Vers un dispositif de formation pour les consultants africains. Analyse critique, fondements théoriques, pédagogiques et pratiques

INSTITUT DE PSYCHOLOGIE ET SOCIOLOGIE APPLIQUÉES

VERS UN DISPOSITIF DE FORMATION POUR

LES CONSULTANTS AFRICAINS ; ANALYSE

CRITIQUE, FONDEMENTS THÉORIQUES,

PÉDAGOGIQUES ET PRATIQUES

session de juin 2006

Mémoire présenté par Abdourahmane THIAM en vue de l'obtention du Master en Ingénierie des Ressources Humaines sous la direction de Monsieur Yvez André PEREZ

Année universitaire 2005-2006

DÉDICACES

Je dédie ce travail de « mémoire », à deux personnes trop tôt disparues qui m'étaient - et me sont encore - très chères. Il s'agit de mon père et mon seul ami.

Ismaïla THIAM a sacrifié toute sa vie et ses moyens pour donner à tous ses nombreux enfants la meilleure éducation, tant scolaire que sociale, que des parents peuvent assurer à leur prog éniture. Je n'ai jamais manqué de rien pour réussir dans les études. J'aurais bien aimé qu'il soit présent aujourd'hui, pour savourer le fruit de son investissement. Mon père nous a quitté en février 1999, année de mon entrée définitive dans le métier de c onsultant.

J'étais loin d'imaginer que j'aurais à présenter ce travail devant un jury en l'absence de Élimane MBENGUE. Depuis notre entrée à l'École des Métiers d'Électricité de France, nous avons mené des vies professionnelle et personnelle quasi identiques. C'est à croire que nous étions des jumeaux. Nous avons tout fait ensemble. Malheureusement, cette synchronisation a été brutalement rompue en décembre 2005.

Que la terre leur soit légère.

REMERCIEMENTS

Au risque d'omettre de nommer toutes les personnes à qui je suis redevable dans la réalisation de ce travail, je tiens à adresser mes très sincères remerciements à :

? Monsieur Yves André PEREZ, Directeur de l'Institut pour le Développement du Conseil d'Entreprise (IDCE), mon conseiller de mémoire, qui n'a ménagé ni son temps ni son énergie pour guider mes recherches et mettre à ma disposition son immense savoir dans le domaine. Plus qu'un conseiller de mémoire, je peux affirmer qu'il a été pour moi un mentor, au sens le plus généreux du terme. J'espère que je n'aurais pas déçu sa confiance.

? Monsieur Benoît RAVELEAU, Directeur de l'Institut de Psychologie et Sociologie Appliquées (IPSA), qui m'a encouragé à m'inscrire dans ce cursus universitaire, et dont les éclairages en méthodologie de la recherche m'ont été d'un très grand apport pour la réalisation de ce travail.

? Fatou SYLLA ma mère, qui, malgré la distance, m'a toujours soutenu dans mes études. Je souhaite de tout coeur la rendre de plus en plus heureuse, pour le restant de ses jours.

? Absa (Néné), mon épouse, dont la tendresse et les gestes d'amour ont été déterminants et m'ont donné le courage nécessaire pour aller jusqu'au bout de ce travail d'étude et de recherche. J'ai la ferme intention d'être plus présent à ses cotés, ce que je ne pouvais pas faire pendant l'élaboration de ce mémoire.

? Mes enfants Déthialao, Ismaïla, Moussa, Souleymane, Marie Madeleine, Halima Dior, Tima et Fatou, qui ont tous manifesté beaucoup de fierté à l'idée que leur papa se remettait aux études, à un âge où certains adultes considèrent qu'ils n'ont plus rien à apprendre sur les bancs des facultés. Qu'ils sachent que j'ai besoin de les avoir plus souvent à coté de moi.

SOMMAIRE

INTRODUCTION 1

PARTIE I L'ÉTAT DE L'ART EN MATIÈRE DE CONSEIL ___ 6

Chapitre I Principales tendances ___ ___ 7

Section I : Le métier de consultant 7

À propos de la consultation 7

Les compétences du consultant 8

Section II la formation 10

Section III l'environnement socioéconomique et culturel de

l'Afrique noire francophone de l'ouest 12

La situation macro économique ___12

Les réalités politiques, sociales et culturelles 14

Les Ressources Humaines africaines 15

Les insuffisances liées à la formation 15

Les insuffisances liées à la culture de l'oralité ___17

La gestion du temps 18

Les pesanteurs sociales 19

Les préjugés dans les relations personnelles ____20

Section IV Le cas des experts consultants des pays ACP 22

Section V La relation client/conseil 24

Chapitre II La pratique du conseil en Europe

27

Section I : En France 27

Section II : L'institut pour le Développement du Conseil

d'Entreprise (IDCE) 29

Présentation 29

L'atelier projet conseil - une approche pédagogique novatrice 30

PARTIE II LA PRATIQUE DU CONSEIL EN AFRIQUE NOIRE

FRANCOPHONE 32

Chapitre I l'identification et l'analyse des besoins de formation des consultants au Burkina Faso et au Sénégal 33

Section I Système de collecte et de traitement des informations 33

Section II Les profils et les secteurs d'intervention des consultants

interrogés ___ 35

Section III. Les résultats enregistrés 36

L'offre de conseil et de formation _36

La demande de conseil et de formation 36

Les freins au développement des métiers du conseil 37

Les demandes de formation exprimées 40

Traduction des besoins de formation en termes de compé tences 40

Chapitre II Le Programme de perfectionnement au

conseil pour les consultants en Afrique (PPCCA) _______ 42

Section I Préambule ____ 42

Section II Objectifs généraux 43

Section III Objectifs spécifiques 43

Section IV Le public concerné 44

Section V Durée du programme 44

Section VI Pré requis exigés des candidats 44

Section VII Ruban pédagogique 45

Section VIII Évaluation __ 48

Section IX L'équipe d'intervention 48

Section X Le transfert de compétences aux intervenants Africains

49

CONCLUSION 50

RÉFÉRENCES BIBLIOGRAPHIQUES 53

ANNEXES

I. L'étude de 2001 sur les consultants Maliens

II. Évaluation des séminaires « ingénierie de l'intervention de conseil » organisés au Sénégal et au Burkina Faso en 2004 et 2005

III. Support d'enquête

IV. Réponses au questionnaire

1

INTRODUCTION

La pratique du conseil est en pleine évolution en Afrique noire francophone, avec des différences notables d'un pays à l'autre, en fonction de leu r niveau de développement économique et de la présence des bailleurs de fonds internationaux.

Le marché du conseil en Afrique est caractérisé par une très grande diversité des profils des consultants, allant du fonctionnaire au demandeur d'emploi diplômé de l'enseignement supérieur. Ceux-ci ont besoin de professionnaliser davantage leurs pratiques, leurs méthodologies et leurs outils d'intervention. Ce besoin est d'autant plus pressant que la plupart des consultants ne comprennent pas toujours leur rôle d'agent externe, ni la relation entre le conseil et le système client.

Par ailleurs, la plupart des clients potentiels éprouvent des difficultés à formuler clairement leurs problèmes. En effet, les managers de ces entreprises n'appréhendent pas les enjeux et n'ont pas assez conscience de la valeur ajoutée qu'elles peuvent obtenir du recours au conseil.

En outre, il convient de noter une certaine l'opacité dans l'attribution des marchés, surtout publics et que la profession souffre d'un manque d'organisation, dans la mesure où on y constate l'absence de référentiel et d'autorité régulatrice.

Pour notre part, nous nous sommes intéressés à ce champ d'étude pour des raisons liées principalement à notre parcours et notre projet professionnels. Après une formation d'électrothermicien auprès des Écoles de Métiers d'Électricité de France, nous avons travaillé comme chef de quart de centrale thermique, dans la société nationale d'électricité du Sénégal durant sept ans, avant d'y occuper des fonctions de gestionnaire de la formation et des compétences pendant une vingtaine d'années. Avant de quitter cette société à l'occasion d'un programme de départs volontaires, nous avions déjà commencé

2

à réaliser des missions de formation et de conseil en Ressources Humaines auprès d'autres entreprises africaines, dans des secteurs tels que la poste, les banques, l'agro industrie et le développement rural.

Ces interventions nous ont permis de prendre conscience de l'intérêt de professionnaliser les consultants locaux, afin qu'ils contribuent davantage au développement économique du continent africain.

Cette expérience pratique du terrain, doublée d'une bonne connaissance du métier tel qu'il est pratiqué dans le contexte européen en général, et français en particulier, nous a placé dans une position privilégiée pour bien observer les pratiques des intervenants Africains et les comparer avec ce qui peut être considéré comme la norme en matière de conseil et formation. Notre souhait a toujours été de jouer un « rôle de passeur » entre les deux cultures de la formation et du conseil que nous avons côtoyées et intégrées, à savoir la culture européenne et celle africaine.

Lorsqu'en 1998 nous avons pris la décision d'orienter définitivement notre carrière vers le conseil et la formation, nous n ous sommes rendu compte que nous avions des lacunes en matière d'ingénierie du conseil. Nous avons très vite constaté qu'il ne suffit pas d'être un bon cadre de la fonction Ressources Humaines pour réussir en tant que consultant dans ce domaine. Il nous manquait une formation spécifique pour pouvoir maîtriser les méthodologies et les outils du consultant.

Suite à la formation que nous avons reçue en 1999 à l'IDCE d'Angers, nous avions réalisé pour le compte d'une agence de la Banque Mondiale une étude assez fouillée sur les besoins de formation des consultants au Mali, où nous avions décidé de nous installer. Depuis lors, nous avons eu l'opportunité de former une soixantaine de consultants au Sénégal, au Mali et au Burkina Faso. Ces interventions nous ont permis de nous familiariser davantage avec la profession de conseil dans ces pays et d'avoir une meilleure connaissance de la demande de formation de ces consultants, parfois relayée par d'autres acteurs.

3

Il a semblé intéressant de s'interroger sur les pratiques du conseil en Europe et plus particulièrement en France, pour voir dans quelle mesure les expériences réalisées dans ce pays pourraient servir d'inspiration pour développer ces méthodologies et ces outils sur le continent africain. En effet, sans occ ulter les différences culturelles et sociologiques, il est aisé de noter des similitudes dans les problématiques

Dans le cadre de nos études en Master 2 Ingénierie des Ressources Humaines à l'IPSA, et du stage d'application que nous réalisons auprès de l'I DCE, nous avons choisi de réfléchir à un dispositif de professionnalisation des consultants Africains francophones, en faisant l'hypothèse que cette formation se déroulerait en Afrique. Cette localisation de la formation en Afrique est justifiée par des raisons de proximité au terrain d'application, qui augurent d'une meilleure prise en compte des spécificités socio-culturelles. Par ailleurs, une telle implantation permet de réduire les conséquences financières et administratives qu'impliquerait le déplacement des participants en France.

Le choix de ce thème est également dicté par notre projet professionnel, qui consiste à créer à Angers en juillet 2006 un cabinet de conseil et formation en Management des Ressources Humaines orienté vers l'Afriqu e et les immigrés d'origine africaine.

Par ailleurs, nous envisageons de poursuivre nos études et recherches sur le développement du conseil en Afrique francophone. Au-delà de la formation en elle-même, nous estimons qu'il conviendra d'approfondir la réflexion sur l'environnement professionnel et institutionnel dans lequel évoluent les consultants Africains. En effet, la professionnalisation des consultants nécessitera une évaluation et un réajustement de l'organisation, des interactions et des pratiques de tous les acteurs impliqués dans le processus de décision et de mise en oeuvre du conseil et de la formation en Afrique. Nous comptons apporter notre contribution dans cette réflexion.

Le présent mémoire est structuré ainsi qu'il suit :

Dans la première partie il est fait état des principales approches théoriques et méthodologiques développées par des auteurs et des chercheurs Nord-

4

Américains et Français, tels que Edgar H. SCHEIN, Yvan BORDELEAU, Robert LESCARBEAU, Maurice PAYETTE, Yves Saint ARNAUD, Yves André PEREZ et Milan KUBR pour le conseil et Guy Le BOTERF, Thierry ARDOUIN et Sylvain LACAILLE pour l'ingénierie de la formation et des compétences.

La consultation en tant qu'activité professionnelle est définie, avec les conséquences que cela implique, en terme de compétences requises. Une revue des réalités socioéconomiques et culturelles africaines, inspirées de nos propres expériences et des écrits de chercheurs tels que Émile-Michel HERNANDEZ, Daniel Amoussou MBA, Claude UZUREAU, Claude VACHERAU et Philippe HUGON, permet de faire le lien entre les exigences des métiers du conseil et les spécificités objectives du contexte africain.

Une part importante est consacrée à la pratique française en matière de conseil en général et plus particulièrement l'offre de formation, l'approche pédagogique et les expériences de l'Institut pour le Développement du Conseil d'Entreprise (IDCE) d'Angers en matière de formation de consultants en Afrique, elle-même influencée par les travaux de chercheurs Nord-Américains.

La deuxième partie traite de la pratique du conseil en Afrique noire Francophone. L'identification et l'analyse de la demande de formation des consultants Africains s'appuient d'abord sur deux sources antérieures que sont la synthèse des résultats de l'étude menée sur la question au Mali en 2001 et l'évaluation des séminaires Ingénierie de l'intervention de conseil animés en Afrique depuis 2003. Afin de conforter et d'actualiser les besoins ainsi identifiés, pour les traduire en une véritable demande de formation, une enquête par questionnaire a été menée cette année auprès d'un certain nombre de consultants au Burkina Faso, au Sénégal et au Mali. Compte tenu de l'éloignement de la population à enquêter, nous nous sommes appuyés sur notre réseau de connaissances personnelles au Sénégal et au Mali pour administrer les questionnaires. Au Burkina Faso, nous avons sollicité et bénéficié des services d'une Agence d'exécution de la Banque Mondiale dans ce pays, en l'occurrence la Maison de l'E ntreprise du Burkina Faso, qui s'est chargée elle-même de diffuser le questionnaire et de collecter les réponses.

5

Les résultats de cette enquête permettent de proposer un dispositif pour répondre à cette demande de formation. Ce programme, pour lequel une équipe pédagogique est déjà constit uée, est détaillé en objectif général, objectifs spécifiques, public cible, ruban pédagogique, modalités d'évaluation, processus de transfert de compétences à des formateurs Africains pour la pérennisation du processus.

Ce dispositif de formation est une contribution à verser dans tout projet de professionnalisation des consultants Africains. Il a également comme ambition de contribuer dans les réflexions en cours pour le développement international de l'IDCE, ainsi que pour notre projet professionnel.

6

PARTIE I L'ÉTAT DE L'ART EN MATIÈRE

DE CONSEIL

7

Chapitre I Principales tendances

Section I : Le métier de consultant

Il semble important de baliser le champ de la réflexion, en clarifiant tout d'abord certains concepts, en faisant référence à quelques auteurs, chercheurs et universitaires dont les propos et les écrits font foi dans le domaine des métiers de la formation et du conseil.

À propos de la consultation

La consultation auprès des organisations est une activité professionnelle exécutée par une ou des personnes compétentes (internes ou externes à l'organisation) qui ne sont pas en ligne d'autorité directe avec le client, selon un processus spécifique caractérisé par l'interaction continuelle entre le conseiller et le client et par une analyse systématique des faits (recenser les faits, les approfondir, faire des recommandations et appuyer la gestion dans l'implantation de celles-ci), dans le but d'aider la direction d'une organisation à résoudre un problème, à améliorer une situation o u à faire face à une situation totalement nouvelle 1

Le consultant est dans le « faire-faire, plutôt que dans le « faire ». En effet, il aide le client à faire mieux ou à faire quelque chose qu'il ne savait pas encore faire. Il est donc important d'insiste r sur cette notion d'aide lorsqu'on veut décrire la nature de l'activité de conseil aux entreprises. L'aide apportée par le consultant à son client a fait dire à Edgar H. SCHEIN2 que le conseil est une activité qui consiste à « aider le client à mieux s'a ider lui-même ».

1 BORDELEAU Yvan La fonction de conseil auprès des organisations, Agence d'ARC Inc., 1986, p 3 à

6

2 SCHEIN, Edgar. H, Process consultation, Reading, MA : Addison-Wesley, 1987, volume II, Lessons for Managers and Consultants.

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Le rôle du consultant consiste principalement à apporter une aide structurée aux entreprises privées et publiques, ainsi qu'aux organisations de toutes nature, afin d'améliorer leurs méthodes et outils de gestion, et par delà, leurs performances.

Par le regard critique et objectif qu'il porte pendant sa mission, le consultant aide l'entreprise cliente à mieux se connaître, à découvrir de nouvelles manières de fonctionner et à s'informer sur les tendances, les opportunités et les menaces de son marché. La mission de conseil comporte également un important volet de formation du personnel. En effet, que cela soit annoncé de manière explicite ou pas dans les termes de référence de la mission, le personnel du client profite de l'intervention du consultant pour conforter des compétences existantes ou acquérir de nouveaux savoirs et savoir faire utiles à l'entreprise.

Les compétences du consultant

Divers auteurs, tant Européens qu'Américains, ont proposé des profils de consultants aussi pertinents les uns que les autres. Pour les besoins de cette étude, il semble important de rappeler quatre définitions et concepts développés par ces auteurs, qui serviront de référentiel pour identifier et analyser les besoins (et encore mieux, la demande) de formation des consultants Africains.

« Ce qui constitue le fondement même de la compétence du consultant, c'est sa capacité à concevoir et à piloter des interventions de conseil chez ses clients de façon professionnelle. Pour cela, il doit apprendre à maîtriser le modèle de l'ingénierie de l'intervention de conseil dans les organisations ».³

« ... la consultation étant essentiellement une relation interpersonnelle client conseiller, les sciences du comportement jouent un rôle absolument primordial dans ce type de collaboration. Il est souhaitable que certaines connaissances soient acquises par le conseiller dans les domaines suivants : le processus du

3 PEREZ Yves André, Pratique du conseil en entreprise, MAXIMA, 2004, p 413.

9

changement, la dynamique de la personnalité, le processus de fonctionnement et de croissance des individus, des groupes, des organisations et des systèmes, les techniques d'évaluation des individus (en termes de mot ivation, capacité, biais, etc.), les techniques de formation et de transfert des connaissances, la technique d'intervention en milieu organisationnel et les techniques de résolution de problèmes et de conflits ». 4

Trois compétences génériques sont attendues du consultant :

Des compétences techniques reliées à l'activité proprement dite	Exemples : finance, organisation, Ressources Humaines, système d'information ...
Des compétences	- Maîtrise du processus général de consultation
liées à la relation	- Maintien d'un contact efficace et utile avec le client
avec le client	- Identification et analyse des problèmes
	- Résolution des problèmes et aide à l'implantation de solutions
	- Participation à l'amélioration de situation ou au traitement de situation nouvelle
Des compétences	- La gestion personnelle du temps
exigées par	- La capacité d'exécuter des travaux assignés en
l'exercice du métier	temps opportun, et en respectant les budgets
	- La capacité à superviser du personnel professionnel
	(autres consultants, sous-traitants)
	- La capacité à gérer un projet (contrat) et à le mener à temps
	- L'initiative pour améliorer les processus de travail ;
	- La capacité de travail en équipe et le sens de l'équipe.

Tableau 1 : les compétences du consultant 5

Une culture générale, acquise en entreprise (de préférence au sein d'une PME), qui permet d'instaurer facilement le dialogue avec le dirigeant de l'entreprise. Le sens de l'écoute et de l a compréhension immédiate. Être clair, susciter la confiance, savoir valoriser ses prestations, effectuer un travail de qualité, en toute indépendance.

Outre des qualités techniques et commerciales, le consultant doit posséder un esprit de synthèse et d'analyse, ainsi que des qualités humaines primordiales

4 BORDELEAU Yvan La fonction de conseil auprès des organisations, Agence d'ARC Inc., 1986, p 102 et 103.

5 EQUILBEY Noël, L'ingénieur conseil. -: Éditions management & société, 2002, p 49 et 50.

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pour gagner la confiance du client (ou travailler en équipe) : adaptabilité, méthode et séduction sont quelques unes de ces armes. Les relations "intuitu personae", le parler vrai et la force de convictio n prévalent. Il faut être autonome, posséder une grande confiance en soi, pouvoir supporter le stress et l'incertitude liés à la précarité des revenus et du statut. Le sens commercial est primordial ; être bon dans une technique ou un domaine de compétence s ne suffit pas.

Le consultant doit être capable de développer une vision globale des problèmes du client, tout en restant dans son domaine d'expertise. Il se doit également de bien comprendre les problèmes auxquels les dirigeants peuvent être confrontés. Cumulativement avec sa position de conseil, le consultant doit faire prévaloir son leadership au sein du système client.

Par ailleurs, il doit mettre en place et maintenir un excellent système documentaire et une veille socio-économique permanente.

Section II la formation

Il paraît primordial de souligner que la formation des consultants n'est (et ne peux prétendre être plus) qu'une des composantes des actions de professionnalisation dont cette population a besoin.

L'action de formation seule, quelle que soit le soin apporté à son élaboration, ne peut conférer aux consultants Africains les compétences dont ils ont besoin pour rendre leurs interventions plus pertinentes.

Cependant, il serait risqué de laisser ces intervenants en marge de l'évolution permanente des pratiques en vigueur dans la profession. Pour ce faire, il est préférable de leur proposer un dispositif de formation correspondant à leur besoin spécifique.

Dans cette étude, il est fait cas de besoins de formation qui avaient été identifiés auprès de la même population de consultants depuis l'année 2001 et avaient donné lieu à une proposition de formation, qui n'a jamais été réalisée. Tirant les leçons de cette première expérience, il s'est avéré que la démarche la plus pertinente devrait consister à aller au-delà des besoins, pour repérer et quantifier la demande de formation de ces mêmes consultants. Cette distinction entre besoin et demande est très importante, dans la mesure où le besoin peut être observé et constaté par divers moyens ou à l'occasion de certaines circonstances. En effet, le besoin de formation peut être défini comme la formation nécessaire pour résoudre le problème posé, ou le problème latent, qui justement reste à poser, pour répondre aux aspirations conscientes ou inconscientes des intéressés. La demande, quant à elle, est toujours exprimée d'une façon ou d'une autre par les intéressés eux-mêmes. Ainsi, un dispositif de formation élaboré sur la base d'une demande a plus de chance d'être pertinente que si l'élaboration était basée sur des besoins simplement identifiés.⁶

Prenant Guy LE BOTERF comme source d'inspiration, il est possible d'affirmer que les besoins de formation n'existent pas « en soi ». Ils constituent des écarts qu'il faut identifier et analyser par rapport aux situations concrètes ou aux référentiels qui sont à leur origine (dysfonctionnement, projets, évolutions des métiers et des contenus des emplois, évolutions culturelles ...) 7

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6 GALLIGANI François. Préparation et suivi d'une action de formation, Paris : les éditions d'organisation, 1978, p.18 et 19

7 Le BOTERF Guy, L'ingénierie et l'évaluation de la formation, Paris : les éditions d'organisation, 1990,. p.33

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Section III l'environnement socioéconomique et culturel de l'Afrique noire francophone de l'ouest

Les compétences (savoir, savoir fai re et savoir être) attendues des consultants Africains ne pouvant être déconnectées des réalités de leur milieu d'intervention, il est nécessaire de donner un aperçu de l'environnement économique et sociologique de l'Afrique noire francophone.

La situation macro économique

(source : Banque de France - l'évolution économique et financière dans les
pays africains de la zone franc, de 2001 à 2004)

	2001	2002	2003	2004 (a)
Bénin	6,2	4,4	3,9	2,7
Burkina Faso	6,8	4,6	8,0	4,0
Côte d'ivoire	0,1	- 1,6	- 1,7	1,6
Guinée-Bissau	0,2	- 7,2	0,6	2,2
Mali	11,9	4,3	7,6	2,2
Niger	5,8	5,8	3,0	0,9
Sénégal	5,6	1,2	6,5	6,0
Togo	0,6	4,1	4,2	2,9
UEMOA	3,9	1,5	2,9	2,8

(a) estimations

Tableau 2 : Taux de croissance du Produit Intérieur Brut (PIB) en volume (en
pourcentage) ; Source : BCEAO (Banque Centrale des États de l'Afrique de

l'Ouest)

En 2004, le taux de croissance du PIB, en termes réels, des pays membres de l'Union Économique et Monétaire Ouest Africaine (UEMOA) s'est établi à 2,8 %, alors qu'il s'élevait à 2,9 %en 2003. Des évènements internes et externes ont pesé sur la conjoncture économique. En effet, des conditions pluviométriques

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défavorables ainsi que l'invasion acridienne dans les pays du Sahel ont affecté les résultats de la campagne agricole 2004/2005.

Par ailleurs, la persistance d'un environnement socio politique difficile en Côte d'Ivoire, qui s'est, d'ailleurs, aggravé avec les évènements de novembre 2004, a continué de perturber les relations commerciales et le climat des affaires dans cette partie du continent.⁸

Selon la Banque Mondiale, l'encours de la dette extérieure des pays de l'UEMOA s'élevait, fin 2003, à USD 27 914 millions, soit 76,4 % du PIB. Cet endettement, pour l'essentiel à lon g terme et concessionnel, est contracté à hauteur de 48,2 % auprès de créanciers multilatéraux. A la suite de la décision des Ministres des Finances lors du G8 de juin 2005, le Bénin, le Burkina Faso, le Mali, le Niger et le Sénégal devraient bénéficier de l'annulation totale de leur dette vis-à-vis du Fonds Monétaire International, de la Banque Mondiale et de la Banque Africaine de Développement.

Quelques espoirs sont permis pour l'année 2005. En effet, la Banque Centrale des États de l'Afrique de l'Ouest (BCEAO) prévoit, pour 2005, un taux de croissance du Produit Intérieur Brut, en termes réels, de 3,8 %. La plupart des pays de l'Union seraient confrontés à une recrudescence de l'inflation, en liaison avec le recul de la production agricole de la campagne 2004/2005 et le maintien des cours du pétrole à un niveau élevé. Malgré ces tensions, l'objectif communautaire d'un taux d'inflation annuel moyen maximum de 3 % ne devrait pas être remis en cause.

Cependant, pour qu'elle ait des chances de se réaliser, c ette croissance a besoin d'être accompagnée d'une bonne politique démographique. En effet, l'économie africaine, pour devenir compétitive, a besoin de maîtriser l'essor de la population en fonction des moyens disponibles.

En ce qui concerne les finances pu bliques, la situation devrait s'améliorer, en raison d'une mobilisation accrue des ressources budgétaires internes et des perspectives d'accélération de la croissance.

8 BANQUE DE FRANCE : L'évolution économique et financière dans les pays de la zone franc ; Rapport Zone franc, 2004, p41

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Pour clore ce chapitre sur la situation économique, il est intéressant de s'interroger sur les conséquences de la mondialisation sur le continent africain. En effet, comme le dit si bien Philippe HUGON ⁹, « les dépendances sont fortes en capitaux, technologies étrangères et compétences expatriées. L'Afrique est mondialisée mais pas mondialisat rice, sauf dans le domaine culturel ». L'aide publique au développement baisse nettement depuis la chute du mur de Berlin. Le continent est peu attractif de capitaux privés. La mondialisation a favorisé l'émergence de certains pays d'Asie du Sud et de l'Est au détriment des pays africains, qui se trouvent ainsi marginalisés dans les échanges mondiaux. L'Afrique subit les conséquences d'un exode massif de ses compétences. On note quand même une diversification des investisseurs, dans le contexte de libéralisation et de privatisation. La faiblesse des investissements directs étrangers est due à plusieurs facteurs, dont la taille limitée des économies et une faible anticipation de la croissance des marchés, des insuffisances institutionnelles et d'infrastructures, un tissu économique et social fragile, une faiblesse du capital humain en matière de formation continue, et surtout les incertitudes dues à l'instabilité politique. Seule l'Afrique du Sud et, dan s une moindre mesure le Nigeria et l'Île Maurice, arrivent à tirer profit de la mondialisation.

Les réalités politiques, sociales et culturelles

Sur le plan politique, il convient de reconnaître que, dans la plupart des pays qui nous intéressent, la lente et difficile marche vers la démocratie de ces dernières années a tendance à accroître l'instabilité politique.

Émile-Michel HERNANDEZ dresse un tableau sans complaisance de la situation politique de l'Afrique « Les gouvernements africains ont réglementé de façon excessive l'activité économique. » Le contrôle des prix largement pratiqué a des effets désastreux conduisant à des pénuries artificielles et des fraudes. Les décisions des pouvoirs publiques sont fondées sur des arguments plus politiques qu'économiques. Souvent la nature des projets, le choix des sites d'implantation, la désignation des dirigeants, obéissent moins à des critères

⁹ Revue ESPRIT: Vues d'Afrique - l'Afrique dans la mondialisation ; août-septembre 2005 ; p 158 à 165

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d'efficacité économiques ou d'aménagement des territoires qu'à des critères de clientélisme politique voire ethnique ou régionaliste.

L'organisation sociale déteint très forteme nt sur le fonctionnement des entreprises. Dans le domaine de la gestion des Ressources Humaines, les obligations sociales du manager constituent un déterminant essentiel de son comportement.¹⁰

Les Ressources Humaines africaines

Dans le cadre des conférences que nous animons à l'intention des cadres Africains, nous avons eu souvent l'occasion d'argumenter et de valider la perception que nous avons des facteurs qui empêchent les Ressources Humaines Africaines d'être compétitives, en comparaison avec leurs homologues des pays dits développés. Ces facteurs sont liés à la formation, à l'oralité, à la relation au temps, aux pressions sociales et aux préjugés.

Les insuffisances liées à la formation

Les systèmes éducatifs nationaux présentent des carences structurel les dues aux moyens limités du budget des États, malgré le fait que, depuis plusieurs années, près de 40% de ce budget y est régulièrement consacré. En effet, il est aisé de constater que les établissements publics de formation, souffrent d'un manque criant de moyens tant humains, matériels, financiers que pédagogiques. Dans ces conditions, les gouvernements africains ne sont pas toujours en mesure de garantir une formation de base de qualité. Pour s'en convaincre, il suffit de constater l'émergence des éta blissements privés de formation dans tous les domaines d'activités et à tous les niveaux (de l'école maternelle à l'enseignement supérieur).

Compte tenu de cette situation, il revient aux entreprises d'assurer les formations complémentaires pour pallier à ce déficit de formation initiale. Malheureusement, rares sont les entreprises africaines qui prennent la peine de concevoir et de formaliser leurs politiques de formation qui préciseraient les

10 HERNANDEZ Émile-Michel. - Le management des Entreprises africaines, Paris : l'Harmattan, 1997, p 21

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orientations générales, les finalités, les priorités, et les moyens qu'elles sont disposées à mettre à la disposition de l'activité formation.

Le plus grave, c'est que ces entreprises ne disposent pas de plans de formation. Ces plans, élaborés sur la base des besoins identifiés, analysés et valorisés, auraient permis de planifier et d'utiliser à bon escient les moyens limités dont disposent ces entreprises. En lieu et place d'une gestion dynamique, ces dernières font souvent appel à des formations au coup par coup, sur catalogues, qui ne prennent pas toujours en compte leurs besoins spécifiques.

Plus grave, certains managers se donnent bonne conscience en inscrivant leur personnel à des sessions de formation afin de «gratifier» des agents méritants ou de consommer leur cotisation obligatoire pour les structures d'accompagnement de la formation telles que le Fonds d'Aide à la Formation Professionnelle et à l'Apprentissage (FAFPA) au Mali, le Fonds pour le Développement de la Formation Professionnelle ( FDFP) en Côte d'Ivoire, l'Office Nationale de la Formation Professionn elle (ONFP) au Sénégal, par exemple.

En outre, une systématisation des plans de formation pourrait contribuer, à terme, à mettre en place un management des compétences, qui irait au delà d'une simple gestion des programmes et actions de formation. En effe t, le knowledge management s'inscrit dans une perspective plus globale, car il permet, entre autres, une capitalisation de toutes les connaissances et savoir - faire individuels et collectifs, contribuant ainsi à l'acquisition et à la préservation du patrimoine humain de l 'entreprise.

Il convient également de regretter que le système de formation en Afrique produit une pléthore de diplômés de l'enseignement supérieur, parfois dans des spécialités qui ne sont pas toujours indispensables pour les économies du continent. Dans le même temps, on constate un e pénurie de personnes formées au niveau de la maîtrise et de l'exécution. Cette situation contribue fortement à bloquer le développement des entreprises.

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Les insuffisances liées à la culture de l'oralité

Tout le monde reconnaît les vertus de l'écriture, en ce sens que ce mode d'expression permet de consigner, de formaliser dans un code commun et de retrouver des traces de toute transaction. La culture africaine traditionnelle, fondée sur l'expression orale, déteint très fortement sur notre mode de communication. Nous ne nions pas du tout le fait que cette culture de l'oralité présente des avantages au niveau des relations interpersonnelles. Cependant, force est de reconnaître qu'elle a ses limites objectives d ans le cadre du management, lequel s'appuie en priorité sur des éléments écrits.

En effet, combien de fois avons-nous eu affaire à un interlocuteur qui se suffit de la parole donnée, sans se soucier de remettre entre nos mains un document écrit récapitulant les termes de nos accords ? C'est à croire que nous éprouvons de l'aversion ou nous méfions de la preuve écrite.

Il reste entendu qu'il est plus aisé de rédiger un compte rendu d'un entretien si l'on a, au préalable, noté par écrit les points essentiels à retenir. Par contre, lorsqu'on se contente de faire confiance à sa mémoire, il n'est pas étonnant que ce compte rendu écrit souffre d'un manque de fidélité et d'exhaustivité.

A plusieurs reprises, il nous a été donné de constater que la plupart de nos interlocuteurs ne lisent pas entièrement les documents que nous mettons à leur disposition. La preuve en est qu'ils posent souvent des questions pour lesquelles les réponses précises figurent dans les écrits que vous avez pris la peine de leur remettre.

Une des conséquences du recours permanent à l'expression orale est une carence en matière de rédaction. En effet, à force de se passer de l'expression écrite, on court le risque de ne pas améliorer ses capacités rédactionnelles. La culture et l'histoire africaine ont toujours été véhiculées par les griots qui, par essence, ne font appel qu'à la parole déclamée ou chantée.

Dans le même ordre d'idée, les guérisseurs ou médecins traditionnels africains ont toujours conservé jalousement les pouvoirs occultes légu és de pères en fils par leurs ancêtres. Il n'est pas étonnant, dans ces conditions, que tout Africain ait naturellement tendance à veiller à la confidentialité de ce qu'il pense, à tort, être un bien propre.

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La gestion du temps

A l'évidence, l'Africain entretient une relation assez ambiguë avec cette ressource rare, qui est loin d'être recyclable ou reconductible à souhait. Comme tout le monde, nous en sommes convaincus, mais nous éprouvons énormément de difficultés à gérer cette ressource particulière.

Il est de bon ton, pour un Africain bien élevé, lorsqu'il rencontre une autre personne, de consacrer le maximum de temps aux salutations. Limiter les salutations à leur plus simple expression reviendrait à ne pas tenir compte du fait que notre interlocuteur appartient à un environnement plus large. Par conséquent, il nous revient, par respect des convenances sociales, de prendre des nouvelles de toute sa famille au sens large.

Un phénomène qui consomme également une bonne partie de notre horaire de travail, c'est le temps que nous nous sentons obligés de consacrer aux visites inopinées et interminables qui nous sont rendues sur le lieu de travail. Nous éprouvons d'énormes difficultés à les planifier, à en limiter la durée, et encore plus à les refuser. C'est à se demander si la fréquence et le volume des visites qui nous sont rendues sur le lieu de travail ne sont pas, pour nous, un indicateur pertinent de la considération que nous vouent nos parents et amis. De même que nos proches répondent à nos invitations lorsque survient un événement dans notre famille, nous sommes tenus d'honorer de notre présence toutes les cérémonies familiales auxquelles nous sommes liés d'une façon ou d'une autre. Ces absences temporaires expliquent la faiblesse des taux de ponctualité et d'assiduité, qu'il est facile de constater. Il est évident que ces fragments de temps perdus, mis bout à bout, constituent un manque à gagner non négligeable pour l'entreprise.

L'utilisation du peu de temps disponible pose également problème dans la mesure où nous ne prenons pas toujours la peine de fixer des priorités dans nos activités, préférant souvent gérer le présent au détriment du moyen et du long terme.

Enfin, notre énumération serait incomplète si nous ne parlions pas de l'utilisation de ce merveilleux et simple outil de gestion du temps qu'est l'agenda. Notre constat personnel est que beaucoup de responsables tiennent

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rarement à jour leur agenda professionnel. De même, il nous a été souvent donné de constater que, dans celui qu'ils gèrent eux -mêmes, ne sont pas toujours consignés les événements figurant dans l'agenda de leur secrétariat, lorsqu'il existe.

Les pesanteurs sociales

Contrairement au jeune des pays développés, l'enfant Africain est pris en charge, durant toute sa jeunesse et son ad olescence, par ses parents au sens large et tous les membres de sa communauté d'origine. En effet, l'éducation du jeune Africain ne revient pas seulement à ses parents stricto sensu. Cette prise en charge sociale a pour corollaire que tout Africain qui att eint un certain niveau de réussite sociale se trouve ainsi dans l'obligation morale de rendre la pareille à ceux qui l'ont aidé et soutenu dans les moments difficiles (études, hébergement, argent de poche ...), alors qu'il était incapable de faire face tout seul à ses besoins d'éducation et de subsistance. Le règlement de cette dette sociale explique souvent le fait qu'un manager ne puisse pas prendre certaines décisions concernant un parent proche ou éloigné, ou un membre de sa communauté d'origine.

Dans notre référent culturel, le statut de supérieur n'est pas conféré uniquement par la position hiérarchique, mais aussi et avant tout par des considérations d'ordre social. Par conséquent, nous avons une tendance naturelle à accorder plus de considération à notre supérieur si sa position hiérarchique est renforcée par sa position sociale (ethnie, relations de cousinage ...). Ces relations informelles découlant de la position sociale déteignent forcément sur les relations supérieur-subordonné établies par l'entreprise. Il est parfois difficile sinon impossible, pour un Africain, de faire comprendre à une personne plus âgée que son droit d'aînesse ne s'applique pas dans le milieu du travail. Face à cette situation, la plupart des jeunes cadres sont désarmés lorsqu'i ls sont chargés de manager des travailleurs plus âgés ou plus expérimentés.

Tous ceux qui ont réfléchi sur le management reconnaissent le fait que le phénomène du changement est inéluctable dans tout processus. En effet, il serait illusoire de penser qu'on peut gérer une entreprise moderne sans faire face de temps à autres à des changements dans les façons de faire ou de se

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comporter. Malheureusement, la mise en oeuvre de ces changements se heurte souvent à des résistances individuelles et collectives, dans la mesure où les acteurs concernés se soucient plus de maintenir la stabilité sociale, plutôt que de prendre le risque de perturber l'ordre établi.

Notre inventaire des pesanteurs sociales serait incomplet si nous ne faisions pas cas d'une réalité africaine qui pèse très lourdement dans la gestion des entreprises. Dans sa conception moderne, toute entreprise a pour vocation première, pour ne pas dire principale, de créer des richesses au profit de ses promoteurs et de ses actionnaires. Cette conception de l 'entreprise en tant que centre de profit nous est imposée, qu'il s'agisse d'une entreprise publique ou d'une entreprise privée. La seule différence réside dans le fait que les ressources ainsi générées sont mises à la disposition de la collectivité dans le cas du secteur public, et à la disposition de quelques actionnaires lorsqu'il s'agit d 'une entreprise privée. Ce point nous paraît primordial car l'Africain a tendance à considérer l'entreprise qui l'emploie, non pas comme un centre de production de ressources, mais comme une oeuvre sociale à sa disposition. Suivant le cas, l'employeur et le supérieur hiérarchique sont sollicités en permanence pour tous les besoins financiers et sociaux que rencontrent les travailleurs, même en dehors du lieu de travail. P our illustrer notre propos par un seul exemple, il suffit d 'examiner le bulletin de salaire d'un travailleur et de noter tous les prélèvements qui y sont opérés au titre d'engagements contractés auprès de fournisseurs de biens d'équipements ou de divers créanciers. De fait, le gestionnaire du personnel ou de la paie passe la plupart de son temps à veiller à ce que la quotité cessible ne soit pas atteinte, afin de garantir à l'employé un minimum vital. De plus, un employeur serait très mal inspiré de ne pas s'associer, d'une façon ou d'une autre, aux événements familiaux qui surviennent dans la vie de ses employés.

Les préjugés dans les relations personnelles

Les insuffisances que nous venons d'évoquer ne doivent pas nous faire croire que le travailleur Africain est incapable de faire preuve de professionnalisme. Pour avoir côtoyé divers milieux professionnels, nous sommes en mesure d'affirmer que le continent africain regorge de compétences qui ne demandent

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qu'à être mises à contribution. Malheureusement, force est de constater que nous avons tendance à faire plus confiance, à priori, aux spécialistes qui nous viennent d'autres pays en général, et des pays développés en particulier. En effet, il est courant de voir un décideur Africain porter son choix sur u n intervenant extérieur, quitte à lui accorder plus de ressources matérielles et financières que s'il avait confié le poste ou la mission à un Africain justifiant du même profil académique et/ou professionnel.

Une des conditions à remplir lorsqu'on veut m ettre des gens à l'épreuve, c'est de les placer en situation de compétition afin de faire émerger les meilleurs. Or, il nous semble que dans la plupart des entreprises en Afrique, cet esprit de compétition n'est pas de mise. La tendance générale serait plu tôt de mettre tous les travailleurs d'une équipe sur un pied d'égalité, ce qui aboutit à une absence d'équité.

Il est important, pour quelqu'un qui veut améliorer ses compétences, de prendre conscience et de reconnaître ses propres limites et ses insuffisa nces. Par orgueil mal placé ou par amour propre, nous sommes plutôt enclin à refuser d'admettre nos incompétences, quitte à ne jamais saisir l'occasion de les combler. Il nous est souvent arrivé de vérifier cette assertion grâce aux supports d'auto évaluation que nous distribuons à la fin de certains de nos séminaires de formation.

Enfin, pour clore ce chapitre sur les préjugés dans les relations personnelles, il nous paraît utile de fustiger notre propension à expliquer et excuser nos lacunes en nous référant constamment à nos «valeurs» culturelles. Il est certain que les Africains ont, au même titre que tous les autres peuples, certaines valeurs positives. Cependant, une valeur ne peut être appréciée comme positive que si elle permet d'atteindre les object ifs qui sont fixés, dans son contexte de mise en oeuvre. Or, il se trouve que notre propos se rapporte au management des entreprises.

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Section IV Le cas des experts consultants des pays ACP

Déjà en 1997, Daniel Assoumou Mba, Claude Uzureau et Claude Vache rot, trois experts très au fait de la Convention de Lomé (signée entre l'Union Européenne et les pays d'Afrique, des Caraïbes et du Pacifique), signaient dans la revue « le Courrier » un article fort intéressant sur la nécessité de renforcer le potentiel des consultants Africains.¹¹ Dans cet article, qui est toujours d'actualité, les auteurs soulignent le nombre insuffisant de consultants Africains à la hauteur des enjeux du développement économique du continent. Le manque de professionnalisme et la prolifération des structures, souvent conséquences de la faiblesse des moyens financiers et du chômage, devrai ent inciter les décideurs à favoriser les actions spécifiques qui puissent renforcer la capacité de la consultance locale. L'idée d'accroître le transfert de savoir faire dans ce domaine n'est pas nouvelle et elle est partagée par certaines organisations internationales et autres institutions axées sur la coopération Nord-Sud. C'est ainsi que la Banque Mondiale et les autres banques de développement, dont la Banque Africaine de Développement reconnaissent la nécessité d'impliquer les consultants locaux dans les projets qu'elles contribuent à financer. Pour sa part, l'Union Européenne et les pays ACP développent la même idée et cherchent à l'appliquer dans la mise en oeuvre conjointe de la convention de Lomé IV, c'est -à-dire dans les projets financés par le Fonds Européen de Développement. L'article souligne qu'à part les cabinets d'experts comptables qui suivent des règles professionnelles très strictes et dont la compétence n'est généralement pas contestée, il convient de s'intéresser à deux catégories : a) les bureaux d'études techniques d'aménagement qui rassemblent des compétences techniques très variées et

11 Daniel Amoussou MBA, Claude UZUREAU et Claude VACHERAU. - Experts consultants des pays ACP (un potentiel à renforcer) - Le courrier ACP-UE, septembre octobre 1997, Numéro 165, p. 5-6

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parfois très pointues, en fonction de la taille du cabinet et de ses domaines d'intervention. La notoriété de ces bureaux est fonction de l'expérience professionnelle de ses membres. b) les cabinets conseils de promotion et de développement qui regroupent le plus grand nombre de consultants et qui s'intéressent à toutes les actions de promotion et d'assistance générale.

Les auteurs soulignent que les facteurs locaux qui contribuent aux faiblesses rencontrées dans beaucoup de pays sont essentiellement dus au nombre relativement élevé de cabinet au regard du marché solvable de la consultance. En effet, si les besoins d'études, de conseil et de formation sont énormes, les bénéficiaires de la consultance sont en revanche généralement dans l'impossibilité d'en assurer le financement. À l'exception de quelques gr andes entreprises, la quasi-totalité de la consultance est financée par les bailleurs de fonds. S'ajoute à cela une grande disparité de taille - à coté de cabinets structurés et parfois importants, on trouve toute une gamme d'entreprises de consultance, allant jusqu'aux consultants individuels - et aussi, un manque de professionnalisme dans certains cas. Les causes en sont multiples et tiennent notamment à une formation insuffisante, voire inexistant, à une expérience insuffisante vis-à-vis des domaines d'études, à une trop grande diversification des cabinets, tant dans les prestations offertes que dans les domaines d'activité couverts, sans que ceci corresponde à une qualification des prestataires et à la contrainte financière des clients locaux.

Le manque d'organisation de ce secteur professionnel constitue également une de ses faiblesses. La certification d'un cabinet pour un domaine de consultance donné suppose en effet l'existence d'une structure professionnelle appropriée. En l'absence de certification, un niveau de prestation satisfaisant ne peut pas toujours être garanti. Pour terminer leur article, les auteurs suggèrent la mise en place d'une structure d'assistance pour développer le professionnalisme des consultants Africains, qui suppose la formati on des dirigeants à la gestion d'un bureau d'ingénieurs conseils par des séminaires sur le métier de consultants, la stratégie de développement, la prospection, la prestation, la gestion des contrats et la formation au métier de formateur.

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Section V La relation client/conseil

La quasi-totalité des interventions des consultants dans les pays africains, dont le développement économique est très fortement tributaire de l'aide extérieure, est encadrée et financée directement ou indirectement par des institutio ns internationales.

Cette situation de dépendance a une grande incidence sur les relations qu'entretiennent les consultants avec leurs clients potentiels.

Pour illustrer ces types de relations, il convient de s'inspirer de la typologie préconisée par Yves PEREZ¹², pour définir les relations qu'entretiennent les consultants avec leurs clients.

L'auteur distingue trois grands modes de relation client/conseil, à savoir le client dominant, le consultant dominant et la coproduction client/conseil. À partir de ces trois modes, l'auteur dégage cinq types de stratégies d'intervention de conseil, qui peuvent être résumés ainsi qu'il suit

LES TROIS MODES DE RELATIONS CLIENT / CONSEIL	LES STRATEGIES GENERIQUES CORRESPONDANTES DE L'INTERVENTION DE CONSEIL
Le client dominant	Stratégie de type 1 - centrée sur le cahier des charges fonctionnel
	Stratégie de type 2 - centrée sur le recours à l'appel d'offres
Le consultant dominant	Stratégie de type 3 - L'intervention de conseil orientée "produit"
La co-production client / conseil	Stratégie de type 4 - L'intervention de conseil orientée "processus"
	Stratégie de type 5 - L'intervention de conseil orientée "tiers intervenant et co-production plurielle"

Tableau 3 : Modes de relations client/conseil et types de stratégies
d'intervention (source : Yves PEREZ)

La stratégie d'intervention centrée sur le cahier des charges fonctionnel : dans
ce cas, le client a bien identifié son problème et élabore seul, ou avec l'aide du
consultant, les résultats attendus de la mission, les cl auses techniques à

12 PEREZ Yves André. - Pratique du conseil en entreprise. - Paris : maxima, 2004. - p 171-176.

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respecter, ainsi que la démarche à suivre pour résoudre efficacement le problème. C'est le client qui domine l'ensemble de la mission.

La stratégie d'intervention centrée sur l'appel d'offre s : Le client exprime ses besoins et élabore un appel d'offres ouvert ou restreint, met en concurrence plusieurs cabinets et choisit celui qui lui propose la réponse la mieux adaptée à ses besoins spécifiques.

La stratégie d'intervention orientée « produit » : Le client est face à un problème qu'il ne peut résoudre qu'en implantant dans sa structure un produit « livrable » par le consultant. Dans ce cas de figure, le consultant joue le rôle d'expert, de technicien vis-à-vis du client.

La stratégie d'intervention orientée « « processus » : le client est confronté à un problème pour lequel il ne dispose pas de réponse dans son répertoire de routine organisationnelle. Il attend du consultant qu'il l'aide à bien poser le problème et à faire émerger des pistes de solution. La mission sera conduite en coproduction.

La stratégie d'intervention centrée sur le tiers intervenant : En plus du client et du consultant, une structure publique intervient dans la mise en relation des deux parties. Cette stratégie intervient très souvent sur des concepts et des produits imposés par des normes ou une réglementation publique. Le tiers intervenant agit comme un régulateur du processus d'intervention. Ce dernier type de stratégie obéit à des logiques différentes et à des jeux d'intérêts spécifiques.

Dans le cas de l'intervention de conseil en Afrique, ce dernier type de stratégie est très fréquent. En effet, il est très courant que les prescripteurs soient en même temps les bailleurs de fonds, qui décident de l'opportunité et qui financent les missions de conseil et de formati on en lieu et place des clients. La pratique du BDS ( Business Development Services) - en français « service aux entreprises » ou service d'appui aux entreprises » en est une parfaite illustration. Dans le cadre des mécanismes d'aide au développement, les bailleurs bilatéraux et multilatéraux ont décidé, depuis les années quatre vingt dix, de changer de mode d'intervention, pour pallier aux insuffisances des

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gouvernements à gérer rationnellement les fonds mis à leur disposition. Dans leur nouvelle approche, les bailleurs de fonds désignent des facilitateurs qui jouent le rôle d'agences d'exécution et régulent le marché du conseil et de la formation, comme en témoignent les deux schémas ci-après:

L'approche ancienne : une substitution au marché

Consultants

La nouvelle approche : faciliter le développement du marché des services

Fourniture directe des services

Facilitation de l'offre et de la demande

Bailleur/
Gouvernement

Agence
gouvernementale,
programme de
bailleurs, ONG

Financement
des bailleurs

Entreprise

Consultant

Entreprise

Consultant

Entreprise

Facilitateur

Entreprise

Consultant

Fourniture directe des services

Entreprise

Entreprise

Entreprise

Entreprise

Tableau 4 : Modalités d'intervention des con sultants dans le cadre du BDS¹³

13 Les BDS (Business Development Services) ; L'actualité des services aux entreprises ; République Française - Ministère des Affaires étrangères - DGCID ; quatrième trimestre 2001 ; Numéro 1

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Chapitre II La pratique du conseil en Europe

Section I : En France

Le marché français du conseil, qui compte quelques 23.000 sociétés (affaires et gestion, juridique, comptable, publicité, systèmes informatiques, études de marché et sondage), se présente ainsi qu'il suit :

35% des établissements recensés, soit environ 8.000 sociétés, sont orientés vers le conseil pour les affaires et la gestion (code NAF 74.1G dans la nomenclature). La création d'entreprises dans ce secte ur a connu une évolution de 36% entre 2002 et 2004 ;

90% du chiffre d'affaires de la profession est réalisée par des entreprises dont le siège est situé en région parisienne. Ce ratio est seulement justifié par le fait que les facturations sont effectuées par les sièges sociaux. Il ne s'agit pas d'une concentration du marché en région parisienne.

Des profils d'entreprises très variés ; on dénombre 280 grandes sociétés de conseil en management, parmi lesquelles Accenture, Cap Gémin/Ernst and Young, IBM Business consulting services, Braxton, Bearing Point et CSC Peat Marwick, qui réalisent 50% du chiffre d'affaires de la profession.

La demande naît souvent de l'offre, d'où la difficulté du marché.

La France accuse un retard manifeste par rapport à d'autres pays européens (Italie, Grande Bretagne, Allemagne), car le recours au conseil n'est pas encore assez ancré dans les habitudes des individus, des entreprises, des col lectivités et des associations.

La tendance du conseil en management était en assez forte croissance depuis 1995 (10% en 1996, 25% en 1997, 37% en 1998) ; en 2001-2003, la demande de conseil a fortement diminué, entraînant une chute des tarifs ; durant la période 2004-2005, on constate une nouvelle reprise des activités, avec une croissance annuelle moyenne de 4% (chiffre fourni par le SYNTEC). Il convient

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de signaler que ce taux est nettement en dessous de celui des années quatre vingt dix, mais est supérieur au taux de croissance actuel de l'économie française.

Les donneurs d'ordre exigent souvent du prestataire qu'il fasse preuve de compétence technique, qu'il lui fasse des propositions claires et surtout qu'il lui offre un bouquet de services complets à réaliser sur mesure.

Les clients déjà acquis sont les premiers prescripteurs, dans la mesu re où le « bouche à oreille » fonctionne très bien et très vite dans la profession ; le professionnalisme l'emporte sur la relation person nelle.

Les rentes de situations deviennent de plus en plus rares, dans la mesure où la concurrence tend à se diversifier (grandes entreprises privées, écoles de gestion, juniors et seniors entreprises, experts comptabl es, organismes consulaires ...).

Depuis 2002, les petits cabinets (la plupart n'ont aucun salarié) présents sur une niche s'en sortent mieux que les grands ca binets, qui doivent gérer leurs sureffectifs, après les embauches massives des années 1999-2000.

Le taux annuel de création est très élevé (15%). Il en est de même du taux de défaillance. En effet, 80% des créateurs échouent dès la première année, du fait notamment de la difficulté qu'ils éprouvent à définir leur offre (source : IDCE). C'est ainsi qu'on relève, dans l'ensemble du secteur du conseil pour les affaires et la gestion, 606 liquidations en 2000, 674 en 2001 et 793 en 2002 (source : www.cofacerating.fr).

La crédibilité étant difficile à acquérir sur présentation de sa seule carte de visite, il est fortement recommandé de travailler en partenariat ou en sous - traitance pour le compte d'une structure bénéficiant déjà d 'une notoriété dans le domaine.

L'activité de conseil est de nature libérale (prestation à caractère intellectuel avec immatriculation à l'URSSAF) ; elle n'est pas réglementée, en dehors des dispositions de la convention collective établie par la Fédération SYNTEC et le CICF (Chambre des Ingénieurs Conseils de France).

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Section II : L'institut pour le Développement du Conseil d'Entreprise (IDCE)

Présentation

Créé en 1987 à Angers avec l'appui du Conseil général de Maine et Loire, du Conseil Régional des Pays de la Loire et de différents ac teurs locaux et régionaux, l'IDCE est le spécialiste dans la formation et la préparation des cadres à l'exercice du métier de conseil. L'IDCE est présent à Angers, Paris et Lyon.

L'Institut a développé une culture conseil plus orientée vers les PME, les organisations de tailles moyennes, les administrations décentralisées et les associations

Il a conçu et expérimenté une pédagogie spécifique dans l'accompagnement des cadres porteurs de projet conseil et des consultants en activité.

Les parcours proposés par l'IDCE ont trois objectifs : mettre à disposition des outils pour construire l'offre de services conseil, procurer les savoir, savoir faire et savoir être indispensables pour développer une action de conseil efficiente et faire du stagiaire un professionnel du conseil.

L'offre de l'IDCE peut être résumés ainsi qu'il suit :

Formations	Professionnel du conseil (diplôme de consultant - niveau 2)
	Accès au conseil d'entreprise
	Parcours personnalisé (séminaires)
	Coaching personnalisé
Services	Senior entreprise
	Incubateur de TPE de conseil

Tableau 5 : produits et services de l'IDCE

Depuis sa création, l'IDCE a formé plus de 1000 consultants, dont 56% ont créé leurs propres structures et 33% sont devenus salariés en cabinet et 11% interviennent en qualité de consultants internes, chefs de projet ou auditeur - conseil.

Le personnel permanent de l'IDCE est structuré ainsi qu'il suit :

Le Directeur est secondé par trois collaboratrices : une Assistante de Direction, une Assistante chargée de la Communication et du Recrutement, ainsi qu'une

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Assistante chargée de la Pédagogique et de la Recherche. L'équipe pédagogique permanente compte quatre intervenants, dont un responsable de la formation des formateurs.

Plusieurs consultants en activité, des cadres d'entrep rise et des chercheurs y interviennent comme formateurs à temps partiel. L'équipe ainsi composée confère à l'IDCE une richesse indéniable, en termes de compétences professionnelles et pédagogiques, dans la mesure où elle permet à la structure de bénéficier des avantages d'un travail d'équipe entre des enseignants chercheurs et des praticiens réfléchis.

L'atelier projet conseil - une approche pédagogique novatrice

Devant l'absence d'un modèle de référence pédagogique, l'IDCE commença à expérimenter en 1998 une approche très innovante en mettant en place l'Atelier Projet Conseil (APC), qui est une démarche d'expérimentation par « approximations successives » selon l'expression du psychosociologue Américain Kurt LEWIN.

Le fonctionnement de l'APC, qui dure une quinzaine de jours étalés sur les neuf mois que dure le cycle « professionnel du conseil », repose sur l'idée que la connaissance n'est pas quelque chose de donné mais un « construit », sans cesse susceptible d'être réagencé, restructuré 14.

L'Atelier Projet Conseil offre au stagiaire la possibilité d'élaborer son offre de services de conseil et de la valider sur le terrain et en salle, avec les feed -backs que lui délivrent l'animateur et les autres stagiaires. C'est une approche pédagogique centrée sur la co nstruction et l'opérationnalisation du projet du stagiaire. Ainsi, l'APC constitue un véritable micro -système d'apprentissage du métier de conseil.

Le stagiaire qui entre à l'IDCE est porteur de deux éléments : ses compétences et son pré-projet de conseil. Lors de chacune des séances qui constituent l'ensemble des APC, ce stagiaire a la possibilité de faire une présentation audio visuelle de l'état d'avancement de son projet et de son planning de réalisation,

14 PEREZ, Yves-André, « Contribution à une théorie de l'intervention de conseil dans les organisations : une approche de type phénoménologique et constructiviste », Thèse pour le doctorat en sciences de gestion, Université Paris Dauphine 2004, 742 pages, p 105

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devant un public constitué par la majorité des stagiaires. Après la présentation, l'animateur et deux participants (jouant le rôle de critiques) émettent oralement et par écrit leurs avis et suggestions sur le travail présenté. Il revient au présentateur de prendre note de ces observations et de les i ntégrer pour enrichir, corriger et faire évoluer son projet et son offre de service lors de la prochaine séance. L'APC fonctionne sur le principe de la permutation des rôles. Chaque présentateur, qui sollicite et reçoit la critique de ses pairs et de l'animateur, exercera ensuite les rôles de critique et d'observateur.

Afin de développer ses capacités d'écoute active et de reformulation, un des stagiaires est placé en position d'observateur. Il lui est demandé de prendre note et de restituer au groupe ses observations sur la manière dont les échanges se sont déroulés.

L'animateur joue le rôle de facilitateur et indique des sources d'informations relatives aux bonnes pratiques du conseil, aux connaissances disponibles sur le marché et les réseaux d'experts concernant le projet du stagiaire.

Pendant la séance, le public se tient en position d'écoute. Il ne peut intervenir qu'après tous les autres (le présentateur, les critiques, l'animateur IDCE et l'observateur), pour évoquer des idées qui n'auraient pas e ncore été abordées par les participants.

L'Atelier Projet Conseil constitue « un micro système » d'apprentissage du conseil, puisque chacun des participants se trouve successivement en position de « consultant » vis-à-vis des projets présentés par les autres participants, et de « client », puisqu'il présente son offre au public, qui lui adresse en retour critiques et conseils en vue de la reformuler ou de la rectifier.

L'originalité de l'APC aussi et surtout dans le va -et-vient permanent entre la réflexion qui se déroule dans le cadre des séances successives, à raison d'une journée toutes les deux semaines, et le « terrain ». En effet, le stagiaire est invité tout d'abord à réaliser son étude de marché suivant une méthodologie définie, à rechercher des missions de terrain, afin de réaliser concrètement son offre de service, et à développer son réseau relationnel au fil des mois.

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PARTIE II LA PRATIQUE DU CONSEIL EN AFRIQUE

NOIRE FRANCOPHONE

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Chapitre I l'identification et l'analyse des b esoins de formation des consultants au Burkina

Faso, au Mali et au Sénégal

Section I Système de collecte et de traitement des informations

Compte tenu des contraintes de distance (la population cible est domiciliée dans trois pays assez lointains (le Burkina Faso, le Mali et le Sénégal), il a fallu s'appuyer sur des relais-réseaux de connaissances personnelles, ainsi que sur le personnel de structures d'appui aux entreprises dans ces pays. L'enquête est basée exclusivement sur un questionnaire écrit (avec des champs de formulaire à renseigner) et envoyé par e mail (Cf. l'annexe III). Les personnes questionnées étaient invitées à remplir le formulaire, le sauvegarder sous un nom de leur choix et le renvoyer par mail.

La Maison de l'Entreprise du Burkina Faso (MEBF) a d'ailleurs profité de notre étude pour poser aux consultants d'autres questions destinées à mieux les connaître, afin d'adapter ses prestations.

La principale difficulté, inhérente à la procédure utilisée, a été l'impossibilité de travailler sur un échantillon bien déterminée. En effet, les relais -réseaux mis à contribution ne disposaient pas d'une analyse préalable de la population cible. Cette situation est due au fait que ni les consultants, et encore moins leurs prescripteurs, ne sont assez organisés pour fournir des données démographiques fiables sur la profession. Par conséquent, il n'a pas été possible de procéder à un échantillonnage avant l'envoi des questionnaires. Cependant, cette insuffisance procédurale ne devrait pas remettre en ca use la validité des réponses recueillies.

Il n'a pas non plus été possible de valider ou de repréciser les réponses en procédant à des interviews, ce qui aurait renforcé leur pertinence. Cette

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insuffisance apparente est atténuée par le fait qu'avant cette étude, le besoin de formation des consultants africains était déjà assez bien circonscrit, grâce à une mission et des évaluations de séminaires effectués récemment sur le même terrain. Le tableau ci-après donne un aperçu de ces actions antérieures à la présente étude:

De janvier à mars 2001 : l'étude portant sur les besoins de formation des consultants Maliens, réalisée pour le compte de l'Agence pour la Promotion de l'Entreprise Privée (APEP) - Banque Mondiale	Cf. Annexe I
De juin 2004 à juin 2005 : résultats de l'évaluation des 5 séminaires	Cf. Annexe II
« ingénierie de l'intervention de conseil » animés au Sénégal et au
Burkina Faso, auxquels ont participé
61 consultants

Tableau 6 : sources antérieures d'identification des besoins de formation des
consultants Africains

Il est probable que les informations contenues dans ces deux sources restent encore d'actualité. Cependant, pour les besoins de la présente étude, il était nécessaire d'aller au-delà des besoins de formation et d'amener les consultants à exprimer de manière plus pointue leur demande de formation. La nuance entre ces deux concepts (besoin et demande) est d'une importance capitale. En effet, le besoin de formation peut être perçu ou soupçonné à l'occasion de certains évènements (recherche documentaire, observation des pratiques professionnelles, interprétation des erreurs ...etc.). Par contre, la demande de formation, pour être crédible et déboucher sur une action de formation « vendable », doit être exprimée par les intéressés eux-mêmes.

Section II Les profils et les secteurs d'intervention des consultants interrogés

Le questionnaire a permis de recueillir et de traiter les faits et les opinions de consultants en activité dans seulement deux pays. En effet, malgré plusieurs relances, il n'a pas été possible d'obtenir les résultats du Sénégal. Ainsi, vingt deux (22) réponses reçues en retour, dont vingt (20) du Burkina Faso et deux (2) du Mali, ont été compilées, ce qui permet de dégager les tendances ci-après.

25,00%

30,00%

moins de 5 ans entre 5 et 10 ans plus de 10 ans

45,00%

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Graphique 1 : Répartition des consultants par niveau d'ancienneté dans la

profession

La grande majorité des intervenants déclarent être spécialisés dans le conseil et la formation en direction des micro, Petites et Moyennes Entreprises (mPME) et des organisations non gouvernementales (ONG), au xquelles ils apportent principalement leurs expertises dans des domaines tels que l'audit, le management, le droit, le marketing, la gestion administrative et financière, la communication.

Ils sont également sollicités, dans une moindre mesure, pour de l'appui conseil à la création d'entreprise, l'élaboration de business plan, la qualité et la mise en place de systèmes informatiques.

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Section III. Les résultats enregistrés

L'offre de conseil et de formation

Globalement, il ressort assez nettement que l'offre de conseil est quantitativement et qualitativement diversifiée, mais insuffisante et pas assez visible, du fait surtout d'un manque de professionnalisme. Cette carence permet aux cabinets des pays développés en g énéral, français et belges en particulier, d'intervenir sur le marché, en sous traitance avec les consultants et cabinets locaux, qui ont une meilleure connaissance du terrain.

Le processus d'intégration économique en cours dans la zone UEMOA (Union Économique et Monétaire de l'Ouest Africain) amplifie l'offre, mais donne plus d'opportunités aux ressortissants de pays relativement plus développés, tels que le Sénégal et la Cote d'ivoire. Les choses évoluent plus lentement dans d'autres pays comme le Mali et le Burkina Faso. Ces échanges Sud -Sud permettent aux consultants de coopérer et de développer un certain professionnalisme.

Malgré ces quelques avancées, le secteur souffre d'un manque d'intervenants dans certains domaines pointus. Par ailleurs, il n'exis te pas encore d'organisations à même de prendre en charge les besoins de professionnalisation des membres.

La demande de conseil et de formation

Le recours au conseil pour acquérir de la valeur ajoutée n'est pas suffisamment développé. Les entreprises ont plutôt tendance à faire appel au consultant lorsqu'elles ont besoin d'un soutien financier de la part des bailleurs de fonds et des institutions d'appui au développement

Pourtant, les entreprises africaines ont un besoin croissant en matière de conseil et de formation, du fait de la nécessité qu'elles ont à accroître leurs compétences pour être compétitives sur un marché mondialisé, donc de plus en plus concurrentiel

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Les micros petites et moyennes entreprises (mPME) constituent l'essentiel du tissu économique. Leurs moyens financiers limités ne leur permettent pas de bénéficier régulièrement des services des consultants, malgré leurs importants besoins en développement. Cette carence financière est supplée tant soit peu par les partenaires au développement, qui mettent en place des structures d'appui, intervenant dans le cadre des Business Development services (BDS). Le BDS est un terme générique anglais qui recouvre l'ensemble des services non financiers aux entreprises tels que le conseil, la formation, l es services techniques, l'information, les transferts de technologie, les partenariats d'entreprise, etc. Le terme est traduit par services aux entreprises ou services d'appui aux entreprises.

Au niveau des grandes entreprises, les processus de privatisati on ou d'ouverture des capitaux de beaucoup d'établissements publics offrent des opportunités non négligeables

Les commanditaires ne sont pas toujours solvables et sont obligés de faire appel aux financeurs, que sont les agences d'exécution mis en place par les bailleurs de fonds bilatéraux et multilatéraux

La prescription emprunte souvent des canaux informels, dans la mesure où la plupart des affaires sont conclues sur la base de connaissances personnelles, qui sont autant de réseaux informels, qui ne répon dent pas toujours à des critères de transparence dans la mise en compétition

La tendance des prescripteurs est de faire très souvent appel aux mêmes intervenants. C'est la raison pour laquelle les cabinets obtien nent souvent des missions par récurrence, lorsqu'ils ont l'occasion de donner satisfaction à un client. C'est ainsi que des short-lists sont utilisées lors des consultations restreintes, sans toujours passer par des appels à manifestation d'intérêt, qui auraient permis à tous les intervenants potent iels de postuler.

Les freins au développement des métiers du conseil

Plusieurs catégories de facteurs contribuent à freiner l'essor des consultants. Pour les besoins de la présente étude, deux groupes de facteurs sont

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privilégiés : ceux relavant des caractéristiques du marché et ceux dus au profil des consultants

Du fait de l'opacité qui règne dans ce milieu, les consultants interrogés déplorent le développement d'une certaine forme de corruption dans l'attribution des marchés. C'est ainsi qu'il est fréque nt de se retrouver en présence de termes de références imprécises ou élaborés exprès pour des prestataires déjà ciblés. Cette situation induit une concurrence déloyale entre les prestataires potentiels, qui ne connaissent pas toujours les critères qui prés ident à la sélection des propositions techniques et financières, ni à l'adjudication des marchés. Les affinités personnelles et les considérations subjectives sont mises en avant, au détriment de la compétence.

Les consultants individuels ou constitués en cabinet font face à une autre forme de concurrence déloyale, qu'il est difficile d'éradiquer. En effet, des « consultants » non déclarés, ainsi que certaines structures associatives offrent des services de même nature, à des coûts défiant toute logique éco nomique. Lorsque le marché est attribué sur la base de l'offre la moins disante, il va s'en dire que les consultants régulièrement installés ont peu de chance d'êtr e retenus par les commissions de dépouillement. Cette situation est due au manque de réglementation de la profession. Aucun processus de qualification n'est mis en place pour réglementer le marché et ex iger des prestations de qualité.

Lorsque le consultant arrive à obtenir un marché, il lui restera encore à surmonter deux écueils majeurs que sont le financement et le règlement des honoraires. En effet, du fait de la faiblesse économique des entreprises, l'intervention de conseil est très souvent (pour ne pas dire exclusivement) pris en charge par des institutions d'appui (ex : la Maison de l'Entreprise du Burkina Faso), qui jouent en même temps le rôle de prescripteurs institutionnels. Dans la majorité des cas, il incombe au consultant de rechercher pour son prospect les moyens de financer son intervention. En cours de réalisation ou à la fin de l a mission, le consultant reste lié aux procédures de décaissement du bailleur de fonds, lequel doit faire appel ou solliciter l'avis préalable de sa structure mère, ce qui conduit fréquemment au rallongement des délais de règlement.

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Ces retards de paiement, ajoutés à la relative modicité des honoraires, ne permettent aux consultants de disposer d'une trésorerie conséquente.

Les consultants intervenant auprès des mPME se trouvent très souvent en relation de conseil avec des entrepreneurs qui n'ont pas forcém ent une culture du management moderne. La relation client-conseil n'en est pas facilitée, dans la mesure où les deux parties ne parlent pas le même langage.

Les termes de référence des missions ne sont pas toujours très clairs, ce qui conduit à des recadrages fréquents en cours de mission et à une redéfinition des résultats escomptés.

Du fait d'une absence de formation spécifique aux méthodologies et outils des métiers du conseil, la plupart, pour ne pas dire l'ensemble des consultants sur le marché, éprouvent des difficultés lors de l'élaboration des propositions d'intervention, des réponses aux appels d'offres et des rapports de mission. Le manque de compétence pédagogique est un handicap pour ceux qui veulent utiliser la formation comme un produit d'appel.

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Les demandes de formation exprimées

Exprimés sous forme d'objectifs d'apprentissage, les b esoins qu ressortent le plus ont trait, dans l'ordre à l'élaboration, l'animation et l'évaluation d'actions de formation, l'élaboration d'offre de service et l'ani mation d'équipe, l'Audit organisationnel ou social, l'élaboration de propositions d'intervention de conseil, ainsi que la conduite des mission.

La plupart des consultants interrogés sur leur demande de formation ont exprimé leur réponse sous forme de conte nu. Ce fait confirme, s'il en était encore besoin, la nécessité d'inclure dans le dispositif une bonne part de formation centrée sur les objectifs.

AXES DE FORMATION			CONTENUS
Gestion des missions et de la Clientèle		· · · · ·	la vente des services de conseil la fidélisation de la clientèle l'amélioration de l'approche marketing l'approche terrain en conseil et étude la gestion d'un bureau de conseil
Méthodologies et outils		· · · · · · · · ·	les techniques d'analyse socio-économiques des organisations le développement organisationel le coaching la communication la pédagogie l'audit l'étude sociologique le développement des supports la conception des thèmes de formation
		· ·	I'ngénierie de la formation techniques de rédaction de rapport de recrutement et de formation

Tableau 7 : Demandes de formation exprimées

Traduction des besoins de formation en termes de compétences

Pour la conception du dispositif, il est possible d'exprimer les deux axes de formation ainsi identifiés en termes de connaissances (savoir) et de capacités (savoir faire).

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SAVOIRS

	SAVOIR FAIRE
- Le marketing des services	- Étudier la concurrence
- Les besoins spécifiques du marché	- Identifier et interpréter les enjeux
du conseil et de la formation en	politiques, stratégiques ou
Afrique	opérationnels du prospect
- Les composantes économiques, commerciales, financières, technologiques et socio-culturelles	- Saisir les mécanismes de décision en vigueur au sein du système-client - Repérer les enjeux des acteurs et
du contexte africain	leurs intérêts spécifiques
- Les mécanismes et modalités	- Identifier les besoins explicites ou
d'intervention des prescripteurs et	implicites au sein du système-client
bailleurs de fonds nationaux, bilatéraux et multilatéraux	et savoir les reformuler de façon claire et pertinente
- La conduite du changement dans	- Organiser et conduire un audit
les organisations	- Élaborer et conduire un diagnostic
- La conduite de projet	global ou fonctionnel
- La psychosociologie des	- Répondre aux appels d'offres
organisations	- Construire une proposition
- Le cadre juridique de l'activité de	d'intervention, la négocier et la faire
conseil et notamment les aspects	valider par le client
liés au droit des contrats	- Piloter la mise en oeuvre d'un plan d'action et les démarches de conduite du changement dans les organisations

Tableau 8 : Traduction de l'axe « Gestion des missions et de la Clientèle » en

compétences

SAVOIRS	SAVOIR FAIRE
- Les techniques d'enquête	- Rechercher et traiter l'information de
- Les techniques d'analyse et de	façon pertinente
résolution de problème	- élaborer des échantillons et des
- L'ingénierie de la formation	panels d'enquêtes
- La gestion de l'information	- Concevoir des questionnaires et des
- La dynamique de groupe	guides d'entretiens
	- Analyser et interpréter des données d'enquêtes quantitatives et qualitatives
	- Élaborer, animer et évaluer des actions de formation
	- Concevoir et animer des études de cas à finalité pédagogique
	- Préparer et animer des réunions d'information, d'expression ou de résolution de problème

Tableau 9 : Traduction de l'axe « Méthodologies et outils» en compétences

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Chapitre II Le Programme de perfectionnement au conseil pour les consultants en Afrique (PPCCA)

Section I Préambule

L'Institut pour le Développement du Conseil d'Entreprise (IDCE) forme depuis 1987 des cadres à l'exercice du métier de con seil. Le diplôme de «consultant» de l'IDCE est un titre homologué en niveau 2 (bac + 4) par le Ministère du Travail et de la Formation Professionnelle et est inscrit au Répertoire National des Certifications Professionnelles (RNCP).

Le marché du conseil en Afrique est caractérisé par un certain nombre d'insuffisances. En effet, on relève une très grande diversité des profils des

consultants, allant du fonctionnaire au demandeur d'emploi diplô mé de l'enseignement supérieur. En outre, ces consultants ont besoin de professionnaliser davantage leurs pratiques, leurs méthodologies et leurs outils, dans la mesure où ils n'ont pas assez d'expérience des métiers du conseil.

La plupart des clients éprouvent des difficultés à formuler clairement leurs problèmes et n'ont pas assez conscience de la valeur ajoutée qu'elles peuvent obtenir du recours au conseil.

Enfin, en plus de l'inorganisation de la profession, il règne une certaine opacité dans l'attribution des marchés, surtout publics.

La présente offre constitue une réponse de l'IDCE à ce besoin de formation. Compte tenu des contraintes professionnelles des consultants, il leur est proposé un programme annuel reconductible pendant trois ans, d'octobre à mars, avec des séminaires de trois à cinq jours, pour une durée totale de vingt

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six jours (soit 156 heures), dont vingt trois de cours intensif (138 heures) et trois pour le séminaire d'ouverture et les journées d'évaluation et de bilan.

Trois options sont proposées aux candidats :

Option 1 : suivre le (ou les) séminaire(s) de leur choix, avec évaluation ;

Option 2 : suivre l'ensemble du programme sans se soumettre à l'évaluation finale;

Option 3 : suivre l'ensemble du programme, avec l'évaluation finale devant le jury.

Section II Objectifs généraux

Les objectifs généraux de ce programme sont de :

- Renforcer les capacités des consultants Africains ;

- Assurer un contrôle qualité des services de conseil et protéger les utilisateurs contre les pratiques contraires à l'étique ;

- Améliorer l'accès des entreprises et organ isations africaines à des services de conseil de qualité et à un coût abordable.

Section III Objectifs spécifiques

Les consultants qui auront suivi ce programme seront capables d'identifier la réelle demande du client, de négocier et conduire une mission de conseil dans le strict respect de l'éthique du métier de consultant, de rédiger une proposition d'intervention selon le standard du prescripteur, soit en réponse à un appel d'offres, soit suite à une prospection directe, de préparer et conduire une mission d'audit d'une entreprise ou d'une organisation, d'évaluer une mission de conseil et de promouvoir son activité auprès de son public cible.

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Section IV Le public concerné

Il sera composé principalement de consultants en activité dans les bureaux d'études, les sociétés d'ingénierie et de conseil, d'experts comptables désirant diversifier et professionnaliser leurs interventions de conseil, de professeurs et chercheurs des universités, de cadres des entreprises, des administrations et des Chambres de Commerce désireux de mieux encadrer et évaluer le travail des consultants et des bureaux d'études, de diplômés de l'enseignement supérieur et de cadres désireux de s'orienter vers les métiers du conseil , ainsi que de cadres des Organisations Non Gouvernementales (ONG) opérant en Afrique et qui éprouvent le besoin de professionnaliser leur démarche et leurs outils d'intervention

Section V Durée du programme

Le programme est étalé sur une durée de six mois, d'octobre à mars, à raison d'un séminaire de 3 (trois) ou 5 (cinq) jours tous les mois

Section VI Pré requis exigés des candidats

Les candidats à l'entrée dans ce programme devront être titulaires d'au moins un diplôme bac + 4 ou justifier d'une expérience professionnelle d'au moins cinq ans en entreprise ou en cabinet de conseil.

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Section VII Ruban pédagogique

Séminaire d'ouverture (1/2 journée)

- Présentation du programme, de l'approche pédagogique et des intervenants

- Modalités de validation

Module 1 : Marketing et vente du conseil (3 jours)

- Introduction

- Les deux volets de la démarche commerciale de conseil : le marketing et l'action commerciale

o L'étude de marché

o Construire et animer un réseau de prescripteurs efficaces

o La communication du consultant - L'action commerciale du consultant

o La prospection

o Les entretiens préliminaires avec le client

o La pré-étude

o La proposition d'intervention

o La négociation du contrat de mission

o La gestion du contact client - Étude de cas

Module 2 : Ingénierie de l'intervention de conseil (3 jours)

- Définitions liminaires

- Le processus du changement

- Le référentiel compétences du consultant

- L'intervention de conseil comme système

- Le Business Development Services (BDS)

- La préparation de l'intervention de conseil

- Le recueil et l'analyse des données

- Le diagnostic

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- Le plan d'action

- L'évaluation et la communication des résultats de la mission

Module 3 : Audit organisationnel (3 jours) - Approche globale de l'organisation - Les outils d'analyse

o Analyse stratégique

o Analyse systémique

o Analyse économique

o Étude de cas - Les outils de l'audit pour

o Diagnostic des enjeux

o Diagnostic stratégique

o Diagnostic de fonctionnement - Les recommandations (plan de progrès) - Étude de cas (pratique de l'audit)

Module 4 : Méthodes de diagnostic (3 jours)

- Principes et outils de diagnostic et exemples d'application - Extension à d'autres activités

o Méthodes d'analyse de problème

o Méthodes d'aide à la décision

o Aide à la conduite de projet

o Planification

o Évaluation

- Conduite d'entretien et exemples d'application - Étude de cas

Module 5 : Planification stratégique et conduite d u changement (3 jours)

- Analyse stratégique interne (forces et faiblesses) et externe (environnement concurrentiel)

- Positionnement stratégique

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- Le plan d'action

- La gestion du changement - Les outils du changement

- Études de cas d'application

Module 6 : Management d'équipe et formation (5 jours)

- Les techniques de facilitation de la communication

- La dynamique de groupe

- La conduite de réunion

- L'entretien en tête à tête

- L'apprentissage des adultes

- La préparation, la présentation et l'évaluation de séance de format ion

Module 7 : Techniques de réponses aux appels d'offres (3 jours) - Introduction

o Définition et structure des marchés publics pour le consultant

o Raisons d'être du code des marchés publics

- Les principales règles du code des marchés publics en prestation de

service et étude

- décryptage de la demande

- construction d'une réponse

- construction d'un dossier de réponse

- obligations du soumissionnaire et voies de recours (cas pratique)

Journées d'évaluation et de bilan (2 jours)

- Synthèse et évaluation du cycle

- Délibérations du jury

- Remise officielle des certificats et des attestations

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Section VIII Évaluation

L'évaluation s'effectuera selon le mode du contrôle continu. À l'issue de chaque module, le participant sera évalué sur la base de la qualité de sa participati on, la résolution d'une étude de cas, d'un exercice pratique ou d'une simulation. Suivant l'option choisie, l'évaluation donnera droit à une attestation de participation ou un certificat de consultant :

Option 1 : Le participant se verra délivré une attestation de participation à chaque séminaire suivi avec ponctualité et assiduité. Pour ce faire, il devra justifier d'au moins 90% de participation, soit 16 heures pour les séminaires de trois jours et 27 heures pour le séminaire de cinq jours.

Option 2 : En plus des attestations délivrées pour chaque séminaire (Cf. les conditions en option 1), le participant recevra une attestation de participation au programme de perfectionnement au conseil.

Option 3 : La réussite du passage devant le jury d'évaluation donne droit à l'obtention du certificat de consultant. Le participant ne pourra prétendre à ce certificat de consultant (délivré à l'issue de la journée d'évaluation par le jury composé des représentants de l'IDCE, du prescripteur institutionnel et du cabinet partenaire du pays d'accueil) que s'il passe avec succès un minimum de six modules. À défaut, il lui sera délivré une attestation de participation au programme de perfectionnement au conseil.

Les séminaires suivis peuvent être capitalisés pendant une périod e maximale de trois ans et permettre une certification par unités de valeur.

Section IX L'équipe d'intervention

L'équipe de formateurs sera placée sous la responsabilité pédagogique du Directeur de l'IDCE, docteur en économie et en gestion. Il comprendr a en outre quatre consultants formateurs de l'IDCE, dont un formateur de formateurs, un consultant en développement/organisation, un consultant en développement du capital humain et un autre en ingénierie des compétences

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Section X Le transfert de compétences aux
intervenants Africains

L'objectif de l'IDCE est de mettre en oeuvre un processus de transfert de compétences, en préparant des formateurs Africains afin qu'à terme, ils prennent en charge l'administration et l'animation du cycle dans un délai de trois ans au maximum. Dès la première année, il sera intégré dans l'équipe d'animation un consultant formateur proposé par le prescripteur institutionnel et le cabinet partenaire du pays d'accueil. Les animateurs de l'IDCE devront repérer parmi les participants des formateurs potentiels, qui interviendront dans le cycle suivant, en fonction de leurs domaines de compétence. Dès que cela sera possible, éventuellement à partir de la deuxième année, ces formateurs Africains accrédités par l'IDCE prendront en cha rge l'animation des modules. La contribution de l'IDCE consistera alors à l'accompagnement pédagogique des formateurs, la maintenance du programme et son évolution qualitative.

À l'évidence, ce processus de transfert de compétence s vers les consultants-formateurs Africains est essentiel et sera bénéfique à plus d'un titre. Sur le plan pédagogique, le partenaire et les formateurs locaux profiteront de cette opportunité pour acquérir de nouvelles compétences, aussi bien dans le domaine du conseil que de la conduite des actions de formation. Pour leur part, les administrations et entreprises africaines seront mieux servies par des intervenants plus au fait des meilleures pratiques en matière conseil. In fine, l'IDCE contribuerait de manière concrète et signific ative dans les actions actuellement menées dans le cadre de la politique de co -développement.

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CONCLUSION

Malgré toute leur bonne volonté et les compétences techniques dont ils font montre dans leurs domaines de spécialisation, la majorité des consultants Africains gagneraient à recevoir une formation dans les métiers du conseil. En effet, la quasi-totalité des consultants que nous avons interrogés lors de ce travail de recherche n'ont jamais été initiés formellement aux métiers du conseil. Ils se sont souvent formés sur le tas et rencontrent beaucoup de difficultés dans la reformulation des problèmes de leurs clients, l'élaboration des offres de service, ainsi que la conduite et l'évaluation des missions. Or, ces éléments méthodologiques et ces outils cons tituent des piliers indispensables à toute personne désireuse de réaliser un travail de qualité dans le domaine du conseil.

À cela s'ajoutent des éléments spécifiques au contexte africain. En effet, à cause de la faiblesse structurelle des économies afric aines, les consultants du continent sont confrontés à une rude concurrence de la part des cabinets étrangers, qui font preuve de plus de professionnalisme et bénéficient de la prescription des bailleurs de fonds internationaux.

Par ailleurs, il convient de signaler que, quelle que soit la pertinence du dispositif de formation mis en place, il sera toujours indispensable de réfléchir aux moyens à mettre en oeuvre pour organiser la profession, afin de réglementer et de réguler le marché du conseil et de la for mation en Afrique.

Le projet découlant de cette étude constitue un véritable dispositif destiné à former des consultants Africains francophones sur un programme d'une durée de 138 heures effectives de séminaires, auxquelles il faut d'ajouter 18 heures pour le lancement et la clôture de la formation.

Il reste entendu qu'un tel dispositif n'a pas la prétention de régler tous les problèmes auxquels sont confrontés les consultants Africains. Au-delà des savoirs et savoir faire qu'ils peuvent acquérir grâce à c ette formation, il faudra trouver les moyens de faire évoluer l'environnement dans lequel ils

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interviennent, tant au niveau institutionnel qu'économique. En effet, le présent dispositif de formation doit s'inscrire dans un projet plus global d'amélioration des compétences des consultants. À ce titre, il faut garder à l'esprit que plusieurs acteurs sont impliqués, de près ou de loin, dans sa réussite. Comme le dit Jean-Pierre BOUTINET¹⁵, il ne faut pas oublier que dans tout projet, « au-delà de la négociation interne entre les acteurs du système, il y a nécessité d'une négociation externe entre les acteurs et des auteurs ou des instances extérieures détentrices de projets ou de pouvoirs concurrents, parallèles ou plus englobants ». Il se trouve que, dans le cas des consultants Africains, il n'est pas possible de faire évoluer la situation sans en référer aux bailleurs de fonds internationaux, dans la mesure où les administrations publiques et les entreprises du continent n'ont pas les moyens de payer elles -mêmes les services qui leur sont proposés.

Concernant la façon dont nous avons conduit ce travail de recherche, nous sommes conscient que l'enquête sur les besoins de formation des consultants pourrait être plus poussée, ce qui aurait amélioré la validité e t la pertinence des résultats ayant servi à bâtir le dispositif de formation. Cependant, nous avons été confronté à trois contraintes: l'éloignement du terrain de recherche, l'absence de références concernant la population des consultants pour établir un échantillon représentatif, ainsi que l'impossibilité de peser sur les personnes questionnées pour obtenir un nombre significatif de réponses. Il a fallu se contenter des résultats collectés par des relais-réseaux dans trois pays.

Ce travail de recherche nous a fait prendre davantage conscience du long chemin qu'il reste à parcourir pour amener les consultants Africains à un niveau de compétence qui leur permettrait d'offrir les services de qualités qu'exige la situation actuelle du continent.

Néanmoins, nous sommes satisfait d'avoir eu l'occasion de faire plus ample connaissance avec les exigences du métier de conseil, grâce aux recherches documentaires effectuées pour étayer ce mémoire, ainsi que les résultats de l'enquête.

¹⁵ BOUTINET Jean-Pierre Anthropologie du projet; Presse Universitaire de France ; 1999 ;

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Si nous devons émettre quelques m otifs d'insatisfaction, ce serait le fait de d'avoir pas eu le temps ni les moyens d'interroger une population plus large. Cependant, nous gardons l'espoir de nous donner l'occasion d'affiner ce travail dans les années à venir. Nous avons la ferme intention de poursuivre cette recherche dans le cadre de notre projet professionnel.

Ce dispositif de formation est versé dans le portefeuille de produits de l'Institut pour le Développement du Conseil d'Entreprise (IDCE), qui vient de signer à cet effet une convention de partenariat avec un cabinet du Burkina Faso, en l'occurrence le Centre Africain d'Étude et de Recherche pour le Développement, qui est chargé de recruter les participants et d'organiser la formation sur place. La première session se déroulera à Ouagadougou du 09 octobre 2006 au 16 mars 2007. Le financement partiel, qui vient compléter la contribution des participants, est déjà acquis auprès de la Maison de l'Entreprise du Burkina Faso, une agence d'exécution de la Banque Mondiale dans ce pays, qui joue le rôle de prescripteur pour les activités des consultants. Le programme, étalé sur trois années, représente pour l'IDCE un chiffre d'affaires de 93.000 (quatre vingt treize mille) euros. Nous participons activement à cette phase de mise en oeuvre et faisons partie de l'équipe d'intervention.

page 261

53

RÉFÉRENCES BIBLIOGRAPHIQUES

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Pierrette RONGIÈRE. - Méthodes de sciences sociales. - Paris: Dalloz, 1979. - 118 p.

ANNEXES

I. L'étude de 2001 sur les consultants Maliens

II. Évaluation des séminaires « ingénierie de l'intervention de conseil » organisés au Sénégal et au Burkina Faso en 2004 et 2005

III. Support d'enquête

IV. Réponses au questionnaire

1

ANNEXE I

L'ÉTUDE DE 2001 SUR LES CONSULTANTS MALIENS

APPROCHE MÉTHODOLOGIQUE

Nous avions conduit la mission en utilisant diverses techniques et certains outils méthodologiques, en fonction des besoins et de l'état d'avancement :

? de la recherche documentaire sur la banque de donné es des prestataires tenue par l'Agence pour la Promotion de l'Entreprise Privée au Mali (APEP) - Agence d'Exécution de la Banque Mondiale, afin de cerner les caractéristiques de la population cible à former. Cette banque de données est constituée des informations fournies par les prestataires qui ont sollicité l'agrément de l'APEP pendant les années 1999 et 2000. Nous avons profité de cette étape pour construire une base de données sous Access, qui pourra être mise à jour et exploitée ultérieurement par l'APEP pour la gestion des prestataires ;

? trois séries d'entretiens semi directifs avec des échantillons représentatifs des bénéficiaires (4), des prestataires de l' apep (7), des responsables d'organismes d'encadrement (4) et des consultants Maliens reconnus pour leur professionnalisme ou leur notoriété (6), afin d'identifier et d'analyser les écarts de compétence des prestataires ;

? des séances de travail à Bamako avec le Directeur Général de l'apep et ses collaborateurs, pour les bilans d'étapes et les valid ations nécessaires.

? des séances de travail à Angers avec le Directeur Général de l'IDCE et ses collaborateurs pour la finalisation des dossiers pédagogiques,

2

l'élaboration des budgets et la planification des dates des différentes étapes du cycle de qualification.

Nous avons également profité de l'opportunité qui nous a été donnée d'assister à la première instance de l'assemblée générale constitutive de la Fédération Nationale des Consultants Maliens (FÉNACOM), pour nous faire une idée globale des préoccupations des soixante seize (76) professionnels qui ont participé à cette réunion.

3

LES SUPPORTS D'ENQUÊTE UTILISÉS

GUIDE D'ENTRETIEN «PRESTATAIRE»

Objectif:		Interlocuteur:
Identifier les insuffisances des prestataires de l'APEP en matière de formation aux métiers du cons eil.
		Date :	Heure : de	à
QUESTIONS	RÉPONSES
A votre avis, quelles sont, dans l'ordre, les étapes d'un processus d'intervention ?
Quels sont les aspects les plus faciles?
Quels sont les aspects les plus difficiles?
Que vous manque-t-il personnellement, en termes de compétences, pour devenir un consultant plus efficace ?
Veuillez classer, par ordre d'importance décroissante, les modules de formation que vous aimeriez suivre (référentiel «conseil»)	Rédaction de rapports
	Conduite de réunion
	Conception et utilisation d'aides pédagogiques
	Recherche documentaire
	Conduite du changement
	Étude de marché
	Ingénierie de l'intervention
	Élaboration de contrat de prestation de service
	Réponse aux appels d'offres
	Rédaction de proposition d'intervention
	Étude et résolution de problème
	Audit organisationnel
	Préparation et conduite d'entretien
	Communication interpersonnelle
	Gestion d'un groupe de travail
	Gestion de l'information
	Gestion financière des activités
	Gestion commerciale des activités
	Marketing des services
	Élaboration et animation de séances de formation
	Utilisation de la micro informatique et d'Internet

4

GUIDE D'ENTRETIEN «CONSULTANTS CHEVRONNÉS» ET RESPONSABLES D'ORGANISME D'ENCADREMENT

Objectif:		Interlocuteur :
Identifier les insuffisances des prestataires de l'APEP en matière de formation aux métiers du conseil
		Date :	Heure : de	à
QUESTIONS	RÉPONSES
D'une manière générale, que pensez-vous du milieu de la consultation au Mali ?
Que manque-t-il aux consultants Maliens pour devenir plus professionnels?
Par rapport au référentiel conseil que nous vous présentons, veuillez classer, par ordre d'importance décroissante, les modules de formation que vous estimez que les consultants maliens devraient suivre.	Rédaction de rapports
	Conduite de réunion
	Conception et utilisation d'aides pédagogiques
	Recherche documentaire
	Conduite du changement
	Étude de marché
	Ingénierie de l'intervention
	Élaboration de contrat de prestation de service
	Réponse aux appels d'offres
	Rédaction de proposition d'intervention
	Étude et résolution de problème
	Audit organisationnel
	Préparation et conduite d'entretien
	Communication interpersonnelle
	Gestion d'un groupe de travail
	Gestion de l'information
	Gestion financière des activités
	Gestion commerciale des activités
	Marketing des services
	Élaboration et animation de séances de formation
	Utilisation de la micro informatique et d'Internet

5

GUIDE D'ENTRETIEN «BÉNÉFICIAIRE»

Objectif :	Interlocuteur:
Identifier les compétences que les bénéficiaires de l'APEP attendent des prestataires.
	Date:	Heure : de	à
QUESTIONS	RÉPONSES
Avez-vous déjà eu recours à un consultant?
Si «non» : Pourquoi ? Estimez-vous la marche de votre entreprise à son niveau optimal?
Si «oui» : Pourquoi ; Comment; par quel biais? Dans quel(s) domaine (s) ? Comment avez-vous perçu sa démarche ? Quels résultats concrets vous a-t-il apportés? Éventuellement, pourquoi et dans quel domaine ces résultats n'ont pas été positifs ?
De manière globale, que pensez-vous de la compétence et de la démarche des consultants?
Veuillez classer, par ordre d'importance décroissante, les compétences et les domaines de spécialisation que vous attendez des consultants	COMPÉTENCES DU CONSULTANT
	Capacités pédagogiques
	Efficacité commerciale
	Capacités en communication orale et écrite
	Reformulation de votre problématique
	Pertinence des méthodologies et des outils
	Facilité d'intégration dans l'entreprise
	Culture générale
	DOMAINES DE SPÉCIALISATION
	Finance comptabilité
	Organisation
	Stratégie
	Ressources Humaines
	Qualité
	Marketing ; Commercial
	Étude de projet
	Production
	Autres :

6

COMPÉTENCES ET DOMAINES D'INTERVENTION DU CONSULTANT

COMPÉTENCES DU CONSULTANT	CLASSEMENT
Capacités pédagogiques
Efficacité commerciale
Capacités en communication orale et écrite
Reformulation de votre problématique
Pertinence des méthodologies et des outils
Facilité d'intégration dans l'entreprise
Culture générale

DOMAINES DE SPÉCIALISATION

Finance comptabilité
Organisation
Stratégie
Ressources Humaines
Qualité
Marketing ; Commercial
Étude de projet
Production
Autres:

7

RÉFÉRENTIEL «CONSEIL»

COMPÉTENCES REQUISES	CLAS^T.
Rédaction de rapports
Conduite de réunion
Conception et utilisation d'aides pédagogiques
Recherche documentaire
Conduite du changement
Etude de marché
Ingénierie de l'intervention
Elaboration de contrat de prestation de service
Réponse aux appels d'offres
Rédaction de proposition d'intervention
Etude et résolution de problème
Audit organisationnel
Préparation et conduite d'entretien
Communication interpersonnelle
Gestion d'un groupe de travail
Gestion de l'information
Gestion financière des activités
Gestion commerciale des activités
Marketing des services
Élaboration et animation de séances de formation
Utilisation de la micro informatique et d 'Internet

Numéroter les compétences requises de 21 (la plus importante)

à 1 (la moins importante)

8

PERSONNES ENQUÊTÉES
Prestataires

		ÂGE		STATUT		SEXE
		25 à 40 ans	+ de 40 ans	Indépendant	cabinet	H	F
11/01/01	Amadou Daouda DIALLO		X	X		X
17/01/01	Abdou BERTHÉ	X			X	X
25/01/01	Adama TRAORÉ	X			X	X
12/01/01	Ndèye Maye THIOYE	X		X			X
11/01/01	Mamadou KONATÉ		X	X		X
10/01/01	Mamadou DIALLO	X			X	X
18/01/01	Abdoulaye DICKO		X		X	X

Consultants «chevronnés»

		CABINET
24/01/01	Mamadou NDIAYE	International Business Consulting (IBC)
16/01/01	Konimba SIDIBÉ	Koni Expertise
23/01/01	Founéké KEÏTA	ERA conseil Mali et Groupement d'Audit et de Conseil
24/01/01	Fousseyni DIARRA	Accadémia Qualitas
10/01/01	Dr Yéro HAÏDARA	Bureau d'Appui à l'Autopromotion (BAAP)
25/01/01	Laurence BOUSCASSE	Consultante indépendante

Responsables d'organisme d'encadrement

		FONCTION	STRUCTURE
25/01/01	Boniface DIALLO	Responsable formation communication	Centre Agro Entreprise (CAE)
	Mahamoud MAGASSOUBA	Responsable financement programme SSE	CAE
24/01/01	Idrissa DANTÉ	Coordinateur de l'Aide au Mali	PNUD
29/01/01	Baïdy DIAKITÉ	Directeur du Fonds de Soutien	APEP

Bénéficiaires des prestations de l'APEP

		ADRESSE	SECTEUR D'ACTIVITÉ
23/01/01	Souleymane DEMBÉLÉ	GUAMINA	ONG
22/01/01	Hamadaou SYLLA	KOUMALIM s.a.	Grande entreprise
20/01/01	Mamby DIABY	HÔTEL TATA Sikasso	Région
22/01/01	Mamadou KANTÉ	Fédération Nationale des Artisans du Mali	Association professionnelle

9

BESOINS DE FORMATION IDENTIFIÉS

Les écarts de compétences observés chez les prestataires relèvent de :

? l'ingénierie de l'intervention (les étapes du processus) ;

? la gestion de l'information (acquisition, traitement, conservation, exploitation) ;

? la communication et la dynamique de groupe (relations humaines);

? ainsi que du marketing du conseil (en cabinet ou individuel).

La quasi-totalité des consultants n'ont jamais suivi de formation spécifique aux métiers du conseil.

Cette situation nous a suggéré la mise en place d'une formation initiale de base, incluant tous les domaines de compétence du référentiel conseil que nous avons utilisé pour l'identification des besoins.

Le croisement des avis recueillis auprès des échantillons de bénéficiaires, de prestataires et d'autres consultants a permis de présenter ci - après, par ordre d'importance décroissante, les domaines d'apprentissage devant entrer dans le contenu de la formation :

1. Ingénierie de l'intervention

2. Étude et résolution de problème

3. Conception et utilisation d'aides pédagogiques

4. Rédaction de proposition d'intervention

5. Élaboration et animation de séances de formation

6. Rédaction de rapports

7. Audit organisationnel

8. Réponse aux appels d'offres

9. Gestion de l'information

10. Étude du marché de la consultation

11. Conduite du changement

12. Recherche documentaire

13. Préparation et conduite d'entretien

14. Gestion d'un groupe de travail

15. Conduite de réunion

16. Communication interpersonnelle

17. Élaboration de contrat de prestation de service

18. Marketing des services

19. Utilisation de la micro informatique et d 'Internet

20. Gestion financière des activités

21. Gestion commerciale des activités

10

PROGRAMME DE FORMATION PROPOSÉ

Ce projet comportait deux volets :

- Un cycle long de formation initiale intitulé «Cycle de Qualification des Consultants Maliens » à dérouler à Bamako et à Angers

- Une série de séminaires de perfectionnement à organiser à Bamako

LE CYCLE DE QUALIFICATION DES CONSULTANTS
MALIENS (CQCM)

LA FINALITÉ DU PROCESSUS:

Il s`agit de renforcer les capacités métho dologiques et le professionnalisme des consultants Maliens prestataires de l'APEP, en matière d'ingénierie du conseil et de la formation.

L'OBJECTIF GÉNÉRAL DE LA FORMATION:

Permettre à des consultants sélectionnés par l'APEP de découvrir, de concevoir et d'expérimenter des techniques et des outils pour préparer, conduire et évaluer des missions de conseil ou de formation adaptées au contexte économique malien.

LES OBJECTIFS PÉDAGOGIQUES:

Les principaux objectifs du programme sont de permettre aux par ticipants :

? d'acquérir les outils et les méthodes de base des consultants ;

? de maîtriser l'ingénierie de l'intervention de conseil dans les entreprises

et les organisations ;

? d'apprendre à vendre des prestations de services intellectuels ;

? de maîtriser de façon professionnelle les principaux comportements du

consultant.

11

LE PUBLIC CONCERNÉ

Le public concerné sera composé de consultants Maliens sélectionnés par l'APEP. Il peut s'agir de consultants indépendants ou officiant dans des cabinets.

L'ORGANISATION PÉDAGOGIQUE

Il s'agit d'un cycle de formation-action par alternance, dans la mesure où les participants vont partager leur temps d'apprentissage entre :

- des séminaires méthodologiques,

- des études et enquêtes sur le terrain,

- des recherches documentaires,

- une mission-recours au conseil,

- une mission de conseil,

- des ateliers « projet-conseil » pour des séances de restitutions et

d'échanges en groupe,

- de la formation à distance avec huit CD rom.

Afin de conformer la formation aux spécificités du marché malien, une partie de la formation (le début et la fin) sera organisée à Bamako, afin d'offrir aux participants la possibilité de réaliser des études et des simulations sur leur terrain d'intervention.

Les séminaires méthodologiques et certains travaux de recherche documentaires, ainsi que la formation à distance sur les CD rom, seront organisés à Angers, afin de faire profiter les participants de l'environnement professionnel (tutorat des intervenants de l'IDCE, Chambre des Ingénieurs - conseils de France, Observatoire de l'Ingénierie et du Conseil) ainsi que des ressources documentaires (Internet et Centre de Ressources sur le Conseil) qu'offre l'IDCE.

Des coupures pédagogiques sont aménagées entre les étapes de Bamako et d'Angers pour permettre de procéder à des évaluations partielles, et d'éventuels recadrages du programme ou pour s'occuper de formalités administratives.

12

LA DURÉE DU CYCLE

Étalé sur neuf (9) mois, le cycle comporte une durée effective de trente (30) semaines, soit cent cinquante (150) jours de formation, dont :

- seize (16) semaines à Bamako, au Mali

- quatorze (14) semaines à Angers, en France

L'EFFECTIF DES PARTICIPANTS

Pour des raisons pédagogiques, l'effectif par session est de dix (10) au moins et quinze (15) participants au plus.

ÉVALUATION DE LA FORMATION

Au cours et à la fin de chaque étape du cycle, il sera procédé à une évaluation dans le but de mesurer :

- Les réactions émises par les participants concernant l'approche pédagogique, le contenu, la documentation, les conditions matérie lles et logistiques

- Les apprentissages acquis par les participants, tant au niveau individuel que collectif

- Les performances réalisées à l'occasion des exercices, des simulations et des études de cas, avec une réflexion sur leur adaptation aux réalités du marché malien du conseil et de la formation

Les animateurs des séminaires distribueront et exploiteront des questionnaires d'évaluation, afin de recueillir les réactions, les observations et les suggestions des participants sur le déroulement desdits sémin aires.

Les séances de Best practices, qui suivent les missions «recours au conseil» et les missions d'application, seront des moments privilégiés pour inviter les prestataires à s'inspirer des meilleurs travaux réalisés par leurs homologues.

Un processus d'évaluation tripartite (animateur, participants, observateur) est mis en oeuvre lors des ateliers projet conseil, pour recenser, expliquer et exploiter les phénomènes vécus par le groupe lors de ces ateliers.

13

Le participant, qui expose l'état d'avancement d e son projet, a ainsi l'occasion de recevoir un feed back objectif et exhaustif et de corriger éventuellement ses insuffisances.

La soutenance de fin de cycle sera l'occasion, pour chaque participant, d'exposer son rapport de mission d'application devant d es membres de l'équipe pédagogique, des responsables de l'APEP et d'autres personnalités du milieu économique malien.

Une synthèse des différents résultats obtenus durant le cycle permettra de décider de la délivrance ou non du certificat de formation, qui en sanctionne la réussite. Le prestataire qui n'aura pas réussi le cycle complet se verra remettre une attestation de participation.

ÉQUIPE PÉDAGOGIQUE

L'équipe pédagogique sera composée de :

- un Docteur en économie, Directeur de l'IDCE, Professeur associ é à l'Institut Supérieur de Gestion de Bruxelles

- un Diplômé de l'IDCE, cadre de la Marine Nationale, puis chez ELF et DANONE - Formateur à l'IDCE, Professeur associé à l'Institut Supérieur de Gestion de Bruxelles

- un DESS Sûreté de Mission des Organisations (ISTIA) - Université d'Angers, DESS Ingénierie de la Formation, diplômé de l'IAE de l'Université d'Orléans, et diplômé de l'IDCE - Responsable Qualité, Formateur et Responsable du Développement

- un Consultant/formateur en ingénierie de la formation - diplômé de l'IDCE

- un Ingénieur agronome, spécialiste du développement rural et de la gestion de projet international - diplômé de l'IDCE

- un Ingénieur Arts et Métiers - diplômé de l'Institut d'Administration des Entreprises de l'Université de Nantes - consultant, membre du Conseil d'Administration de la CICF Management, auteur de « le contrat de conseil » (Publi Union) et de « la capitalisation des connaissances » (Editions d'Organisation)

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- un Maître es sciences économiques - ancien consultant d'EUREQUIP - Directeur de TRANSMETA MANAGEMENT, spécialisé dans le transfert de méthodes pour accompagner le changement des organisations et l'amélioration de la qualité totale.

- un Ingénieur École Centrale de Lyon - licencié en philosophie - Directeur du cabinet Qualix de Nantes

LES SÉMINAIRES DE PERFECTIONNEMENT

OBJECTIFS PÉDAGOGIQUES

- S'approprier les meilleures pratiques du conseil

- Actualiser ses outils et ses méthodes

- Améliorer l'efficacité du travail en mission

- Apprendre à mieux vendre ses prestations de conseil

PUBLIC CONCERNÉ

Le public concerné sera composé de prestataires de l'APEP désirant se perfectionner dans la pratique du métier de consultant professionnel.

LIEU DE LA FORMATION Bamako

EFFECTIF

L'effectif de stagiaires sera de 10 minimum / 15 maximum (au -delà, le séminaire devra être dupliqué).

DURÉE DE LA FORMATION

La formation durera 3 jours pour chaque séminaire.

Les dates des séminaires seront négociées et programmées en temps opportun en fonction des disponibilités des intervenants de l'IDCE.

15

THÈMES DES SÉMINAIRES

- Le conseil en stratégie

- L'audit organisationnel

- L'ingénierie de l'intervention de conseil

- La gestion d'un cabinet conseil

- Le marketing et l'action commerciale du conseil

- La Gestion de projet

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RÉSULTATS DE CETTE ÉTUDE; CE QUI A EMPÊCHÉ SA MISE EN OEUVRE

Nous rappelons que cette étude réalisée de janvier à mars 2001, nous avait été confiée par l'APEP, qui projetait de prendre en charge l'intégralité du financement de la formation proposée.

Malgré tout le professionnalisme dont nous avons fait p reuve à cette occasion et la pertinence du diagnostic et des résultats auxquels nous avons abouti, ni le cycle long, ni la série de séminaires de courtes durées n'ont pu être mis en oeuvre.

En effet, comme la plupart des projets initiés et pilotés par les b ailleurs de fonds

internationaux, cette proposition a été soumise aux instances de décision de la Banque Mondiale à Washington, au moment où, malheureusement, l'APEP

arrivait au terme de son existence en tant qu'Agence d'Exécution. La nouvelle structure qui a pris le relais de l'APEP n'a pas retenu cette formation dans ses priorités.

Depuis cette date, nous avons maintenu le contact avec la Fédération des Consultants Maliens, qui était alors en gestation, et projette de trouver les moyens de prendre en charge la mise en oeuvre du processus de professionnalisation de ses membres.

Par ailleurs, le prix par participant de la formation (14.500 euros pour le cycle long de neuf mois et 2.700. euros pour les dix huit jours de séminaires) constitue toujours une contrainte majeure pour les bénéficiaires potentiels, qui ne peuvent y faire face sans une prise en charge extérieure conséquente.

En outre, il est apparu très nettement que nous n'avions pas intégré dans nos préconisations un mécanisme de transfert de compéten ces vers des formateurs locaux pour la pérennisation du processus, ce qui est une condition sine qua non pour un projet de coopération nord -sud de cette envergure.

ANNEXE II

ÉVALUATION DES SÉMINAIRES « INGÉNIERIE DE L'INTERVENTION DE
CONSEIL », ORGANISÉS AU SÉNÉGAL ET AU BURKINA FASO EN 2004
ET 2005 (5 SESSIONS AVEC 61 PARTICIPANTS)

ANIMATION	Note moyenne
Satisfaction des attentes	5,12/6
Atteinte de l'objectif général	4,73/6
Richesse du contenu	5,53/6
Qualité des documents	5,33/6
Approche pédagogique	5,53/6
Observations :

· À renouveler pour un approfondissement

· ouverture d'esprit dans tous les domaines de la vie ; satisfait du séminaire; parfait ; très intéressant ; coopérant, ouvert, dynamique

· j'aurais aimé voir une simulation mettant face à face un client et un consultant; bonne méthode

· apport énorme, pour un débutant ; 70% des attentes ; essentiel, pour un débutant; un bon guide; bon

· j'ai appris ce que je n'ai jamais appris ; je peux, dès la sortie du séminaire, tenter de faire une consultation ; l'exposé est très logique ; les documents sont très clairs ; enseignement avec des exemples à l'appui

· pas de cahier de l'apprenant ficelé

· au-delà de nos attentes ; peut être amélioré, avec plus de commentaires

1

UTILITÉ DANS LE CADRE DU TRAVAIL : 5,48/6

2

AUTRES REMARQUES ET SUGGESTIONS:

· la fréquence de tels séminaires

· mettre l'accent également sur les techniques de né gociation et de communication

· beaucoup de courage pour tout ce que vous faites pour l'amélioration des compétences des cadres Africains ; bonne continuation

· forte accélération à la fin de la formation ; prendre une « vitesse » normale (optimum) dès le début de la formation

· le présentateur a été excellent ; que de telles initiatives se répètent ; merci beaucoup

· mieux aménager les horaires, même s'il faut pour cela prolonger le séminaire d'une journée supplémentaire

· bonne ambiance de travail ; qualité des cas pratiques; caractère pragmatique de la formation

· pour la durée, je pense que je pouvais encore avoir plus d'infos si elle tenait sur une semaine

· que cette formation se reproduise avec d'autres modules

· donner les études de cas la veille, pour une meilleure préparation individuelle

· prolonger la durée (4 ou 5 jours) ; organisation d'autres séminaires pour renforcer et nous faire apprendre de vous d'autres compétences

· bonne démarche pédagogique ; en plus des études de cas, organiser des simulations présentées par les participants

· mes attentes sont globalement satisfaites, mais étant débutant, il existe certainement des zones d'ombre que je souhaiterais combler à travers des échanges par courrier électronique (avec le formateur)

· il est souhaitable que les études de cas soient suivies de remise de solutions proposées, c'est-à-dire de corrections

· la qualité de l'animation est de haute facture, ce qui n'était pas évident pour ce groupe relativement hétérogène ; initiative très intéressante ; le métier du conseil a besoin de se professionnaliser

·

3

cette formation va augmenter mes capacités opérationnelles de consultant sur le terrain ; multiplier les cas pratiques

· je souhaite connaître d'autres aspects du conseil (par exemple, le marketing)

· que ce séminaire soit répété à l'avenir

COMMENTAIRES SUR LE CONTENU DU PROGRAMME

· Il est très bon mais nécessite plus de temps pour le dérouler correctement.

· Programme probablement plus «applicable» dans un contexte plus «objectif» que le contexte africain, en tout cas à l'heure actu elle. Bien sûr, il faudra bien un jour que les africains «dansent au même rythme que la musique».

· Le programme est très bien adapté et complet.

· Étendre le programme aux services de conseils destinés aux organisations d'appui au développement économique

· Contenu satisfaisant.

· Le contenu du programme est riche et c'est un séminaire à étendre au niveau des PME.

· Clair; Intéressant; Riche d'enseignements

· Le contenu est très bien fait

· Proposer beaucoup plus d'exercices, d'études de cas

· Contenu excellent

AUTRES SUJETS QUI DEVRAIENT ÊTRE COUVERTS

· La gestion d'une entreprise de services

· Le marketing des services de conseil

· Marketing des services.

· Techniques de présentation (orales et écrites)

· Veille technologique du consultant (outils).

· Encore plus d'outils (supports écrits)

· Les techniques de montage de l'Ordre des Consultants

4

AUTRES COMMENTAIRES

· Prévoir un suivi-accompagnement pour améliorer les performances des cabinets de conseils: renforcement de leurs capacités techniques, l'élargissement de leurs capacités de partenariat avec d'autres professionnels à l'extérieur du pays comme à l'intérieur, faciliter leur obtention des marchés locaux ou dans la sous région.

· Je suis très satisfait du séminaire et je souhaite qu'on en fasse beaucoup

· Programmer un séminaire «adapté» pour les collaborateurs «juniors» des cabinets

· Insister sur les aspects pratiques de l'élaboration d'une méthodologie d'intervention. Merci pour la très bonne qualité du séminaire

· mettre l'accent sur le guide, qui est très important

· merci à tout le monde; mais le prix est très élevé pour certains

ANNEXE III

Abdourahmane THIAM 10 rue du Vallon ; 49000 Angers (France) tél : [phone] e. mail : [e-mail]

Angers le 2006

Cher(e) collègue consultant(e)

Bonjour,

Dans le cadre des activités de recherche que nous menons en collaboration avec l'Institut pour le Développement du Conseil d'Entreprise (IDCE) d'Angers, nous procédons actuellement à une identification des besoins de formation des consultants Africains. Nous avons l'ambition, en fonction des informations qui sortiront de cette étude, de proposer un cycle de professionnalisation, prenant en compte tous les aspects les plus importants de notre métier.

À cet effet, nous vous saurions gré de bien vouloir répondre au questionnaire ci -

joint, et nous le retourner, autant que possible avant le 2006.

Afin de gagner du temps, nous vous suggérons de renseigner directement les champs du questionnaire, de sauvegarder ce fichier sous un nom à vo tre convenance et de nous le retourner par e mail.

Veuillez agréer l'expression de notre considération distinguée.

NB : Nous vous serions reconnaissants de faire parvenir ce questionnaire à d'autres collègues consultants. En effet, plus nous recevrons de réponses, plus les résultats de l'étude seront significatifs et représentatifs.

Nous restons à votre entière disposition pour répondre aux questions de clarification que vous voudrez nous poser.

Abdourahmane THIAM

2

QUESTIONNAIRE « CONSULTANT »

Comment caractérisez vous le marché du conseil en Afrique ? (en une phrase pour chacun des deux aspects ci -après)

L'offre :

La demande:

Quelles sont les six principales difficultés que vous rencontrez dans le cadre de vos activités de consultant :

celles découlant des caractéristiques du marché :

1.

2.

3.

celles dues à votre propre profil :

1.

2.

3.

Si vous deviez vous inscrire à un programme de formation pour améliorer vos compétences dans le métier du conseil, quels seraient les dix principaux objectifs pédagogiques de cette formation (ce dont vous aimeriez être capables à l'issue d'une telle formation) :

- 1.

- 2.

- 3.

- 4.

- 5.

- 6.

- 7.

- 8.

- 9.

- 10.

Depuis combien d'années pratiquez -vous le conseil ? (cocher la case concernée)

3

moins de 5 ans de 5 à 10 ans plus de 10 ans

Quelle est votre spécialité, actuellement :

Les sujets des deux dernières missions de cons eil ou de formation que vous avez réalisées :

1.

2.

1

ANNEXE IV

RÉPONSES AU QUESTIONNAIRE

1. Depuis combien d'années pratiquez-vous le conseil ou la formation?

(Cocher la case concernée)

moins de 5 ans

de 5 à 10 ans

plus de 10 ans

Quelle est votre spécialité, actuellement : ETUDE CONSEIL ET FORMATION

2. Les sujets des deux dernières missions de conseil ou de formation que vous avez réalisées :

1. Communication et accueil téléphonique

2. Etude d'assortiment

3. Caractéristiques du marché du conseil et de formation

3.1. Comment caractérisez vous le marché du conseil et de formation au

Burkina Faso ? (en une phrase pour chacun des deux aspects ci-après)

3.1.1 L'offre: énorme et très mal structurée;

3.1.2. La demande: existante, éparse mais souvent peu encline à travailler avec les

cabinets nationaux

3.2. Comment caractérisez vous le marché du conseil et de formation en

Afrique ? (en une phrase pour chacun des deux aspects ci -après)

3.2.1 L'offre : insertion d'une pléiade de cabinet Européen et Américain

3.2.2. La demande : en croissance

4. Quelles sont les six principales difficu ltés que vous rencontrez dans le

cadre de vos activités de consultant :

4.1. Celles découlant des caractéristiques du marché :

1. corruption

2. concurrence déloyale

3. plagiat de terme et de support

4.2. Celles dues à votre propre profil :
1. nouveau sur le marché

5. Etes-vous prêt à participer à un programme de renforcement des

capacités des consultants?

Oui

Non

5.1. Si Non, pourquoi?

5.2. Si Oui, quels seraient les dix principaux objectifs pédagogiques de cette formation (ce dont vous aimeriez être capables à l'issue d'une telle formation) :

- 1. meilleur développement des supports

- 2. meilleur conception des thèmes de formation

- 3. meilleur approche terrain en conceil et étude

6. Combien êtes-vous prêt à payer (donner une fourchette de prix) ?

.. ...150000FCFA - 200000FCFA

7. Avez-vous déjà conduit une mission au profit d' un membre de la

Maison de l'entreprise ou bénéficié d'une prestation de cette institution ? Oui

2

Non

7.1. Si oui, combien de fois?
.. ...02

7.2. En êtes-vous satisfaits?

Oui

Non

7.3. Si non, pourquoi?

.. ...LONGUEUR ADMINISTRATIVE ET RECOUVREMENT TARDIF DES

SUBVENTIONS

8. Avez-vous rencontré des difficultés dans l'instruction des requêtes ?

Oui

Non

8.1. Si Oui, comment peut-on les résoudre?

.. ...

9. Quel est votre barème d'honoraires (donner une fourchette ) ?

- Pour le conseil

.. ...215000 FCFA/JOUR

- Pour la formation

.. ...100000FCFA OUAGA ET 150000 FCFA PROVINCE/JOUR

10. Le nombre de collaborateurs permanents .. ...05

11. Exercez-vous ce métier sous quelle forme? - consultant indépendant .. ...

- entreprise individuelle.. ...

- SARL .. ...OUI

- Autres .. ...

3

RÉPONSES AU QUESTIONNAIRE

1. Depuis combien d'années pratiquez-vous le conseil ou la formation?

(Cocher la case concernée)

moins de 5 ans

de 5 à 10 ans

plus de 10 ans

Quelle est votre spécialité, actuellement : Marketing et Gestion

2. Les sujets des deux dernières missions de conseil ou de formation que vous avez réalisées :

1. Audit Marketing de la SOTELMA : Republique du Mali

2. Formation du Personnel de l' ONATEL (Burkina) en Gestion des stocks et de la logistique.

3. Caractéristiques du marché du conseil et de formation

3.1. Comment caractérisez vous le marché du conseil et de formation au Burkina Faso ? (en une phrase pour chacun des deux aspects ci-après)

3.1.1 L'offre: Très peu spécifique : offre souvent inadaptée aux besoins des structures ciblées.

3.1.2. La demande: Elle est quasi inexistante aux sein des PMI/PME. Seules les multinationales et les entreprises publiques expriment souvent des besoins.

3.2. Comment caractérisez vous le marché du conseil et de formation en Afrique ? (en une phrase pour chacun des deux aspects ci -après)

3.2.1 L'offre: Elle émane très souvent des cabinets et bureux d'études français et autres belges

3.2.2. La demande: Elle est moyenne; cépendant au Sénégal et en Côte d'Ivoire la demande est forte.

4. Quelles sont les six principales difficultés que vous rencontrez dans le

cadre de vos activités de consultant :

4.1. Celles découlant des caractéristiques du marché :

1. Le coût des prestations est toujours jugé exorbitant par les clients.

2. Problème de paiement des honoraires.

3. Manque de règlementations : N'importe qui peut ouvrir un Bureau d'Etudes

4.2. Celles dues à votre propre profil :

1. Rares sont les entreprises qui ont le souci de mettre en place un Plan d'Affaires ou un Plan d'Actions Marketing (PAM).

2. Les entreprises n'ont pas pour souci d'améliorer leurs techniques de vente si bien que la demande est près inexistante.

3. La notion de qualité est 'ignorée' car la satisfaction continue de la clientèle ne constitue pas une préoccupation majeur pour les entreprises locales.

5. Etes-vous prêt à participer à un programme de renforcement des

capacités des consultants?

Oui

Non

5.1. Si Non, pourquoi?

5.2. Si Oui, quels seraient les dix princ ipaux objectifs pédagogiques de cette formation (ce dont vous aimeriez être capables à l'issue d'une telle formation) :

- 1. Renforcement de mes capacités en andragogie ;

- 2. Avoir plus de compétences pratiques en management ;

- 3.

4

Renforcement de mes connaissances en audit ;

- 4. Etre davantage capable de tenir brillammant des conférences ;

- 5. Renforcement de mes capacités en élaboration de Plan d'Affaires ;

- 6. Renforcement de mes capacités en élaboration de Plan d'Actions Marketing ;

- 7. Aquérir des compétences en gestion des conflit : Ressources Humaines ;

- 8. Etre capable de suivre et d'évaluer des projets ;

- 9. Etre capable de développer des parténariats avec des entrepreneurs étrangers (contrats de franchise) ;

- 10.Etre capable de manager un lobbing

6. Combien êtes-vous prêt à payer (donner une fourchette de prix) ? .. ...500.000 - 800.000

7. Avez-vous déjà conduit une mission au profit d'un membre de la Maison de l'entreprise ou bénéficié d'une prestation de cette institution ?

Oui Non

7.1. Si oui, combien de fois?
.. ...Au moins cinq (5) fois.

7.2. En êtes-vous satisfaits?

Oui Non

7.3. Si non, pourquoi?

.. ...

8. Avez-vous rencontré des difficultés dans l'instruction des requêtes ?

Oui

Non

8.1. Si Oui, comment peut-on les résoudre?

.. ...

9. Quel est votre barème d'honoraires (donner une fourchett e ) ?

- Pour le conseil

.. ...80.000 - 120.000 / Jour

- Pour la formation

.. ...75.000 - 105.000 /Jour

10. Le nombre de collaborateurs permanents .. ...17

11. Exercez-vous ce métier sous quelle forme?

- consultant indépendant ...

- entreprise individuelle.. ...OUI, le Bureau d'Etudes ACTRG

.. ...

- SARL

- Autres .. ...

5

RÉPONSES AU QUESTIONNAIRE

1. Depuis combien d'années pratiquez-vous le conseil ou la formation?

(Cocher la case concernée)

moins de 5 ans

de 5 à 10 ans

plus de 10 ans

Quelle est votre spécialité, actuellement : Formation, suivi conseil des Micros

Petites et Moyennes MPME

2. Les sujets des deux dernières missions de conseil ou de formation que vous avez réalisées :

1. Suivi conseil des entreprises à FADA

2. Formation de Formateurs et formation d'entrepreneurs en gestion et en création d'entreprise

3. Caractéristiques du marché du conseil et de formation

3.1. Comment caractérisez vous le marché du conseil et de formation au Burkina Faso ? (en une phrase pour chacun des deux aspects ci -après)

3.1.1 L'offre: La qualité de l'offre de service est insuffisante; l'offre de proximité n'est disponible qu'à Ouaga et Bobo dans une certaine mésure.

3.1.2. La demande: Les besoins sont énormes mais l'expression de ces besoins auprès des structures d'appui, par les entrepreneurs est timide; elle (demande) est parfois suscitée par les organisations desdits entrepreneurs ou leurs partenaires. 3.2. Comment caractérisez vous le marché du conseil et de formation en Afrique ? (en une phrase pour chacun des deux aspects ci-après)

3.2.1. L'offre : la pertinence de l'offre de conseil n'est perceptible en Afrique que par la moyenne et la grande entreprie; elle est grantuite comme tout conseil en Afrique pour les nanos, micros et petites entreprises. l'offre existente demande un renforcement. 3.2.2. La demande: l'évolution de l'environnement de l'entreprise en Afrique oblige les entreprises à se prémunir de conseils pour assurer leurs performances et être compétitives. la demande va grandir dans le temps.

4. Quelles sont les six principales difficultés que vous rencontrez dans le

cadre de vos activités de consultant :

4.1. Celles découlant des caractéristiques du marché :

1. l'ambiguïté souvent des TGR

2. la non transparence des adjudications

3. la recherche de marchés

4.2. Celles dues à votre propre profil :

1. la préparation des offres et soumissions

2. la rédaction des rapports, souvent (propre insatisfaction)

3.

5. Etes-vous prêt à participer à un programme de renforcement des capacités

des consultants?

Oui

Non

5.1. Si Non, pourquoi?

Renforcer mes compétences techniques.

5.2. Si Oui, quels seraient les dix principaux objectifs pédagogiques de cette

formation (ce dont vous aimeriez être capables à l'issue d'une telle formation) :

- 1. Diagnostiquer, auditer les organisations, particulièrement d'entreprises
- 2. Améliorer la qualité de mes offres (forme et fond)

6

- 3. Elaborer les plans stratégiques de développement des OP

6. Combien êtes-vous prêt à payer (donner une fourchette de prix) ? .. ...50 000 F CFA

7. Avez-vous déjà conduit une mission au profit d'un membre de la Maison de l'entreprise ou bénéficié d'une prestation de cette institution ?

Oui Non

7.1. Si oui, combien de fois?
.. ...3

7.2. En êtes-vous satisfaits?

Oui

Non

7.3. Si non, pourquoi?

.. ...

8. Avez-vous rencontré des difficultés dans l'instruction des requêtes ?

Oui

Non

8.1. Si Oui, comment peut-on les résoudre?

.. ...la lenteur administrative au niveau de la MEBF, mais nettement amé liorée à l'heure

actuelle: renforcer la communication avec les prestataires et avec les impôts

9. Quel est votre barème d'honoraires (donner une fourchette ) ?

- Pour le conseil

.. ...50 000 F CFA

- Pour la formation

.. ...50 000 F CFA

10. Le nombre de collaborateurs permanents .. ...2

11. Exercez-vous ce métier sous quelle forme?
- consultant indépendant ...

- entreprise individuelle.. ...X

.. ...

- SARL

- Autres .. ...

7

RÉPONSES AU QUESTIONNAIRE

1. Depuis combien d'années pratiquez-vous le conseil ou la formation? (Cocher la case concernée)

moins de 5 ans

de 5 à 10 ans

plus de 10 ans

Quelle est votre spécialité, actuellement : Juriste-financier, conseiller d'entreprise (création, développement, redressement, renforcement de capacité, ingeniérie financière)

2. Les sujets des deux dernières missions de conseil ou de formation que vous avez réalisées :

1. Appui à l'élaboration de plan d'affaires pour 5 PME/PMI du secteur de textile

2. Réalisation de l'étude de faisabilité du CGA pilote de Ouagadougou

3. Caractéristiques du marché du conseil et de formation

3.1. Comment caractérisez vous le marché du conseil et de formation au

Burkina Faso ? (en une phrase pour chacun des deux aspects ci-après)

3.1.1 L'offre: Manque de visibilité, peu structurée, faiblement organisée

3.1.2. La demande : Très timide et peu solvable

3.2. Comment caractérisez vous le marché du conseil et de formation en

Afrique ? (en une phrase pour chacun des deux aspects ci -après)

3.2.1 L'offre: Une offre assez diversifiée et de bon niveau mais pas toujours visible

3.2.2. La demande : Assez limitée et pas toujours solvable

4. Quelles sont les six principales difficultés que vous rencontrez dans le

cadre de vos activités de consultant :

4.1. Celles découlant des caractéristiques du marché :

1. Visibilité de nos prestations

2. Opacité du marché

3. Niveau d'activités insuffisant au regard de la demande et des prix

4.2. Celles dues à votre propre profil :

1. Difficultés de diversification des prestations sans considérablement accroître les charges fixes

2. Concurrence des cabinets d'avocat et d es cabinets d'expertise comptable

3. Absence de référenciel de qualification de l'expertise fournie

5. Etes-vous prêt à participer à un programme de renforcement des capacités

des consultants?

Oui

Non

5.1. Si Non, pourquoi?

5.2. Si Oui, quels seraient les dix principaux objectifs pédagogiques de cette formation (ce dont vous aimeriez être capables à l'issue d'une telle formation) :

- 1. Maîtriser les processus d'ingéniérie de la formation (idenfication des besoins,
création de contenu, planification, mise en oeuvre, évaluation, suivi -post formation)

- 2. Maîtriser les techniques et méthodologies des BDS

- 3. Maîtriser les variales et normes de q ualité dans les services d'appui conseil et de formation

- 4. Maîtriser les techniques et méthodologies d'évaluation des activités - projets - programmes dans un contexte multi-bailleur

6. Combien êtes-vous prêt à payer (donner une fourchette de prix) ?

8

.. ...50.000 - 150.000 Frs CFA

7. Avez-vous déjà conduit une mission au profit d'un membre de la Maison de l'entreprise ou bénéficié d'une prestation de cette institution ?

Oui Non

7.1. Si oui, combien de fois?
.. ...

7.2. En êtes-vous satisfaits?

Oui

Non

7.3. Si non, pourquoi?

.. ...

8. Avez-vous rencontré des difficultés dans l'instruction des requêtes ?

Oui

Non

8.1. Si Oui, comment peut-on les résoudre?

.. ...

9. Quel est votre barème d'honoraires (donner une fourchette) ?

- Pour le conseil

.. ...85.000 à 150.000 par jour

- Pour la formation

.. ...150.000 par jour

10. Le nombre de collaborateurs permanents .. ...5

11. Exercez-vous ce métier sous quelle forme? - consultant indépendant .. ...Occasionnellement - entreprise individuelle.. ...Jusqu'à présent

- SARL .. ...(en cours)

- Autres .. ...

9

RÉPONSES AU QUESTIONNAIRE

1. Depuis combien d'années pratiquez-vous le conseil ou la formation?

(Cocher la case concernée)

moins de 5 ans

de 5 à 10 ans

plus de 10 ans

Quelle est votre spécialité, actuellement : Appui Conseils aux PME

2. Les sujets des deux dernières missions de conseil ou de formation que vous avez réalisées :

1. Assistance comptable

2. Formation en gestion simpliée

3. Caractéristiques du marché du conseil et de formation

3.1. Comment caractérisez vous le marché du conseil et de formation au Burkina Faso ? (en une phrase pour chacun des deux aspects ci -après)

3.1.1 L'offre: Offre de service peu diversifiée et émane d'un groupe de prestataires restreint

3.1.2. La demande: Demande potentielle existante mais toutefois, il y a une reticence des entrepreneurs à solliciter des prestataires qu'ils ignorent souvent pour des prestations dont ils ne mesurent pas l'impact qu'elles pourraient avoir sur leur niveau d'activité.

3.2. Comment caractérisez vous le marché du conseil et de formation en Afrique ? (en une phrase pour chacun des deux aspects ci -après)

3.2.1. L'offre: Offre de service peu diversifiée et émane d'un groupe de prestataires restreint

3.2.2. La demande: Demande potentielle existante mais toutefois, il y a une reticence des entrepreneurs à solliciter des prestataires qu'ils ignorent souvent pour des prestations dont ils ne mesurent pas l'impact qu'elles pourraient avoir sur leur niveau d'activité.

4. Quelles sont les six principales difficultés que vous rencontrez dans le

cadre de vos activités de consultant :

4.1. Celles découlant des caractéristiques du marché:

1. Incapacité des entreprises à payer le coût de la prestation

2. Indisponibilité d'informations

3. Non mise en oeuvre des recommandations (post étude)

4.2. Celles dues à votre propre profil :

1. Inadaptation de l'expertise au besoin local (cas des besoins en marketing)

2. Problèmes de langue

3. Expertise limitée en micro finance

5. Etes-vous prêt à participer à un programme de renforcement des capaci tés

des consultants?

Oui

Non

5.1. Si Non, pourquoi?

5.2. Si Oui, quels seraient les dix principaux objectifs pédagogiques de cette formation (ce dont vous aimeriez être capables à l'issue d'une telle formation):

1. Mes connaissances en stratégies marketing adaptées à la PME se sont accrues

2. Mes connaissances en micro finance se sont accrues

10

3. Mes connaissances en communication d'entreprise se sont acc rues

6. Combien êtes-vous prêt à payer (donner une fourchette de prix) ? .. ...20 à 30% du cout total

7. Avez-vous déjà conduit une mission au profit d'un membre de la Maison de l'entreprise ou bénéficié d'une prestation de cette institutio n ?

Oui Non

7.1. Si oui, combien de fois?
.. ...

7.2. En êtes-vous satisfaits?

Oui Non

7.3. Si non, pourquoi?

.. ...

8. Avez-vous rencontré des difficultés dans l'instruction des requêtes ?

Oui

Non

8.1. Si Oui, comment peut-on les résoudre?

.. ...

9. Quel est votre barème d'honoraires (donner une fourchette ) ?

- Pour le conseil

.. ...35 000 Fcfa/Jour

- Pour la formation

.. ...35 000 Fcfa/Jour

10. Le nombre de collaborateurs permanents .. ...3

11. Exercez-vous ce métier sous quelle forme? - consultant indépendant ...

- entreprise individuelle.. ...X

.. ...

- SARL

- Autres .. ...

11

RÉPONSES AU QUESTIONNAIRE

1. Depuis combien d'années pratiquez-vous le conseil ou la formation?

(Cocher la case concernée)

moins de 5 ans

de 5 à 10 ans

plus de 10 ans

Quelle est votre spécialité, actuellement : developpement rural : etudes, formations,

suivi-évaluations, appui- conseil

2. Les sujets des deux dernières missions de conseil ou de formation que vous avez réalisées :

1. néant

2. néant

3. Caractéristiques du marché du conseil et de formation

3.1. Comment caractérisez vous le marché du conseil et d e formation au

Burkina Faso ? (en une phrase pour chacun des deux aspects ci -après)

3.1.1 L'offre: importante

3.1.2. La demande : faible

3.3. Comment caractérisez vous le marché du conseil et de formation en

Afrique ? (en une phrase pour chacun des deux aspects ci-après)

3.2.2 L'offre : importante

3.2.2. La demande : faible

4. Quelles sont les six principales difficultés que vous rencontrez dans le

cadre de vos activités de consultant :

4.1. Celles découlant des caractéristiques du marché :

1. le manque d'expérience pour les nouveaux consultants

2. l'absence d'une formation professionnelle dans le métier de consultant

3. la concurrence déloyale

4.2. Celles dues à votre propre profil :

1. le manque de formations dans le métier de consultant

2. l'absence de financement dans le métier

3.

5. Etes-vous prêt à participer à un programme de renforcement des capacités

des consultants?

Oui

Non

5.1. Si Non, pourquoi?

5.2. Si Oui, quels seraient les dix principaux objectifs pédag ogiques de cette formation (ce dont vous aimeriez être capables à l'issue d'une telle formation) :

1. avoir les connaisances nécéssaire sur l'entreprenariat

2. avoir les connaissances sur comment rechercher un marché

3. avoir les connaissance sur les principes élémentaires au métier de consultants

6. Combien êtes-vous prêt à payer (donner une fourchette de prix) ?

.. ...10000 à 15000F

7. Avez-vous déjà conduit une mission au profit d'un membre de la Maison

de l'entreprise ou bénéficié d'une prestation de cette institution ?

Oui Non

12

7.1. Si oui, combien de fois?

.. ...

7.2. En êtes-vous satisfaits?

Oui

Non

7.3. Si non, pourquoi?

.. ...j'ai commencé à exercer ce métier en octobre 2005

8. Avez-vous rencontré des difficultés dans l'instruction des requêtes ?

Oui

Non

8.1. Si Oui, comment peut-on les résoudre?

.. ...

9. Quel est votre barème d'honoraires (donner une fourchette ) ?

- Pour le conseil

.. ...45000 FCFA

- Pour la formation

.. ...45000 FCFA

10. Le nombre de collaborateurs permanents .. ...01 personne

11. Exercez-vous ce métier sous quelle forme? - consultant indépendant ...

- entreprise individuelle.. ...oui

- SARL .. ... (

- Autres .. ...

13

RÉPONSES AU QUESTIONNAIRE

1. Depuis combien d'années pratiquez-vous le conseil ou la formation?

(Cocher la case concernée)

moins de 5 ans

de 5 à 10 ans

plus de 10 ans

Quelle est votre spécialité, actuellement: Formation et conseil

2. Les sujets des deux dernières missions de conseil ou de formation que vous avez réalisées :

1. Evaluation de la stabilisation des systèmes de culture à base d'igname dans les villages périphériques de la foret classée et réserve partielle de faune de la Comoé-Léraba pour le compte du PAGEN.

2. Renforcement des moyens et des conditions d'existence des populations pastorales dans les provinces de la Tapoa et de la Kompienga pour le compte de l'Association de Coopération et de Recherches pour le Développement (ACORD).

3. Caractéristiques du marché du conseil et de formation

3.1. Comment caractérisez vous le marché du conseil et de formation au Burkina Faso ? (en une phrase pour chacun des deux aspects ci-après) 3.1.1 L'offre: Les consultants ne sont pas suffisament organisés pour faire à l'offre 3.1.2. La demande : Les demandeurs font toujours appel aux mêmes consultants 3.2. Comment caractérisez vous le marché du conseil et de formation en Afrique ? (en une phrase pour chacun des deux aspects ci -après)

3.2.1. L'offre : Les consultants ne sont pas suffisament organisés pour faire à l'offre 3.2.2. La demande : Les demandeurs font toujours appel aux mêmes consultants

4. Quelles sont les six principales difficultés que vous rencontrez dans le

cadre de vos activités de consultant :

4.1. Celles découlant des caractéristiques du marché : 1. peu d'opportunités

4.2. Celles dues à votre propre profil :
1.

5. Etes-vous prêt à participer à un programme de renforcement des

capacités des consultants?

Oui

Non

5.1. Si Non, pourquoi?

5.2. Si Oui, quels seraient les dix principaux objectifs péda gogiques de cette formation (ce dont vous aimeriez être capables à l'issue d'une telle formation) :

1. Renforcer dans la préparation des offres techniques

2. Renforcer dans la Préparation des offres financières

3. Disposer d'un manuel de procédures dans le cadre de la gestion administrative et financière d'un cabinet d'études

6. Combien êtes-vous prêt à payer (donner une fourchette de prix) ?

.. ...300 000 à 750 000 FCFA

7. Avez-vous déjà conduit une mission au profit d'un membre de la Maison

de l'entreprise ou bénéficié d'une prestation de cette institution ? Oui

14

Non

7.1. Si oui, combien de fois?
.. ...

7.2. En êtes-vous satisfaits?

Oui

Non

7.3. Si non, pourquoi?

.. ...Nous n'avons pas eu d'opportunité

8. Avez-vous rencontré des difficultés dans l'instruction des requêtes ?

Oui

Non

8.1. Si Oui, comment peut-on les résoudre?

.. ...

9. Quel est votre barème d'honoraires (donner une fourchette ) ?

- Pour le conseil

.. ...50 000 à 100 000 FCFA

- Pour la formation

.. ...50 000 à 100 000 FCFA

10. Le nombre de collaborateurs permanents .. ...4

11. Exercez-vous ce métier sous quelle forme? - consultant indépendant .. ...

- entreprise individuelle.. ...

.. ...

- SARL

- Autres .. ...Cabinet d'études avec des consultants associés

15

RÉPONSES AU QUESTIONNAIRE

1. Depuis combien d'années pratiquez-vous le conseil ou la formation? (Cocher la case concernée)

moins de 5 ans

de 5 à 10 ans

plus de 10 ans

Quelle est votre spécialité, actuellement : Appui Conseil et formation en droit du travail, droit commercial droit civil, en tecniques de conduite de réunion et d'expression écrite et dans les questions de décentralisation.

2. Les sujets des deux dernières missions de conseil ou de formation que vous avez réalisées :

1. A la demande de la SNV Burkina (Bobo-Dioulasso), appui conseil au Groupement Ben Kadi de Tansila portant sur l'élaboration d'un statut du personnel, d'un règlement intérieur et le recrutement du personnel de la radio BenKadi.

2. Formation en droit du travail des membres de la Direction Générale et des Chefs de Service et de Projets du Centre Muraz (Bobo -Dioulasso).

3. Caractéristiques du marché du conseil et de formation

3.1. Comment caractérisez vous le marché du conseil et de formation au Burkina Faso ? (en une phrase pour chacun des deux aspects ci -après)

3.1.1 L'offre: L'offre de formation est très importante, mais les d ossiers sont souvent mal montés

3.1.2. La demande: La demande est moins importante que l'offre du fait que les entreprises n'appréhendent pas encore la nécessité de la formation.

3.2. Comment caractérisez vous le marché du conseil et de for mation en Afrique ? (en une phrase pour chacun des deux aspects ci -après)

3.2.1. L'offre: L'offre de formation est importante et ces derniers temps elle s'est amplifiée avec l'avènement de l'OHAHADA qui prône l'intégration économique.

3.2.2. La demande: La demande a la même caractéristique que la demande au plan national

4. Quelles sont les six principales difficultés que vous rencontrez dans le

cadre de vos activités de consultant :

4.1. Celles découlant des caractéristiques du marché:

1. Le marché n'est pas transparent: certains marchés sont accordés par relation bien souvent au détriment de la compétence

2. En ce qui concerne la formation en droit du travail, les employeurs éprouvent de la réticence à former leur personnel car ils craignent des revendications de la part des employés formés

3. Les entreprises sont confrontés à des problèmes économiques de sorte que les questions d'appui conseil et de formation sont reléguées au secon d plan.

4.2. Celles dues à votre propre profil :
1.

5. Etes-vous prêt à participer à un programme de renforcement des

capacités des consultants?

Oui

Non

5.1. Si Non, pourquoi?

16

5.2. Si Oui, quels seraient les dix principaux objectifs pédagogiques de cette formation (ce dont vous aimeriez être capables à l'issue d'une telle formation) :

1. Monter un dossier d'offre de formation pertinent

2. Exploiter une documentation relative aux différents aspects de l"appui conseil et de la formation

3. Convaincre un employeur par rapport au bien fondé de la formation et de l'appui conseil

4. Conduire avec succès une mission d'appui conseil

5. Dispenser une formation à l'entière satisfaction des participants

6. D'élaborer un rapport en fin de mission (appui conseil, formation)

7. Évaluer les lacunes des personnes formées en vue de programmer un recyclage

8. D'outiller les jeunes promoteurs d'entreprises de bagages nécessaires à la création d'entreprises

9. De trouver des marchés de formation dans les autres Etats de l'espace OHADA

10. Elargir le champ des compétences à d'autres aspects de l'appui Conseil et de la formation notamment les questions agraires foncières et de décentralisation

6. Combien êtes-vous prêt à payer (donner une fourchette de prix) ? .. ...Soixante Mille (60.000) francs

7. Avez-vous déjà conduit une mission au profit d'un membre de la Maison de l'entreprise ou bénéficié d'une prestation de cette institution ?

Oui Non

7.1. Si oui, combien de fois?
.. ...Une fois

7.2. En êtes-vous satisfaits?

Oui Non

7.3. Si non, pourquoi?

.. ...

8. Avez-vous rencontré des difficultés dans l'instruction des requêtes ?

Oui

Non

8.1. Si Oui, comment peut-on les résoudre?

.. ...

9. Quel est votre barème d'honoraires (donner une fourchett e ) ?

- Pour le conseil

.. ...Soixante Dix Mille (70.000) francs par jour

- Pour la formation

.. ...Quatre Vingt Dix Mille (90.000) francs par participant pour trois jours de

formation

10. Le nombre de collaborateurs permanents .. ...Deux

11. Exercez-vous ce métier sous quelle forme? - consultant indépendant .. ...Oui

- entreprise individuelle.. ...

.. ...

- SARL

- Autres .. ...

17

RÉPONSES AU QUESTIONNAIRE

1. Depuis combien d'années pratiquez-vous le conseil ou la formation?

(Cocher la case concernée)

moins de 5 ans

de 5 à 10 ans

plus de 10 ans

Quelle est votre spécialité, actuellement : Audit-Management-Etudes

2. Les sujets des deux dernières missions de conseil ou de formation que vous avez réalisées :

1. Travaux de fin d'exercice et détermination du fiscal

2. Formation de membres de Conseil d'Administration dans l'interpretation et l'analyse des documents financiers

3. Caractéristiques du marché du con seil et de formation

3.1. Comment caractérisez vous le marché du conseil et de formation au

Burkina Faso ? (en une phrase pour chacun des deux aspects ci -après)

3.1.1 L'offre: En évolution

3.1.2. La demande : Faible et dans une tendance informelle

3.2. Comment caractérisez vous le marché du conseil et de formation en

Afrique ? (en une phrase pour chacun des deux aspects ci -après)

3.2.1. L'offre: Compétitive et necessite des moyens importants de la part des

cabinets

3.2.2. La demande : Sélective

4. Quelles sont les six principales difficultés que vous rencontrez dans le cadre de vos activités de consultant :

4.1. Celles découlant des caractéristiques du marché :

1. Honoraires faibles

2. Non-respect des engagements de la part des clients

3. Delais d'exécution très courts

4.2. Celles dues à votre propre profil :

1. Difficultés de financement du fonds de roulement pour la réalisation de nos activités

2. Manque de moyens financiers pour la promotion du cabinet

3. Jeunesse du cabinet qui constitue souvent un blocage dans la prise de décision des sociétés à s'engager avec nous

4.3. Etes-vous prêt à participer à un programme de renf orcement des

capacités des consultants?

Oui

Non

5.1. Si Non, pourquoi?

5.2. Si Oui, quels seraient les dix principaux objectifs pédagogiques de cette formation (ce dont vous aimeriez être capables à l'issue d'une telle formation) : 1.

6. Combien êtes-vous prêt à payer (donner une fourchette de prix) ? .. ...200 000 à 300 000 F CFA

7. Avez-vous déjà conduit une mission au profit d'un membre de la Maison de l'entreprise ou bénéficié d'une prestation de cette institution ?

Oui

18

Non

7.1. Si oui, combien de fois?
.. ...5

7.2. En êtes-vous satisfaits?

Oui

Non

7.3. Si non, pourquoi?

Les jeunes cabinets comme le notre ne peuvent pas supporter financièrement les

délais de remboursements qui sont très longs. Trop d'exigences contradictoires dans le

traitement des dossiers de remboursements

8. Avez-vous rencontré des difficultés dans l'instruction des requêtes ?

Oui

Non

8.1. Si Oui, comment peut-on les résoudre?

Une concertation impliquant tous vos departements (finance, FSCP..) intervenant dans

l'analyse des requetes dès l'introduction de celles -ci afin de lever les zones

d'incomprehension contenues dans les requètes.

9. Quel est votre barème d'honoraires (donner une fourchette ) ?

- Pour le conseil

.. ...Au délà de 85 000 F CFA/jour

- Pour la formation

.. ...Au délà de 112 000 F CFA/jour

10. Le nombre de collaborateurs permanents .. ...3

11. Exercez-vous ce métier sous quelle forme? - consultant indépendant .. ...

- entreprise individuelle.. ...X

.. ...

- SARL

- Autres .. ...

19

RÉPONSES AU QUESTIONNAIRE

1. Depuis combien d'années pratiquez-vous le conseil ou la formation?

(Cocher la case concernée)

moins de 5 ans

de 5 à 10 ans

plus de 10 ans

Quelle est votre spécialité, actuellement : Informatique et Management

2. Les sujets des deux dernières missions de conseil ou de formation que vous avez réalisées :

1. Formation en Base de données au Personnel du Liptako - Gourma

2. Mise en place d'une Base de données au CBC

3. Caractéristiques du marché du conseil et de formation

3.1. Comment caractérisez vous le marché du conseil et de formation au Burkina Faso ? (en une phrase pour chacun des deux aspects ci -après)

3.1.1 L'offre: L'offre manque de livibilité, les compétences non prises en com pte, les critères de sélection des candidats n'est pas connue

3.1.2. La demande : La demande doit être forte, mais cette demande n'est fondée sur des critères de comptétences professionnelles

3.2. Comment caractérisez vous le marché du conse il et de formation en Afrique ? (en une phrase pour chacun des deux aspects ci -après)

3.2.1. L'offre: En Afrique, dans certains pays que je connais bien, le Consultant vit honnêtement de son travail; et cette offre est dynamique.

3.2.2. La demande: La demande doit toujours croître, car il y a beaucoup de travail à faire pour développer les pays Africains par des Africains d'abord et par l'appui extérieur après.

4. Quelles sont les six principales difficultés que vous rencontrez dans le

cadre de vos activités de consultant :

4.1. Celles découlant des caractéristiques du marché :

1. Méconnaissance de l'offre

2. Méconnaissance des critères de sélection

3. Les marchés sont offerts par affinités personnels.

4.2. Celles dues à votre propre profil :

1. Les NTIC ne sont pas bien développées dans notre pays

2. La bonne gestion des entreprises n'est pas la chose la mieux partagée

3. Les Consultants sont sous payés ou mal payés

5. Etes-vous prêt à participer à un programme de renforcement des

capacités des consultants?

Oui

Non

5.1. Si Non, pourquoi?

Il faut toujours se perfectionner, car tout bouge, chang e, évolue.

5.2. Si Oui, quels seraient les dix principaux objectifs pédagogiques de cette

formation (ce dont vous aimeriez être capables à l'issue d'une telle formation) :

1. Etre capable de bien comprendre le "Client"

2. Capable de connaître les "malaises" pour bien identier la solution aux problèmes pour lesquels on vous appelle

3. connaître l'environnement économique mondial

4. Connaître les problèmes de l'environnement du "Client"

5. Connaître la culture d'entreprise du "Client"

6. Etre capable de transmettre des connaîssance aux Clients

7.

20

Etre capable d'intervenir sur le plan régionale et même internationel

8. Etre sur que je fais ma consultation avec professionalisme

9. Comprendre d'avantage la problématique de la Consultance

10.Espérer enfin que le Consultant aura la place qu'il mérite dans le développement d'un pays.

6. Combien êtes-vous prêt à payer (donner une fourchette de prix) ? .. ...0

7. Avez-vous déjà conduit une mission au profit d'un membre de la Maison de l'entreprise ou bénéficié d'une prestation de cette institution ?

Oui Non

7.1. Si oui, combien de fois?
.. ...

7.2. En êtes-vous satisfaits?

Oui Non

7.3. Si non, pourquoi?

.. ...

8. Avez-vous rencontré des difficultés dans l'instruction des requêtes ?

Oui

Non

8.1. Si Oui, comment peut-on les résoudre?

.. ...

9. Quel est votre barème d'honoraires (donner une fourchette) ?

- Pour le conseil

.. ...90/ 120 000

- Pour la formation

.. ...90.120000/j

10. Le nombre de collaborateurs permanents .. ...0

11. Exercez-vous ce métier sous quelle forme? - consultant indépendant .. ...Oui

- entreprise individuelle.. ...

.. ...

- SARL

- Autres .. ...

21

RÉPONSES AU QUESTIONNAIRE

1. Depuis combien d'années pratiquez-vous le conseil ou la formation?

(Cocher la case concernée)

moins de 5 ans

de 5 à 10 ans

plus de 10 ans

Quelle est votre spécialité, actuellement : Recrutement, Formation et Audit -

Conseils

2. Les sujets des deux dernières missions de conseil ou de formation que vous avez réalisées :

1. Audit Organisationnel et social de la SONAPOST (700 personnes)

2. Audit des Aéroports du Mali (500 personnes)

3. Caractéristiques du marché du conseil et de formation

3.1. Comment caractérisez vous le marché du conseil et de formation au Burkina

Faso ? (en une phrase pour chacun des deux aspects ci -après)

3.1.1 L'offre : Assez bien

3.1.2. La demande : Moyenne

3.2. Comment caractérisez vous le marché du conseil et de formation en Afrique

(en une phrase pour chacun des deux aspects ci -après)

3.2.1 L'offre : Assez bien

3.2.2. La demande : Assez bien

4. Quelles sont les six principales difficultés que vous rencontrez dans le

cadre de vos activités de consultant :

4.1. Celles découlant des caractéristiques du marché :

1. La compréhension de l'importance par les commanditaires de notre métier

2. La relation faible entre le travail et la rémunération

3. La non préparation du personnel aux nouvelles approches GRH 4.2. Celles dues à votre propre profil :

1. Besoin de valorisation du secteur GRH

2. Spécialisation dans des secteurs spécifiques de la GRH

3.

5. Etes-vous prêt à participer à un programme de renforcement des

capacités des consultants ?

Oui

Non

5.1. Si Non, pourquoi ?

5.2. Si Oui, quels seraient les dix principaux objectifs pédagogiques de cette

formation (ce dont vous aimeriez être capables à l'issue d'une telle

formation) :

1. Ingénierie de la formation

2. Amélioration de l'approche marketing

3. Harmonisation des techniques de rédaction de rapport de recrutement et de formation

4. Méthodes et techniques d'attribution des marchés publics

5. Maîtrise des procédés informatiques en WORD, EXC EL; ACCESS, POWERPOINT

6. Méthode de classement et d'archivage

7. Outils de gestion financière 8

22

9

10.

- 6. Combien êtes-vous prêt à payer (donner une fourchette de prix) ? .. ...100 000 à 300 000 fcfa

7. Avez-vous déjà conduit une mission au profit d'un membre de la Maison de

l'entreprise ou bénéficié d'une prestation de cette institution ?

Oui

Non

7.1. Si oui, combien de fois ?

.. ...1 fois

7.2. En êtes-vous satisfait ?

Oui

Non

7.3. Si non, pourquoi ?

.. ...Nous avons rencontré énormément de problèmes de communication tout au long

de la mise en oeuvre de notre action de formation et une partie des honoraires (déjà

très faibles) a été coupée.

8. Avez-vous rencontré des difficultés dans l'instruction des requêtes ?

Oui

Non

8.1. Si Oui, comment peut-on les résoudre ?

.. ...Revoir vos procédures et les rendre plus fluides

9. Quel est votre barème d'honoraires (donner une fourchette ) ?

- Pour le conseil

.. ...200 000 h/j

- Pour la formation

.. ...100 000 h/j

10. Le nombre de collaborateurs permanents .. ...07

11. Exercez-vous ce métier sous quelle forme ?

- consultant indépendant .. ...

- entreprise individuelle.. ...oui

- SARL .. ...

- Autres .. ...

23

RÉPONSES AU QUESTIONNAIRE

1. Depuis combien d'années pratiquez-vous le conseil ou la formation? (Cocher la case concernée)

moins de 5 ans

de 5 à 10 ans

plus de 10 ans

Quelle est votre spécialité, actuellement : Conseil d'entreprise, appui au développement local des MPME, Dignostic d'entreprise, Formation en entrepreneuriat (GERME), Développement de curricula de formation.

2. Les sujets des deux dernières missions de conseil ou de formation que vous avez réalisées :

1. Formation en Gestion d'entreprise selon la méthodologie GERME

2. Etude prospective sur les centres de formation parascolaire

3. Caractéristiques du marché du conseil et de formation

3.1. Comment caractérisez vous le marché du conseil et de formation au Burkina Faso ? (en une phrase pour chacun des deux aspects ci-après)

3.1.1 L'offre: Existence d'une expertise locale et compétente

3.1.2. La demande: De plus en plus croissante par une prise de conscience des entrepreneurs à renforcer leurs compétences; Besoin d'avoir des manu els de procédure pour un meilleure gestion de leur entreprise.

3.2. Comment caractérisez vous le marché du conseil et de formation en Afrique ? (en une phrase pour chacun des deux aspects ci -après)

3.2.1. L'offre: Très développé dans ces dernières décénies par des échanges Sud-sud maintenus par une prise de conscience. La confirmation de plus en plus des compétences des experts africain à travers des modules adaptés aux besoins du secteur (Maîtrise du terrain).

3.2.2. La demande: Besoins en perpétuel évolution caractérisés par une forte demande de renforcement des capacités des entrepreneurs. Changement de mentalité perceptible au niveau des entrepreneurs caractérisé par une nécessité de formation continue et de perfectionnement.

4. Quelles sont les six principales difficultés que vous rencontrez dans le

cadre de vos activités de consultant :

4.1. Celles découlant des caractéristiques du marché :

1. Financement du conseil ou de la formation et niveau de formation scolaire très faible de la majorité de nos entrepreneurs;

2. Non respect des attributions des marchés aux Consultants qualifiés;

3. Non homogénéité dans la Tarification des honoraires de prestation et absence d'un manuel de procédure

4.2. Celles dues à votre propre profil :

1. Absence d'organisation strict du secteur de la Consultance

2. Traitement statistiques informatisés

3. Insuffisance de connaissance dans le domain e financier et/ou économique; orienté beaucoup plus sur les aspects techniques.

5. Etes-vous prêt à participer à un programme de renforcement des

capacités des consultants?

Oui

Non

5.1. Si Non, pourquoi?

24

5.2. Si Oui, quels seraient les dix principaux objectifs pédagogiques de cette formation (ce dont vous aimeriez être capables à l'issue d'une telle formation) :

1. Elaborer un Business Plan

2. Cerner le suivi et évaluation de projets/programme

3. Comprendre l'aspect humain du management des PME et PMI, commmunication et coaching

4. Maîtriser des logiciel de traitement de données statistiques (SPSS; etc.)

5. Renforcer la connaissance sur l'expertise automobile et incendie;

6. Renforcer le Service d'appui aux Entreprises (BDS) pour augmenté son impact

7. Produire des processus de développement local au moyen des coopératives

8. Elaboration des politiques de formation et insertion dans le marché du travail

9. Elaborer des Stratégies pour la promotion et le développement des initiatives locales d'emploi pour les jeunes

6. Combien êtes-vous prêt à payer (donner une fourchette de prix) ? .. ...50 000 et 250 000

7. Avez-vous déjà conduit une mission au profit d'un membre de la Maison

de l'entreprise ou bénéficié d'une prestation de cette institution ?

Oui Non

7.1. Si oui, combien de fois?
.. ...Au moins 8 fois

7.2. En êtes-vous satisfaits?

Oui

Non

7.3. Si non, pourquoi?

Au niveau des procédures de contractualisation jusqu'au paiement, je trouve que la procédure nécessite que l'on revoie certains mécanismes, surtout au niveau du règlement qui ne favorise pas à mon avis le développement des services de consultance;

8. Avez-vous rencontré des difficultés dans l'instruction des requêtes ? Oui

Non

8.1. Si Oui, comment peut-on les résoudre?

L'organisation d'une rencontre d'échange avec les consultants et cabinets de conseils permettra de comprendre mieux l'organisation et/ou le manuel de procédure appliqué au niveau de la MEBF. Cela permettre aux con sultants d'aplanir les incompréhension s qui peuvent subvenir à certains moments à travers les suggestions et amendements qui pourront être apportés.

9. Quel est votre barème d'honoraires (donner une fourchette ) ?

- Pour le conseil

.. ...60 000

- Pour la formation

.. ...75 000

10. Le nombre de collaborateurs permanents .. ...1

11. Exercez-vous ce métier sous quelle forme? - consultant indépendant ...

- entreprise individuelle.. ...x

.. ...

- SARL

- Autres .. ...

25

RÉPONSES AU QUESTIONNAIRE

1. Depuis combien d'années pratiquez-vous le conseil ou la formation? (Cocher la case concernée)

moins de 5 ans

de 5 à 10 ans

plus de 10 ans

Quelle est votre spécialité, actuellement : (i) Formation en Bureautique et logiciels spécialisés, (ii) Conception de bases de données et de sites Web, (iii) Conseil, (iv) Messagerie et communication

2. Les sujets des deux dernières missions de conseil ou de formation que vous avez réalisées :

1. Formation des informticiens de la CARFO : Dével oppement sous Oracle9i.

2. Elaboration du Site Web du SCIMPEX

3. Caractéristiques du marché du conseil et de formation

3.1. Comment caractérisez vous le marché du conseil et de formation au Burkina Faso ? (en une phrase pour chacun des deux aspects ci-après)

3.1.1 L'offre: (i) expertise manque de compétences dans des domaines porteurs, (ii) forte présence de l'expertise informelle, (iii) faible visibilité des sociétés formelles. 3.1.2. La demande : (i) besoins mal définis et sous-estimés, (ii) marché dominé par la commande publique, (iii) clientèle volatile et très difficile à fidéliser.

3.2. Comment caractérisez vous le marché du conseil et de formation en Afrique ? (en une phrase pour chacun des deux aspects ci -après)

3.2.1. L'offre: (i) prédominance de firmes de petite envergure, (ii) expertise manquant de compétences dans les domaines porteurs.

3.2.2. La demande: la constitution des listes restreintes est circonscrite aux firmes du pays demandeur et à celles du Nord

4. Quelles sont les six principales difficultés que vous rencontrez dans le

cadre de vos activités de consultant :

4.1. Celles découlant des caractéristiques du marché :

1. Les commissions chargées de l'évaluation des Propositions ne sont pas qualifiées pour cette tâche et fondent souvent leur jugement sur des considérations subjectives.

2. Les TDR des missions sont souvent mal définis et les interlocuteurs désignés ne sont pas souvent qualifiés pour les échanges.

3. la constitution des listes restreintes n'obéit pas à des règles de transparence : pas de publicité préalable pour recueillir les manifestations d'intérêt.

4.2. Celles dues à votre propre profil :

1. Nos capacités sont insuffisantes dans des domaines très porteurs : ce qui nous obligent à recourrir parfois à l'expertise externe

2. Notre maîtrise de certains logiciels notamment du système de gestion des bases de données demande à être renforcée par une formation

3. La Visibilité de NET dans ce segment de marché est faible bien nominée comme meilleure société dans les domaines du développement de logiciel et de la maintenance et réseau.

5. Etes-vous prêt à participer à un programme de renforcement des

capacités des consultants?

Oui

Non

5.1. Si Non, pourquoi?

26

5.2. Si Oui, quels seraient les dix principaux objectifs pédagogiques de cette formation (ce dont vous aimeriez être capables à l'issue d'une telle formation) :

1. mieux satisfaire les clients par la qualité de nos prestations

2. élargir le champ de nos activités

3. réduire les coûts de recours à l'expertise externe

4. conquérir des marchés de grande envergure

5. mieux préparer les propositions

6. être plus compétif sur ce segement de marché

7. mieux organiser les espaces dédiés à ces prestations

8. mieux administrer les réseaux installés

6. Combien êtes-vous prêt à payer (donner une fourchette de prix) ? .. ...1'000'000 FCFA

7. Avez-vous déjà conduit une mission au profit d'un membre de la Maison de l'entreprise ou bénéficié d'une prestation de cette institution ?

Oui Non

7.1. Si oui, combien de fois?
.. ...1

7.2. En êtes-vous satisfaits?

Oui

Non

7.3. Si non, pourquoi?

.. ...

8. Avez-vous rencontré des difficultés dans l'instruction des requêtes ?

Oui

Non

8.1. Si Oui, comment peut-on les résoudre?

.. ...Initier les consultants et les DRH à l'instruction des requêtes et renouveler souvent

cette formation pour tenir compte de la mobilité des hommes ressources

9. Quel est votre barème d'honoraires (donner une fourchette ) ?

- Pour le conseil

.. ...Conseil : 1 millions FCFA/personnes x mois; (ii) audit informati que 3

millions FCFA / personnes x mois

- Pour la formation

.. ...(i) Oracle : 150'000 FCFA/personne/jour; (ii) Administration de Serveur :

150'000 FCFA / personnes x jours, (iii) Bureautique : 90'000 FCFA / personne

10. Le nombre de collaborateurs permanents .. ...4

11. Exercez-vous ce métier sous quelle forme?
- consultant indépendant .. ...

- entreprise individuelle.. ...

- SARL .. ...OUI

- Autres .. ...

27

RÉPONSES AU QUESTIONNAIRE

1. Depuis combien d'années pratiquez-vous le conseil ou la formation?

(Cocher la case concernée)

moins de 5 ans

de 5 à 10 ans

plus de 10 ans

Quelle est votre spécialité, actuellement : Formation en intra et inter- services,

formation, initiale et par apprentissage en secrétariat et micro - informatique

2. Les sujets des deux dernières missions de conseil ou de format ion que vous avez réalisées :

1. Management des chargés de Relations Publiques, Protocoles et chargés de communication.

2. Management stratégique de secrétaire de Direction , Attachés et Assistants de Direction et de Cabinet

3. Caractéristiques du marché du conseil et de formation

3.1. Comment caractérisez vous le marché du conseil et de formation au Burkina Faso ? (en une phrase pour chacun des deux aspects ci -après)

3.1.1 L'offre: existe en quantité suffisante et très bien accueillie pour certains

thèmes comme "Protocole et relations publiques"3.1.2. La demande: existe au niveau des entreprises et institutions mais il existe un

problème de financement par manque de moyen au niveau des entrepris es

3.2. Comment caractérisez vous le marché du conseil et de formation en Afrique ? (en une phrase pour chacun des deux aspects ci -après)

3.2.1. L'offre: Existe mais moins pertinentes par rapport à celles des pays d'Europe 3.2.2. La demande: Existe mais problème de financement

4. Quelles sont les six principales difficultés que vous rencontrez dans le

cadre de vos activités de consultant :

4.1. Celles découlant des caractéristiques du marché :

1. Nombre exorbitant de structures de formation

2. Concurrence déloyale entre structures privées qui payent les impôts et associations et consultans indépendants qui ont peu voire pas de charge fiscale; par conséquent proposent des offres à moindre coût que l e privé

3. Beaucoup d'employeurs surtout au niveau des PME / PMI ne prennent pas la formation comme une priorité par insuffisance de moyens pour payer une formation. Problème de disponibilité des agents à former

4.2. Celles dues à votre propre profil :

1. Problème de transmission de connaissance et non maîtrise de technique de formation d'adultes chez certains consultants surtout quand il s'agit de séminaire

2. Problème de formation , de perfectionnement et de re cyclage des formateurs

3. Non spécialisation de la plupart des structures de formation sur les modules précisés

5. Etes-vous prêt à participer à un programme de renforcement des capacités des consultants?

Oui

Non

5.1. Si Non, pourquoi?

5.2. Si Oui, quels seraient les dix principaux objectifs pédagogiques de cette formation (ce dont vous aimeriez être capables à l'issue d'une telle formation) : 1. Maîtriser les techniques d'animation et de formation d'adultes

2.

28

Maîtriser les méthodes d'écoute et de transmission de connaissance surtout au niveau des adulte de niveau d'études peu avancé

3. Maîtriser la présentation et évaluation de modules de formation

4. Echanger des expériences avec des consultants de l'extérieur du Burkina Faso (étrangers) en matière de formation

5. Maîtriser les techniques d'utilisation du matériel des nouvelles technologies dans la formation (PC , vidéo- projecteurs, vidéo- conférence etc.)

6. Renforcer nos compétences dans l'idetification et le diagnostic des besoins de formation

7. Mieux comprendre les attentes des séminaristes

8. Comment gérer les participants impertinents

9. Maîtriser l'audit social

10. Mieux conduire les visites de terrain à lors d'une formation à l'intérieur et à l'extérieur du pays (Grand séminaire atelier).

6. Combien êtes-vous prêt à payer (donner une fourchette de prix) ? .. ...50 000 FCFA à 75 000 FCFA en fonction de la durée.

7. Avez-vous déjà conduit une mission au profit d'un membre de la Maison de l'entreprise ou bénéficié d'une prestation de cette institution ?

Oui Non

7.1. Si oui, combien de fois?

.. ...Mais cette mission était au profit des PME et secteur informel

7.2. En êtes-vous satisfaits?

Oui

Non

7.3. Si non, pourquoi?

.. ...Le dossier d'instruction de la requête a mis trop de temps pour être agréer

8. Avez-vous rencontré des difficultés dans l'instruction des requêtes ? Oui

Non

8.1. Si Oui, comment peut-on les résoudre?

Plusieurs de nos dossiers sont restés sans suite. Des propositions de prestation de services sont également restés sans suite au niveau de la Direction Générale. Il faut accorder plus d'attention aux requêtes et mettre de la célérité dans le traitement des requêtes. Enfin, il serait bon d'organiser une rencontre pour l'études des dossiers en associant les ONG, l'Etat et autres et mettre en place un comité de sélection et d'études de projets.

9. Quelle est votre barème d'honoraires (donner une fourchette ) ?

- Pour le conseil

.. ...50 000 FCFA à 80 000 FCFA / journée de 8 h

- Pour la formation

.. ...150 000 FCFA à 450 000 FCFA pour 3 à 6 jours de formation

10. Le nombre de collaborateurs permanents .. ...4 personnes

11. Exercez-vous ce métier sous quelle forme? - consultant indépendant ...X

- entreprise individuelle.. ...

- SARL .. ...X

- Autres .. ...

29

RÉPONSES AU QUESTIONNAIRE

1. Depuis combien d'années pratiquez-vous le conseil ou la formation? (Cocher la case concernée)

moins de 5 ans

de 5 à 10 ans

plus de 10 ans

Quelle est votre spécialité, actuellement : Formation en élaboration de dossiers de financement de projets, appui à la recherche du financement, formation en développement de compétences et/ou de capacités, formation de redacteurs locaux de projets, appui à la gestion financière.

2. Les sujets des deux dernières missions de conseil ou de formation que vous avez réalisées :

1. Formation en élaboration de dossiers de financement de projets à Boulsa

2. Formation en élaboration de dossiers de financement de projets à Kaya

3. Caractéristiques du marché du conseil et de formation

3.1. Comment caractérisez vous le marché du conseil et de formation au Burkina Faso ? (en une phrase pour chacun des deux aspects ci -après)

3.1.1 L'offre: est souvent proposée, mais la décision des promoteurs n'est pas toujours ferme.

3.1.2. La demande: est forte mais les promoteurs manquent de ressources pour la prise en charge des activités.

3.2. Comment caractérisez vous le marché du conseil et de formation en Afrique ? (en une phrase pour chacun des deux aspects ci -après)

3.2.2. L'offre: nous semble forte

3.2.2. La demande : n'est pas toujours explicite

4. Quelles sont les six principales difficultés que vous rencontrez dans le

cadre de vos activités de consultant :

4.1. Celles découlant des caractéristiques du marché :

1. TDR mal formulé

2. Faiblesse du coût de la prestation

3. Grand retard dans le paiement des prestations

4.2. Celles dues à votre propre profil :

1. Le bureau demeure assez généraliste

2. Les promoteurs se confient totalement au bureau or c'est leurs projets

3. Approche marketing parfois insuffisante

5. Etes-vous prêt à participer à un programme de renforcement des

capacités des consultants?

Oui

Non

5.1. Si Non, pourquoi?

5.2. Si Oui, quels seraient les dix principaux objectifs pédagogiques de cette formation (ce dont vous aimeriez être capables à l'issue d'une telle formation) :

1. Etre capable de formuler adéquatement des TDR

2. Etre capable de formuler adéquatement un dossier d'appel d'offre

3. Etre capable de préparer judicieusement une formation

4. Etre capable de dispenser judicieusement une formation

5. Etre capable d'évaluer judicieusement une formation

6. Etre capable d'évaluer judicieusement le coût d'une formation

7.

30

Maîtriser les techniques d'approche des clients

8. Connaître les techniques de relance des clients pour les paiements

9. Trouver des voies de spécialisation pour le bureau

10. Etre à mesure d'établir un plan de croîssance du bureau

6. Combien êtes-vous prêt à payer (donner une fourchette de prix) ? .. ...de 25 000 à 100 000 F CFA

7. Avez-vous déjà conduit une mission au profit d'un membre de la Maison de l'entreprise ou bénéficié d'une prestation de cette institution ?

Oui Non

7.1. Si oui, combien de fois?
.. ...2 fois

7.2. En êtes-vous satisfaits?

Oui

Non

7.3. Si non, pourquoi?

.. ...la première prestation a été vite validée par la MEBF mais la seconde réalisée

depuis novembre 2005 n'est ni validée ni payée.

8. Avez-vous rencontré des difficultés dans l'instruction des requêtes ?

Oui Non

8.1. Si Oui, comment peut-on les résoudre?

.. ...

9. Quel est votre barème d'honoraires (donner une fourchette ) ?

- Pour le conseil

.. ...5% du coût du projet

- Pour la formation

.. ...50 000 à 100 000 F CFA par jour et par consultant

10. Le nombre de collaborateurs permanents .. ...5

11. Exercez-vous ce métier sous quelle forme? - consultant indépendant .. ...

- entreprise individuelle.. ...

- SARL .. ...X

- Autres .. ...

31

RÉPONSES AU QUESTIONNAIRE

1. Depuis combien d'années pratiquez-vous le conseil ou la formation?

(Cocher la case concernée)

moins de 5 ans

de 5 à 10 ans

plus de 10 ans

Quelle est votre spécialité, actuellement : Etudes socio-économiques / Analyse et

gestion de projets / Formation à la gestion.

2. Les sujets des deux dernières missions de conseil ou de formation que vous avez réalisées :

1. Accroissement des effectifs féminins dans les Forces Armées Nationales

2. Conception d'un centre de promotion et d'accompagnement des PME / Etude de faisabilité et demande d'agrément du code des investissements

3. Caractéristiques du marché du conseil et de formation

3.1. Comment caractérisez vous le marché du conseil et de formation au

Burkina Faso ? (en une phrase pour chacun des deux aspects ci -après)

3.1.1 L'offre: Manque de discipline

3.1.2. La demande: Insuffisante

3.2. Comment caractérisez vous le marché du conseil et de formation en

Afrique ? (en une phrase pour chacun des deux aspects ci -après)

3.2.1. L'offre:

3.2.2. La demande:

4. Quelles sont les six principales difficultés que vous rencontrez dans le

cadre de vos activités de consultant :

4.1. Celles découlant des caractéristiques du marché :

1. Inorganisation du marché de la consultance

2. Concurrence déloyale

3. Manque de processus de qualification des compétences

4.2. Celles dues à votre propre profil :

1. Actualisation et approfondissement des connaissances

2.

3.

5. Etes-vous prêt à participer à un programme de renforcement des

capacités des consultants?

Oui

Non

5.1. Si Non, pourquoi?

5.2. Si Oui, quels seraient les dix pri ncipaux objectifs pédagogiques de cette formation (ce dont vous aimeriez être capables à l'issue d'une telle formation) :

1. adapter aux besoins du marché

2. Etre pratique

3. Permettre d'améliorer son offre de consu ltance

6. Combien êtes-vous prêt à payer (donner une fourchette de prix) ?

.. ...100 000 à 200 000 F

7. Avez-vous déjà conduit une mission au profit d'un membre de la Maison

de l'entreprise ou bénéficié d'une prestation de cette institution ? Oui

32

Non

7.1. Si oui, combien de fois?
.. ...1

7.2. En êtes-vous satisfaits?

Oui

Non

7.3. Si non, pourquoi? .. ...Manque de consultations

8. Avez-vous rencontré des difficultés dans l'instruction des requêtes ?

Oui

Non

8.1. Si Oui, comment peut-on les résoudre?

.. ...

9. Quel est votre barème d'honoraires (donner une fourchette ) ?

- Pour le conseil

.. ...75 000 F / j HTVA

- Pour la formation

.. ...75 000 F / j HTVA

10. Le nombre de collaborateurs permanents .. ...3

11. Exercez-vous ce métier sous quelle forme? - consultant indépendant .. ...x

- entreprise individuelle.. ...x

.. ...

- SARL

- Autres .. ...

33

RÉPONSES AU QUESTIONNAIRE

1. Depuis combien d'années pratiquez-vous le conseil ou la formation?

(Cocher la case concernée)

moins de 5 ans

de 5 à 10 ans

plus de 10 ans

Quelle est votre spécialité, actuellement:

2. Les sujets des deux dernières missions de conseil ou de formation que vous avez réalisées :

1. Réalisation d'une étude de marché sur les cybercafés à Ouagadougou

2. Réalisation d'une application de simulation des coûts pour une société d'import-export

3. Caractéristiques du marché du conseil et de formation

3.1. Comment caractérisez vous le marché du conseil et de formation au Burkina Faso ? (en une phrase pour chacun des deux aspects ci-après)

3.1.1 L'offre: L'offre est quasi inexistante dans le conseil aux PME/PMI avec quelques rares cabinets qualifiés à cet effet.

3.1.2. La demande: La demande solvable est également plutôt rare et correspond à des marchés captifs: les cabinets qui y interviennent sont soit étrangers, soit font intervenir des experts étrangers.

3.2. Comment caractérisez vous le marché du conseil et de formation en Afrique ? (en une phrase pour chacun des deux aspects ci -après)

3.2.1. L'offre: Rarement des cabinets africains montés par des africains formés en Afrique sont connus ou reconnus compétents (image) sans un passage par l'occident (formation ou association) et les cabinets qui se sont imposés en Afrique découlent souvent d'une filiation au niveau international, même si la tendance est en train de changer.

3.2.2. La demande: En Afrique, la demande solvable existe et n'est souvent exprimée qu'à travers des réseaux informels.

4. Quelles sont les six principales difficultés que vous rencontrez dans le

cadre de vos activités de consultant :

4.1. Celles découlant des caractéristiques du marché :

1. Demande généralement pas solvable: les entreprises ayant quand bien même les moyens de payer ne veulent pas payer le prix de l'expertise ou dévalorisent tout simplement la prestation intellectuelle.

2. La demande de conseil est souvent imbriquée dans d'autres types de demande, et notamment la formation, faisant de celle -ci un produit d'appel

3. Image du consultant africain peu valorisée sans un passage à l'international ou une longue expérience, en raison notamment d'un environnement institutionnel peu incitatif à la consommation du service de conseil.

4.2. Celles dues à votre propre profil :

1. Non-positionnement sur certains marchés pourtant vierges en raison de ma propre non-spécialisation dans certains domaines.

2. Profil peu connu: il est souvent nécessaire de procéder par l'exemple (une première mission sous-payée) avec certains clients, ce qui repousse d'autant, la rentabilisation des initiatives.

3.

5. Etes-vous prêt à participer à un programme de renforcement des capacités des consultants?

34

Oui Non

5.1. Si Non, pourquoi?

5.2. Si Oui, quels seraient les dix principaux objectifs pédag ogiques de cette formation (ce dont vous aimeriez être capables à l'issue d'une telle formation) :

1. Structurer de façon cohérente et professionnelle mon offre de services

2. Prospecter correctement le marché

3. Manager et animer une équipe de consultants

4. Piloter des missions/projets divers avec des équipes pluridisciplinaires

6. Combien êtes-vous prêt à payer (donner une fourchette de prix) ?

jusqu'à 300 000 F CFA si le programme est vraiment intéressant et répond à mes besoins.

7. Avez-vous déjà conduit une mission au profit d'un membre de la Maison de l'entreprise ou bénéficié d'une prestation de cette institution ?

Oui Non

7.1. Si oui, combien de fois?
.. ...

7.2. En êtes-vous satisfaits?

Oui

Non

7.3. Si non, pourquoi?

.. ...

8. Avez-vous rencontré des difficultés dans l'instruction des requêtes ?

Oui

Non

8.1. Si Oui, comment peut-on les résoudre?

.. ...

9. Quel est votre barème d'honoraires (donner une fourchette ) ? - Pour le conseil .. ...

- Pour la formation

.. ...

10. Le nombre de collaborateurs permanents .. ...1

11. Exercez-vous ce métier sous quelle forme? - consultant indépendant .. ...

- entreprise individuelle.. ...X

.. ...

- SARL

- Autres .. ...

35

RÉPONSES AU QUESTIONNAIRE

1. Depuis combien d'années pratiquez-vous le conseil ou la formation?

(Cocher la case concernée)

moins de 5 ans

de 5 à 10 ans

plus de 10 ans

Quelle est votre spécialité, actuellement :

Audit organisationnel

Audits sociaux

Formation

Recrutement

2. Les sujets des deux dernières missions de conseil ou de formation que vous avez réalisées :

1. L'audit organisationnel de la DRH du Ministère des Finances et du Budget

2. La description des postes et l'élaboration des indicateurs de performance pour le RCPB

3. Caractéristiques du marché du conseil et de formation

3.1. Comment caractérisez vous le marché du conseil et de formation au Burkina Faso ? (en une phrase pour chacun des deux aspects ci -après)

3.1.1 L'offre: Elle est moyenne du fait de l'insuffisance d'experts de haut niveau dans le domaine des audits, du conseil, et de la formation

3.1.2. La demande: Elle est actuellement grandissante, même si beaucoup ont encore besoin de l'appui pour l'élaboration des TDR

3.2. Comment caractérisez vous le marché du conseil et de formation en Afrique ? (en une phrase pour chacun des deux aspects ci-après)

3.2.1. L'offre: Pour la zone UEMOA que nous connaissons, le niveau s'améliore beaucoup du fait qu'en plus du Sénégal et de la Côte d'Ivoire, d'autres pays comme le Burkina Faso ont rejoint le cercle des pays d'expertise de haut niveau.

3.2.2. La demande: Elle est de plus en plus importante eu égard au contexte de la globalisation et de la privatisation amorcée ça et là.

4. Quelles sont les six principales difficultés que vous rencontrez dans le

cadre de vos activités de consultant :

4.1. Celles découlant des caractéristiques du marché :

1. Insuffisance d'experts de haut niveau et leur disponibilité

2. Incapacité des clients à rédiger les TDR, débouchant à des incompréhensions ou à une non satisfaction

3. Faible niveau de rémunération des consultants

4.2. Celles dues à votre propre profil :

1. Transversalité des questions à traiter confrontées à la spécialisation des consultants

2. Délais très court des missions pour un environnement de travail peu documenté

3. Environnement socioculturel très complexe pour accepter les changements souhaités dans nos analyses

5. Etes-vous prêt à participer à un programme de renforcement des ca pacités

des consultants?

Oui

Non

5.1. Si Non, pourquoi?

36

5.2. Si Oui, quels seraient les dix principaux objectifs pédagogiques de cette formation (ce dont vous aimeriez être capables à l'issue d'une telle formation) :

1. M'initier à des métiers tels que la finance, la gestion de projets, etc.

2. Me perfectionner à la négociation avec les clients et partenaires

3. Renforcer mes capacités opérationnelles en audit social

4. Disposer d'outils efficaces de recrutement

5. Savoir mieux interviewer les candidats

6. Savoir mieux animer des sessions de formation (pédagogie, andragogie)

7. Disposer d'outils en matière d'audit organisationnel

8. Renforcer mes capacités en informatique, notamment pour la g estion de base de données et de logiciel de GRH

9. Mieux écouter lors des audits sociaux

10. Elaboration de plans sociaux à l'issue des audits organisationnels.

6. Combien êtes-vous prêt à payer (donner une fourchette de pri x) ? .. ...500 000 F à 1 000 000 F CFA

7. Avez-vous déjà conduit une mission au profit d'un membre de la Maison de l'entreprise ou bénéficié d'une prestation de cette institution ?

Oui Non

7.1. Si oui, combien de fois?

.. ...4 fois dont 2 actuellement en cours

7.2. En êtes-vous satisfaits?

Oui

Non

7.3. Si non, pourquoi?

.. ...

8. Avez-vous rencontré des difficultés dans l'instructi on des requêtes?

Oui

Non

8.1. Si Oui, comment peut-on les résoudre?

En accélérant la procédure et en senbilisant davantage les PME sur leur obligation à

préfinancer. La MEBF devrait trouver un mécanisme de paiement plus rapide.

9. Quel est votre barème d'honoraires (donner une fourchette ) ?

- Pour le conseil

.. ...50 000 F à 100 000 F par homme/jour

- Pour la formation

.. ...100.000 à 150.000 FCFA par homme/ jour

10. Le nombre de collaborateurs permanents Cinq (05) agents dont trois (03) cadres supérieurs

11. Exercez-vous ce métier sous quelle forme?
- consultant indépendant .. ...

- entreprise individuelle.. ...

- SARL .. ...X

- Autres .. ...

37

RÉPONSES AU QUESTIONNAIRE

Comment caractérisez vous le marché du conseil en Afrique ? (en une phrase pour chacun des deux aspects ci-après)

L'offre : faible

La demande : forte

Quelles sont les six principales difficultés que vous rencontrez dans le cadre de vos activités de consultant :

celles découlant des caractéristiques du marché :

1. non structure

2.

3.

celles dues à votre propre profil :

1. compétence non recherchée

2.

3.

Si vous deviez vous inscrire à un programme de formation pour améliorer vos compétences dans le métier du conseil, quels seraient les dix principaux objectifs pédagogiques de cette formation (ce dont vous aimeriez être capables à l'issue d'une telle formation) :

- 1. communication

- 2. pédagogique

- 3.

- 4.

- 5.

- 6.

- 7.

- 8.

- 9.

- 10.

Depuis combien d'années pratiquez-vous le conseil ? (cocher la case concernée) moins de 5 ans de 5 à 10 ans plus de 10 ans

Quelle est votre spécialité, actuellement : conseil en qualité

Les sujets des deux dernières missions de conseil ou de formation que vous avez réalisées:

1. communication

2. audit

38

RÉPONSES AU QUESTIONNAIRE

Comment caractérisez vous le marché du conseil en Afrique ? (en une phrase pour chacun des deux aspects ci-après)

L'offre:

La demande:

Quelles sont les six principales difficultés que vous rencontrez dans le cadre de vos activités de consultant :

celles découlant des caractéristiques du marché :

1. Marché non formel

2. Manque de fiabilité de l'information statistique

3.

celles dues à votre propre profil :

1. Manque de culture marketing chez les managers

2.

3.

Si vous deviez vous inscrire à un program me de formation pour améliorer vos compétences dans le métier du conseil, quels seraient les dix principaux objectifs pédagogiques de cette formation (ce dont vous aimeriez être capables à l'issue d'une telle formation) :

1. Audit Marketing (opérationnel)

2. Audit Management

3. Audit Communication

4. Audit Financier et comptable

5. Etude Sociologique

6.

7.

8.

9.

10.

Depuis combien d'années pratiquez-vous le conseil ? (cocher la case concernée) moins de 5 ans de 5 à 10 ans plus de 10 ans

Quelle est votre spécialité, actuellement : Marketing

Les sujets des deux dernières missions de conseil ou de formation que vous

avez réalisées:

1. Plan marketing

2. Plan Communication

39

RÉPONSES AU QUESTIONNAIRE

Comment caractérisez vous le marché du conseil en Afrique ? (en une phrase
pour chacun des deux aspects ci-après)

L'offre: L'offre est quantitativement suffisante, mais qualitativement basse; beaucoup de personnes vont dans le conseil parce qu'ils n'ont rien trouvé à faire. Le professionalisme est insuffisant.

La demande: La demande est faible, si l'on considère les organisations et entreprises locales. La culture d'appeler du conseil pour ajouter de l a valeur n'est pas suffisamment développée; le conseil est souvent appelé quand on ne peut plus rien faire et que l'on a déjà perdu assez de ressources.

Quelles sont les six principales difficultés que vous rencontrez dans le cadre de vos activités de consultant:

celles découlant des caractéristiques du marché :

1. Il existe de la corruption et de l'affairisme dans l'engagement de consultants

2. Souvent, les clients veulent des experts pour faire le travail à leur place au leiu de se faire accompagner pour apprendre

3. Le consultant local n'est pas valorisé

celles dues à votre propre profil :

1. Les organisations n'accordent pas une grande importance au management et au leadership, ni à la gestion des risques et à la bonne gouvernance; ce qui est mon profil; ils cherchent souvent des techniciens pour les aider.

2.

3.

Si vous deviez vous inscrire à un programme de formation pour améliorer vos compétences dans le métier du conseil, quels seraient les dix principaux objectifs pédagogiques de cette formation (ce dont vous aimeriez être capables à l'issue d'une telle formation) :

1. la vente des services de conseil

2. la fidélisation de la clientèle

3. la gestion d'un bureau de conseil

4. les techniques d'analyse socio-économiques des organisations

5. le développement organisationel

6. le coaching

7.

8.

9.

10.

Depuis combien d'années pratiquez-vous le conseil ? (cocher la case concernée) moins de 5 ans de 5 à 10 ans plus de 10 ans

Quelle est votre spécialité, actuellement : Management, Audits (interne, organisationnel, etc.), Management des performances, Gestion administrative et financière des projets et ONG.

Les sujets des deux dernières missions de conseil ou de formation que vous avez réalisées:

1. Audit institutionnel et organisationnel

2. Gestion administrative et financière