et lès porter au catalogue de formation interne. Les entreprises pourront recourir au congé individuel de formation pour celles qui ne souhaitent pas investir sur ce type formation. Les entreprises devront se poser la question de la motivation du personnel à s'engager dans ce type de formation.

2-2-2 Les outils du recensement des besoins de formation.

Il est donc important d'analyser le fonctionnement de l'unité pour construire des plans d'actions basés des besoins de formation.

Observation et écoute : Le responsable doit connaître les responsabilités des employés en les observant travailler et en écoutant leurs commentaires face aux méthodes de travail. Ce moyen lui permet d'avoir une vue globale de la situation et de connaître les aspects à améliorer.

Entrevue individuelle : Cette rencontre est bénéfique car elle permet au gestionnaire de connaître les besoins particuliers des individus et d'effectuer certaines mises au point en ce qui a trait aux comportements acceptés dans l'entreprise.

Groupe de discussion : Le gestionnaire sollicite le partage des opinions. Cette rencontre devra être structurée par un ordre du jour adéquat, elle nécessite la présence d'un animateur neutre afin que chacun ait le même droit de parole.

Évaluation du rendement : Cette activité du cycle de gestion des ressources humaines permet d'identifier des besoins de formation en fonction des indicateurs de performance et des attentes liées au poste.

On peut schématiser d'une manière général quatre (04) sources dont émanant des objectifs à intégrer dans le plan de formation (l'entreprise plus petite simple fera le schéma).

Schéma 03 : LES QUATRES SOURCES DE DESCRIPTION DES BESOINS DANS LE PLAN DE FORMATION

Les grandes orientations de la direction générale peuvent générer des actions de formation, souvent en nombre réduit, centrées sur des objectifs stratégiques, par exemple :

- Développer massivement la prise de conscience des enjeux d'une politique qualité.

- Accompagner le redéploiement des effectifs après une restructuration^43(*) .

2-2-3 Les méthodes d'analyse de besoins de formation.

Plusieurs méthodes peuvent être utilisées. On va citez les méthodes les plus pratiquées et surtout les plus communes entre les auteurs :

A)-Les méthodes centrées sur les besoins de compétence de l'organisation : Ces méthodes d'analyse des besoins de formation reposent sur l'élaboration de référentiels de compétences pour les emplois de l'organisation et l'identification des écarts qualitatifs entre les besoins de compétences requises et les ressources humaines disponibles.

A-1 L'analyse des compétences requises par un poste : Cette méthode vise le perfectionnement individuel et collectif pour améliorer les performances, la formation d'insertion et réussir un changement. Le responsable encharge de l'analyse, un petit groupe d'experts (encadrement direct, bureau d'études constructeurs de matériel...etc.).^44(*). La méthode va consister à croiser trois (03) types d'informations :

Pour permettre une exploitation, les formations seront recueillies et classées selon un canevas identique comprenant les huit (08) rubriques suivantes :

1- Définition du poste : définition formelle, classification, position dans l'organigramme et dans le processus de travail.

2- Le activités exercées : énumération des différents types d'activités, pourcentage de temps consacré à chacune d'entre elles, nature détaillée de ces activités.

3- Les relations de travail : identification des relations du titulaire du poste avec d'autres acteurs internes à l'entreprise (encadrement, maintenance, contrôle qualité, contrôle de gestion, service de personnel...etc.).

4- L'autonomie et l'initiative du titulaire que peut -il faire seul, quelle est sa part d'autonomie dans le diagnostic d'une situation, de recherche et de mise en oeuvre de solution .Cette rubrique permet d'explorer le poste à la marge, de découvrir souvent que le titulaire dispose en réalité de marges d'autonomie plus grandes que les experts ne le pensent.

5- Les incidents et erreurs pouvant survenir : recherche des situations limitées (inspire de la méthode dite les incidents critiques de (5) cinq flagan, de leurs enjeux et des compétences nécessaires pour y faire face.

6- Les conditions de travail (physiques et mentales) : les conditions physiques peuvent conduire à des apprentissages spécifiques (déplacement de charges lourdes par exemple), les conditions mentales peuvent permettre d'inclure dans la situation de formation des entraînements particuliers.

7- Les évolutions passées et futures du poste : quels changements les titulaires ont-ils déjà connus ? quels changements sont prévisibles et attendus ?

Cette rubrique permet de s'apercevoir que les titulaires ont vécu dans le passé des changements aussi importants que ceux qui sont projetés pour le poste.

8- La formation, expériences et aptitudes requises : opinion des acteurs, il s'agit bien d'opinion, à considérer comme telles .Le traitement des informations recueillies et leur traduction en objectifs, contenus et démarches pédagogiques relèvent du professionnalisme du formateur.

A-2-La méthode matricielle : Cette méthode vise le perfectionnement individuel et collectif, le suivie de changement de l'organisation et la préparation aux métiers, elle consiste à croiser les exigences des compétences liées à l'activité d'un service avec les caractéristiques des salariés.^45(*)

Cette méthode est assez simple à mettre en place et facile à comprendre et utiliser par les intéressés, elle s'applique bien dans des secteurs d'activités comprenant un nombre relativement limité de salariés qui doivent pouvoir être connus, aussi elle correspond au « diagramme de polyvalence » demandé par la norme ISO 9001.

A-3-Etude des besoins par l'analyse de performance : L'analyse de performance vise le perfectionnement collectif pour améliorer les performances. Les salariés concernés par la performance, les responsables en charge de l'analyse, l'encadrement du secteur dans lequel la performance doit être accomplie. Cette méthode consiste à identifier à partir d'un indicateur physique un gain d'amélioration potentielle^46(*).

Cette méthode s'applique bien et efficacement à la résolution des problèmes de production relativement à court terme, évidement elle règle la question éternelle du retour de l'investissement formation, puisqu'elle permet très facilement de comparer le résultat obtenu avec le coût de la formation.

A-4- Les études des besoins liées à un emploi nouveau : Cette méthode vise la préparation à des emplois futurs non encore entièrement définis par l'expert interne et externe et responsable en charge de l'analyse, et pour la mise en oeuvre, il faut que la qualité des résultats soit corrélée à celle des experts, il faut donc veiller à ce que le groupe soit composé d'experts.

A-5- Vérification d'hypothèses par des experts : l'objectif type est le perfectionnement collectif sur un aspect particulier de l'activité de travail, la vérification des hypothèses prend en compte deux facteurs principaux qui sont :

- Les besoins de compétences de l'organisation, les attentes des individuels et des groupes.

- La méthode consistera à réunir en groupe d'experts connaissant bien une population qui exerce déjà une activité ( dans le cas des assistantes de formation , ce pourra être les responsables de formation et le responsable central) à formuler avec lui sous une forme s'apparentant au brainstorming , une liste d'hypothèses sur les domaines dans lesquels elles auraient à la fois besoin de perfectionner et seraient désireuses de le faire .

B) - Les démarches centrées sur l'expression des attentes : Les méthodes centrées sur l'expression des attentes reposent sur l'évaluation du potentiel et des capacités d'apprentissage du personnel , les possibilités d'acquisition de compétences nouvelles par un salarié, sont évaluées à partir de tests d'aptitudes, de connaissances et de test des simulations.

B-1- Les enquêtes par entretien : Cette méthode vise à recueillir de façon systématique le point de vue de tout ou partie du personnel en ce qui concerne la formation utilisée , le recueil d'information comme une occasion de sensibilisation du milieu concerné.

Les acteurs concernés sont : des salariés, les responsables décideurs de l'entreprise, le responsable en chargé de l'analyse.

Il est important de noter que l'on ne recueille pas par cette méthode des besoins de formation, mais l'expression par des personnes de leurs préoccupations et en rapport avec leur travail et leur carrière, parmi lesquelles la formation n'occupe souvent qu'une place secondaire.

L'enquête doit faire l'objet avant d'être lancée, d'une campagne de communication soigneuse, annonçant le principe et les objectifs de l'enquête et les règles du jeux, parmi celles-ci, les principales sont la garantie d'anonymat (si elle est retenue), et la promesse de restitution au moins synthétique des résultats, il est essentiel que les interviews ne se présentent pas avec méfiance, si l'on souhaite que leur expression soit libre. Bien entendu, ces promesses doivent être scrupuleusement respectées^47(*).

B-2- Les enquêtes par questionnaires : Cette méthode vise le perfectionnement individuel et collectif, le suivi des évolutions des métiers et éventuellement le recherche d'un feed-back sur le milieu concerné pour faciliter un changement.

Les acteurs concernés (les salariés interrogés par questionnaire, le responsable chargé de l'analyse, les responsables des secteurs dans lesquels va se dérouler l'enquête)^48(*).

Le questionnaire est un instrument qui vise à recueillir des informations de natures diverses.

Dans le cadre d'une procédure de plan de formation, la mise en oeuvre du questionnaire de recensement des besoins comporte deux (02) aspects, l'un stratégique consiste à déterminer les objectifs du questionnaire et l'autre technique consiste à choisir la nature du questionnaire, à le rédiger et à le tester.

· Les questions ouvertes : proposant des formulaires générales et permettant à chacun de développer les commentaires qu'il juge opportuns.

Ce type de question assure une parfaite liberté du destinataire et donne des résultats très satisfaisants auprès d'une population motivée.

· Les questions fermés : proposant en ensemble de réponses possibles, celui qui y répond devra (selon la consigne qui lui est donné) choisir, classer, ordonner, échelonner les réponses proposées^49(*).

· La question semi-ouverte ou semi fermée : qui propose un choix de réponses possibles, tout en laissant des possibilités de réponses possibles, tout en laissant des possibilités de réponses libres.

Expliquez votre réponse .........................................................................

................................................................................................

..................................................................................................

Ce type de questionnaire permet un dépouillement aisé, tout en offrant des informations.

B-3 - Le bilan de compétences : Il permet à une personne d'élaborer un projet personnel en lui donnant les moyens d'évaluer objectivement son niveau, ses possibilités, ses attentes et ses motivations, de les confronter aux possibilités de l'environnement professionnel. Le salarié seul, groupe, ou par panachage des formules, est mis en présence de divers techniques (entretien) permettant une sorte de « check up » de ses motivations.

Ces techniques sont mises en oeuvres par des personnes ou des organismes indépendants, le salarié étant le seul destinataire des résultats.

B-4 Le groupe participatif : (expression sur les améliorations possibles, recherche de solution, cercle de qualité, expression des salaries, conseils d'atelier, groupe de progrès).

- Fonctionnels concernés par les problèmes évoques (qualité, logistique, ...etc.)

B-5 Les entretiens professionnels : Ils ont pour objectifs le perfectionnement individuel et le développement des potentiels. De plus en plus les organisations ont mis en place des procédures d'entretiens professionnels.

Longtemps réserves aux cadres, ces entretiens tendent maintenant à se généraliser pour l'ensemble du personnel. Ce sont des entretiens centrés sur l'évolution de carrière, le salarie et un responsable (qui n'est pas nécessairement le hiérarchique, mais - peut être le cadre N+1 ou un fonctionnel de la fonction ressources humaines), évoquent ensemble les possibilités futures d'évolution du salarie. Alain MEIGNANT a cité trois (03) points clés pour réussir les entretiens professionnels :

1. La sensibilisation et la formation des responsables qui conduisent les entretiens.

2. La mise à leur disposition des informations utiles (sur les évolutions des métiers, sur les filières d'évolution, sur les moyens de formation disponible).

3. La capacité de l'organisation à mettre en oeuvre effectivement les réponses^50(*).

C) -Les méthodes d'accompagnement de changement d'une organisation : On trouve deux types de méthodes :

1. C-1 La formation comme lieu d'expression de besoins nouveaux.

C-2 La formation -action : (Alternance des phases d'apprentissage , des concepts, des méthodes et la mise en oeuvre des situations réelles améliorer), elle a pour objectif type, le perfectionnement collectif.

D-1 Partir de l'emboîtement des objectifs opérationnels : Chaque collaborateur contribue à l'atteinte des objectifs de son responsable. En partant des objectifs du responsable de l'unité, il est possible de déterminer en quoi chaque poste supervisé apporte une contribution à leur atteinte. C'est la fixation des objectifs de chaque poste de l'unité qui peut être l'occasion d'identifier un besoin de formation collectif.

D-2 Méthode des incidents critiques de Flanagan : Selon cette théorie, tout incident critique est un évènement qui permet de dire si le titulaire qui en a été la cause convient ou ne convient pas au poste de travail. Il y aura (03) trois phases :

D-3 Les outils de recherche et de résolution de problèmes des démarches qualité : Ces outils sont habituellement utilisés pour rechercher des problèmes, en définir les causes, trouver et choisir des solutions.

Ils peuvent donc être très utiles pour la recherche des besoins de formation, surtout lorsque cette recherche s'effectue en groupe.

Nous reprenons ci-dessous les principaux outils, avec quelques explications sur leurs utilisations.

· Le Brainstorming : Cette technique est très intéressante pour libérer le potentiel créatif du groupe, pouvant notamment découvrir les problèmes à traiter ou les causes d'un problème donné. Dans un second temps il y a lieu de s'interroger sur la solution formation pour savoir si le problème est retenu pour être traité par la formation

- L'animateur relance, veille au respect des règles, fait s'exprimer tout le groupe

- Lecture critique des idées : reprendre le thème de chaque idée, décide si l'idée est conservée ou pas.

- Les critères de choix, éliminer les doublera, l'exploitable ou ce qui n'a pas de rapport avec le thème.

En fin de travail, on se retrouve avec une liste de problèmes à traiter, ou une liste de causes.

· Le tableau 5 * 3 : Il s'agit d'un tableau croisé de (05) lignes (qui - quoi - ou - quand -comment), et (03) trois colonnes (est - n'est pas - différence).

La dernière colonne permet de définir avec plus de précision le problème à régler^51(*).

Situation (analyse des faits)	Observation (recherche de causes)	Réflexion (Elaboration d'hypothèses)	Actions (Proposition et remède)
Questions clés	Pourquoi ?	Que se passerait-il si ?	Que faudrait-il faire pour ?
Quoi ?	- Pourquoi le fait-on ?	- On ne le faisait pas ?	- Eliminer ?
Où ?	- Pourquoi a cet endroit ?	- On le faisait ailleurs ?	- Déplacer ? regrouper ?
Quand ?	- Pourquoi a ce moment ?	- On le faisait à un autre moment ?	- Avancer (ou retarder) ? - Combien ?
Qui ?	- Pourquoi celui-ci le fait-il ?	- On le faisait -faire a quelqu'un d'autre ?	- Remplacer ? redistribuer ?
Comment ?	- Pourquoi le fait-on de cette façon ?	- On le faisait autrement ?	- Simplifier ?

· Les relevés de données et les représentations graphiques : (Pareto / histogrammes)

Une expérimentation ou l'observation débouchent fréquemment sur des relevés de données. Leur présentation graphique peut en faciliter l'analyse par des Courbes, diagrammes en barons, graphiques circulaires à secteurs, diagramme de Pareto, histogramme^52(*).

· La règle des 6 M (méthode / matière / main d'oeuvre / machine / milieu / matériel) : Ce tableau permet le classement des causes identifiées pour un même problème.

· La grille Multicritères : s'utilise pour choisir le problème à traiter ou la solution à retenir :

- On détermine l'ensemble des critères susceptibles de départager des problèmes ou des solutions

- On réalise une grille à deux entrées (critères en abscisses et les pistes en ordonnées)

· Le diagramme Cause-Effet : C'est un outil de représentation graphique des différentes causes du problème à traiter. Aussi appeler « arête de poisson » ou « ishikawa », il permet une analyse systématique en faisant ressortir les causes principales, les causes secondaires et leur articulation ,si les causes principales se situent dans la famille « main-d'oeuvre », la formation pourra certainement être retenue comme moyen de progrès.

2-2-4 Les acteurs du recensement des besoins de formation et leurs rôles

§ La direction générale : Elle anticipe les évolutions de l'environnement et définit les changements.

§ Les managers des unités concernées par les évolutions : Ils sont responsables de la définition de leur future structure.

§ La direction générale : C'est elle qui prend les décisions suite aux recommandations du responsable formation et les décisions qui engagent l'entreprise sur le long terme.

§ Les futurs formés : Ils interviennent dans la phase d'inscription et sont les premiers responsables dans la mesure ou la formation se réalise sur la base du volontariat.

§ Le responsable formation : C'est lui qui fera l'étude d'opportunité et qui sera chargé avec un groupe de pilotage par la direction générale de la mise en oeuvre. Il lance un catalogue et fera la mise à jour, la liste des stages développant la culture d'entreprise.

§ La direction générale : Elle prend la décision d'engager l'entreprise dans ce type de formation et peut contribuer à la définition de la culture d'entreprise.

§ Le responsable formation : Il peut demander à la direction générale si un projet d'envergure est prévu et si la formation est envisagée comme moyen du plan d'action.

§ La direction générale : Elle décide sur les conseils du responsable de formation

§ Le manager de chaque unité de travail : Il participe à la construction de l'action de formation en recensant les moyens qui serviront les objectifs assignés.

Analyse des besoins est la transcription d'une volonté d'évolution d'une situation professionnelle pour laquelle la formation jouerait un rôle , cette transcription se traduit par une demande à expliciter et s'appuie sur différentes méthodes et procédures selon qu'il s'agit d'un besoin de l'organisation , collectif (ou de service), individuel ou personnel :

· Niveau Macro : Le niveau le plus global correspond à l'entreprise entière en lien avec son environnement. Au niveau de l'organisation il s'agit des besoins en rapport avec toute l'entreprise, la formation prend ici en compte les objectifs transversaux (qualité, évolution socio-organnisatinnelle, environnement, communication, sécurité, management de l'encadrement démarche commerciale).

· Niveau méso : au niveau collectif, il s'agit des besoins en rapport avec les objectifs des services, département ou unités comme un chargement de ligne de production, l'arrivée de nouveaux matériels ou la réponse à une commande spécifique.

1- Au niveau individuel : il s'agit des besoin en rapport avec l'emploi ou le poste de travail et l'évolution qui lui est afférente, la formation s'effectue alors dans le cadre d'un projet mobilité interne d'un salarié ou une demande individuelle de perfectionnement dans un domaine repéré par l'agent et/ou sa hiérarchie.

2- Au niveau personnel : il s'agit des besoins en rapport avec les souhaits d'évolution d'une personne en dehors d'un rapport direct avec l'emploi ou l'unité de service .Cette dimension n'est pas gérée directement par le service formation mais ce dernier peut, et doit être un facilitateur notamment par l'information sur le congé individuel de formation (CIF) et le bilan de compétences.

Nous imaginons bien désormais qu'il existe autant de modalités de recueil des (besoins) que d'entreprise ou d'organisation, chaque responsable de formation aura sa méthode, sa procédure ou ses questionnaires. L'analyse des besoins nous l'avons vu, n'est pas unique et s'inscrit dans la démarche ascendante pour la mise en oeuvre de la formation^53(*).

2-2-5 Facteurs d'analyse des besoins de formation

Lors de la phase d'identification des problèmes à résoudre avec l'appui formation, on tiendra compte de (03) trois facteurs d'analyse des besoins de formation :

U La stratégie : objectifs précis et mesurables, missions et attributions à exercer.

U Le poste de travail : Identification des objectifs du poste, des connaissances, du savoir-faire et des comportements que chaque titulaire doit avoir ou devra exercer,aussi la détermination du contenu du poste et les relations avec les autres postes.

U L'attente des individus et des équipes : Pour arbitrer entre le poste de travail et l'expression de l'attente des individus, la méthode d'analyse des besoins de formation à utiliser est celle centrée sur les besoins des compétences de l'organisation.

2-3 La synthèse des besoins

2-3-1 Instrument de travail

a)- Document concernant les besoins : A la suite de l'analyse précédente des besoins, le cadre formateur dispose d'un ensemble de renseignements provenant de différentes directions,ces renseignements sont répertoriés dans les documents ou tableaux suivants :

b) - Liste des priorités majeures : Parvenu à ce stade, il est souhaitable que la direction générale fixe au cadre formateur ou direction de la formation , les priorités majeures permettant d'ordonner dans ses grandes lignes le plan de formation en liaison avec sa politique économique et sociale.

2-3-2 Classement des besoins

A l'aide de ces documents, le cadre formateur peut visualiser son travail de synthèse sous forme de deux (02) tableaux :

- Tableau récapitulatif des besoins en formation portant sur la totalité des besoins exprimés tant présents que futures, ordonnés par nature (sociaux, économiques) et classés pour chaque fonction par ordre de priorité décroissante suivant la ligne générale fixée par la direction.

- Tableaux personnalisés des besoins mentionnant le nom et la fonction de chaque personne justiciable d'une action de formation.

Ces tableaux sont à présenter à la direction générale pour décision, en fonction des contraintes budgétaires ou fonctionnement de l'entreprise

2- 4 Élaboration et validation du plan de formation

Le cadre formateur ne peut, à lui seul, traduit les besoins en contenus et programmes, il fait nécessairement appel, séparément ou souvent conjointement :

2- Aux services d'organisation (cas de regroupement ou de création de postes, d'extension ou de diminution d'attribution d'un service .....)

2-4-1 La phase de conception : avec la nécessité de rechercher ou d'élaborer si nécessaire des référentiels, mais aussi de construire des scénarios différents ou hiérarchisés afin de dégager les faiblîtes techniques et financières et de déterminer des priorités. Ces étapes sont réalisées de manière itérative ou il s'agit de^54(*) :

A)-Localiser et décrire les actions de formation : à partir de la reprise des cahiers de charges de la demande, en prenant en compte la priorité des objectifs, les contraintes (techniques, financières et pédagogiques) et la description des actions qui déclinent chaque objectif, il n'est pas forcement utile de donner un descriptif détaillé, on indique :

F - Les thèmes de formation qui traduisent l'objectif de perfectionnement, le contenu des programmes .Toute formation se définit par ses objectifs, ceux-ci se traduisent enfin de compte par contenu et un niveau de formation^55(*).

V En fonction des capacités du formé, du temps accordé pour réaliser la formation, des dépenses investies, jusqu'à quel point aboutir la formation ?

La distinction entre l'indispensable, l'utile et le souhaitable fixe donc les limites de la formation, compte tenu des contraintes du potentiel humain, du temps et de l'argent.

La réponse à ces questions doit conduire à la rédaction d'un contenu détaillé et le plus précis possible, le contenu des programmes doit donc être adapté à l'objet et au niveau de formation recherché. Faute d'adaptation, la formation sera insuffisante, soit au dessous des capacité du formé qui dés lors, s'en désintéressera, donc la formation sera à la fois inefficace et coûteuse et l'action de formation se traduira par un échec.

F Une estimation du nombre de personnes intéressées ou bien le nombre de stagiaires, pour cette donnée, il y a peu de marge de manoeuvre, sauf si les managers acceptent de repartir sur plusieurs années la totalité des personnes à former.

F Définition des priorités : Pour préparer la décision de la direction générale sur le plan annuel de formation, le cadre formateur présente à celle-ci les états :

La direction générale retiendra définitivement les priorités pour l'année, le résultat de choix ne peut être qu'un compromis entre besoins présents et futurs, les besoins sociaux et économiques (individuels ou collectifs), le volume de stages imposés par l'entreprise et le volume de ceux demandés par personnel, effectif au travail et effectif au stages, stage de longue et courte durée.

Le choix des priorités nous donne un aperçu sur la politique générale de l'entreprise dictée par ces problèmes :

F Choix des programmes temps de formation : Une fois les contenus définis, le cadre formateur doit déterminer la durée de l'action de formation en fonction de l'ambition des objectifs à atteindre, elle influence directement le coût de la formation, un équilibre est à trouver.

Volume de temps que cela représente, par exemple : 120 secrétaires concernées par une formation bureautique de 3 jours et donc une estimation de 120x3x8 heures, soit 2880 heures, où encore que 20 ouvriers vont suivre une formation qualifiante de type capuce, soit, compte tenu de leur niveau de formation moyen au départ, environ 8000 heures de formation...etc. ^55(*)

B)-Hiérarchiser les actions de formation en fonction des priorités et du niveau de faisabilité, les actions non réalisables sur le plan à venir sont classées chronologiquement, à ce moment, les actions proposées sont mises en regard avec la cohérence de l'organisation (politique générale, politique de formation, objectifs spécifiques, culture ....).

C)- Budgétisation prévisionnelle des actions et le plan : à partir de l'ensemble des cahiers des charges de la demande, le responsable de formation retire les informations qualitatives et quantitatives (nombre de personnes, types de formation, nombre jours, nombre de sessions .....) nécessaires, pour mieux cerner ces coûts, quelques entreprises distinguent entre deux (02) types de frais :

Toutes ces Informations sont croisées avec celles des formations et les organismes de formation, afin de réaliser le budget prévisionnel ou les scénarios qui permettront de décider.^56(*)La direction générale et le service formation mettent une budgétisation prévisionnelle des actions de formation, cette budgétisation comprend les frais des formations (coûts pédagogiques, salariés des futurs stagiaires, frais de déplacement éventuels), mais elle a aussi intérêt à prévoir les frais de fonctionnement de la formation (coûts de gestion, budgétisation des opérations amener en terme de qualité de la formation, amortissement des équipements et des locaux dédiés à la formation ...etc.).

Une discussion fréquente dans des milieux spécialisés porte sur l'opportunité de calculer le manque à gagner du à l'absence des personnes en formation et les éventuels coûts de remplacement, il est favorable à l'introduire dans le plan de formation.

Dans la mesure ou cette budgétisation est directement du ressort des opérationnels responsables du budget de leur unité, et que c'est à eux qu'il appartient de faire des estimations de l'effet de la formation sur leur production et leurs coûts de main-d'oeuvre.

Cette budgétisation peut être pluriannuelle, mais il faut être conscient alors de son caractère assez approximatif compte tenu des montants toutefois, pour permettre aux responsables de l'entreprise de décider en connaissance de cause du montant des dépenses nécessaires pour mener la politique qu'ils préconisent. Beaucoup d'entreprises font une estimation pluriannuelle globale et une estimation beaucoup plus fine pour la première année, la technique du plan glissant permet alors de reconsidérer chaque année les estimations faites.^57(*)

Le plan ou budget prévisionnel est établi par confrontation de trois (03) types de données, ce qui remonte du terrain, les priorités de la direction générale et l'enveloppe budgétaire envisagée, cette confrontation permet de définir des choix, des priorités, des délais, de traduire les intentions en objectifs de formations personnalisées et d'établir une synthèse chiffrée de cet ensemble et les cahiers des charges correspondants aux actions (notamment les nouvelles) envisagées.

Les arbitrages de délais et volumes sont négociés avec la hiérarchie émettrice de souhaits qui voit prépondérante à ce stade, cette étape se termine par l'établissement du plan/budget prévisionnel.^57(*)

D)-Arrêter les actions et le plan : C'est-à-dire transcrit le choix définitif des actions à mener et leur organisation dans le temps en vue de leur inscription dans le plan de formation.

Après la connaissance des priorités retenues et le montant dépensé dont l'engagement est autorisé, le cadre formateur peut :

- Etablir le plan annuel de formation, se réservant une marge de manoeuvre, lui permettant d'intégrer les besoins de formation imprévisibles, qui pourraient se manifester en cours d'année.

- Elaborer ces actions de formation, dresser un calendrier tenant compte du volume d'absence du poste de travail et des disponibilités en moyens de formation.

E)- Consultation auprès des représentants du personnel par le bais du comite d'entreprise.

Le comité d'entreprise doit en effet, être réuni par l'employeur dans le cadre de la formation à minima à deux reprises dans l'année pour la délibération sur l'exécution de la formation du personnel de l'année et pour délibérer sur le projet de plan pour l'année à venir. La consultation s'effectue par la direction, le service formation, l'organisation syndicale.

Le plan de formation ne peut être engagé qu'après la présentation et délibération du comite d'entreprise, l'employeur doit pouvoir justifier la consultation du comité d'entreprise par l'établissement d'un procès verbal de délibération, le procès verbal doit mentionner :

V Les aspects techniques du plan, présenté par le responsable des ressources humaines ou le responsable formation.

Cette partie clôt la phase d'élaboration du plan et correspond à la validation de celui-ci.

F)- La validation du plan/budget prévisionnel par la direction des affaires sociales fait l'arbitrage entre les pertinences, la cohérence, la faisabilité, l'opportunité des actions proposées, les orientations de la direction générale et la politique de développement des ressources humaines, les budgets sont négociés avec la direction et la direction financière.^58(*)

Une fois les choix et orientation décidés et planifiés, les cahiers des charges sont finalisés par le service formation et la communication et mise en oeuvre à partir de la présélection des organismes et de la connaissance du secteur, la question essentielle qui se pose « Pourquoi valide t-on le plan de formation » ?

C'est pour favoriser l'adhésion de l'ensemble des acteurs et l'élimination des résistances qui pourraient se manifester lors de la mise en oeuvre des actions de formation, on trouve qu'il y a nécessité d'un engagement politique et pratique.

2-4-2 La réalisation du plan de formation avec la mise en oeuvre effective des actions de formation et la communication qui s'est rattachée, avec l' information de l'encadrement et des salariés sur les formations, aussi les inscriptions et les convocations, les aspects administratifs et l'organisation générale.

1-La communication : institutionnelle, affichage, convocations et la diffusion des informations dans les services, la communication est assurée par le service formation.

2-L'action régulation : par la mise en oeuvre des actions de formation. (Tableaux de bord de la formation, information et communication des modifications conjoncturelles du plan de formation), l'action régulation est assurée par le service formation, services concernés, personnels en utilisant la gestion informatique comme meilleur instrument.^59(*)

L'exécution du plan de formation ou bien la mise en oeuvre après la programmation des actions, des moyens de réalisation et des bilans périodiques, un système informatique reparti permet à tout moment de modifier les réalisations par rapport aux prévisions en fonction des événements de l'année, les représentants estiment qu'un taux de modification de l'ordre de 20 % en cours d'année par rapport aux prévisions est normal.^60(*)

2-4-3 Evaluation avec ses différentes dimensions, cette dernière, bien qu'apparaissant en dernier, doit se penser dès la conception des formations et leur intégration dans l'organisation. De même, l'évaluation est présentée tout au long du processus du plan de formation.^61(*)

Le responsable de formation est un homme, ou une femme d'interface, un médiateur avec tout ce que cela comporte d'intéressant, mais aussi de positionnement plus ou moins délicat.

Le plan doit s'inscrire dans une logique d'anticipation et de prévision, tout en permettant des actions ponctuelles nécessaires à la bonne marche du travail et de l'organisation.

Il s'agit ni de travailler, et donc former, dans l'urgence, ni de rester sur un schéma bloqué.

La réalisation du plan de formation s'inscrit donc dans un ensemble des étapes principales. Celles-ci amènent des actions différentes et diversifiées, devant prendre en compte un ensemble d'acteurs, eux-mêmes très hétérogènes avec des enjeux et attentes spécifiques, le travail du responsable de formation sont bien entendu, de « produire de la relation » et « de tenir la tension entre les acteurs ».

Les processus et les procédures d'élaboration d'un plan de formation peuvent varier selon les contextes des entreprises ou des organisations. Il n'existe pas une seule façon de s'y prendre pour concevoir et mettre en oeuvre un plan de formation.

La comparaison des pratiques des entreprises en ce domaine fait cependant apparaître quelques « moments clés » qui doivent nécessairement être pris en compte, le tableau ci-contre en propose une liste allant à l'essentiel^62(*).

Cependant, mettre en oeuvre le plan de formation sans discrètement, n'est pas sans certain nombre de pièges que nous rappelle Annick Saint sauveur^63(*) :

· Conditionnement scolaire, reproduire le système de formation initiale (cours magistral, discipline....)

· Recueillir des besoins stéréotypes : cours de langue, informatique, communication.

· Prendre les souhaites émis pour agents comptant (sans recherche quel est l'objectif, le contexte.)

· Susciter des espérances sans lendemain, en particulier en terme de promotion.

· Partir de l'obligation légale pour bâtir le plan et s'arrêter dès qu'on a atteint le taux légal.

· Séparer la formation au profit de l'entreprise et la formation au profit des salariés.

Cet ensemble de pièges nous laisse les tensions qui existent lors du montage d'un plan de formation. Le responsable de formation doit ainsi composer avec les acteurs et réaliser une combinaison des « besoins » de chacun.

La marge de manoeuvre n'est donc pas évidente et nécessite un réel savoir faire.

Quand	Quoi	Qui	Comment
(1) - Définition des objectifs (Mai)	-Objectifs N - orientations de l'établissement du politique de formation	-Direction -Commission formation	-Réunions -Bilan d'étapes du plan en cours -Note d'informations
(2) - Identification des besoins Juin - août Septembre	-Recensement des besoins	-Services formation cadre, personnel (agent, salarié)	-Questionnaires aux cadres de service. -Réunions de services -Fiche individuelles au personnel
	-Projet de service	-Cadre DRH
	-Recueil et exploitation des demandes -Traitement des fiches de synthèses.	-Service formation	-Document récapitulatif
(3) - Analyse des données Arbitrage Hiérarchisation Budgétisation Octobre	-Priorisation des besoins de formation Budgétisation	-Direction -Service formation	- Plan prévisionnel
	-Consultation -Commission formation	Direction -Service formation
	-Priorisation des actions de formation	-Direction
(4) - Mise en forme du plan Novembre Décembre	-Proposition à la commission formation -Réajustement	-Direction -Service formation -Organisation syndicale
(4) - Mise en forme du plan Novembre Décembre	-Présentation au CE	Direction -service formation	Edition du plan de formation
(5)- Présentation aux instances ou direction Novembre Décembre	-Transmission aux cadres des services	-Service formation
	-Définition des cahiers des charges -Lancement des appels d'offres	-Service formation	Cahier des charges
(6)- Communication Diffusion du plan Janvier N	Informations aux cadres et salariés
(7) action régulation Janvier	Mise en oeuvre des actions du plan de formation	-Service formation -Service concernes personnels	Gestion informatique
(7) action régulation Janvier	-Bilan quantitatif et qualitatif	-Service formation	-Tableaux de bord -Gestion informatique
(8) -Evaluation Bilan

Nous allons dans ce chapitre nous intéresser à la construction de la démarche de l'élaboration du plan de formation de l'entreprise en la décomposant en différentes étapes, la détection des besoins de formation, la construction du plan de formation, et enfin le traitement des problématiques pouvant émerger lors de la mise au point de cette démarche.

Etude de cas BATICIC (Ouest)

Notre étude de cas au sein de BATICIC (ouest) porte sur la préparation et l'élaboration du plan de formation. Elle est d'ordre stratégique et général car elle intègre la gestion réelle de la formation avec ses avantages et ses insuffisances.

Afin d'identifier et de recenser les informations nécessaires et les procédures utiles à la détermination du processus, nous avons opté aussi des entretiens oraux et écrits, nous nous sommes rapprochés de certains responsables de l'entreprise pour essayer de connaître leurs points de vue ainsi que leurs opinions, leurs recommandations et les propositions en matière de l'élaboration du plan de formation au niveau de leur entreprise.

Notre objectif consiste à étudier et analyser les différentes applications et procédures utilisées à l'élaboration du plan de formation.

Au début de notre partie pratique, nous procédons à la présentation de BATICIC (ouest) puis faire une étude de l'existant, détecter les failles, les dysfonctionnements de ce processus et tenter d'apporter des solutions à ses faiblesses.

La méthode utilisée pour effectuer cette étude se base sur l'observation, l'écoute et l'analyse minutieuse des documents existants.

Pour approfondir plus notre travail de recherche, et avoir des informations et résultats plus détaillés, nous avons élaboré un guide d'entretien qui traite plusieurs interrogations concernant le processus d'élaboration du plan de formation , au but de détecter le degré implication des acteurs intéressés et cerner les dysfonctionnements.

A la fin et pour enrichir notre travail, nous l'avons étayé par quelques données chiffrées relatives aux plan de formation.

1 - Historique et organisation de Baticic (ouest)

1-1 - Historique

A sa création en 1967, la S.N.Métal se trouvait à la tête de (08) huit unités nationalisées, ayant appartenu au capital étranger et parmi lesquels trois d'entre elles font aujourd'hui partie du capital de BATICIC (en l'occurrence les ateliers DURAFOUR d'Alger, de Annaba et la SOC d'Oran.

La restructuration en 1982/1983 de la S.N.Métal, donna naissance à cinq (05) entreprises nationales, en l'occurrence :

· PROMETAL pour le mobilier métallique, les radiateurs réchauds, les cuisinières et produits métalliques emboutis, émaillés

· BATIMETAL spécialisée dans les ossatures et ouvrages métalliques destinés aux infrastructures collectives et sociales (parking, écoles, centres de stockage et de distribution, hôpitaux et autres)

BATIMETAL hérita également des projets en cours de réalisation devant prendre en charge la production des supports métalliques destinés aux programmes nationaux d'électrification haute, basse et moyenne tensions; du projet de production de panneaux simple peau et panneaux sandwichs ainsi que d'une unité de l'ex-ONAMHYD.

Puis le 30 décembre 1997, dans le cadre d'une deuxième restructuration des entreprises relevant du portefeuille du Holding Public dénommé SIDMET, la société BATICIC fut érigée en filiale du groupe BATIMETAL.

A cette occasion BATICIC hérita des unités de production de charpente métallique et de chaudronnerie et devint à ce titre dépositaire du « coeur du métier de base » de BATIMETAL^64(*) .BATICIC est l'une des 07 (sept) filiales que compte le groupe BATIMETAL :

- BATENCO (Etude, procurement, management de projets dans le bâtiment et maintenance des cimenteries.

- BATICOMPOS (construction modulaire et tôles nervurées).
- PROTUIL

Dans le cadre de la mise en oeuvre de la restructuration de la filiale mère BATICIC, le 31 janvier 2005 fut érigée en filiale la société BATICIC OUEST situé à Ain-defla.

BATICIC OUEST est une société spécialisée dans la conception, le développement, la fabrication, le montage sur site et la vente d'ouvrages en constructions métalliques et chaudronnés.

BATICIC ouest a une gamme de clients, qui sont : SONATRACH, NAFTAL, GENDARMERIE NATIONAL, ADMINISTRATION, SONELGAZ, MDN, DGSN.....etc.

1-2 -Organisation de BATICIC (ouest)

ß La direction générale : Chargée de l'élaboration de la stratégie, de l'organisation générale et la mobilisation des moyens autour des objectifs majeurs de l'entreprise.

ß La direction de l'administration et ressources humaines, elle s'occupe de :

- Définition des stratégies d'action pour accompagner l'évolution des emplois

- Contrôle et suivi la mise en place des plans et programme, aussi le règlement intérieur, ainsi la structuration des règles en droit du travail

- Interprétation, la consolidation, le suivi des applications des politiques, procédures , les directives régissant le développement , la gestion des ressources humaines du siége et les unités.

- La tenue à jour de la comptabilité générale et la comptabilité analytique

- Le financement de toutes les opérations liées à la fabrication, à l'exploitation et de tout ce qui est consommable, matériels et équipements y afférents.

- La direction de l'administration et ressources humaines (DARH) du siège, c'est le lieu où nous avons effectué notre stage pratique , il est considéré comme le département de développement, c'est le lieu où sont prises toutes les décisions importantes pour la gestion des ressources humaines.

- La direction des ressources humaines (DRH) de l'unité de production (Ain-defla.)

2 - Gestion de la formation à BATICIC (ouest)

La formation se gère au niveau de la direction de l'administration des ressources humaines et plus exactement au niveau du service formation par le sous directeur des ressources humaines, qui est chargé de la gestion de la fonction formation.

2-1- Le cadre réglementaire de la formation.65(*)

L'employeur réalise des actions de formation, de recyclage et de perfectionnement en direction des travailleurs en vue d'actualiser, d'approfondir ou d'accroître leurs connaissances générales professionnelles et technologiques. Le programme est soumis à l'avis du comité de participation.

- Tout travailleur est tenu de suivre les cours, cycle et /ou de perfectionnement, objet de ce programme sauf cas de force majeure justifiée.

- Le refus par un travailleur de se soumettre à cette obligation esquivant à une faute professionnelle.

- Il est établi pour tout travailleur retenu pour suivre des cours, cycle ou action de formation ou de perfectionnement, un contrat de formation détaille ces droits et obligations.

- La rémunération dans le cas est constituée de tous les éléments de salaire à l'exclusion des primes de rendement et indemnités liées au poste.

- Une prime mensuelle dite « prime de formation » égale à 20 du salaire de base est octroyée pour toute la durée de formation au travailleur retenu pour suivre en formule comme des cours , cycle ou action de formation ou de perfectionnement d'une durée supérieure à un (1) mois.

Article 46-02 : « sous réserve de l'accord de l'employeur, le travailleur qui s'inscrit à des cours de formation ou de perfectionnement peut bénéficier d'une adaptation de son temps de travail ou d'un congé spécial avec une réservation de son poste de travail » ^66(*)

Article 46-04 : L'employeur est tenu de consentir au minimum 0.50 de la masse salariale annuelle aux actions de formation professionnelle continue.

Article 32 : Dans le cadre de la relation de travail, les travailleurs ont également le droit :

2) - De participer aux actions de formation, de perfectionnement et de recyclage dans le cadre de l'amélioration du fonctionnement ou de l'efficacité de l'organisme employeur, ou pour l'amélioration de l'hygiène et la sécurité.^67(*)

2-2 - Objectifs de la formation.

BATICIC / SPA est reconnue comme un leader de l'industrie algérienne de la construction métallique et de la chaudronnerie par les donneurs d'ordre des secteurs de l'industrie et de l'énergie.
Conscient des exigences externes (clients; concurrents; normes) et des besoins internes de management par la qualité, la démarche d'amélioration continue la base fondamentale des axes ci-après :

La satisfaction et fidélisation de nos clients.

La conformité des produits et services fournis.

Amélioration de l'ensemble de nos performances.

Réduction des coûts de non qualité.

Développement et valorisation des compétences du personnel.

La certification du système de management de la qualité de l'entreprise et sa reconnaissance internationale sur la base de ISO 9001 version 2000 sans être une fin en soi constitue l'élément moteur dynamique d'amélioration continue, visant progressivement la qualité totale.

En effet, et d'après ce que on vu, les objectifs de la formation à BATICIC (ouest) ont pour but :

· L'adaptation permanente des travailleurs à leurs postes de travail, compte tenu notamment des changements de technologies et des conditions de travail.

· La satisfaction de tout ou partie des besoins de l'entreprise en main d'oeuvre qualifiée.

· Adaptation aux nouvelles techniques et technologie de la construction métallique et chaudronnerie.

3- L'élaboration du plan de formation à BATICIC (ouest)

Pour bien déterminer et apprendre les étapes et les pratiques d'élaboration du plan de formation, on a :

F Rapproché du responsable de la formation et d'autres responsables hiérarchique.

F Analysé des entretiens effectués avec les acteurs d'élaboration du plan de formation.

On s'est basé sur la détection des dysfonctionnements et des failles du processus d'élaboration du plan de formation.

3-1 Analyse des étapes et pratique d'élaboration du plan de formation à BATICIC (ouest)

A BATICIC (ouest), c'est la direction de l'administration et ressources humaines (DARH) et plus précisément le responsable du service formation qui pilote et réalise les différentes étapes d'élaboration du plan de formation, selon les modalités ci après :

3-1-1)-Recensement des besoins de formation : Le recensement (l'identification) des besoins en formation est la première étape à l'élaboration du plan de formation, c'est l'étape la plus importante dans l'élaboration du plan de formation et dans le processus de formation. L'identification des besoins permet d'éliminer les dysfonctionnements, les insuffisances de qualification des agents à leur poste de travail, de détecter les motivations des travailleurs dans leurs évolutions de carrière et aussi permettre aux agents d'apprendre des nouvelles connaissances.

Au début du mois (AVRIL-MAI) de chaque année, la direction de l'administration et ressources humaines (DARH) informe l'ensemble de ses départements et services, d'identifier leurs besoins en formation et envie de l'élaboration du plan de formation de l'exercice suivant, il s'agit de canevas de formation à renseigner par les structures utilisateurs de main d'oeuvre à former pour un recueil nominatif des besoins de formation.

D'après le responsable de formation, c'est une « demande d'expression des besoins » destiné aux responsables et personnels relevant de chaque structure de l'entreprise.

Après avoir reçu la demande, les responsables des différents départements et services commencent à identifier les besoins en formation au niveau de leur collaborateur.

3-1-2)-Recueil des besoins en formation : Le responsable de formation commence le recueil des besoins de formation, pour cela un nouveau document est créé et utilisé par les responsables hiérarchiques, ce document est « la fiche de demande de formation », destiné aux salariés, pour cela les salariés doivent présenter une demande rédigée et destinée à leur chef.

La plupart des salariés considèrent la fiche de demande de formation comme une inscription individuelle, cette fiche de demande de formation est remplie par le demandeur lui-même (agent) ou par la structure hiérarchique, dans le cas où elle est remplie par un demandeur, la demande doit avoir l'accord de son responsable

3-1-3)-Synthèse des besoins : Après avoir recueilli les demandes, un synthèse des besoins est fait.

Lorsque la fiche de demande de formation est remplie, elle est ensuite transmise au responsable de formation de l'entreprise.

Selon le responsable de formation, cette étape se base sur des objectifs à atteindre (nouveau projet, amélioration qualité produit, perfectionnement, promotion,.....), d'après ce dernier, le synthèse se fait selon les critères suivants :

Les demandes sont traitées et analysées par le responsable de formation et le directeur des ressources humaines, le responsable formation détermine pour chaque besoin de formation le thème et l'action qui convient.

3-1-4)-Validation : Après avoir fait l'analyse et synthèse des besoins de formation, et lors d'une réunion, la demande acceptée doit avoir l'accord de ces (03) trois acteurs :

1- La demande n'a pas été validée, les responsables refusent la demande ou soumettent des modifications et ajustement sur la demande.

Le budget est la traduction financière de la formation lui aussi doit avoir l'accord de tous les intervenant (le directeur général, le comité de participation et le directeur des ressources humaines), la validation du budget se fait après négociation de ces trois acteurs

La validation et l'acceptation des demandes, se font après la collection des informations des responsables hiérarchiques et par le biais du responsable de formation, le responsable hiérarchique doit assurer que la formation peut combler les dysfonctionnements et les écarts observés chez les salariés.

3-1-5)-Etablissement du plan de formation : Cette étape permet la traduction des besoins exprimés en objectif de formation et la distinction des divers types d'actions, le responsable formation met en forme les résultats en précisant les objectifs pédagogiques et opérationnels à atteindre.

Dans cette étape, il s'agit de programmer les actions de formation durant l'exercice en court, c'est une étape de pré réalisation ou le responsable de formation doit déterminer la date du déroulement de l'action, cette planification doit tenir compte :

Après la programmation des actions de formation, la dernière étape qui suit est le choix des organismes de formation, le responsable de formation choisit les organismes de formation qui assurent les actions de formation

Le choix et la sélection des organismes des formateurs se font selon deux critères, par la sélection des offres les moins coûteuses et la qualité de formation fournie par le centre (image de l'institution dans le marché de la formation). Cela pourra aboutir à la construction d'un calendrier et du plan prévisionnel pour l'année suivante.

Le plan de formation rassemble les renseignements relatifs à chaque spécialité (ou intitulé de formation) retenue :

@ Le type de formation envisagé (longue durée ou perfectionnement, ou court terme)

3-2- Analyse des documents et supports utilisés

La recherche que nous avons amenée à l'entreprise nous a permis de recenser quelques documents et supports utilisés dans l'élaboration et la mise en oeuvre du plan de formation.

3-2-1- La fiche de demande de formation^68(*) : La demande de formation est transmise par les responsables hiérarchiques.

D'après notre consultation de cette fiche, on trouve que son contenu manque souvent d'informations utiles, notamment les contributions attendues de la formation et objectives de compétences.

· Demande : Cette partie est remplie par le demandeur ou la structure hiérarchique.

· diffusion : La dernière partie consiste à la diffusion d'un exemplaire de cette fiche à l'intéressé et la direction, ou autre.

3-2-2)- Le canevas d'identification des besoins qui doit être rempli et faire connaître à la direction du personnel et au responsable du service de formation les besoins du personnel de leurs structures en matière de formation.

Pendant notre période de stage, nous n'avons consulté le canevas de l'exercice 2006-2007, le canevas est représenté par un tableau vide composé de plusieurs colonnes.

3-2-3)-Le plan de formation^69(*) : Le plan de formation est la projection de la politique de l'entreprise en matière de développement de son capital humain.

C'est un document utilisé pour l'organisation et la planification de la formation, il est constitué d'un continuum des efforts consentis par le responsable de formation, pour atteindre les objectifs fixés par la direction générale, et qui donnent priorité à l'amélioration des compétences et du savoir du personnel.

Le plan de formation de BATICIC (ouest) est présenté sous forme d'un tableau qui comporte plusieurs colonnes reparties comme suite :

1. Les Spécialités : Selon le plan de formation de l'exercice 2006-2007, BATICIC a réparti (03) trois types de spécialités qui sont comme suit :

2. Effectif à former : Cette colonne représente le nombre de personne à former. D'après la consultation des deux derniers plans de formation (2005-2006) (2006-2007), on constate une augmentation du nombre d'effectif à former (de 44 personnes à 53 personnes à former)

Pour l'exercice 2006-2007, le nombre des actions de formation programmées est de 53 actions de formation, dont (01) une PGS et (01) une DESS, pour cette exercice les responsables basent sur l'apprentissage, trente (30) actions sur site sont programmées, ces actions représentent plus que la moitie des actions de formation programmées.

Aussi le pré emploi, selon le contrat de pré emploi, qui rassemble les jeunes diplômés (université, et autres centres de fotmation UFC, CFPA, ..... etc.)

4. La forme de déroulement de la formation : Pour l'exercice 2006-2007, on trouve deux types de déroulement de la formation, et ces deux types est différents à ceux de du plan de l'exercice 2005-2006, alors on trouve :

5. Etablissement de formation : Pour les exercices 2005-2006 et 2006-2007, BATICIC ouest a choisi les institutions suivantes :

7. Durée de la formation : Représente la durée de la formation par nombre de jours ou de mois. Pour l'exercice 2006-2007 on trouve la durée de la formation PGS est de 66 jours, DESS 70 jours, séminaire entre 2 et 3 jours.

A partir de l'observation des deux (02) plans des exercices (2006-2007) et (2005-2006) nous avons observé qu'il y a des formations d'une durée entre un est dix huit mois (1-18 mois), pour cela le plan ne détaille ni le titre de la formation ni la durée précise des formations

8. Coût de formation : Le coût des formations est présenté en KDA (kilo dinar algérien), pour l'exercice 2006-2007 le coût total des actions de formation est de 1 203 KDA soit 1.203.000 dinars algérien. On a aussi consulté le plan de formation de l'exercice 2005-2006, et on a constaté qu'il n'indique pas le coût de la formation.

Après avoir analysé les deux plans (2005-2006) et (2006-2007), on a constaté que le plan de formation manque de certaines informations importantes sur :

- La confusion entre les types de formations (formation bloquée et séminaire).

On constate aussi la différence entre les deux plans de formation matière de forme et contenu :

Pour avoir plus d'informations, on s'est rapproché du responsable de formation de l'unité de production Ain-defla, il nous a affirmé que les actions de recyclages et perfectionnement touchent la catégorie des agents de maîtrise et qui représente le fonctionnement de l'activité de BATICIC (production et construction), ces actions sont essentiellement, la soudure de tous ces types (exemple soudeur homologue, métreur, chargeur ....), chargeur ...etc. ces actions sont les poste clés à BATICIC (ouest).

Il nous a affirmé aussi que ces formations sont les plus importantes et les plus pratiquées à Baticic (ouest) depuis sa création.

Résultats des entretiens effectués avec le responsable de la formation ainsi que responsables hiérarchiques.

1)- Connaissez-vous les objectifs précis de la politique de formation ? lesquels ?

Nous constatons qu'à la question de savoir les objectifs de la politique de formation à BATICIC (ouest), la moitié des responsables soit 50% ont répondu oui, et qu'ils connaissent les objectifs de politique de formation, et selon eux, elle consiste essentiellement à la mise à niveau du personnel et du développement de l'entreprise.

Par contre, 50 % ont répondu non, ils affirment qu'ils ne savent pas précisément les objectifs de la politique de formation.

2)- L'envoi des agents en formation, est-il conditionné par des objectifs à atteindre ?

A la question de savoir si l'envoi des agents est conditionné ou non par des objectifs à atteindre, la majorité soit 66% d'entre eux ont répondu oui, selon eux l'envoie est au but d'amélioration de la qualification professionnelle et l'augmentation du rendement.

17 % par contre ont répondu non, car ils pensent que les formations ne sont pas ciblées et que les objectifs en question ne sont pas clairement définis au départ.17 % préfèrent de ne pas répondre.

3)- Les programmes de formation en général sont-ils formulés en termes d'objectifs à atteindre ?

A la question de savoir si les programmes de formation en général sont formulés en termes d'objectifs à atteindre, 50% des responsables ont répondu non, vu que ces objectifs ne sont pas clairement précis, ils soulignent le fait qu'on ait l'impression parfois de « former pour former » et que s'il existe réellement des objectifs, ils ne sont que théoriques et sont rarement atteints. Quant à 50 % des acteurs, soulignent que ces programmes de formation sont formulés en termes d'objectifs à atteindre, car pour eux, le plan en lui-même instruit sur des objectifs à atteindre au moyen de méthodes pédagogiques classiques ou modernes.

4)- Disposez vous d'outils ou de méthodes d'identification des besoins de formation ?

La moitié des acteurs soit 50% considèrent qu'il existe des outils et méthodes d'identification des besoins de formation, ces outils consistent essentiellement en observation, la fiche de demande de formation, jugement, ...etc.

33 % par contre déclarent le contraire, et que pour eux il n'existe pas de méthodes ni outils pour déterminer les besoins de formation. 17 % préfèrent de ne pas répondre.

5)- Ces outils, sont-ils suffisants pour cerner les besoins de formation de l'entreprise ?

A cette question, 33% des responsables ont répondu non, et que les outils d'identification des besoins sont insuffisants parce que d'après leurs témoignages, ils ne permettent pas de cerner tous les dysfonctionnements des individus d'une façon efficace, du moment que l'observation prend beaucoup de temps.33 % des acteurs ont répondu oui, et que les outils et méthodes qu'ils utilisent sont suffisants pour identifier les besoins de formation.

Aussi 33% des acteurs ont choisi de ne pas dévoiler leurs réponses et opinions et se déclarent souvent pas assez bien placés pour émettre des jugements.

6)- Y a-t-il une démarche collective et participative dans l'identification des besoins de formation ?

A la question de savoir s'il y a une démarche collective et participative dans l'identification des besoins de formation, 67 % répondent oui.

Ces acteurs pensent que les différentes structures formulent leurs besoins qualitativement et quantitativement. Le responsable du service formation et autres responsables soulignent le fait qu'ils ne puissent y avoir qu'une démarche collective et participative du moment où ils prennent un contact avec ceux qui emploient directement, tous ces acteurs représentent des sources de besoins exploitables pour la programmation des cycles de formation.

Au contraire, 33 % répondent non, et qu'il n'y a aucune démarche collective et participative dans l'identification des besoins de formation.

7)- Quels sont les principaux acteurs impliqués dans l'identification des besoins de formation ?

La totalité des responsables ont répondu que le responsable de formation et le directeur des ressources humaines sont les principaux acteurs impliqués.

Concernant l'analyse des besoins de formation, 33 % ont répondu non, et qu'ils ne savent plus comment se fait l'analyse des besoins de formation.

8 % ont répondu oui et qu'ils savent comment se fait l'analyse des besoins de formation, d'après ces responsables, l'analyse se fait selon une démarche de priorisation des besoins en formation. 59 % préfèrent de ne pas répondre.

9)- Qui est chargé de la programmation des actions de formation et le choix des thèmes retenus dans le plan de formation ?

La totalité des acteurs ont répondu que c'est le responsable de formation qui s'occupe de la programmation des actions de formation

10)- Savez vous comment se fait la sélection des organismes formateurs, et sur quelle base ?

Nous remarquerons que pour la question de savoir comment se fait la sélection des organismes formateurs que la minorité soit 13 % ont répondu que la sélection se fait essentiellement selon les coûts des formation ( comprenons les frais de transport, coût de la formation ....),. 74 % ont répondu le contraire, et disent « non » et au même temps affirment qu'ils n'ont aucun avantage ou bénéfice de savoir comment se fait la sélection et le choix des organismes formateurs.

13 % préfèrent de ne pas donner de réponses et restent sans opinions par manque d'informations peut-être.

La majorité soit 83 % déclarent que le plan de formation se valide et diffuse après leur élaboration et que la validation se fait au cours d'une réunion (arbitrage) par le directeur général, et que c'est lui qui valide le plan de formation avec le responsable de formation.

12)- Pensez-vous que les propositions des différentes structures du Baticic (ouest) sont prises en considération pour le choix des actions de formation ?

Pour la question de savoir si les propositions des différentes structures sont prises en considération pour le choix des actions de formation, 66 % des responsables disent non et qu'ils ne voyaient pas leurs propositions se traduire en action de formation pour des raisons qu'ils ignorent d'ailleurs.

17 % des acteurs ont répondu quand même oui et considèrent qu'ils ont pu attirer l'attention sur leurs propres besoins et du fait que leurs propres propositions ont été prises en considération dans le choix des programmes de formation.

17 % des responsables par contre sont restés sans opinions pour éviter ainsi tout jugement de valeur.

13)- Est-ce que vous étiez consulté dans les différentes étapes d'élaboration du plan de formation ?

La moitié, soit 50 % des acteurs déclarent qu'ils n'étaient pas consultés dans les différentes étapes d'élaboration du plan de formation. 33 % par contre, affirment avoir été consultés et qui ils ont participé d'une manière ou d'une d'autre dans l'élaboration du plan de formation.

14)- Pensez-vous que le plan de formation actuel répond à des besoins identifiés au préalable ?

La majorité des responsables soit 66 % ont répondu oui, et que le plan de formation actuel répond relativement aux besoins identifiés au préalable mais des correctifs sont en cours d'intégration afin de parvenir à l'objectif recherché dans chaque domaine.

Par contre 17 % ont répondu non, et que le plan de formation actuel ne répond pas à tous les besoins identifiés.

15)- Quelles sont, selon vous les améliorations éventuelles à apporter aux pratiques actuelles en matières élaboration du plan de formation à BATICIC (ouest), et pour la formation en général ?

L'implication d'un système de communication et d'information entre tous les niveaux hiérarchiques.

La participation de tous les responsables et chefs de services à l'identification des besoins et intégré dans le processus d'élaboration du plan de formation.

Le renforcement quantitatif et qualitatif de la structure chargée de la formation.

Formation du personnel de la direction des ressources humaines en matière du management de la formation.

Analyse des entretiens effectués avec le responsable de formation ainsi que les responsables hiérarchiques.

Lors de ces entretiens, nous avons rencontré des difficultés à faire parler les acteurs au sujet du processus d'élaboration du plan de formation, aussi il a été nécessaire de reformuler les questions afin de pouvoir recueillir l'essentiel. Certains responsables ont une opinion vague, quand ce plan se réduit à un simple calendrier (c'est le cas) d'actions ponctuelles pour répondre aux besoins immédiats.

Nous pouvons résumer, à travers le dépouillement des réponses des différents responsables, qui suit :

oe Manque d'une politique de formation claire, bien précisée et formalisée liée aux objectifs stratégiques de BATICIC (ouest), qui résulte sûrement à des actions de formation en inadéquation avec les objectifs qui sont mal définis. Le diagnostic de cette politique de formation mal définie concrètement va sûrement mener à l'élaboration d'une démarche d'identifications des besoins de formation non basés sur des éléments concrets, puisqu'ils ont dès le début été fixés de façon arbitraire.

oe Les différents responsables hors responsable de formation ne sont pas fortement impliqués dans le processus d'identification des besoins en formation, ils ne participent pas comme il se doit à la détermination des objectifs.

oe Nous constaterons que les suggestions et propositions des responsables ne sont prises en considération dans la plupart des cas, surtout on ce qui concerne les propositions dans le choix des actions de formation .Ces dernières ne sont parfois d'aucune utilité.

oe Nous remarquerons également l'insuffisance des outils et méthodes d'identification des besoins de formation, qui sont pour ce qui existe dépassés par le temps et ne permettent pas une identification réelle des besoins de formation de l'entreprise.

oe On constate aussi que les responsables ne disposent pas de règles et d'orientations bien définies, la majorité d'entre eux ne connaissent pas exactement le rôle qu'ils peuvent jouer dans les domaines d'intervention à l'élaboration et de mise en oeuvre du plan de formation.

oe Il faut aussi souligner que la participation des responsables hiérarchiques dans l'élaboration du plan de formation est insuffisante.

oe Face à cet état des lieux, les différents responsables proposent quelques recommandations qui, selon eux, sont importantes à introduire .elles consistent en ce qui suit :

- La participation et l'implication dans les différentes étapes d'identification des besoins de formation.

Résultats des entretiens effectués avec les agents ayants bénéficié de formation

1) Savez vous comment se fait l'identification des besoins de formation au sein de BATICIC (OUEST) ?

Nous remarquons d'après les résultats obtenus que 50 % des agents affirment de ne pas savoir comment se fait l'identification des besoins de formation. 20% déclarent le contraire, cette ignorance de la procédure (surtout pour la catégories Maîtrise et exécution) est due selon certains au manque d'informations au niveau de leur département et au niveau de l'entreprise d'une manière générale. 30 % des agents préfèrent ne pas donner d'opinion.

2) Avez-vous l'occasion d'exprimer vos besoins de formation à votre hiérarchie ?

Pour ce qui est de l'aspect relatif à l'expression des besoins de formation à la hiérarchie. 40 % des acteurs affirment avoir eu cette occasion à maintes reprises, à chaque fois qu'ils ressentaient le besoin de le faire et ce lorsqu'ils rencontraient des difficultés au cours de l'exercice de leurs fonctions, ces lacunes étaient systémiquement signalées à leur hiérarchie.

50% des acteurs affirment le contraire, ils affirment n'avoir jamais eu l'occasion de le faire du moment, selon leurs témoignages, il n'y a pas de politique et moyens claires pour la prise en charge des besoins de formation du personnel.

3) Avez-vous été associé dans le processus d'identification des besoins de formation ?

Nous remarquerons que pour cette question, la majorité soit 70 % des agents affirment ne pas avoir été associé dans le processus d'identification des besoins de formation, la majorité n'ont pas eu l'occasion d'exprimer et discuter leurs problèmes, ils déclarent du manque d'informations et communications, ils ont été sélectionnés à des actions de formation et quand c'est le cas, c'est une simple inscription à un cycle de formation. 30 % affirment avoir eu l'occasion.

4) Savez vous comment se fait l'élaboration du plan de formation au sein de BATICIC 0uest ?

Nous constatons que la majorité 60 % des agents affirment de ne pas savoir comment se fait l'élaboration du plan de formation ,20 % d'entre eux par contre déclarent qu'ils savent comment élaborer le plan de formation et 20 % préfèrent ne pas donner d'opinion

5) Avez-vous été informés sur les objectifs de la formation à temps voulu ?

A la question de savoir si les agents sont informés quant aux objectifs de formation, la grande partie des agents soit 60 % répondent non, la plupart d'entre eux disent qu'ils n'ont pas été informés ou ils ont été informés en retard par le centre de formation ou par leur animateur au cour de la formation.

Ils affirment qu'ils ont été informés sur la durée de formation et l'organisme formateur. Ils soulignent par ailleurs que le délai sépare l'annonce de la formation et l'inscription n'était pas suffisante pour pouvoir s'enquérir des objectifs et des conditions de déroulement de la formation.

Par contre, 30 % affirment qu'ils ont été informés sur les objectifs de formation, la majorité d'entre eux ont été informés par affichage (note écrite), 10% préfèrent ne pas donner d'opinion.

Concernant la prise en charge de la demande, 40% des agents déclarent avoir vu leurs besoins pris en charge et que leurs préoccupations ont été prises en considération et traduites en action de formation, selon eux, ils travaillent en équipe avec leurs supérieurs hiérarchiques et ces derniers s'accordaient du temps à discuter avec eux des problèmes rencontrés au travail et leur demande de formation sera plutôt acceptée en temps.

40 % des acteurs déclarent le contraire, pour eux, leur demande à été refusée à plusieurs raisons, parmi ces raisons résident dans le fait que les responsables hiérarchiques, eux mêmes, n'ont pas cette opportunité de participer et d'intervenir les demandes, et donc de discuter des besoins de formation de leurs agents.

Quant à 20 % des acteurs, ils ont préféré ne pas donner d'opinion, par méfiance pour la plupart que leurs propos ne soient pas divulgués.

7) -Les actions de formation, sont-elles en rapport avec le travail que vous faites ?

Pour la question de savoir si les actions de formation avaient un lien étroit avec les missions que les acteurs accomplissement, 40 % d'entre eux ont répondu positivement, selon eux, elles complètent les connaissances acquises et l'acquisition des nouvelles techniques et que les actions de formation font à la suite aux activités spécifiques de BATICIC (ouest).

Par contre 50 %, déclarent qu'en grande partie, ils ne voyaient pas de lien direct entre certaines formations qu'ils suivent et leurs missions actuelles, d'ailleurs, ils le disent, ces formations sont une occasion pour eux d'acquérir un diplôme supplémentaire qui sera inclu dans leur dossier pour la plupart des cas à une éventuelle promotion.

Analyse des entretiens effectués avec les agents ayant bénéficié de formation

A travers le dépouillement des réponses des différents agents ayant bénéficié de formation nous constatons ce qui suit :

oe Il y a un déficit important d'informations concernant le processus d'identification des besoins de formation, nous déduisons donc que ces agents qui devraient être une partie intégrante dans ce processus, ne sont pas associés de près à cette opération, et à cet effet, les besoins en formation ne seront pas cernés d'une manière efficace.

oe Les agents n'ont aucune connaissance de la procédure d'identification des besoins en formation, ceci réside dans le fait qu'ils ne sont pas associés, sachant qu'ils sont les premiers concernés par les actions de formation et donc devrant avoir le droit de regard sur tout le processus et surtout y participer activement.

oe Un manque d'information ressenti également au niveau des objectifs de la formation, la majorité suit des actions de formation sans pour autant connaître au préalable ce qu'on attend d'eux.

oe On constate que les agents trouvent des difficultés à transmettre leurs problèmes et insuffisances dans l'accomplissement de leurs tâches, et même s'ils avaient cette opportunité, aucune suite n'est accordée à cela.

oe Nous remarquons également aussi que les agents n'ont pas été informés sur les objectifs de la formation et c'est à cause d'un manque de contact et discussion du responsable hiérarchique avec leur collaborateur,

oe Les moyens utilisés pour informer les agents sur les objectifs principaux de leur formation sont insuffisants.

oe Les demandes individuelles de formation, bien que nombreuses, ne soient pas encouragées, le motif avancé pour leur refus de prise en charge ne sont pas bien déterminés, particulièrement pour les catégories « maîtrise » et « exécution », ils souffrent de manque d'attention à leur égard, on risque d'avoir une méfiance et démotivation chez eux, chose qu'il faut éviter. Et d'après quelques agents, le seul but d'accès à une action de formation est l'augmentation du rendement seulement, et que leurs attentes et envies sont rarement prises en considération.

oe La formation dispensée à la plupart des agents ne semble pas être étroitement liée à leurs postes de travail, même si elle les touche d'une manière générale, c'est peut-être dû à un objectif mal défini au départ ou une méconnaissance des tâches et des missions des concernés.

oe Plusieurs agents nous ont affirmé que les actions de formation ne correspondent pas au bon moment pour suivre leur formation.

oe Le choix et la sélection des agents à former ne sont pas clairs ni formulés sur des bases et critères définis. Plusieurs agents ne savent pas comment ce fait la sélection, et pour quelles priorités. Ils nous ont affirmé que certains agents ont bénéficié des actions de formation pour plusieurs années, alors que leur demande n'a pas été prise en considération que depuis plusieurs années.

Sommaire des Annexes

1- Plan de formation (exercice 2005-2006).....................................................102

2- Plan de formation (exercice 2006-2007).....................................................103

3- Fiche de demande de formation .............................................................104

responsables hiérarchiques........................................................................105

5- Guide d'entretien aux agents ayant bénéficié d'une formation........................109

6- Grille d'identification des besoins de formation .........................................112

7- Exemple de questionnaire d'identification des besoins de formation ...............114

8- Grille des coûts en formation.................................................................115

Guide d'entretien destiné au responsable formation ainsi qu'aux responsables hiérarchiques

Ce guide d'entretien est destiné au responsable formation ainsi qu'aux responsables hiérarchiques pour une éventuelle connaissance l'état du processus formation et l'élaboration du plan de formation au sein de BATICIC (ouest).

Il servira du support à l'élaboration d'un mémoire de fin d'étude pour l'obtention du diplôme master en management des ressources humaines.

16)- Connaissez vous les objectifs précis de la politique de formation ? lesquels ?

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17)- L'envoie des agents en formation, est-il conditionne par des objectifs a atteindre ?

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18)- Les programmes de formation en général sont-ils formules en termes d'objectifs à atteindre ?

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19)- Disposez vous d'outils ou de méthodes d'identification des besoins de formation ?

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20)- Ces outils, sont-ils suffisants pour cerner les besoins de formation de l'entreprise ?

Oui......................................................................................................

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Si Non, expliquez .....................................................................................

21)- Quels sont les principaux acteurs impliques dans l'identification des besoins de formation ?

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22)- Y a-t-il une démarche collective et participative dans l'identification des besoins de formation ?

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24)- Quels sont les différents collaborateurs à la préparation du plan de formation ?

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25)- Qui est chargé de la programmation des actions de formation et choix des thèmes retenue dans le plan de formation ?

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26)- Savez vous comment ce fait la sélection des organismes formateurs, et sur quelle base ?

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28)- Pensez-vous que les propositions des différentes structures du Baticic (ouest) sont prises en considération pour le choix des actions de formation ?

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29)- Est-ce que vous étiez consulté dans l'identification et l'élaboration du plan de formation ?

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30)- Pensez-vous que le plan de formation actuel répond a des besoins identifies au préalable ?

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31)- Quelles sont, selon vous les améliorations éventuelles à apporter aux pratiques actuelles en matières élaboration du plan de formation à BATICIC (ouest), et pour la formation généralement ?

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Ce guide d'entretien est destiné aux agents ayant bénéficier d'une formation quelconque dans leur poste de travail.

Il servira du support à l'élaboration d'un mémoire de fin d'étude pour l'obtention du diplôme master en management des ressources humaines.

8) - Savez vous comment se fait l'identification des besoins de formation au sein de BATICIC (OUEST) ?

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9) Avez-vous l'occasion d'exprimer vos besoins de formation à votre hiérarchie ?

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11) Savez vous comment se fait l'élaboration du plan de formation au sein de BATICIC ?

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12) Avez-vous été associe dans le processus d'identification des besoins de formation ?

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13) Avez-vous été informes sur les objectifs de la formation à temps voulue ?

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14) Le programme dispensé au cours de la formation a-t-il répondu à vos attentes ?

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16) Les actions de formation, sont-elles en rapport avec le travail que vous faites ?

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* ² P.CANDAU, « Audit social : Méthodes et technique pour management efficace », librairie Vuibert, 1987

* ³ François VIALLET, «Ingénierie de la formation», édition d'Organisation, 1987

* ⁴ Guy le BOTERF, Serge BARZUCCHETTI et FRANCINE Vincent, « Comment manager la qualité de la formation », édition d'Organisation, 1995

* ⁵ Thierry ARDOUIN, « Ingénierie de formation pour l'entreprise », Edition Dunod, paris 2003 .pp 7-11

* ⁶ Martory, Bernard (CB). « Contrôle de gestion sociale : salaire ; masse salariale, effectifs, compétences ; performance »s.5eme édition, Paris France. Vuibert, 2005 p263

* ⁷ Martory, Bernard (CB). « Contrôle de gestion sociale : salaire ; masse salariale, effectifs, compétences ; performance »

* ⁸ Management de la formation M.MABROUK, enseignant et consultant ISGP. Document ISGP, 2006

* ⁹ Werther ; devis ; lee-gosselin, «Gestion des ressources humaines »,2 ^ème édition, Edition MC GRAW-HILL.

* ¹⁰ Lakhdar SEIKOU ; jean marie PERETTI ; louir BLONDIR, « Passion ressources humaine dans le contexte de la mondialisation des marches ».édition les 4Linc

* ⁽¹⁾ Lakhdar SEIKOU ; jean marie PERETTI ; louir BLONDIR, « Passion ressources humaine dans le contexte de la mondialisation des marches ».édition les 4Linc.

* ¹¹ Thierry ARDOUIN « Ingénierie de formation pour l'entreprise », Edition DUNOD, paris, 2003, page 86

* ¹³ Alain MEIGNANT, «La formation, atout stratégique pour l'entreprise», Paris, Editions d'Organisation 1986, pp51-54

* ¹⁴ P MEHAUT, « Vers un nouveau rapport de l'entreprise a la formation ?- principales conclusion de la recherche 'production et usage de la formation par et dans l'entreprise » ', Paris, GREE CNRS, octobre 1989, page10

* ¹⁵ Hauser G ; Masingue B ; Maître F ; Vidal F ; «L'investissement formation », Paris, les Editions d'Organisation, 1985, pp 31-35.

* ¹⁶ P MEHAUT, « Vers un nouveau rapport de l'entreprise a la formation ?- principales conclusion de la recherche 'production et usage de la formation par et dans l'entreprise », p10

* ¹⁷ Jacques SOYER, « Fonction formation », 2^eme édition, nouvelle mise en page, Edition d'Organisation, p34

* ¹⁹ Association Française de normalisation (AFNOR). « Normes AFNOR de la formation professionnelle », 1992/1994.

* ²⁰ Le Boterf GUY, « l'ingénierie et l'évaluation de la formation », paris, Edition d'Organisation, 1990

* ²¹ Loic CADIN ; Francis GUERIN ; fredirique PGEYRE, « Gestion des ressources humaines (pratiques et éléments de théorie », édition DUNOD, paris, 1997, p307

* ²² Code de travail, principales dispositives constitutionnels relatives au droit de travail.

* ²³ Code de travail, principales dispositives constitutionnels relatives au droit de travail algérien.

* ²⁵ Alain MEIGNANT, « Manager la formation », édition liaison, 2001, page 221

* ²⁶Thierry ARDOUIN « Ingénierie de formation pour l'entreprise », Edition DUNOD, paris, 2003, page 141

* ²⁷ Plan de formation et gestion prévisionnelle, guide méthodologique, s, l ; LY 2,1985, page 24

* ²⁸ Plan de formation et gestion prévisionnelle, guide méthodologique,, p-25

* ³² Guy le BOTERF. « Ingénierie et évaluation des compétences ».4 ^ème édition, édition d'Organisation ,2005 page 321

* ³³ Thierry ARDOUIN, «Iingénierie de formation pour l'entreprise », Edition Dunod, paris 2003, page 59

* ³⁴ Jean marie PERETTI, « Ressources humaines et gestion du personnel », édition Vuibert, 1994, page 102

* ³⁶ LAOTF, « La formation des adultes » .histoire d'une utopie en acte-le complexe de Nancy .Paris, l'harmattan, 1999

* ³⁷ Alain MEIGNANT, « Manager la formation », Paris Editions Liaisons, 1991 .p 111

* ³⁸ Jacques SOYER, « Fonction formation », paris, Editions d'Organisation .1998. p 100

* ³⁹ Association Française de Normalisation (AFNOR). « Normes AFNOR de la formation professionnelle », 1992/1994.

* ⁴⁰ Guy Le Boterf, « L'ingénierie et l'évaluation de la formation», paris, les Editions d'Organisation, 1990, p33

* ⁴¹ Bernard MARTORY et Daniel CROZET, « Gestion des ressources humaines .manuel de pilotage social », édition Nathan .1998.

* ⁴² Jacques SOYER, « Fonction formation », édition d'organisation, 1999, p 128.

* ⁴³ Alain MEIGNANT, « Manager la formation ». Éditions d'organisation .p 225.

* ⁴⁹ Plan de formation et gestion prévisionnelle, guide méthodologique, s, l ; LY 2,1985, p 96

* ⁵¹MARTI MIGUEL, « Audit de la qualité, collection audit dirigée par Jean Marie Peretti », les éditions d'Organisation, Paris, 1986.

* ⁵⁴ Thierry ARDOUIN « Ingénierie de formation pour l'entreprise », p148

* ⁵⁶ Thierry ARDOUIN « Ingénierie de formation pour l'entreprise », p149

* ⁵⁹ Thierry ARDOUIN « Ingénierie de formation pour l'entreprise », p153

* ⁶¹ Thierry ARDOUIN « Ingénierie de formation pour l'entreprise », p154

* ⁶² Guy le BOTERF «Ingénierie et évaluation des compétences ». 2005, p316

* ⁶³ SAINT SAUVEUR A ; « Le plan de formation dans les PME PMI », paris ; Editions d'Organisation ; 1990

* ⁶⁴ (Extrait : ALGERIE. Guide économique et Social / ANEP édition 1989)

* ⁶⁵ Dispositions de la convention collective d'entreprise relative a la formation, 2001

* ⁶⁶ Article 46-02 des dispositions de la convention collective d'entreprise relative a la formation, 2001

* ⁶⁷Article 32 : des disposition de la convention collective d'entreprise relative a la formation. 2001.

* ⁶⁹ Annexe N°1 et2, plan de formation exercice (2005-2006) (2006-2007), p 102-103

Processus d'élaboration du plan de formation

Dédicace

Remerciement

DÉMARCHE ADOPTÉE

INTRODUCTION

PROBLEMATIQUE

1. Définition et objectifs

1.1. Définition de la formation

1-2- Les Avantages possibles de la formation

2. Evolution historique de la fonction formation

D/ Les années 70 :

3-Politique de formation et attitudes des entreprises vis-à-vis de la formation

3-1 La politique de formation

3-2-Attitudes des entreprises vis-à-vis de la formation

4- Les différents types de formation

5- L'ingénierie de la formation

6- Le cadre légal et réglementaire de la formation en Algérie.

6-1 les dispositions de la loi 90-11 en matière de formation.

Partie N° 2 :

Processus d'élaboration

Du plan de formation

1- Les concepts généraux d'un plan de formation

1-1-Définitions

1-1-1-Contenu d'un plan de formation

1-1-2- Gestion prévisionnelle et plan de formation 27(*)

1-2 Les acteurs intervenant à l'élaboration du plan de formation.29(*)

2- Processus d'élaboration du plan de formation.

2-1- Définition des objectifs

2-2- Recensement et analyse des besoins en formation et leur transcription en objectifs opérationnels

2-2-1 Le recensement des besoins de formation

Les objectifs peuvent provenir de plusieurs sources :

2-2-2 Les outils du recensement des besoins de formation.

2-2-3 Les méthodes d'analyse de besoins de formation.

1. C-1 La formation comme lieu d'expression de besoins nouveaux.

2-2-4 Les acteurs du recensement des besoins de formation et leurs rôles

2-2-5 Facteurs d'analyse des besoins de formation

2-3 La synthèse des besoins

2-3-1 Instrument de travail

2-3-2 Classement des besoins

2- 4 Élaboration et validation du plan de formation

Etude de cas BATICIC (Ouest)

1 - Historique et organisation de Baticic (ouest)

1-1 - Historique

1-2 -Organisation de BATICIC (ouest)

2 - Gestion de la formation à BATICIC (ouest)

2-1- Le cadre réglementaire de la formation.65(*)

2-2 - Objectifs de la formation.

3- L'élaboration du plan de formation à BATICIC (ouest)

3-1 Analyse des étapes et pratique d'élaboration du plan de formation à BATICIC (ouest)

3-2- Analyse des documents et supports utilisés

3-2-2)- Le canevas d'identification des besoins qui doit être rempli et faire connaître à la direction du personnel et au responsable du service de formation les besoins du personnel de leurs structures en matière de formation.

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