DEDICACE.......................................................................................... I

REMERCIMENTS................................................................................ II

SIGLES ET ABREVIATIONS.................................................................. III

INTRODUCTION GENERALE.......................................................................................... 1

Première Partie : CADRE THEORIQUE ...................................................... 3

DES RESSOURCES HUMAINES.............................................................. .. 4

Section I : Revue de littérature......................................................................... 4

Section II : Les pratiques en gestion des ressources humaines..................................... 6

Section I : Définition du concept de productivité.................................................. 17

Section II : Liaison entre la gestion des ressources humaines et la productivité............... 18

Deuxième Partie : CADRE PRATIQUE : CAS DE L'ONEA................................ 22

CHAPITRE I : PRESENTATION DE L'ONEA............................................... 23

Section I : Histoire de l'ONEA........................................................................ 23

Section II : Organisation administrative et fonctionnement de l'ONEA........................ 26

Section III : Présentation de la Direction des ressources humaines.................................. 28

Section IV : Le plan stratégique 2008-2010 de l'ONEA............................................... 30

CHAPITRE II : CADRE ANALYTIQUE........................................................32

Section I : Analyse de la gestion des ressources humaines à l'ONEA........................... 32

Section II : Analyse du potentiel des ressources humaines de l'ONEA.......................... 37

Section III : Analyse des écarts et vérification des hypothèses.................................... 38

CHAPITRE III : RECOMMANDATIONS.................................................................45

CONCLUSION........................................................................................ 48

BIBLIOGRAPHIE..................................................................................... 50

LISTE DES ANNEXES.............................................................................. 52

TABLE DES MATIERES........................................................................... 70

INTRODUCTION GENERALE

Aujourd'hui, la mondialisation et la concurrence internationale, la nécessité d'être à l'écoute des clients, la rapidité des innovations, la difficulté grandissante à prévoir donc à gérer les risques, sont autant de données qui conduisent les entreprises à prendre conscience de l'importance du « facteur humain ».

En effet, les managers se sont rendus compte qu'il n'est de richesse que d'hommes et qu'il faut savoir gérer, dynamiser et promouvoir cette richesse enfin d'accroître leurs performances et leurs rentabilité.

Ainsi la gestion des ressources humaines s'inscrit aujourd'hui, comme l'une des fonctions essentielles de l'entreprise. Elle conduit le développement des ressources humaines en vue de la réalisation des objectifs de l'entreprise. Aussi, la gestion des ressources humaines définit les stratégies et les moyens en ressources humaines, les modes de fonctionnement organisationnels et la logistique de soutien afin de développer les compétences nécessaires pour atteindre les objectifs de l'entreprise.

Des auteurs comme Barney et Wright, 1998, stipule que : « l'investissement dans les pratiques RH s'impose de plus en plus comme l'une des solutions pouvant permettre aux entreprises d'augmenter leur productivité et accroître leur capacité concurrentielle ; il s'agirait même de l'un des moyens stratégiques dont disposent aujourd'hui les dirigeants pour améliorer la rentabilité de leur entreprise. »

Delaney et Huselid, 1995, quant à eux, stipule que « pour améliorer leur performance et leur position concurrentielle les entreprises n'ont pas d'autres choix que de réviser les activités traditionnelles de gestion des ressources humaines telles que la planification de la main-d'oeuvre, la gestion de la carrière, et surtout d'innover, en développant des pratiques de GRH conduisant à des performances plus élevées. »

Cependant, l'objectif primordial de toute entreprise étant la recherche du profit et l'homme étant l'un des moyens essentiels de la chaîne de production, il va de soi pour l'entreprise que ces ressources humaines soient productives.

L'office National de l'Eau et de l'Assainissement (ONEA), comme toute autre entreprise tend à la recherche perpétuelle de l'accroissement de la productivité. Certes de nombreuses pratiques sont entreprises à cet effet, mais force est de constater comme dans toutes organisations des insuffisances. Ainsi dans un tel contexte, les insuffisances dans les pratiques en matière de gestion des ressources humaines ne constituent-elles pas un frein à l'accroissement de la productivité ?

Comment gérer de façon efficace et efficiente les ressources humaines afin d'accroître la productivité ?

Telle est la préoccupation fondamentale qui nous a conduit au choix du thème : Gestion des Ressources Humaines et Accroissement de la Productivité des Entreprises au Burkina Faso : Cas de l'Office National de l'Eau et de l'Assainissement (ONEA).

Les pratiques en ressources humaines existantes à l'ONEA sont sources d'accroissement permanent de la productivité.

Ainsi l'objectif principal de notre étude consistera à vérifier s'il est pratiqué une gestion des ressources humaines efficace et efficient, nécessaire pour une amélioration de la productivité à l'ONEA.

De plus notre étude se justifie par le souci de montrer l'importance des ressources humaines dans une entreprise, la mise en exergue du rôle de la gestion des ressources humaines dans la productivité d'une entreprise et l'apport d'une contribution à la gestion des ressources humaines au Burkina Faso.

Pour ce faire nous avons circonscrit notre sujet autour de la gestion des ressources humaines, de la productivité, du le lien qu'il existe en la gestion des ressources humaines et la productivité et sur l'état des lieux de l'existant à l'ONEA.

De ce fait, pour collecter le maximum de données, nous avons eu à combiner plusieurs techniques de recherche, comme la recherche documentaire, la recherche sur internet et des entretiens avec différents membres du personnel de l'ONEA.

PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE

CHAPITRE I : CONCEPTS ET THEORIE DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

Section I : Revue de littérature

La revue de littérature a pour objectif de mettre en exergue les auteurs qui se sont intéressés à la question de la productivité dans un contexte professionnel. La diversité des approches développées autour du concept de productivité laisse peu d'espoir à ceux qui souhaiteraient disposer d'une formulation simple.

Ainsi, la revue de littérature nous permettra de mieux cerner le concept de productivité et de mieux comprendre les enjeux liés à son appropriation par la gestion.

Le premier auteur à amorcer une tentative de définition est Fréderic Taylor, 1915. Son approche se fonde sur la motivation financière et la recherche du gain. II explique la motivation de l'homme au travail par la volonté de maximiser le profit individuel.

Cette conception économique de la motivation inspire les différents systèmes reposant sur l'intéressement et le bénéfice des primes au rendement. Ainsi à partir de l'approche mécaniste qui vise à développer les gains de productivité, Fréderic Taylor invente l'Organisation Scientifique du Travail.

Elton Mayo, 1932, quant à lui, adopte une position différente en expliquant que le travail répond à un besoin de relations humaines et résulte de l'appartenance à un groupe social. Il montre que l'argent n'est pas la seule motivation de l'homme au travail et développe une approche sociale de la motivation.

L'expérience réalisée par Elton MAYO entre 1327-1932 dans les ateliers de Hawthorne à Chicago a permis de démontrer que le rendement du groupe peut augmenter en lien avec la considération et la valorisation portée aux travailleurs.

Pour Mac GREGOR, 1960, le besoin de responsabilité et la réalisation de soi est source principale de motivation de l'être en situation professionnelle. Il est l'auteur d'un ouvrage intitulé « Théorie X et Théorie Y ».Cet ouvrage met en opposition deux conceptions de l'homme au travail.

Cette théorie décrit d'une part, une vision autoritaire et hiérarchique et d'autre part une approche participative et responsabilisante.

Dans la Théorie X, le style de direction est fondé sur la hiérarchie et le commandement. Le processus centralisé est caractérisé par une pyramide hiérarchique, un encadrement, un contrôle du personnel. Cette conception de l'homme au travail est fondée sur la recherche d'avantages financiers, la peur de la sanction, l'aspiration à la sécurité.

La Théorie Y postule que les individus peuvent être responsabilisés et se diriger eux-mêmes. Ils sont motivés pour atteindre à la fois les objectifs de l'organisation et des objectifs personnels.

Les travaux de ces auteurs ont inspiré ceux de Fréderick Herzberg, 1959, auteur de la Théorie des deux facteurs.

Il est l'un des premiers à avoir analysé la motivation dans les situations de travail en cherchant à distinguer les facteurs de satisfaction. Il s'appuie sur la Théorie des incidents critiques qui vise à identifier les facteurs de satisfaction et les facteurs d'insatisfaction, à mesurer leur impact sur le travail à travers l'analyse des évènements professionnels.

A cet effet, deux facteurs principaux susceptibles de déclencher la motivation sont mis en relief. Il s'agit :

- Les facteurs moteurs : ils se rattachent au contenu des tâches, à l'autonomie accordée, à la reconnaissance et à l'évaluation des performances, au niveau de responsabilité, à la possibilité de carrière ou de promotion personnelle.

Herzberg considère que seuls ces facteurs ont un véritable impact sur la motivation des personnes.

- Les facteurs d'ambiance : ils se rapportent au contexte de travail, c'est-à-dire les relations de travail, les conditions matérielles, la rémunération et la politique générale de ressources humaines.

Pour Herzberg, le véritable ressort de la motivation concerne la nature du travail et non sa rétribution qui réduit l'insatisfaction sans exercer une fonction motivante.

En considérant que le contenu de la tâche est un facteur de motivation, Herzberg invente le concept d'enrichissement des tâches qui conduit à donner aux travailleurs plus de responsabilité et d'autonomie. Cette Théorie de la motivation a permis de démontrer que les stimulants financiers ne sont pas les seules sources de motivation.

Section II : Les pratiques en gestion des ressources humaines

La mise en place de certaines pratiques au sein des entreprises comme la planification des ressources humaines, le processus de recrutement (recrutement, sélection et l'accueil), la rémunération, la planification des carrières, l'évaluation des rendements (appréciation du personnel) ; la formation, la diffusion des informations, etc.... ( Barel, 2001) relèvent de la gestion des ressources humaines (GRH). Bien qu'il existe plusieurs approches visant à définir et à répertorier les diverses pratiques RH, notre analyse portera sur les pratiques dites traditionnelles énumérées ci-dessus et de nouvelles pratiques telles la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences.

La mission de la fonction gestion des ressources humaines consiste en la mise en disposition de l'entreprise des moyens humains nécessaires, sous la double contrainte d'un fonctionnement harmonieux et efficace de l'ensemble humain et du respect des désirs de justice, de sécurité et de développement personnel de chacun de ses membres. Ainsi, la gestion des ressources humaines a des implications sur la performance des entreprises.

Pour analyser ces pratiques de gestion des ressources humaines, Garand et Fabi (1992)^1(*) proposent un canevas d'analyse à la fois pratique et simple. Selon ces auteurs les pratiques RH touchent différents aspects à savoir : l'acquisition des ressources humaines composées de l'organisation des RH qui passe par l'analyse des emplois, des processus de recrutement (recrutement, sélection et accueil) ; l'aspect touchant à la conservation des ressources humaines qui passe par la motivation des employés à travers de bonnes pratiques de rémunération, de gestion des carrières, les relations sociales et d'évaluation du rendement (appréciation du personnel). Enfin nous ne manquerons pas de penser à l'aspect touchant au développement des ressources humaines comportant la formation, de la gestion des emplois et des compétences et la diffusion de l'information.

Paragraphe 1 :L'acquisition des ressources humaines : le recrutement, la sélection et l'accueil

C'est une étape très importante dans la recherche de l'efficacité et de la performance dans toute organisation car les conséquences d'un mauvais recrutement sont énormes et peuvent être sans doute fatales pour l'entreprise. Lorsque le candidat sera sur ou sous recruté par rapport au poste, ceci conduira inévitablement à une situation de séparation volontaire ou non avec pour conséquences des coûts supplémentaires et des pertes de productivité. Toute chose qui peut amener l'entreprise à la dérive dans un environnement où la concurrence est rude.

Pour être à l'abri de ce problème, il faut définir une stratégie de recrutement qui passe par la description du poste et profil des candidats. La description de poste consiste à présenter tous les aspects importants du poste afin de permettre un bon recrutement. La fiche descriptive du poste doit mentionner les éléments suivants : identification de l'emploi, mission de l'emploi, situation de la structure, description des activités (informations initiales et complémentaires du plan de travail, etc.), marge d'autonomie. Ainsi, la définition du poste à laquelle on aboutit donne une image claire des principales responsabilités liées au poste.

La définition du profil du candidat permet de décrire le candidat compétent en regroupant les éléments du profil en caractéristiques :

Une fois ces deux étapes préalables de recrutement réussies, on peut sans trop de risque d'échec lancer le processus de recrutement par l'appel aux candidatures, à la sélection, au choix des meilleurs dossiers et finalement à l'accueil.

Au fond, l'objectif majeur d'un recrutement est de trouver la personne qu'il faut pour occuper un poste vacant ou créé. Le problème posé est d'assurer une adéquation entre les besoins de l'emploi et les aptitudes individuelles du candidat

Paragraphe 2 : La conservation des ressources humaines

La conservation des ressources humaines passe par la motivation des employés à travers de bonnes pratiques de rémunération et de gestion de carrières puis d'évaluation de rendement (appréciation du personnel) et les relations sociales.

2.1- La motivation

Le seul fait de donner des objectifs et des informations aux acteurs des organisations ne suffit pas pour qu'ils agissent dans le sens des objectifs de l'organisation, il faut aussi les stimuler, les impliquer. Selon Patrice ROUSSEL cité par MALO et MATHE (op.cit.), la motivation au travail est un « processus qui implique : 1) la volonté de faire des efforts, d'orienter et de soutenir durablement l'énergie vers la réalisation des objectifs et de la charge de travail, et 2) de concrétiser cette intention en comportement effectif au mieux des capacités personnelles ». L'un des objectifs de la gestion des ressources humaines est d'influencer les subordonnés dans le sens de l'amélioration de leur performance. Il serait ainsi intéressant de savoir ce qui motive les gens au le travail.

Selon MASLOW et ALDERFER, l'individu est motivé pour les besoins qu'il cherche à satisfaire. Pour le premier, les besoins sont hiérarchisés et l'individu cherchera à satisfaire les besoins de bas niveau avant ceux des niveaux supérieurs. Cet auteur (MASLOW) construit une pyramide des besoins où on a, de la base au sommet, les besoins de physiologie, de sécurité, sociaux, d'estime et de réalisation de soi. ALDERFER distingue les besoins d'existence, les besoins de rapports sociaux et les besoins de développement personnel. L'analyse de cet auteur enrichit la pensée de MASLOW sur deux points essentiels.

D' un côté, ALDERFER observe qu'il n'y a de priorité entre les besoins et que contrairement au point de vue précédent, l'individu peut chercher à satisfaire premièrement les besoins de niveau supérieur sans passer obligatoirement par les besoins de base.

De l'autre côté, un individu qui ne peut satisfaire ses besoins de développement, sera frustré et reviendra se focaliser sur les besoins d'existence. La connaissance de ces mécanismes de fonctionnement de la motivation permet de prendre des décisions plus efficaces.

Une autre vision de la motivation est révélée par la théorie des attentes. Selon l'auteur de cette théorie, les individus ont un certain degré de contrôle sur ce qui les stimule (Malo ET Mathé, op.cit.). Les individus en prenant la décision d'entrer dans une organisation, ont un certain nombre d'attentes. Ainsi, c'est en fonction de la satisfaction de ces attentes qu'ils ajustent les efforts à fournir. Un employé qui a des attentes d'équité et de justice dans la rémunération réduira d'une manière ou d'une autre ses efforts lorsqu'il constate que des employés qui font le même travail sont mieux rémunérés.

Selon Nalder et Lawler (1977) cité par Malo et Mathé (op.cit.) la motivation est une combinaison mathématique des efforts, de la performance et des résultats. Ainsi, l'employé sera motivé lorsqu'il croit qu'il est capable de déployer les efforts pour travailler au niveau de performance souhaitée, que son comportement conduira à certains résultats, afin, que ses résultats soient attractifs. En conséquence, cette théorie renforce les formes de rémunération liées au rendement, oubliant que le comportement humain n'est pas toujours rationnel et l'homme ne travaille pas seulement pour l'argent.

En somme, il est indispensable d'identifier des facteurs qui suscitent le maximum d'efforts chez les employés.

2.2- La rémunération

Quel que soit le type de contrat, l'employé qui offre ses services attend de son employeur une rétribution ou une rémunération. Cette dernière est la somme d'argent reçue pour le travail ou le service rendu. Une rémunération adéquate entraîne la satisfaction des employés et développe les attitudes positives à l'égard des objectifs de l'organisation. Elle est cependant un élément qui semble contradictoire dans l'entreprise en ce sens que la rémunération représente des coûts pour l'entrepreneur. Trois éléments sont à considérer dans l'élaboration d'un système de rémunération :

Le salaire de base est fonction du travail et des exigences inhérente au poste. Généralement, la législation du travail détermine des seuils en dessous desquels on ne peut pas descendre (SMIC : Salaire Minimum Interprofessionnel Commun ; SMIG : Salaire Minimum Interprofessionnel Garanti ; SMAG : Salaire Minimum Agricole Garanti).

Elles sont fonction de l'évaluation des prestations de chaque salarié. Elles peuvent être calculées de plusieurs manière selon l'élément pris en considération (temps de productivité, tâche, assiduité, ancienneté, etc.)

On distingue ainsi des primes de rendement, d'ancienneté, de salissure, etc. Il y a une forme de prime recommandée par le SYSCOA (Système Comptable Ouest Africain) qui prend le nom de participation des travailleurs. Elle est octroyée sur la base des bénéfices nets réalisés par l'entreprise.

Ils sont généralement fixés par la règlementation sociale de chaque pays. Ils tiennent compte de l'âge, des charges familiales et du secteur d'activité. Ils recouvrent entre autre les versements au titre de la retraite, d'allocation familiale, d'accident de travail, d'assurance maladie, etc.

Les différents types de rémunération sont la rémunération au temps, au rendement (aux pièces) et par qualification, c'est- à dire par positionnement dans la grille salariale de l'entreprise. En définitive, l'objectif recherché par une pratique de rémunération est de concilier les besoins de salariés et ceux de l'entreprise : salariés (besoin de consommation, de sécurité, d'équité) et employeurs (ou entreprises) (souci de qualité, climat social favorable).

D'un point de vue économique, la formalisation d'un plan de rémunération pour les employés semble avoir un impact positif sur le rendement de l'entreprise. Selon une étude faite par Ernest et Young pour le compte de Kaufman Center For Entreprenenrial Leadership « il est clair que les entreprises qui versent à leurs employés une partie de leur rémunération en fonction des profits ou des ventes voient un effet rapide sur les performances financières ».

Au total, la gestion des rémunérations doit contribuer en des pratiques de rémunération. L'émergence et le développement de nouvelles formes de rétributions des salariés caractérisent le fait que les pratiques de rémunération des entreprises ont connu une évolution ces dernières années.

2.3- La gestion des carrières et l'évaluation du personnel

L'évaluation du personnel s'inscrit dans la gestion des carrières au sein d'une entreprise. Une carrière dans une entreprise, c'est avant tout une succession d'affectations à des postes de travail. La gestion d'une carrière inclut le suivi dans le passé, le présent et l'avenir des affectations d'un salarié au sein des structures de l'entreprise. Elle apparaît comme permanente entre les besoins de l'entreprise et des désirs exprimés par les membres de son personnel, ce compromis s'exprime en décision de promotion, de formation et de mutations internes. Gérer les carrières, c'est prendre en compte à la fois pour le présent et le futur, les besoin de l'entreprise et les besoins exprimés par chaque salarié dans le domaine de l'affectation à un poste, de la place au sein de la pyramide hiérarchique.

La gestion des carrières est un acte de gestion prévisionnelle, car il s'agit d'anticiper, de préparer et de suivre l'évolution de chaque salarié dans l'entreprise. C'est dans cette problématique que se situent les systèmes d'appréciation permettant de détecter les potentiels et d'orienter la gestion prévisionnelle de l'emploi. La mise en place d'une gestion prévisionnelle du personnelle implique l'existence d'un système d'appréciation permettant de réunir les informations nécessaires pour construire les différents programmes (formation, rémunération, promotion). Cependant, tout système d'évaluation suscite des réserves : est-ce vraiment utile de noter ? A-t-on droit de juger ? Qui peut noter qui ? Pour apporter réponses à ces questions Pierre Lemaitre souligne : « l'appréciation est nécessaire dans la mesure où l'encadrement est responsable de l'appréciation des moyens humains qui lui sont confiés ». A travers, l'appréciation c'est l'ensemble de la gestion des hommes confiés à chaque responsable qui est appréhendé. Elle doit permettre de :

- Favoriser la sensibilisation de l'encadrement à la dimension sociale de son rôle ;

- d'analyser la situation présente dans le poste actuel en prenant en compte les connaissances des méthodes de travail ;

- de situer les capacités, les aptitudes actuelles et futures et, donc d'évaluer les dérivées de la courbe de la performance.

Paragraphe 3 : Le développement des ressources humaines

La gestion des ressources humaines prend en compte le développement humain et social de l'entreprise. La qualité de cette gestion devient un avantage concurrentiel. Cette qualité repose essentiellement sur des efforts réalisés dans l'investissement à la formation, la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, l'information et la communication et dans l'amélioration des conditions de travail.

3.1- La formation

La formation est l'élément moteur et capital de la gestion des ressources humaines, elle sert de catalyseur au développement humain de l'entreprise. Elle vise à valoriser les ressources humaines par la prévision et la satisfaction des besoins de formation. Elle accroît leurs capacités individuelles et favorise leur épanouissement.

D'abord, la formation permet de maintenir la compétence et l'efficacité des ressources humaines par l'adéquation emploi/poste. Où, l'application d'un programme dynamique de formation continue permet d'améliorer les prestations de l'organisation et la performance de ses employés. Aujourd'hui, aucun dirigeant moderne d'entreprise, aucun responsable économique et social ne refuse l'idée que la formation des hommes et leur adaptation aux nouvelles technologies sont devenues des nécessités de survie pour les entreprises. Elles apparurent dès les années 1980 comme une nécessité pour plusieurs raisons :

- La formation est indispensable pour toute stratégie d'entreprise. Il n'est pas convenable de mettre sur pied une stratégie d'entreprise sans avoir prévu une formation du personnel, surtout aux nouvelles technologies, responsabilités ou missions qu'il devra utiliser ou exploiter.

Dans cette logique, elle permet de rendre compatible les projets personnels d'évolution professionnelle avec les impératifs de compétitivité. Elle permet aussi à l'entreprise de se préparer aux mutations technologiques tout en évitant les chocs sociaux comme les licenciements collectifs.

Enfin, elle constitue un complément indispensable à la formation initiale reçue au cours du cursus scolaire et/ou universitaire. En effet, l'évolution des techniques et des connaissances ne s'arrête pas au moment précis de l'arrivée sur le marché du travail d'un employé. Il est donc important de réactualiser régulièrement le savoir du personnel d'une entreprise.

3.2- La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences

A la gestion prévisionnelle du personnel purement quantitative et théorique, s'est progressivement substituée la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences. La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) pose la question centrale de l'anticipation des évolutions de l'entreprise par la gestion des ressources humaines. Le contexte économique, social, légal ou organisationnel conduit l'entreprise à évoluer et, en particulier, à adapter ses ressources humaines.

La logique d'anticipation a toujours été une préoccupation des entreprises, y compris pour assurer l'adaptation de ses ressources humaines. La gestion prévisionnelle de l'emploi et des ressources humaines pose la question de l'adéquation entre les ressources et les besoins dans l'entreprise à court ou moyen terme. Mettre en oeuvre une gestion prévisionnelle de l'emploi et des ressources humaines suppose :

- d'analyser les ressources humaines de l'entreprise en termes d'effectifs, d'âge, d'ancienneté, de qualification ;

- d'identifier les mécanismes d'ajustement possibles : organisation du travail, promotion, mobilité, formation, recrutement, départs, gestion du temps de travail.

Des éléments extérieurs à l'entreprise, relatifs notamment au marché du travail (situation du marché du travail, profils disponibles ou objet d'une pénurie), doivent également être pris en compte.

Dépassant la notion de qualification, la notion de compétence est apparue dans le domaine social dans les années 1970. Ce concept, aujourd'hui central dans la gestion des ressources humaines a fait l'objet de nombreuses définitions. Les compétences correspondent à un ensemble de savoirs, savoir-faire et savoir-être définis dans l'exercice d'un emploi ou d'un métier, dans une situation d'activité donnée. La compétence d'un salarié renvoie à sa capacité à mettre en oeuvre, en situation de travail, un ensemble de connaissances, de savoir-faire technique et relationnel, pour parvenir au résultat attendu. La compétence n'est donc pas établie à priori, elle est une combinaison des connaissances, savoir-faire, d'expérience, d'attitudes dans une situation de travail. Les compétences sont individuelles mais l'addition de compétences individuelles conduit à parler de compétences collectives. Les compétences collectives de l'entreprise constituent un actif spécifique et un avantage concurrentiel.

Ainsi, une définition de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences est donnée par H.Rouilleault^2(*) dans son rapport (« Anticiper et concerter les mutations, rapport sur l'obligation triennale de négocier ») stipule que :

Ø la gestion des emplois et des compétences est une gestion anticipative et préventive des ressources humaines ;

Ø elle vise à détecter et à résoudre en amont des questions relatives à l'évolution des métiers, des emplois et des compétences ;

Ø elle est fonction des contraintes de l'environnement de l'entreprise, ou du groupe, et de ses choix stratégiques ;

Ø elle est adaptée aux spécificités de l'entreprise, ou du groupe, aux enjeux de ses acteurs, et proportionnée à ses ressources ;

Ø c'est un outil de gestion impliquant les responsables opérationnels et l'encadrement de proximité, et outil de dialogue social avec les représentants du personnel ;

Ø c'est aussi un dispositif comportant un volet collectif sur la prospective des métiers, des emplois et des compétences, et la définition des règles et moyens facilitant l'ajustement des besoins et ressources, et un volet individuel pour aider chaque salarié à être acteur de son parcours professionnel ;

Ø elle met en cohérence différents processus de gestion des ressources humaines (échanges avec les syndicats et les Institutions Représentatives du Personnel (IRP), formation, mobilité, recrutement...), avec des rendez-vous annuels ou à la demande, et des moyens dédiés pour l'ensemble des salariés ou pour certaines catégories d'activités et d'emploi (en développement fragilisés, avec un enjeu de transmission des compétences...) ;

Ø c'est une démarche permanente d'anticipation des besoins et de prévention des risques, distincte des plans de sauvegarde de l'emploi, qui sont ponctuellement mis en place de façon curative par les directions face à des menaces avérées ou proches, et dont elle ne constitue ni l'anti - chambre, ni l'antidote.

Le développement des compétences dans l'entreprise est à la fois un enjeu pour l'entreprise, car il favorise sa performance, et pour les salariés, car il leur offre des perspectives d'évolution. Le développement des compétences accompagne l'évolution de l'entreprise (développement de l'autonomie et de la coopération) et de son environnement (élévation du niveau des qualifications, développement de la formation professionnelle).

La gestion prévisionnelle s'inscrit dans une démarche à la fois prospective et stratégique. La GPEC correspond à une démarche de prévision/action permettant à l'entreprise de disposer des ressources humaines dont elle a besoin pour réaliser sa stratégie.

3.3- La communication et l'information

Le problème de l'information n'a commencé à être effectif dans les entreprises qu'après la deuxième guerre mondiale. Les premiers journaux d'entreprise et autres supports d'information sont apparus en France dans les années 1950 à la lumière des expériences conduites aux Etats-Unis. L'évolution des méthodes d'éducation et d'extension du rôle des médias dans la vie quotidienne, ont une influence déterminante sur le développement de la politique de communication dans l'entreprise.

De nos jours, la communication dans l'entreprise est d'autant plus vitale que l'information est reconnue comme matière de la décision, elle est utile à différents niveaux :

- Entre les hommes, elle contribue à une meilleure intégration des individus dans l'organisation ;

- Entre les services, elle permet la division et la coordination des tâches. Elle facilite la réalisation des missions de direction en éclairant la prise de décision et assurant l'adhésion des salariés concernés ;

- Entre la firme et son environnement, elle facilite l'intégration de l'unité dans son milieu.

Une pratique de communication au sein d'une entreprise consiste avant tout la mise en place d'une pratique de la circulation des informations. Informer, c'est faire savoir, aider à comprendre, trouver un juste équilibre entre le manque et l'excès. La surabondance étouffe l'information et n'est nullement incompatible avec des zones de sous-information.

A l'inverse, la pénurie d'information pénalise gravement le fonctionnement de toute l'organisation. C'est donc entre les deux extrêmes que doit se situer la pratique d'information de l'entreprise.

CHAPITRE II: LES RELATIONS ENTRE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ET LA PRODUCTIVITE

Dans ce chapitre, nous nous efforcerons de définir le concept de productivité et d'établir une liaison entre la gestion des ressources humaines et la productivité tout d'abord en montrant l'existence d'une relation entre la gestion des ressources humaines et la productivité et ensuite à l'état des études antérieures empiriques sur la question.

Section I : Définition du concept de productivité

En science économique, la productivité est le rapport de la production de biens ou de services à la quantité de facteurs de production ou intrants (parmi lesquels, le capital et le travail) utilisés pour produire ces biens ou services. De façon générale, il est possible de définir la productivité comme le rapport entre un extrant et un intrant. Il s'agit donc d'une mesure de rendement. Ainsi, la productivité est un ratio obtenu en divisant la production par l'un des facteurs de production employé pour l'obtenir. On peut ainsi calculer la productivité du travail, la productivité du capital, des investissements, des matières premières, etc. Le terme productivité employé seul sous-entend le plus souvent « productivité du travail ».

La productivité du travail est définie comme la production (en termes de quantité de biens ou de services produits) obtenue pour chaque unité du facteur de production « travail » utilisé. Par exemple, si le travail est mesuré en nombre d'heures travaillées, la productivité sera égale au ratio entre la quantité produite sur une période temporelle (un jour, une semaine, une année) et le nombre total d'heures travaillées par les employés pendant cette période. Un autre ratio est calculé en divisant la valeur des biens produits (chiffre d'affaire) par le coût de la main d'oeuvre.

Section II : Liaison entre la gestion des ressources humaines et la productivité

De nombreux théoriciens ont présenté le capital humain de l'entreprise comme une source d'avantage concurrentiel durable à celle-ci et la gestion de ce capital humain est perçue comme l'ultime déterminant de la productivité.

Paragraphe 1 : L'existence de la relation entre la gestion des ressources humaines et la productivité

En partant de la définition de la gestion des ressources humaines qui est « l'ensemble des activités qui permettent à une organisation de disposer des ressources humaines correspondant à ses besoins en quantité et en qualité », nous pouvons faire ressortir l'existence de la relation entre la gestion des ressources humaines et la productivité. Le rôle de la gestion des ressources humaines pour simplifier, est de fournir à l'entreprise un effectifs qualifié et suffisant. Autrement dit, toutes les activités de gestion que ce soit(le recrutement, la rémunération, l'évaluation, la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, la mobilité, etc.) sont linéaires à la productivité de l'entreprise. En effet, pour assurer sa fonction de production, l'entreprise utilise des facteurs de production (facteur travail et facteur capital). Ainsi, elle doit alors mettre en place des procédures de gestion de ces ressources humaines internes pour assurer une convergence entre d'une part, des besoins en facteurs de production définis par son plan stratégique, et d'autre part ses ressources disponibles à un moment donné.

Selon Le Lourarn et Wils (2001^3(*)), les pratiques de GRH, bien qu'elles soient mises en oeuvre pour réaliser une meilleure performance, produisent d'abord et surtout des résultats directs sur les RH et, par la suite, des résultats indirects sur les plans organisationnel, financier et de la valeur de l'action.

A ce jour, deux approches ont été développées pour tenter d'expliquer la relation entre les pratiques GRH et la performance de l'entreprise qui s'entend bien sûr passer par l'accroissement de la productivité : une approche « universelle » et une approche « de contingence ».

L'approche universelle postule une relation directe entre les différentes pratiques de GRH (best practices) prises de manière isolée ou dans un système (grappes) et la performance (Huselid, 1995 ; Pfeffer, 1994). En revanche, l'approche de contingence postule que l'impact des pratiques de GRH sur la performance de l'entreprise dépend de leur cohérence avec la stratégie globale de l'entreprise (Jackson, 1989 ; Wright, 1995) : plus le degré de cohérence entre la stratégie globale de l'entreprise et sa politique de GRH est important et plus l'influence de la GRH sur la performance est forte. Ainsi, Wright (1995) affirme que les entreprises affichent de bonnes performances lorsqu'elles possèdent des compétences humaines compatibles avec sa stratégie. La relation peut être également envisagée dans le sens inverse : les entreprises affichent de bonnes performances lorsqu'elles développent des stratégies cohérentes avec les compétences de leur personnel.

En l'état actuel des connaissances, ce que l'on sait sur la contribution de la GRH à l'augmentation de la performance se résume à une constatation : la fonction GRH, par des pratiques « convenables », permet de tirer le meilleur parti des RH de l'entreprise. Les résultats de ces pratiques contribuent à l'amélioration de la performance d'une entreprise. Mais, il ne s'agit pas de la seule source d'amélioration de la performance. Les résultats des différentes fonctions de gestion s'entremêlent pour aboutir à des résultats organisationnels, d'où la difficulté d'isoler et d'évaluer la contribution propre de chaque fonction, notamment celle de la fonction GRH, à la performance. Toutefois, les différentes pratiques de GRH ont fait l'objet de nombreuses études dans le but de démontrer leur apport à la performance de l'entreprise.

Paragraphe 2 : Etat des études empiriques

Nous allons, dans cette section recenser les études empiriques qui ont tenté d'établir ou d'expliquer la relation entre les pratiques RH et la performance de l'entreprise.

L'approche universaliste de la gestion des ressources humaines a été validée à travers bon nombre d'études empiriques, lesquelles ont été menées le plus souvent sur des échantillons ne comportant que des grandes entreprises (Delery et Doty,1996)^4(*). Quelques études seulement ont porté sur des échantillons mixtes, réunissant à la fois des grandes entreprises et des PME (Bryson,1999).

L'étude de Liouville et Bayad (1995)^5(*), réalisée auprès de 271 PME manufacturières françaises, a quant à elle permis d'examiner les liens de causalité entre les pratiques de gestion des ressources humaines et les performances sociales, organisationnelles et économique des PME.

Les entreprises ont été réparties en cinq classes différentes selon le degré d'importance que les dirigeants accordaient aux préoccupations en gestion des ressources humaines. Dans un premier temps, les auteurs ont analysé et comparé la variance observé dans la performance de chacune des classes. Les résultats obtenus montrent que les entreprises qui ont une forte orientation « qualitative » de la gestion des ressources humaines sont aussi celles qui réalisent une meilleure performance économique. Selon ces auteurs, une orientation qualitative signifie que les individus sont perçus par l'entreprise comme une valeur à optimiser et qu'elle ne craint pas d'investir dans un grand nombre de pratiques, dont celles liées au développement des compétences, à la rémunération, à la motivation, à l'information, à la participation, au recrutement et à l'évaluation du rendement. Dans un deuxième temps, Liouville et Bayad (1995) ont ensuite cherché à vérifier l'existence de relations spécifiques entre différents indicateurs de performance au sein de chacune des classes d'entreprises. Leurs résultats indiquent que la performance économique (rentabilité, croissance des ventes) serait conditionnée par la performance organisationnelle (productivité, qualité, capacité d'innovation), elles même conditionnée par la performance sociale (rotation du personnel, absentéisme et satisfaction du personnel).

L'étude réalisée par Lacoursière et al. (2001)^6(*) en entreprise du secteur manufacturier a permis de constater un impact positif de certaines pratiques de gestion des ressources humaines comparable à celui qui est rapporté par différents chercheurs. Influençant à la fois les conditions de travail, l'organisation du travail, la motivation et le développement des compétences, les pratiques de gestion des ressources humaines constituent une importante source d'avantages concurrentiels pour les entreprises.

Les résultats obtenus à partir d'une enquête menée auprès de 233 entreprises manufacturières permettent aux auteurs d'affirmer qu'il existe une relation positive entre le développement des pratiques GRH et la performance des entreprises.

Une troisième étude, réalisée par Way (2002)^7(*) auprès de 446 entreprises de moins de 100 employés des Etats-Unis, a permis d'établir que les entreprises recourent à des pratiques de GRH généralement associées aux systèmes de haute performance (recrutement, relation d'emploi, formation, travail en équipe, communication et rémunération) affichaient une diminution du taux de départs volontaires de leurs employés, de même qu'une augmentation de la productivité. Des analyses complémentaires visant à identifier la contribution individuelle de chacune des pratiques ont permis d'établir que seules les pratiques de rémunération étaient associées de façon significative aux mesures de la performance (taux de départs volontaires et productivité).

DEUXIEME PARTIE : CADRE PRATIQUE : CAS DE L'ONEA

CHAPITRE I : PRESENTATION DE L'ONEA

Ce chapitre est l'occasion de faire un commentaire sur l'entreprise. Il s'agit de faire un bref historique de l'ONEA, ensuite de présenter ses missions, son cadre juridique et enfin son organisation et son fonctionnement.

Section I : Historique de l'ONEA

L'ONEA est depuis le 02 novembre 1994, une société d'Etat (décret n°94-391/PRES/MICM/EAU) au capital de 3 080 000 000de francs CFA. Mais de tournants importants ont marqué et continuent de marquer la vie et l'évolution de l'entreprise.

Paragraphe 1 : Les grandes dates de l'évolution de l'ONEA

1945 : Premières installations d'adduction d'eau potable notamment à Bobo-Dioulasso avec la construction de deux (02) châteaux d'eau de 300 m3 et d'un puits.

1951-1952 : Démarrage de travaux d'approvisionnement en Eau Potable (AEP) à Ouagadougou, par la construction d'une prise d'eau et d'une station d'exhaure sur le barrage n°3 et la pose d'une conduite de refoulement.

1960 : Création de la SAFELEC (Société Africaine d'Eau et d'Electricité), après l'indépendance politique du pays, qui prend la relève de l'Energie AOF pour la gestion du service d'eau.

1970 : Séparation des deux secteurs (eau et énergie) avec la création de la Société Nationale l'Eau (SNE), chargé de la production et de la distribution d'eau dans les centres urbains et semi-urbains du pays. La convention de gérance entre cette société privée et l'Etat, prévoyait l'adduction d'eau potable des villes de Ouagadougou, Bobo-Dioulasso, Ouahigouya, Kaya, Dori et Banfora.

1977 : Nationalisation de la gestion des systèmes collectifs d'adduction d'eau potable avec la création de l'Office National de l'Eau (ONE) sous la forme juridique d'un Etablissement public à caractère Industriel et Commercial (EPIC) par ordonnance n°77/006/PRES du 23/02/1977. L'ONE a le monopole de la gestion de toutes les entreprises et toutes les opérations de stockage, de traitement, d'épuration, de transport et de distribution d'eau brute et d'eau potable

1978 : Elaboration du plan directeur de l'ONE pour la période 1979-2000 qui conduit au renforcement des sept (07) centres existants, à la création de trente-sept (37) nouveaux centres et l'extension des activités de l'office sur le territoire.

1984 : Introduction du volet assainissement dans les activités de l'ONE du fait des problèmes de pollutions et d'assainissement liés à l'accroissement de la consommation d'eau dans les villes et au manque d'infrastructures adéquates.

1985 : Création de l'ONEA (Office National de l'Eau et de l'Assainissement) le 22 juillet 1985 par décret n°85/387/CNR/PRES/EAU qui marque désormais la prise en compte de l'assainissement dans les activités de l'office.

1986 : Point de départ du projet Ziga, évoqué pour la première fois en 1983 comme solution alternative pour l'approvisionnement en eau potable de façon satisfaisante de la ville de Ouagadougou. Le projet Ziga est finalement retenu.

1990 : Restructuration de l'ONEA à travers un réajustement du prix de l'eau, la compression des charges du personnel, la modernisation des outils de gestion, l'introduction d'innovation en matière d'approche clientèle et un meilleur entretien des équipements. Des résultats satisfaisants avec un retour de la croissance financière sont obtenus dès 1992 et permettront de rétablir la confiance des bailleurs de fonds dans la poursuite des projets d'adduction d'eau potable.

1996 : Bouclage du financement du projet Ziga qui deviendra le plus vaste projet sans précédent au Burkina Faso. Les travaux pour la construction du barrage sont lancés en Mai 1998.

19 Mars 2005 : Adoption de la convention du personnel pour le lancement de la démarche qualité en vue d'une certification selon la norme ISO « 9001, version2000 ».L'ONEA implique tout son personnel et affirme sa ferme volonté de faire de la qualité de service son cheval de bataille.

10 juillet 2007 : Arrivée de la « première goutte d'eau » de Ziga à Ouagadougou, cérémonie placée sous le haut patronage du chef de l'Etat.

Paragraphe 2 : Les missions de l'ONEA

· La création, la gestion et la protection des installations de captage, d'adduction, de traitement et de distribution d'eau potable pour les besoins urbains, semi-urbains et industriels.

· La création, la promotion de la création et l'amélioration ainsi que la gestion des installations d'assainissement collectif, individuel ou autonome pour l'évacuation de eaux usées et excréta.

Paragraphe 3 : Cadre juridique

L'Office National de l'Eau et de l'Assainissement est une Société d'Etat au capital de trois milliards quatre-vingt millions (3 080 000 000) de francs CFA entièrement détenu par l'Etat. L'ONEA, qui jouit d'une autonomie financière est placé sous la tutelle technique du ministère de l'Agriculture, de l'Hydraulique et des Ressources Halieutiques. La tutelle de gestion et la tutelle financière sont respectivement assurées par le Ministère du Commerce, de la Promotion de l'entreprise et de l'artisanat et le Ministère des Finances et du Budget.

En tant que société d'Etat chargée de la création et de l'exploitation des infrastructures en matière d'eau potable et d'assainissement en milieu urbain et semi - urbain, l'ONEA est soumis à différentes règlementations :

· La loi d'orientation relative à la gestion de l'eau au Burkina Faso et ses décrets d'application ;

· Le Contrat Plan qui régit les relations entre l'Etat et l'ONEA fixant les engagements de l'une et l'autre des parties ; des indicateurs sont utilisés pour l'appréciation du niveau d'exécution de chacun de ces engagements.

Un fascicule des exigences règlementaires et contractuelles applicables à l'ONEA a été également formalisé et synthétise l'ensemble des responsabilités et obligations directes auxquelles la société doit se soumettre pour l'exécution de ses activités et à l'occasion de ses relations contractuelles avec l'Etat, les collectivités territoriales, les lois et les règlements en vigueur ou à l'occasion des traités ratifiés par le Burkina Faso. L'instance supérieure de décision est l'Assemblée Générale des Sociétés d'Etat.

L'ONEA est administré par un conseil d'Administration de douze (12) membres soit 09 administrateurs et 03 observateurs. Il est soumis au contrôle des structures nationales habilitées à cet effet à savoir l'Inspection d'Etat, des Finances, du Travail etc.

Section II : L'organisation administrative et Fonctionnement de l'ONEA

Paragraphe 1 : L'organisation administrative

L'ONEA est administrée par un conseil d'administration (CA) qui est obligatoirement saisi de toutes les questions d'importance pouvant influencer la marche générale de la société. L'Office est dirigé par une Direction Générale qui regroupe les Directions Centrales suivantes :

7. La Direction de la Maitrise d'Ouvrage de Ziga (MOZ) qui est en charge du projet de renforcement de l'approvisionnement en eau potable de la ville de Ouagadougou à partir du barrage de Ziga,

A la Direction de l'Exploitation sont rattachées quatre (04) Direction Régionales à savoir :

Il faut noter qu'au niveau de chaque Direction Régionale on trouve les services suivants :

Paragraphe 2 : Fonctionnement l'ONEA

Pour assurer un bon fonctionnement de ses services, l'ONEA est entouré de personnes extérieures telles que les clients et les partenaires, et intérieures que sont les ressources tant humaines que financières évoluant dans un environnement de travail approprié.

2.1. Les clients et partenaires

S'agissant des clients, ce sont les différents abonnés et usagers particuliers, les communes, les collectivités territoriales, les abonnés des bornes-fontaines et l'Etat.

Concernant les partenaires, les investissements étant supportés à concurrence de 90% par les ressources extérieures dont 70% sous forme de dons, l'ONEA a progressivement tissé des relations avec des partenaires clés tels que : l'Agence Française de Développement (AFD), la Banque Mondial (BM), la GTZ (coopération allemande), la Banque Africaine de Développement (BAD),la coopération Danoise (Danida), l'Union Européenne, l'UNICEF, la République de Chine, les Pays-Bas, les Pays Arabes, la BOAD.

2.2. Les Ressources de l'ONEA

Afin d'atteindre ses objectifs, l'ONEA assure la disponibilité des ressources adéquates. Cela s'exprime à plusieurs niveaux :

La gestion des ressources humaines porte sur le recrutement, l'accueil et l'intégration du nouveau personnel, la formation et le développement des compétences, le suivi administratif et l'évolution du personnel estimé à 775 agents au 31 décembre 2010.

Pour assurer la réalisation de ses objectifs, la Direction de l'ONEA planifie, fournit, maîtrise et surveille les ressources financières grâce au suivi de l'exécution budgétaire. Grâce à la confiance et à l'appui de l'Etat Burkinabé et avec le soutien des partenaires financiers et technique, l'ONEA a mobilisé 300 milliards de FCFA d'investissement pour la période de 1995-2008 afin de résorber les déficits en eau potable de certains de ses centres.

Les différentes Directions Régionales communiquent leurs besoins humains et matériels qui sont consolidés et soumis à l'approbation de la Direction générale. Tout au long de l'année, les ressources sont fournies et les écarts entre le budget prévu et le budget effectivement utilisé sont mesurés et analysés et font l'objet de révision budgétaire au mois de juillet.

Section III : Présentation de la Direction des Ressources Humaines de l'ONEA

La Direction des ressources humaines de l'ONEA participe à l'image des autres Directions à l'atteinte des objectifs de l'entreprise. La DRH a pour missions : de contribuer à définir et à élaborer la politique de gestion des ressources humaines dans la société et de procéder à sa mise en oeuvre ; d'établir un système de communication interne ; d'élaborer les systèmes de rémunération ; d'assurer la qualification et l'administration du personnel de l'ONEA ; de coordonner l'élaboration et l'actualisation des outils de la gestion des ressources humaines ; de définir les conditions de travail et les responsabilités des postes ; d'élaborer et suivre le budget du personnel ; de veiller au bon fonctionnement des processus placés sous sa responsabilité ; de préparer les dossiers d'appel d'offres se rapportant à l'exécution du budget de la Direction.

Elle a à sa tête une Directrice des Ressources Humaines qui dirige quatre (04) services :

Il est le service dans lequel nous avons effectué notre stage. Il a pour missions :

La gestion administrative du personnel et de la paie occupe une place dans la fonction GRH.Il a pour missions de :

Chaque année, un programme d'activité est dévolu à la DRH qui, à son tour décline à chaque service ses objectifs.

Pour l'atteinte de ces objectifs, les activités sont menées autour de quatre (04) grands axes, à savoir : la gestion du personnel, le développement des RH, la Formation et les affaires sociales.

Section IV : Le plan stratégique 2008-2010 de l'ONEA

L'ONEA s'est doté d'une vision actualisée en phase avec la stratégie optimale défini pour contribuer à relever les grands défis sur la période 2008-2010. Le plan stratégique est un outil de pilotage permettant à toute entreprise d'anticiper et de maîtriser son développement. C'est un contrat commun de progrès dont la mise en oeuvre implique l'engagement de tout le personnel.

Le plan stratégique repose sur la réalisation de vision sur cinq axes à savoir :

· L'actionnaire, afin de renforcer l'équilibre financier et développer la rentabilité de l'ONEA ;

· Le personnel, afin d'améliorer la satisfaction et l'engagement du personnel ;

· Le client, afin d'améliorer la qualité de service et leur satisfaction, développer les services d'assainissement des eaux usées et excréta et enfin, augmenter le taux de couverture des villes moyennes (supérieurs à dix milles habitants). Pour le client opérateur privé, créer les conditions d'une intégration réussie des opérateurs privés locaux dans le processus de développement de l'AEPA urbain ;

· Les collectivités, afin de développer une gestion pérenne et un suivi rapproché des contrats d'affermage et des conventions de partenariat.

CHAPITRE II : CADRE ANALYTIQUE

Le cadre analytique correspond à l'analyse que nous avons effectuée au sein de l'ONEA. Ainsi, nous ferons d'abord l'analyse de la gestion des ressources humaines, ensuite l'analyse du potentiel des ressources humaines.

Section I : Analyse de la gestion des ressources humaines à l'ONEA

La gestion des ressources humaines de l'ONEA constitue un élément majeur de sa stratégie. Elle a pour but d'anticiper les besoins en ressources humaines de l'entreprise, de créer les conditions d'adhésion des salariés aux objectifs de l'entreprise et de répondre à leurs attentes notamment la prise en compte de leurs projets professionnels et des conditions de travail. Pour ce faire, la direction des ressources humaines dispose d'un certain nombre d'outils nécessaire pour sa bonne marche.

1.1 L'organigramme de l'ONEA

Il est une représentation schématique des liens fonctionnels, organisationnels et hiérarchiques d'un organisme, d'un programme etc. Il sert à indiquer la répartition des responsables d'ensemble de tâches entre les postes et les relations de commandement qui existe entre eux. L'organigramme est donc un outil graphique permettant la représentation synthétique de :

- la répartition des domaines d'activité et de la supervision/dépendance des différents agents, la Direction Générale figurant au sommet.

L'ONEA dispose d'un organigramme fonctionnel articulé autour d'une Direction Générale, huit Directions Centrales, quatre Directions Régionales et quarante-quatre centres. Les décisions stratégiques qui engagent l'avenir de la société sont prises par le conseil d'administration et les décisions de gestion par la Direction Générale.

1.2. Le Plan Emploi Ressources (PER)

Le Plan Emploi Ressources (PER) est un outil qui permet de préciser les postes occupés par les agents. Il est issu d'une étude faite par l'ONEA qui devait déterminer en fonction des activités menées par chaque agent d'un service donné, le nombre de personnes qu'il faut. Le PER permet :

Le PER aide à la détermination des postes à pourvoir et sert de base aux prévisions d'embauche. Sa formulation et sa validation est un enjeu crucial puisqu'il fait intervenir plusieurs acteurs importants de l'Office en l'occurrence le Comité de Direction (CODIR), le Conseil d'Administration et les Délégués du personnel à travers la Commission de recrutement.

1. 3. Le Plan annuel de Recrutement

Le recrutement à l'ONEA est régi par le statut du personnel. Chaque Direction prévoit ses besoins en personnel sur la base du PER et le soumet au CODIR chargé de le valider. Les besoins en recrutement sont validés à leur tour par le Conseil d'Administration. Après la validation des besoins en personnel par le conseil d'Administration, la Direction Générale prend une décision créant la Commission de Recrutement et lance les avis de recrutement en interne d'abord, puis en externe. A cet effet, l'ONEA fait appel à des cabinets de recrutement pour les sujets écrits, les entretiens et les corrections.

1. 4. La Fiche descriptive de poste

Elle est un document qui décrit les missions, les activités ou tâches et les responsabilités associées à un poste de travail donné. La description des postes est un processus fondamental sur lequel s'appuient toutes les autres activités des ressources humaines.

La description de poste est un outil pertinent et complet à la fois utilisé pour le recrutement, l'évaluation périodique, la promotion, la gestion des carrières, la gestion quotidienne, la classification, la rémunération et la gestion prévisionnelle.

Elle doit être mise à jour régulièrement en fonction de l'évaluation des postes de l'organisation.

ü du titre du poste (exemple du poste de chef de service Finances et Gestion des Ressources Humaines) ;

ü des relations fonctionnelles internes et externes (les relations de collaboration) ;

ü des indicateurs de performance (indicateurs mesurable qui permettent d'apprécier la performance du poste dans l'organisation) ;

1. 5. La Fiche d'Evaluation des agents

L'activité des agents de l'ONEA est appréciée par des notes attribuées annuellement par des supérieurs immédiats et validées par la sous-commission d'appréciation et de notation et une commission d'évaluation sur la base des critères contenus dans une fiche d'entretien et d'évaluation définie par la Direction Générale.

L'évaluation a pour but de porter un jugement sur la valeur d'une action, d'un projet, d'une politique, d'un programme etc. Elle vise à :

ü apprécier la mise en oeuvre des moyens, ainsi que leur adéquation aux objectifs ;

ü mesurer l'efficacité de l'action, c'est à dire le degré d'atteinte des objectifs.

Pour l'évaluation de son personnel, l'ONEA utilise une fiche dénommée formulaire d'appréciation des performances. Elle comporte trois (3) parties à savoir :

- le formulaire d'appréciation qui doit retracer les objectifs et les indicateurs de l'année N et de l'année N+1 ;

- la fiche individuelle de notation par catégorie qui retrace les appréciations des chefs hiérarchiques directs de l'agent quant à ses connaissances professionnelles, son efficacité, son sens de l'organisation et de l'initiative, son sens du service public, son sens de collaboration (à savoir les cadres). Pour la catégorie 5 à 9, en plus des connaissances professionnelles et du sens du service public, l'agent est noté selon son ordre, son assiduité au travail, et sa ponctualité ;

- le formulaire de formation qui retrace les formations de l'année N et les besoins de formation de l'année N+1.

· Au premier niveau par le supérieur immédiat de l'unité organisationnelle conformément aux critères définis dans la fiche d'entretien et d'évaluation ;

· Au second niveau par la sous-commission d'appréciation et de notation de la Direction à laquelle il appartient ;

L'évaluation se fait sur la base de l'entretien entre l'agent et son chef hiérarchique qui a obligation de communiquer à l'agent sa note. A l'issue de l'entretien, ce formulaire doit être signé par les deux parties. L'évaluation est annuelle et se porte sur l'année N.

1. 6. Le Plan Triennal de Formation

L'objectif général du plan de formation est de contribuer à l'atteinte des objectifs du plan stratégique. Les objectifs annuels découlant des objectifs stratégiques sont fixés par la hiérarchie. Ces objectifs sont ensuite déclinés à chaque Direction et enfin à chaque agent.

Ainsi, les besoins de formation ont été identifiés au niveau de la Direction comme étant en premier lieu les réponses aux grandes orientations fixées par la hiérarchie. Les besoins en formation sont définis soit à l'issue des entretiens individuels, soit sur proposition des responsables d'unités organisationnelles pour accompagner les grands projets de la Direction. La synthèse de tous ces besoins est répertoriée dans un document. C'est ce document qui est soumis au Comité de formation chargée de sa validation. Lors de la réunion du Comité présidée par le Directeur Général, certaines formations peuvent être annulées ou reportées en fonction des priorités du moment. Le plan de formation est mis en application par le CEMEAU (Centre de Métier de l'Eau et de l'Assainissement) après adoption par le Directeur Général.

Les agents de l'ONEA « peuvent bénéficier de formations professionnelles de perfectionnement ou de recyclage soit à la charge de l'ONEA, soit par attribution de bourses d'études à l'extérieur dans tout autre centre de formation professionnelle ». Il existe de ce fait deux types de formation à l'ONEA : les formations de courte durée et les formations de longue durée.

La formation de courte durée concerne toute formation d'une durée d'au moins neuf (09) mois. Les formations de ce type doivent répondre à un besoin de l'Office et être programmées au moins un an à l'avance. Ces formations couvrent trois domaines :

- les formations internes susceptibles d'être réalisées au Centre des Métiers de l'Eau (CEMEAU) par un formateur de l'Office ;

- les formations intra qui sont réalisées au sein de l'ONEA par des organismes externes spécialisés ;

- les formations externes qui se feront à l'extérieur de l'ONEA par des structures spécialisées en la matière.

Les formations de longue durée, concernent les stages de formation de neuf mois au moins et de trois ans au plus. Tout comme les formations de courte durée, les formations de longue durée doivent être programmées au moins un an à l'avance. Elles se font exclusivement à l'extérieur de l'Office, par des structures spécialisées en la matière. Les agents bénéficiant de ce type de formation peuvent être amené à quitter le territoire national. Pour bénéficier d'une formation longue durée, l'agent doit être admis à un test organisé à cet effet.

1. 7. Les Programmes Hebdomadaires

Le programme hebdomadaire remis aux agents retrace pour chacun d'eux les objectifs de la semaine à atteindre. Une revue d'activités se tient pour faire le bilan de toutes les activités menées durant le mois. Cette dernière est nommée « revue d'activités ». Au cours de cette réunion, des actions correctives sont dégagées pour les objectifs non atteints. Certaines contraintes conduisent parfois à reporter des activités pour le mois suivant en plus des activités et objectifs du mois.

Section II : Analyse du potentiel actuel des ressources humaines de l'ONEA

Dans cette section, nous ferons ressortir les ressources humaines actuelles de l'ONEA en termes de qualité et de quantité.

Paragraphe 1 : Analyse qualitative du personnel

L'ONEA dispose d'un personnel varié en termes de compétences. Ainsi nous avons les cadres, les maîtrises, les agents spécialisés et agents d'exécution. En effet, l'ONEA dispose de 79 cadres supérieurs, de 77 cadres moyens, de 99 agents de maîtrise, de 391 agents spécialisés et de 129 agents d'exécution. Nous constatons clairement que l'effectif des agents spécialisés est supérieur aux autres catégories et cela est justifié car ce sont eux qui effectuent les différents branchements et le traitement des eaux etc. (cf. Tableau 2, Annexe 7)

Paragraphe 2 : Analyse quantitative du personnel

Dans ce paragraphe, nous avons analysé le personnel de l'ONEA en termes d'effectif sur cinq années consécutives. De façon générale, le personnel de l'ONEA est en majorité constitué d'hommes en l'occurrence 651 de l'effectif total en 2010, mais les femmes ne sont en reste. Ainsi, nous constatons sur les quatre années, de 2006 à 2010 une nette évolution de l'effectif des femmes qui passe de 74 à 124. En résumé, l'ONEA dispose d'un effectif de 775 en 2010, mais cela ne palie toujours pas au problème de manque de personnel. (cf. Tableau 3, Annexe 7).

Aussi, une analyse du personnel par âge, nous fait ressortir que l'effectif (141) du personnel se situant entre [46 - 50] ans est le plus important. De plus, nous remarquons une part non négligeable du personnel au-delà de la tranche d'âges [46 - 50]. Ce personnel semble vieillissant et cela porte atteinte à la productivité. On constate donc que

274 agents ont plus de 46 ans soit environ 36% de l'effectif total. (cf. Pyramide des âges ci-dessous)

Section III : Analyse des écarts et vérifications de l'hypothèse

Nous ferons ressortir dans cette section les écarts au niveau des outils en matière de gestion des ressources humaines mis en place par l'ONEA par rapport à ceux nécessaires pour l'accroissement de la productivité. Ensuite, nous ferons ressortir les écarts par rapport au fonctionnement de ces outils et enfin nous vérifierons nos hypothèses.

Paragraphe 1 : Analyse des écarts

1.1. Ecarts par rapport aux pratiques de gestion des ressources humaines existant à l'ONEA

Les outils en matière de GRH nécessaires à l'accroissement de la productivité ne sont pas tous intégrés à l'ONEA. Ainsi nous avons constaté des insuffisances par aux pratiques de gestion des ressources humaines existant à l'ONEA.

Le plan de carrière consiste à concevoir dans le temps les parcours de carrière et la succession des postes occupés par les salariés : il s'agit de tenir compte du passé, du présent et du futur afin d'assurer les besoins de l'entreprise et les attentes et potentiels des salariés. Ainsi il consiste à définir de manière plus ou moins formalisée, les possibilités d'affectations des agents au sein des structures de l'entreprise. Il a de nombreux avantages pour l'entreprise, que pour les salariés :

Avant de se lancer dans un plan de formation des salariés, il est nécessaire d'élaborer en premier lieu un référentiel des compétences. Il s'agit de dresser l'état des lieux du capital humain en recensant les profils et les postes afin de cerner les besoins de formation de chacun. Ainsi, le référentiel doit décrire de façon synthétique les compétences et être partagé et accessible à tous. Il permet donc, pour un métier donné, d'identifier les compétences nécessaires à son exécution.

A l'ONEA, cadre de notre étude, nous avons constaté l'inexistence d'un référentiel des compétences. Cette lacune est due à la complexité de sa mise en oeuvre.

En effet, bâtir un référentiel est un chantier gigantesque dont il faut bien cerner les contours. Les entreprises qui ont cherché l'exhaustivité se sont généralement épuisées. Celles qui réussissent se concentrent sur les éléments incontournables et sur les postes clés pour atteindre la stratégie. Les compétences peuvent être structurées ainsi :

v la compétence individuelle : elle est la combinaison d'un ensemble de connaissances, de savoir-faire et d'aptitudes qui, dans un contexte donné, permettent d'aboutir à un niveau de performance attendu et validé ;

v la compétence collective : elle représente la compétence que possède une équipe et se caractérise par six attributs : une représentation commune, un référentiel commun, un langage partagé, une mémoire collective, un engagement, un but à atteindre ;

v la compétence organisationnelle : elle met en oeuvre et combine des ressources financières, techniques et immatérielle afin d'exécuter les activités de l'entreprise ;

v la compétence territoriale : elle se définit comme une mutualisation de ressources physiques, matérielles, immatérielles, fondée principalement sur des capacités de coopération entre organisations privées, publiques et l'Etat.

Le bilan de compétence est un état des lieux des savoir, des savoir-faire ainsi que du savoir-être d'une personne. Il permet notamment à un salarié de faire le point sur ses compétences, ses aptitudes et ses motivations afin de construire son projet professionnel ou, le cas échéant son projet de formation. Le bilan de compétences est réalisé par un prestataire extérieur à l'entreprise. Les raisons de faire un bilan de compétences sont variées, car elles reposent sur des salariés, des contextes et des questionnements différents qui aboutissent sur des projets professionnels, eux aussi, très différents. En tout état de cause, le bilan de compétences permet :

· d'analyser ses compétences personnelles et professionnelles, ses aptitudes et ses motivations ;

· de se positionner dans son environnement professionnel et vis-à-vis du marché du travail ;

· de définir un projet professionnel cohérent et réaliste, tout en déterminant les éventuels besoins de formation y afférents.

La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences est une vraie démarche de gestion anticipative et préventive des ressources humaines, qui se traduit notamment par une orientation des équipes vers les emplois de demain et la recherche d'un véritable équilibre, en perspective avec la stratégie de l'entreprise, entre besoins à fournir et ressources humaines. C'est le volet collectif de la GPEC.

La GPEC est également conçue pour répondre aux aspirations professionnelles de chaque salarié, en évaluant ses compétences et ses capacités d'évolution dans une perspective de maintien dans l'emploi bien sûr, mais surtout d'épanouissement personnel dans le cadre de son parcours professionnel. Le tout sur un fond de « guerre des talents » que se livrent désormais les entreprises à l'échelle mondiale. C'est le volet individuel de la GPEC.

La GPEC est reliée à différents domaines de la gestion des ressources humaines et doit contribuer à la cohérence des différentes actions RH de l'entreprise comme l'évolution des emplois et des métiers ; l'analyse des compétences à développer en fonction de la stratégie de l'entreprise ; l'organisation du travail ; la gestion des temps de travail ; la gestion des effectifs ; la mobilité professionnelle : mobilité interne et externe, gestion des carrières ; la formation ; etc.

1.2 Les écarts par rapport au fonctionnement des outils à l'ONEA

Les outils qui existent et qui sont utilisés à l'ONEA ne fonctionnent pas toujours correctement. Cela est sûrement dû à la notion récente de Gestion des Ressources Humaines au Burkina Faso.

L'évaluation est effectuée chaque année à tous les agents par leurs supérieurs hiérarchiques et par la sous-commission d'appréciation et de notation.

Avant 2007, il n'y avait pas de contrats d'objectifs adressés aux agents. Chaque année, l'employé inscrivait son nom, prénom, catégorie, service qu'il transmettait à son supérieur hiérarchique pour notation. Aucun entretien n'était fait et la note n'était pas communiquée à l'employé. Mais à partir de 2007, avec les contrats d'objectifs, chaque agent est noté en fonction des objectifs atteints. A l'occasion, un entretien est organisé avec le supérieur hiérarchique qui le note. A la différence de la pratique antérieure, il y a un échange entre le supérieur hiérarchique et l'agent au cours de l'entretien et ce dernier connaît sa note. En cas de contestation de la note, l'agent peut saisir la sous-commission d'appréciation et de notation et en cas de désaccord persistant, l'agent peut saisir la commission centrale d'avancement. Malgré cette évolution, des dysfonctionnements existent toujours.

En effet, la fiche de notation n'est pas bien structurée. Il est noté en fonction des critères subjectifs telles que la connaissance professionnelle, l'efficacité, le sens de l'organisation et de l'initiative, le sens du service public et le sens de la collaboration. De plus, il n'est pas souvent tenu compte des besoins en formation exprimés par les agents à la suite de l'entretien.

En définitive, sommes-nous tenté de nous demander si l'entretien permet d'atteindre les objectifs de l'évaluation à savoir : l'appréciation des résultats obtenus par l'agent au regard des objectifs qui lui sont fixés, l'appréciation de ses performances, de ses aptitudes au travail, de ses besoins réels en formation.

L'ONEA dispose d'un centre de formation qui lui permet d'assurer certaines formations à l'interne. Toutefois, se pose le problème des bénéficiaires de ces formations. En effet, lors de la réunion du comité de formation présidé par le Directeur Général, certaines formations peuvent être annulées ou reportées en fonction des priorités du moment. Ainsi, les agents qui devraient bénéficier de ces formations pour renforcer leurs compétences devront patienter pour l'année à venir ; ce qui met en retard l'exécution de certaines tâches. Cela constitue un frein dans l'atteinte des objectifs.

Il est important pour l'ONEA d'être bien outillé pour une bonne gestion des ressources humaines. Le dysfonctionnement de certains outils peut constituer un ralentissement dans l'exécution quotidienne des tâches.

Section IV : Vérification des hypothèses

H : les pratiques en ressources humaines existantes à l'ONEA accroîtraient de façon permanente la productivité.

La gestion des ressources humaines pratiquée à l'ONEA est une gestion axée sur le résultat. Ainsi, nous avons observé le ratio de productivité sur deux années, calculé selon la formule :

R = Effectif AEP (Effectif ONEA - Effectif DASS) * 1000 / Nombre des abonnés actifs

En effet, nous avons émis l'hypothèse que les pratiques en gestion des ressources humaines existantes à l'ONEA accroîtraient de façon permanente la productivité de l'entreprise.

Au regard des éléments que nous avons dans notre tableau, nous constatons effectivement un dépassement de l'objectif fixé soit de 0,1 en 2009 et de 0,2 en 2010.

En dernière analyse, le taux de 2010 bien qu'en amélioration par rapport à 2009, n'est pas satisfaisant par rapport à l'objectif 2010. La maîtrise des recrutements, la motivation du personnel permettront l'amélioration de ce ratio.

CHAPITRE III : Recommandations

Durant notre période de stage, nous avons eu le plaisir d'évoluer dans un cadre agréable, édifiant et très enrichissant professionnellement. Les bureaux sont bien équipés, les outils rendent le travail plus facile et diligent. Cependant, nous avons constaté certains dysfonctionnements dans les pratiques en matière de gestion des ressources humaines. Ainsi, au terme de notre étude, nous recommandons :

Section I : L'adoption d'un système de plan de carrières

· Plus de sécurité pour les agents en inscrivant la dimension prévisionnelle au coeur de la GRH. Toutes les possibilités d'évolution doivent être clairement définies par la politique de l'Office. Si les agents connaissent ces possibilités d'évolution qui s'offrent à eux, ils se sentiront en sécurité et pourront eux aussi élaborer des plans pour l'avenir ;

· Plus de possibilité d'évolution catégorielle, ce qui valoriserait l'expérience professionnelle acquise. Certains agents ne peuvent plus changer de catégorie lorsqu'ils arrivent au dernier échelon de leur catégorie. L'office doit donc faciliter le passage à la catégorie supérieure ou hors catégorie, puisque ces agents sont les plus expérimentés et ne sont pas obligatoirement les plus diplômés. Ce qui aura pour conséquences de les motiver.

Section II : Une amélioration du système d'évaluation

Cela permettra d'apprécier d'une part la contribution à la réussite du poste en privilégiant les aspects comportementaux et d'autre part, à évaluer les résultats à travers l'atteinte des objectifs. Pour avoir toute sa portée, ce système doit déboucher sur une rétribution de la performance et sur la mise en oeuvre de gestion de ressources humaines telles que plan de formation, plan de mobilité. Il est indispensable dans ce cas que la fonction Ressources Humaines de l'ONEA prenne toute sa dimension pour que l'évaluation soit à la fois un vrai acte de management et un véritable outil de pilotage des ressources humaines.

Section III : Adapter la politique de formation aux besoins des agents

La formation ce veut être un appui à la gestion des ressources humaines au niveau de la résolution des dysfonctionnements au sein de l'entreprise, en ce qui concerne la gestion prévisionnelle et aussi quand il est question de maintenir l'employabilité des salariés. L'analyse des besoins est un aspect très important de tout le processus de formation. En effet, une analyse de besoins vise à déterminer qui a besoin de formation et dans quel domaine.

S'il est vrai que les problèmes à régler par la formation ne s'observent pas toujours aisément, il faut alors porter une attention particulière aux environnements externes et internes de l'entreprise. Il s'agit des éléments qui suscitent la naissance des besoins de formation.

Les environnements externes de l'entreprise se composent des stratégies de concurrents, les nouvelles technologies, les exigences des clients... Tandis que les environnements internes de l'entreprise concernent la stratégie ou les objectifs de l'entreprise, les recrutements, la mobilité professionnelle, dans le cadre de la gestion prévisionnelle des ressources humaines...etc.

Néanmoins, il convient de préciser que les éléments donnant naissance aux besoins de formation sont divers et peuvent découler de sources très variables.

Aussi peut-on découvrir des besoins de formation à partir d'un poste de travail, de l'analyse concurrente des tâches et des aptitudes des salariés, de l'utilisation des indicateurs statistiques d'alerte tels que le nombre des accidents de travail ou encore le niveau des déchets, des pièces manquées.

En définitive, une bonne analyse des besoins de formation est essentiellement l'oeuvre des acteurs commis à cette tâche. C'est pourquoi, l'on indique que l'analyse des besoins doit faire intervenir nécessairement la direction générale, le responsable des ressources humaines, le responsable formation, la hiérarchie, les futurs formés et les représentants du personnel.

La prise en compte des besoins des agents et l'accessibilité à la formation par tous sont capitales pour le développement et la pérennité de l'entreprise. Ainsi, nous recommandons à l'Office National de l'Eau et de l'Assainissement d'améliorer et d'adapter sa politique de formation et rendre la formation accessible à tous.

CONCLUSION

Notre étude a comporté deux parties qui nous ont permis premièrement de mettre en exergue différentes théories relatives à la gestion des ressources humaines et à la productivité, aussi à présenter les différentes pratiques en matière de gestion de ressources humaines.

Deuxièmement, à faire l'état des lieux de l'existant à l'ONEA. Tout d'abord en présentant la structure elle-même, ensuite en analysant la gestion des ressources humaines de l'ONEA et enfin en analysant les différents écarts. Aussi nous avions proposé des recommandations et des plans d'action.

Notre recherche visait à vérifier l'existence d'une gestion des ressources humaines efficace et efficiente, nécessaire pour une amélioration de la productivité à l'ONEA.

L'analyse de données collectées nous ont permis d'aboutir principalement aux conclusions suivantes :

Les résultats basés sur le niveau de formalisation des pratiques de ressources humaines existant à l'ONEA, nous ont permis de constater que plusieurs pratiques sont formalisées dans l'entreprise faisant l'objet de notre étude. Comme l'indique l'analyse descriptive, il s'agit principalement du recrutement, du plan emploi ressources, de la fiche descriptive de poste, la fiche d'évaluation des agents, de la formation et du programme hebdomadaire.

Pour notre question, relative à la gestion des ressources humaines et l'accroissement de la productivité, nous avons eu à énumérer une hypothèse à savoir :

les pratiques en gestion des ressources humaines existantes à l'ONEA sont sources d'accroissement permanent de la productivité.

En effet, les données collectées montrent en ce sens un ratio de productivité de 4,1 en 2009 et de 4,2 en 2010. Bien que peu satisfaisant, ces résultats nous permettent ainsi de dire que la gestion des ressources humaines joue pleinement un rôle dans l'accroissement de la productivité.

Mais nous avons constaté que des pratiques telles que la gestion des carrières et la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences ne sont pas bien intégré à l'ONEA, alors que ces pratiques leur permettraient encore plus d'accroître leur productivité.

En résumé, cette étude loin d'être exhaustive permettrait aux chefs d'entreprises plus particulièrement l'ONEA cadre de notre étude, de constater l'importance que joue la gestion des ressources humaines quant à l'amélioration de la productivité. Bien vrai que de nombreux efforts sont consentis pour l'amélioration des conditions de travail des agents de l'ONEA ; cependant beaucoup reste à faire. L'accent doit être mis sur la gestion des carrières et la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences pour permettre aux agents d'être mieux outillés et à l'entreprise elle-même pour faire face aux différentes mutations que connaît le monde.

Notre étude ouvre tout de même la voie à d'autres recherches. Il nous semblerait important d'améliorer la compréhension du comportement des entreprises en matière de gestion des ressources humaines en examinant par exemple, jusqu'à quel point certaines variables de contingence (technologies, le profil du propriétaire, etc.) agissent comme déterminants dans l'adoption des différentes pratiques en gestion des ressources humaines.

BIBLIOGRAPHIE

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Brilman Jean (2003), Les meilleures pratiques de management, Editions d'Organisation, 4eme édition.

Cadin Loïc, Guerin Francis, Pigyre Frédérique (2007), Gestion des ressources humaines, 3eme édition, DUNOD, Paris.

Gavand Alain (2005), Le recrutement, les meilleures pratiques, éditions d'Organisation, Paris.

Guillot-Soulez Chloé (2008), La gestion des ressources humaines, Gualino-lextenso éditions.

Perreti Jean Marie (2006-2007), La gestion des ressources humaines, 14eme édition, Vuibert.

Verrier Gilles (2007), Réinventer les RH, Dunod, Paris. Management: Tests of universalistic, contingency and configurational performance

⁸ Liouville, J. et M. Bayad. 1995. « Stratégies de gestion des ressources humaines et performances dans les PME : résultats d'une recherche exploratoire », Gestion 2000, vol. 1,p. 159-179.

⁸ Lacoursière, R. (2001), Impacts de certaines pratiques stratégiques de gestion des ressources humaines sur la performance organisationnelle et financière de PME.

Delery, J.E., Doty, D.H., 1996, Modes of theorizing in strategic human resource.

Le Louarn,J.Y. , Wils, T., 2001, L'évaluation de la gestion des ressources humaines : du contrôle des coûts au retour sur l'investissement humain, Paris, Ed. Liaison.

Rapport Rouilleault , « Anticiper et concerter les mutations », remis au Ministre de l'Economie Christine LAGARDE, en juillet 2007.

Barney, J. et P. M. Wright (1998), « On Becoming a Strategic Partner: The Role of Human Resources in Gaining Competitive Advantage », Human Resource Management, vol. 37, no 1, p. 31-46.

Huselid ( 1995), « The Impact of Human Resource Management Pratices on Turnover Productivity and Corporate Financial Performance », Academy of Management Journal, vol.38 n°3, p.635-672.

Herzberg, Mausner & Snydermen, 1959, The motivation to work. (www.wikipédia.com)

Taylor Frédérick, 1912, Les principles de l'organisation scientifique du travail. (www.wikipédia. com)

ROUAMBA P.G. Loetitia (2008), La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) : cas de l'Office Nationale de l'Eau et de l'Assainissement (ONEA)

DOH Messa Dzidula (2005), Les pratiques ressources humaines et la performance des PME au Togo, Université de Lomé-DEA. http:// www.memoireonline.com

MOUKASSA MAMOUNA Rodolphe Donald (2010), Pratiques de GRH et performance sociale de Bénin Télécoms SA, Ecole supérieure de Gestion d'informatique et des Sciences (ESGIS-COTONOU)-Master en Gestion des Ressources Humaines. http:// www.memoireonline.com

LISTE DES ANNEXES

Légende :

Postes en noir = Postes dotés d'agents

Postes en rouge = Postes non pourvus ou à pourvoir

Appréciations générales ............................................................................................

NB : L'appréciation portée par le supérieur hiérarchique s'exprime par l'une des mentions suivantes :

APPRECIATION GENERALE

Appréciations générales ............................................................................................

NB : L'appréciation portée par le supérieur hiérarchique s'exprime par l'une des mentions suivantes :

APPRECIATION GENERALE

Direction

:

Cat. Cible

Département

:

Collège

Emploi

Service

Filière

Effectif

POSITIONNEMENT HIERARCHIQUE

Supérieur
hiérarchique

Effectif placé sous l'autorité du titulaire :

Permanents

Temporaires

MISSIONS DU POSTE

ACTIVITES SIGNIFICATIVES DU POSTE

RESPONSABILITES - DELEGATION

Responsabilité

Délégation

RELATIONS FONCTIONNELLES (INTERNES - EXTERNES)

Internes

Externes

FILIERES D'ACCES AU POSTE - EVOLUTIONS POSSIBLES

CONTRAINTES PARTICULIERES LIEES AU POSTE

Horaire pratiqué

Déplacements

Autres

ENVIRONNEMENT DE TRAVAIL / NUISANCES

INDICATEURS DE PERFORMANCE

PROFIL EXIGE POUR UN RECRUTEMENT EXTERIEUR

Niveau de formation

Expérience professionnelle

Exigences particulières

PROFIL EXIGE DANS LE CADRE D'UNE PROMOTION

Niveau de formation

Expérience professionnelle

Exigences particulières





PROGRAMME HEBDOMADAIRE
(Semaine du )

OBJECTIFS/ACTIVITES	L	M	M	J	V	Source de	Responsable
OBJECTIFS/ACTIVITES	L	M	M	J	V	Vérification

Finaliser et mettre en oeuvre le système de gestion des carrières
Elaborer l'appel d'offre de mise en oeuvre du système de gestion des carrières

Gérer et optimiser les ressources humaines
Mobilité du personnel
Réception et traitement des dossiers d'évaluation 2008
Acquisition du personnel (recrutement externe 2009)
Elaboration et suivi des CDD
Traitement des dossiers de candidature test interne)

Assurer la mise à jour des outils de gestion des ressources humaines
Mise à jour du PER (rapport de la rencontre avec finances/GRH)
description des nouveaux postes
Accroître la satisfaction globale du personnel
Enquête de satisfaction du personnel (finalisation)

Poursuivre la rigueur de la GRH(contrat plan)
Calcul des indicateurs (Contrat Plan)
AUTRES RUBRIQUES

suivre les factures de l'ANPE et Ministère des sports



		Le Responsable

ANNEXE 7 : ANALYSE QUANTITATIVE ET QUALITATIVE DES RESSOURCES HUMAINES DE L'ONEA

Tableau 4 : Situation du personnel par tranche d'âges et par sexe au 31 décembre 2010

TABLE DES MATIERES

DEDICACE............................................................................................. I

REMERCIMENTS................................................................................... II

SIGLES ET ABREVIATIONS..................................................................... III

INTRODUCTION GENERALE............................................................................................ 1

Première Partie : CADRE THEORIQUE ........................................................ 3

DES RESSOURCES HUMAINES.................................................................. 4

Section I : Revue de littérature.......................................................................... 4

Section II : Les pratiques en gestion des ressources humaines..................................... 6

Paragraphe 1 : L'acquisition des ressources humaines......................................... 7

? Le recrutement, l'accueil, la sélection........................................................ 7

Paragraphe 2 : La conservation des ressources humaines...................................... 7

? La motivation.................................................................................... 8

? La rémunération................................................................................. 9

? La gestion des carrières et évaluation du personnel...................................... 10

Paragraphe 3 : Le développement des ressources humaines................................. 12

3.1 La formation................................................................................. 12

3.2 La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences............................ 13

3.2 La communication et l'information....................................................... 15

Section I : Définition du concept de productivité................................................... 17

Section II : Liaison entre la gestion des ressources humaines et la productivité............... 18

des ressources humaines et la productivité........................................................... 18

Paragraphe 2 : Etat des études antérieures empirique................................................ 19

Deuxième Partie : CADRE PRATIQUE : CAS DE L'ONEA................................. 22

CHAPITRE I : PRESENTATION DE L'ONEA................................................ 23

Section I : Histoire de l'ONEA........................................................................ 23

Paragraphe 1 : Les grandes dates de l'évolution de l'ONEA.......................... ... 23

Paragraphe 2 : Les missions de l'ONEA..................................................... 25

Paragraphe 3 : Le cadre juridique............................................................. 25

Section II : Organisation administrative et fonctionnement de l'ONEA........................ 26

Paragraphe 1 : Organisation administrative................................................. 26

Paragraphe 2 : Fonctionnement de l'ONEA................................................ 27

2.1. Les clients et les partenaires..................................................... 27

2.2. Les ressources de l'ONEA....................................................... 28

2.2.1. Les ressources humaines...................................................... 28

2.2.2. Les ressources financières................................................... 28

Section III: Présentation de la Direction des ressources humaines.............................. 28

Section IV : Le plan stratégique 2008-2010 de l'ONEA.......................................... 30

CHAPITRE II : CADRE ANALYTIQUE........................................................ 32

Section I : Analyse de la gestion des ressources humaines à l'ONEA........................... 32

2.1. L'organigramme de l'ONEA..................................................... 32

2.2. Le Plan Emploi Ressources ( PER).............................................. 33

2.3. Le Plan annuel de Recrutement................................................... 33

2.4. La Fiche descriptive de poste..................................................... 33

2.5. L a Fiche d'Evaluation des agents............................................... 34

2.6. Le Plan Triennal de Formation................................................... 35

2.7. Les Programmes Hebdomadaires................................................ 37

Section II : Analyse du potentiel des ressources humaines de l'ONEA.......................... 37

Paragraphe 1 : Analyse qualitative du personnel.......................................... 37

Paragraphe 2 : Analyse quantitative du personnel.......................................... 37

Section III : Analyse des écarts et vérification de l'hypothèse.................................... 38

Paragraphe 1 : Analyse des écarts............................................................ 39

1.1.1. Le plan de carrière.................................................... 39

1. L'entretien annuel d'évaluation............................................ 42

2. Le plan triennal de formation.............................................. 43

Section IV : Vérification des hypothèses............................................................ 43

CHAPITRE III : RECOMMANDATIONS...................................................... 45

Section I : L'adoption d'un système de plan de plan de carrières................... 45

Section II : Une amélioration du système d'évaluation............................... 45

Section III : Adapter la politique de formation aux besoins des agents............ 46

CONCLUSION......................................................................................... 48

BIBLIOGRAPHIE.................................................................................... 50

I. Ouvrages spécifiques.................................................................. 50

II. Articles................................................................................. 50

III. Mémoires............................................................................... 51

IV. Moteurs de recherches................................................................ 51

LISTE DES ANNEXES............................................................................... 52

Annexe 1............................................................................................. 53

Annexe 2......................................................................................... 54

Annexe 3......................................................................................... 55

Annexe 4......................................................................................... 60

Annexe 5............................................................................................................... 64

Annexe 6......................................................................................... 66

Annexe 7.............................................................................................................. 67

* ¹ Garand et Fabi (1992), les pratiques de gestions de ressources humaines en PME, Revue Organisation, vol2, num 1, automne 1992 ? pp.61-97.

* ² Rapport ROUILLEAULT , « Anticiper et concerter les mutations », remis au Ministre de l'Economie Christine LAGARDE, en juillet 2007.

* ³ Le Louarn,J.Y. , Wils, T., 2001, L'évaluation de la gestion des ressources humaines : du contrôle

* ⁴ Delery, J.E., Doty, D.H., 1996,«Modes of theorizing in strategic human resource

Management: Tests of universalistic, contingency and configurational performance

* ⁵ Liouville, J. et M. Bayad. 1995. « Stratégies de gestion des ressources humaines et performances dans les PME : résultats d'une recherche exploratoire », Gestion 2000, vol. 1,p. 159-179.

* ⁶ Lacoursière, R. (2001), Impacts de certaines pratiques stratégiques de gestion des ressources humaines sur la performance organisationnelle et financière de PME.

* ⁷ Way, S.A ( 2002), High performance work systems and intermediate indicators of firm.

Gestion des ressources humaines et accroissement de la productivité des entreprises au Burkina Faso: cas de l'Office National de l'Eau et de l'Assainissement ( ONEA )

SOMMAIRE

INTRODUCTION GENERALE

PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE

CHAPITRE I : CONCEPTS ET THEORIE DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

Section I : Revue de littérature

Section II : Les pratiques en gestion des ressources humaines

Paragraphe 1 :L'acquisition des ressources humaines : le recrutement, la sélection et l'accueil

Paragraphe 2 : La conservation des ressources humaines

2.1- La motivation

2.2- La rémunération

2.3- La gestion des carrières et l'évaluation du personnel

Paragraphe 3 : Le développement des ressources humaines

3.1- La formation

3.2- La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences

3.3- La communication et l'information

CHAPITRE II: LES RELATIONS ENTRE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ET LA PRODUCTIVITE

Section I : Définition du concept de productivité

Section II : Liaison entre la gestion des ressources humaines et la productivité

Paragraphe 1 : L'existence de la relation entre la gestion des ressources humaines et la productivité

Paragraphe 2 : Etat des études empiriques

DEUXIEME PARTIE : CADRE PRATIQUE : CAS DE L'ONEA

CHAPITRE I : PRESENTATION DE L'ONEA

Section I : Historique de l'ONEA

Paragraphe 1 : Les grandes dates de l'évolution de l'ONEA

Paragraphe 2 : Les missions de l'ONEA

Paragraphe 3 : Cadre juridique

Section II : L'organisation administrative et Fonctionnement de l'ONEA

Paragraphe 1 : L'organisation administrative

Paragraphe 2 : Fonctionnement l'ONEA

2.1. Les clients et partenaires

2.2. Les Ressources de l'ONEA

Section III : Présentation de la Direction des Ressources Humaines de l'ONEA

Section IV : Le plan stratégique 2008-2010 de l'ONEA

CHAPITRE II : CADRE ANALYTIQUE

Section I : Analyse de la gestion des ressources humaines à l'ONEA

1.1 L'organigramme de l'ONEA

1.2. Le Plan Emploi Ressources (PER)

1. 3. Le Plan annuel de Recrutement

1. 4. La Fiche descriptive de poste

1. 5. La Fiche d'Evaluation des agents

1. 6. Le Plan Triennal de Formation

1. 7. Les Programmes Hebdomadaires

Section II : Analyse du potentiel actuel des ressources humaines de l'ONEA

Paragraphe 1 : Analyse qualitative du personnel

Paragraphe 2 : Analyse quantitative du personnel

Section III : Analyse des écarts et vérifications de l'hypothèse

Paragraphe 1 : Analyse des écarts

1.1. Ecarts par rapport aux pratiques de gestion des ressources humaines existant à l'ONEA

1.2 Les écarts par rapport au fonctionnement des outils à l'ONEA

Section IV : Vérification des hypothèses

CHAPITRE III : Recommandations

Section I : L'adoption d'un système de plan de carrières

Section II : Une amélioration du système d'évaluation

Section III : Adapter la politique de formation aux besoins des agents

CONCLUSION

BIBLIOGRAPHIE

LISTE DES ANNEXES

APPRECIATION GENERALE

APPRECIATION GENERALE

:

:

POSITIONNEMENT HIERARCHIQUE

MISSIONS DU POSTE

ACTIVITES SIGNIFICATIVES DU POSTE

RESPONSABILITES - DELEGATION

RELATIONS FONCTIONNELLES (INTERNES - EXTERNES)

FILIERES D'ACCES AU POSTE - EVOLUTIONS POSSIBLES

CONTRAINTES PARTICULIERES LIEES AU POSTE

ENVIRONNEMENT DE TRAVAIL / NUISANCES

INDICATEURS DE PERFORMANCE

PROFIL EXIGE POUR UN RECRUTEMENT EXTERIEUR

PROFIL EXIGE DANS LE CADRE D'UNE PROMOTION

TABLE DES MATIERES