Gestion de la trésorerie de la SDA ( filiale groupe Sonelgaz )en Algérie

HIGHER INTERNATIONAL MANAGEMENT INSTITUTE HIMI

ALGER

ET
ECOLE SUPERIEURE DE GESTION ET DE
DE PARIS
(GROUPE PGSM)
MÉMOIRE DE FIN D'ETUDES POUR L'OBTENTION DU
DIPLôME DE MBA :
SPéCIALITé : GESTION DES ENTREPRISES
OPTION : MANAGEMENT FINANCIER

Gestion de la trésorerie de la SDA

(Filiale groupe SONELGAZ)

Présenté par : Encadreur :

Bouatta Adel Meberbeche Khaled

HIMI/Promotion

2011/2012

Remerciements

Je remercie mon promoteur Mr K. Meberbeche pour sa présence ainsi que pour ses conseils et son soutien.

Je remercie également mon encadreur Mr Y.Belouze pour son aide
ainsi que pour sa contribution.

Je dis un grand merci à Mme N. Massli ainsi qu'à Mme A.
Belouenasse pour leurs contributions et leurs conseils.

Je tiens à remercier également ma famille qui m'a encouragé et
soutenu tout au long de la préparation de ce mémoire.

Enfin, je remercie toute personne ayant contribué de près ou de loin à l'élaboration de ce travail.

A toutes ces personnes, je leur dis merci infiniment.

Adel

Dédicaces

Je dédie ce projet de fin d'étude

Aux personnes qui m'ont encouragé, motivé et qui n'ont cessé d'oeuvrer pour ma réussite.

A mes très chers parents, à mon frère et à ma soeur.

A mes oncles, à mes tantes ainsi qu'à tous mes camarades et amis.

A toute ma famille, mes proches et mes amis.

Table des matières

Introduction générale 1

Partie théorique

Chapitre I. Approche conceptuelle de la trésorerie

I. 1 Concept de trésorerie 4

I. 2 La détermination de la trésorerie .5

I. 3 Définition de la fonction de trésorerie 5

I. 4 Utilité de la trésorerie ...6

I. 4.1 Motifs de transaction 6

I.4.2 Motifs d précaution 6

I.4.3 Motifs de spéculation .6

I.5 Objectifs de la gestion de la trésorerie 6

I.6 Fonction de trésorier 6

Chapitre II. Organisation de la trésorerie

II. 1 Gestion de la trésorerie dans l'entreprise ...8

II.1.1 Les encaissements 8

II.1.2 Les décaissements 10

II.1.3 Prévision de trésorerie 11

II.1.4 Plan de financement de la trésorerie 11

II.1.5 Budget de trésorerie 13

II.1.6 Les outils d'analyse de la trésorerie 14

II.1.7 Cash management 15

II.2 Le financement bancaire et la trésorerie 16

II.2.1 Les crédits par caisse ..16

II.2.2 Les crédits par signatures 25
Chapitre III. Trésorerie et système d'information de l'entreprise

III.1 Rôle de l'Informatisation .29

III.2 Tableau de bord du système de trésorerie 30

III.2.1 Le budget de trésorerie ..30

III.2.2 Le plan de trésorerie glissant .30
Chapitre IV. Tableau des flux de trésorerie

IV.1 Enjeux du tableau des .flux de trésorerie .31

IV.2 Caractéristiques du tableau de flux de trésorerie .31

IV.2.1 Le tableau de flux de trésorerie selon les normes IFRS 31

IV.2.2 Les flux de trésorerie liés aux activités d'exploitation ..31

IV.2.3 Les flux de trésorerie liés aux activités d'investissement .32

IV.2.4 Les flux de trésorerie liés aux activités de financement 32
Chapitre V. La gestion de la trésorerie groupe

V.1 Les intérêts et enjeux de la trésorerie groupe 33

V.1.1 Les Objectifs du Groupe .33

V.1.2 Les fonctions du trésorier groupe		34
Partie pratique (Étude de cas SDA)
Chapitre VI. Présentation de l'organisme d'accueil
VI.1 Présentation de SONELGAZ		37
VI.1.1 SONELGAZ Groupe : Histoire et évolution		.37
VI.1.2 Organes de SONELGAZ		39
VI.1.3 Activités de SONELGAZ		..39
VI.1.4 Organisation de SONELGAZ en filiales		41
VI.2 Présentation de la société de distribution d'Alger (SDA)		42
VI.2.1 Mission		..42
VI.2.2 Attributions		42
VI.2.3 Staff de la Société de Distribution d'Alger		43
VI.2.4 Organigramme de la SDA		.45
VI.3 Présentation de la direction des finances et de la comptabilité		47
VI.3.1 Division centralisation		47
VI.3.2 Division finances		47
VI.3.3 Division finances et comptabilité siège		.49
VI.3.4 Division contrôle de gestion		..49
VI.3.5 Division inspection financière et comptable		.50
Chapitre VII. Gestion de la trésorerie de la SDA VII.1 Présentation des bilans condensés de la SDA		.51
VII.1.1 Bilans .financiers condensés année 2009		.51
VII.1.2 Bilans .financiers condensés année 2010		.52
VII.1.3 Bilans .financiers condensés année 2001		.53
VII.1.4 Présentation et analyse des soldes intermédiaire de gestion....54
VII.2 Les états prévisionnels de trésorerie	55
VII.2.1 Le plan de financement	55
VII.2.2 Le plan de trésorerie	.57
VII.2.3 Plan de trésorerie consolidé (2012/2013)	59
VII.3 Présentation du budget de trésorerie réalisé 2011	..61
VII.3.1 Plan de financement de 2011	61
VII.3.2 Plan de trésorerie de 2011	62
VII.3.3 Plan de trésorerie réalisé 2011	.63
VII.3.4 Analyse des écarts	65
VII.4 Analyse de la position de la trésorerie	65
VII.4.1 Le fond de roulement net (F.R.N)	65
VII.4.2 Le besoin en fond de roulement (B.F.R)	66
VII.4.3 La trésorerie	.68
VII.4.4 Les ratios de liquidité	69
VII.4.5 Conclusion sur la position de trésorerie	71
Conclusion générale	..73
Bibliographie
Annexe

INTRODUCTILON GÉINÉIRALE

Introduction générale

Les entreprises pour leurs survies et leurs développements, doivent faire face à un certain nombre de besoins de financement en particulier ceux liés d'une part au cycle d'exploitation et d'autre part au cycle d'investissement.

Pour satisfaire ces besoins qui absorbent les capitaux et pèsent sur la trésorerie, les entreprises ont à leur disposition des ressources (les fonds propres, les dettes à long et moyen terme et les ressources liées au cycle d'exploitation).

Ces ressources sont destinées à financer :

les investissements matériels (terrains, équipements, locaux...) qui répondent à des objectifs de constitution, de potentiels de production, de remplacement ou de renouvellement, de capacité, de productivité et d'innovation ; ils apparaissent à l'actif du bilan de l'entreprise et constituent des emplois stables.

Les investissements immatériels (recherche et développement, formation, logiciels
informatiques...) qui visent à optimiser le fonctionnement de l'entreprise ; ils n'apparaissent pas tous au bilan (à l'exception de certains actifs : le fonds de commerce, brevets...) mais sont considérés comme des charges pour l'entreprise.

Et enfin, les investissements financiers qui sont les prises de participation financière qui peuvent répondre à une stratégie de groupe (contrôle, croissance externe, recherche de synergie). Ces investissements mis durablement à la disposition de l'entreprise doivent être financés par des ressources durables et ne sont récupérés qu'après être amortis, sauf en cas de cession (plus-value).

Nous allons, tout au long de ce mémoire intitulé "Gestion de la trésorerie de la SDA", entreprendre une gestion de la trésorerie au sein de la Société de Distribution de l'Electricité et du Gaz d'Alger ou SDA qui est une filiale du Groupe SONELGAZ considérée comme l'une des plus grande entreprise en Algérie. Nous nous intéressons à la manière dont elle gère sa trésorerie, de ce fait notre principale problématique à ce sujet est la suivante :

-Quel est l'impact d'une gestion optimale de la trésorerie sur la SDA ?

Pour mieux éclairer notre travail de recherche, nous avons opté pour les hypothèses suivantes:

· Hypothèse 1: la SDA jouie d'un équilibre financier qui lui permet de dégager une trésorerie positive.

· Hypothèse 2: SDA a suffisamment de ressources internes pour faire face au financement de ses acquisitions, sans avoir recours à l'endettement.

Pour appréhender notre étude, nous ferons appel aux techniques de gestion de la trésorerie qui comprend l'étude des budgets de trésorerie prévisionnels ainsi que l'analyse de l'équilibre financier et des ratios de liquidités.

Notre travail est constitué de deux parties : l'une théorique, elle entamera le cadre théorique de la gestion de la trésorerie et l'autre pratique elle comprend la présentation de l'organisme d'accueil (SDA) ainsi qu'une analyse de la trésorerie au sein de cette société après examen des documents de cette dernière. Ce travail a été élaboré à la mesure des informations mises à notre disposition au sein de la structure financière de SDA.

PREMIèRE PARTIE

PARTIE THéORIQUE

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I. Approche conceptuelle de la trésorerie

Le concept de trésorerie est, comme le souligne M. Levasseur l'un de plus difficiles à définir dans le domaine financier. Il apparaît pourtant important d'essayer de cerner cette notion car la trésorerie joue un rôle fondamental dans la gestion financière d'un organisme qu'il s'agisse du secteur privé ou du secteur public et que les considérations dans la pratique puissent varier d'un secteur à l'autre.

La trésorerie d'une firme est la somme de son encaisse monétaire et de ses comptes en banques, titres et effets immédiatement négociables. Pour le comité de réglementation comptable, la trésorerie correspond aux disponibilités et leurs équivalents. Les placements à court terme, très liquides, facilement convertibles en un montant connu des liquidités et dont la valeur ne risque pas de changer de façon significative sont considérés comme des équivalents des disponibilités.

La Trésorerie d'une entreprise peut s'évaluer de deux manières différentes selon l'approche retenue: Tout d'abord, la Trésorerie d'une entreprise correspond à la différence entre ses besoins et ses ressources de financement. Les besoins de l'entreprise peuvent être évalués à l'aide du besoin en fonds de roulement alors que les ressources de l'entreprise disponibles pour financer ces besoins s'appellent le Fond de roulement.

La Trésorerie nette de l'entreprise correspond alors au solde net entre ces besoins et ces ressources. Si les besoins excédent les ressources, alors la Trésorerie de l'entreprise sera négative (au passif du bilan), alors que si les ressources sont supérieures aux besoins, la Trésorerie sera positive (à l'actif du bilan).

Mais, la Trésorerie d'une entreprise représente aussi l'ensemble de ses disponibilités qui lui permettront de financer ses dépenses à court terme. Dans ce cas, la Trésorerie nette d'une entreprise se calcule en faisant la différence entre sa Trésorerie d'actif et sa Trésorerie de passif.

La notion de trésorerie dans les entreprises est souvent considérée sous deux approches¹:

? La première correspond à une analyse plutôt théorique de la trésorerie fondée sur l'équilibre financier de l'entreprise consiste à définir la trésorerie comme la différence entre le fonds de roulement et le besoin en fonds de roulement.

? La deuxième se fonde sur les éléments constitutifs de la trésorerie. Il s'agit en effet de recenser les composants actifs et passifs de la trésorerie dont l'encaisse rassemble l'ensemble des moyens monétaires détenus par l'entreprise et immédiatement disponibles.

D'une manière générale, nous pouvons retenir que la trésorerie est l'ensemble des moyens de financement liquides ou à très court terme dont dispose une organisation économique pour faire face à ses dépenses.

Il convient de préciser quelques remarques sur cette définition.

¹ Levasseur Michel, « Gestion de trésorerie ». ECONOMICA, 1979.

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I. Approche conceptuelle de la trésorerie

En premier lieu, le concept de trésorerie ne se limite pas, qu'il s'agisse du secteur public ou du secteur privé, à la notion d'encaisse (caisse, comptes de dépôt auprès d'un établissement de crédit ayant un solde positif), mais s'étend également aux actifs et passifs financiers à court terme (valeurs mobilières de placement, billets de trésorerie, effets à recevoir escomptables, dettes, créances, crédits de trésorerie, découvert bancaire...).

Néanmoins, étant donné que le degré de liquidités des actifs et passifs financiers est très variable, selon qu'il s'agit de la conception restrictive ou de la conception étendue, la notion de trésorerie est généralement prise avec atténuation.

En deuxième lieu, la trésorerie ne se borne pas non plus qu'à la monnaie nationale mais aussi aux monnaies internationales. Aujourd'hui, la gestion de trésorerie en devises étrangères est, en pratique, devenue familière pour la plupart des entreprises et certains gouvernements.

En dernier lieu, il est remarque que ce concept met l'accent sur la détention physique de fonds d'une personne juridique (emplois) et non sur sa propriété (ressources). L'important est de faire en sorte que cette détention soit efficace en fonction de catégorie de disponibilités, quel que soit leurs origines.

Selon le lexique de gestion DALLOZ 5ème édition 2000 « la trésorerie est l'ensemble des moyens de financements liquides à court terme dont dispose un agent économique pour faire face à ses dépenses de toute nature... ». La trésorerie est constituée par l'ensemble des fonds dont dispose l'entreprise pour assurer les paiements que génère son activité.

En somme, le terme trésorerie se réfère à l'ensemble des moyens disponibles de l'entreprise lui

permettant d'être solvable en tenant compte de l'exigibilité des dettes. De ce fait, la trésorerie

satisfait aux trois exigences suivantes:

? La liquidité.

Elle est une aptitude de l'entreprise à faire face à ses dépenses par une circulation optimale

de ses flux du cycle d'exploitation.

? L'exigibilité.

Elle exprime la capacité de l'entreprise à respecter les dates d'échéance de règlement de ses

dettes.

? La solvabilité.

Elle est une aptitude de l'entreprise à rembourser à terme l'ensemble de ses dettes.

I.1: Concept de trésorerie

Au plan conceptuel, la trésorerie d'une entreprise représente « la différence entre les actifs et les dettes c'est-à-dire le passif exigible dont la liquidité et l'exigibilité sont immédiates ». Alors, une entreprise qui n'arrive plus à honorer ses engagements (insolvable) finira par un arrêt de son activité.

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I. Approche conceptuelle de la trésorerie

1.2 La détermination de la trésorerie2

Une pratique efficiente de la gestion de la trésorerie nous conduit à déterminer périodiquement le solde de la trésorerie afin d'avoir une vision assez claire sur le futur de l'entreprise. Ce solde, qui représente sa trésorerie nette se détermine comme suit :

Trésorerie nette(T.N)=Encaissements(E)-Décaissements(D) Trésorerie nette(T.N)=Trésorerie active(T.A)-Trésorerie passive(T.P)

La trésorerie active fait référence à la trésorerie que possède l'entreprise; soit les disponibilités en banque, caisse, compte de chèque postaux. Alors que la trésorerie passive concerne les concours bancaires.

Trésorerie nette(T.N)=Fonds de Roulement (F.R)-Besoin en Fonds de Roulement (B.F.R)

Le fonds de roulement indique une couverture de l'actif immobilisé par les capitaux permanents ou un surplus de l'actif à court terme par rapport aux dettes à court terme. Cependant, le besoin en fonds de roulement représente l'excédent de l'actif circulant par rapport au passif circulant.

Fonds de roulement=Capitaux permanents-Actif immobilisé Fonds de roulement=Actif à court terme-Dettes à court terme Besoin en fonds de roulements=Actif circulant-Passif circulant

 1.3 Définition de la fonction de trésorerie3

La gestion de la trésorerie regroupe l'ensemble des décisions, des règles et des procédures qui permettent d'assurer au moindre coût le maintien de l'équilibre financier instantané de l'entreprise. Sous-ensemble de la gestion financière, elle en est une des composantes principales de la survie à court terme dont dépend la possibilité pour l'entreprise de faire aboutir les options stratégiques sur le plan industriel et commercial, et de répondre ainsi aux objectifs qu'elle s'est fixés.

A l'équilibre traditionnel des flux, la fonction de la trésorerie doit aujourd'hui intégrer la gestion dynamique des risques qu'induit l'aléa croissant des marchés sans laquelle il ne peut y avoir de véritable maîtrise de la politique financière.

2 Vizzanova Patrice, «Gestion financières», Berti Edition, 9eme édition, 2004.

3 Forget Jack, «Gestion de trésorerie», édition d'organisation, PARIS, 1998.

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I. Approche conceptuelle de la trésorerie

I.4: Utilité de la trésorerie4

Dans le souci de bien fonctionner, l'entreprise a besoin de disposer d'une trésorerie pour les motifs suivants:

I.4.1 Motifs de transaction:

L'entreprise, en effectuant des opérations d'achats ventes quotidiens dont la majeur partie est à crédit, est obligée de disposer de liquidité suffisante à échéance, tout en pouvant bénéficier de réductions commerciales si l'exécution était immédiate.

I.4.2 Motifs de précaution:

La trésorerie, telle que présentée dans l'entreprise n'est pas une science tout à fait exacte. Les meilleurs prévisions sont parfois prises en défaut ne serait-ce qu'à cause des jours non ouvrés. Les précautions seront d'autant moins nécessaires avec la diligence de la banque et la rapidité des formalités.

I.4.3 Motifs de spéculation:

L'entreprise, dès lors qu'elle dispose de grandes quantités de fonds, peut placer une partie dans des conditions intéressantes, sur des produits financiers standards en particulier, auprès des institutions financières ou des banques.

 1.5 Objectifs de la gestion de la trésorerie

La gestion de la trésorerie est généralement assurée par le responsable financier de l'entreprise. Ses objectifs sont entre autres:

? De minimiser le montant de ses charges d'exploitation en procédant aux études des prix des différents articles proposés par les fournisseurs et de ses charges financières à court terme;

? D'éviter une situation de cessation de paiement de ses fournisseurs, voire même de ses salariés par suite de la baisse de ses rendements;

? De contrôler le mouvement de ses comptes bancaires, de veiller à leurs avoirs;

? D'optimiser la gestion des liquidités par les placements.

 1.6 Fonction de trésorier5

Chargé de la gestion de la trésorerie, le trésorier doit tout mettre en oeuvre pour assurer à l'entreprise les ressources nécessaires dont elle a besoin dans le cadre de ses activités.

Ainsi, il doit :

⁴ Some Camille, mémoire, La pratique de la gestion de la trésorerie au BUMIGEB, 2006.

⁵ Vernimmen, Editions DALLOZ SIREY, PARIS, 1992.

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I. Approche conceptuelle de la trésorerie

· établir le budget de trésorerie qui résulte du budget des encaissements et de celui des décaissements;

· suivre la trésorerie en assurant la liquidité générale de l'entreprise et en facilitant toutes ses transactions financières;

· assurer le paiement à échéances des factures et des engagements contractés;

· veiller à la réalisation des opérations d'achats ventes de l'entreprise au moment opportun par le biais du jeu encaissements-décaissements des disponibilités;

· gérer les écarts par un arbitrage des différentes opportunités de placement à court terme et une gestion des excédents, par une analyse des différents financements possibles à court terme, et en équilibrant les soldes des comptes de trésorerie à un coût minimum;

· confronter les réalisations aux prévisions afin de déceler l'origine de l'écart de coût susceptible de subvenir.

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II. Organisation de la trésorerie

La trésorerie occupe une place importante dans toute entreprise et cela pour son fonctionnement et sa survie. Son organisation est fonction de la taille de l'entreprise.

? Au niveau des petites et moyennes entreprises (PME), la trésorerie est généralement assurée par le chef d'entreprise avec l'appui d'un commissaire aux comptes et la participation des comptables.

? Au niveau des grandes entreprises où il existe une Direction Administrative et Financière (DAF), sa gestion est assurée par cette dernière avec la désignation d'un trésorier qui rend toujours comptes des flux de trésorerie à son supérieur hiérarchique

II.1: Gestion de la trésorerie dans l'entreprise1

Les deux aspects fondamentaux de la trésorerie sont essentiellement les encaissements et les décaissements de l'entreprise qui se répartissent selon leurs origines aux types d'opérations suivantes:

? Les opérations d'exploitation:

Elles sont liées au cycle d'exploitation de l'entreprise entraînant à la fois des augmentations et des diminutions de trésorerie.

? Les opérations de financement:

Elles veillent à alimenter la trésorerie par des rentrées de fonds nouvellement acquis qui nécessite par moment des remboursements, d'où des sorties de trésorerie à constater.

? Les opérations d'investissement:

Elles ne constatent que des sorties de trésorerie en vue de leur transformation en immobilisation.

II.1.1 Les encaissements2

Ils regroupent les opérations de l'entreprise générant des recettes, qui constituent des entrées de trésorerie lui permettant d'honorer ses différents engagements. Ces recettes s'articulent comme suit :

II.1.1.1 Les ventes des produits:

Elles concernent les ventes au comptant comme à crédit des biens et services produits par l'entreprise. Les ventes constituent la source importante des revenus.

¹ Ngalula Kadima Auréline, Mémoire: Appréciation de la performance financière des entreprises publiques à travers leurs structures financières, cas de la Regides.

2 Vizzanova Patrice, «Gestion financières», Berti Edition, 9eme édition, 2004.

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II. Organisation de la trésorerie

II.1.1.2 Les règlements des clients:

Ils représentent la contrepartie des ventes de biens et services aux tiers clients. La périodicité des encaissements est fonction du mode de règlement (comptant ou crédit).

Dans le dernier cas on tient compte des délais de règlement fixés et qui peuvent être à 30 jours ; 60 jours ; 90 jours ; fin de mois.

II.1.1.3 Les avances et acomptes versés par les clients:

Elles représentent les paiements anticipés ou partiels reçus des tiers clients. II.1.1.4 Les cessions d'immobilisations:

Elles représentent la vente des immobilisations de l'entreprise aux tiers. Ces cessions acquièrent le caractère d'opérations courantes si elles sont répétitives et occasionnelles si elles sont hors activités.

II.1.1.5 Les aides financières:

Elles constituent les subventions accordées à l'entreprise par l'Etat ou les collectivités en vue de compenser une faiblesse de prix ou de faire face à des charges d'exploitation.

II.1.1.6 Les augmentations du capital:

Elles représentent les versements reçus des actionnaires en vu d'accroître le capital.

II.1.1.7 Les emprunts et dettes assimilées:

Ils représentent les prêts contractés auprès des établissements de crédit ou des tiers au profit de l'entreprise. Généralement, ils sont remboursés selon un échéancier préétabli.

II.1.1.8 Les intérêts et les dividendes:

Les intérêts constituent le rendement que rapporte une somme d'argent placée auprès d'un établissement financier ou prêtée à un tiers pendant une certaine période. Les dividendes représentent

La portion de bénéfice qui revient à l'entreprise en tant qu'actionnaire. En somme ces deux revenus sont des rémunérations de capital.

II.1.1.9 Les encaissements des loyers:

Ce sont les règlements des loyers des immobilisations par les tiers locataires. En général, la périodicité des encaissements est le mois.

II.1.1.10 Les autres encaissements:

Ils constituent les recettes occasionnelles de l'entreprise.

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II. Organisation de la trésorerie

II.1.2 Les décaissements3:

Ils constituent pour l'entreprise toutes les opérations effectuées dans l'exercice de ses activités aboutissant à des sorties de liquidité. Ces différents décaissements sont:

II.1.2.1 Les achats de biens et services

Ils concernent les achats au comptant ou à crédit des biens de consommation, des biens qui seront revendus en l'état et des prestations de services reçus dans le cadre de la poursuite des activités de l'entreprise.

II.1.2.2 Les règlements aux fournisseurs:

Ils constituent la contrepartie versée à ses fournisseurs pour les divers achats et acquisitions de biens et services réalisés. Les délais pour ces règlements doivent être supérieurs à ceux que l'entreprise a accordés à ses clients.

II.1.2.3 Les frais de productions et de distributions:

Ce sont les dépenses effectuées par elle en vue de la production de ses biens et/ou services, du conditionnement et de leur acheminement auprès des clients.

II.1.2.4 Les remboursements d'emprunt:

Ils consistent au règlement des emprunts à court ou long terme auprès des établissements financiers. La périodicité des remboursements est fixée par des dispositions contractuelles.

II.1.2.5 Les intérêts et les dividendes versés:

Les intérêts représentent la rémunération du capital restant dû. Ils sont versés au moment du remboursement de l'emprunt contracté. Quant aux dividendes, Ils correspondent à la portion de bénéfice à reverser aux actionnaires de l'entreprise.

II.1.2.6 Le règlement des loyers:

Il est la rémunération de l'utilisation des immobilisations dont l'entreprise n'est pas propriétaire.

II.1.2.7 Le règlement des impôts et taxes:

Au titre des taxes, il y'a la TVA, reversée au plus tard le 20 de chaque mois ; la TPA. S'agissant des impôts, il y'a l' IUTS, versé avant chaque 10 du mois suivant le mois au titre duquel ils sont dus ; les acomptes BIC...

3 Vizzanova Patrice, «Gestion financières», Berti Edition, 9eme édition, 2004.

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II. Organisation de la trésorerie

II.1.2.8 Les frais de personnels:

Ils concernent les différentes rémunérations versées mensuellement aux salariés de l'entreprise en contrepartie du travail fourni ainsi que les charges sociales y afférentes.

II.1.2.9 Les achats des titres:

Il s'agit des achats des titres de participation en vue d'exercer une certaine influence sur l'entreprise émettrice ou des titres immobilisées qui représentent des placements à long terme.

II.1.2.10 Les autres dépenses:

Elles constituent des opérations auxquelles s'adonne l'entreprise dans le but d'assurer certaines tâches.

II.1.3 Prévision de trésorerie4

La gestion de la trésorerie vise la solvabilité à court terme et l'optimisation du résultat financier. De ce fait, le responsable de la PME (petites et moyennes entreprises) doit établir des prévisions de trésorerie à partir de certains instruments.

Le plan de trésorerie est un plan prévisionnel à court terme visant à identifier les encaissements et décaissement futurs. Il concerne les flux de gestion courante mais aussi les flux d'investissements et de financement. Cela permet à l'entreprise d'avoir une certaine visibilité sur le mois à venir. On établit l'état de la trésorerie à la fin du mois. Pour y parvenir, l'entreprise doit disposer de certaine information. Il est donc nécessaire d'être en possession d'un compte de résultat prévisionnel ainsi que d'un plan de financement. En effet, la trésorerie varie en fonction de tous ces éléments. Dans les opérations de gestion courante, c'est l'évolution des achats et des ventes qui va faire varier la trésorerie, ainsi que toutes les charges lié à l'activité telles que le versement des salaires. Le financement de l'activité est également très important, ainsi un emprunt aura des conséquences importantes sur la trésorerie. Il a dans un premier temps la faire croître du montant de l'emprunt mais par la suite il faudra supporter des charges d'intérêts qui augmenteront le besoin en fond de roulement. Enfin, l'investissement, s'il est rentable, aura une incidence positive sur la trésorerie et amènera des cash flows nécessaires à l'entreprise si elle souhaite se développer.

II.1.4 Plan de financement de la trésorerie5

« Est un tableau de synthèse qui globalise les besoins et ressources projetés sur trois à cinq ans, il sert beaucoup plus à la stratégie financière qu'à la gestion de la trésorerie. Il détermine annuellement, le besoin de financement ou les disponibilités; il peut alors être à l'origine d'une augmentation de capital ou d'un investissement, ou encore d'un rachat de société »

4 Sion Michel, «Gérer la trésorerie et la relation bancaire», 3eme édition, DUNOD, PARIS, 2003.

5 Poloniato Bruno, Voyenne Didier, «La nouvelle trésorerie d'entreprise», 2eme édition, PARIS, 1995.

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II. Organisation de la trésorerie

Il présente les prévisions des emplois et ressources sur plusieurs années, ces prévisions permettent de mesurer la trésorerie dans les années à venir (3 à 5 ans), il permet de:

? Négocier des prêts.

? Prévenir des difficultés.

? Assurer la cohérence et contrôler la mise en oeuvre de la stratégie dans l'entreprise.

Le plan de financement se présente sous la forme d'un tableau qui synthétise les besoins de l'entreprise d'une part et ses ressources d'autre part. Le total de chacune des parties (Besoins/Ressources) doivent être équilibrées.

Le plan de financement est indiscutablement est un des éléments majeurs d'un business plan ou d'une demande de financement professionnel. Il permet en outre d'identifier de façon précise les besoins de financement bancaire, qu'il s'agisse de financement court terme comme moyen et long terme. Il y recense également en détails les ressources composées des apports personnels, des prêts d'honneur, des crédits bancaires et des subventions. Seules les ressources à caractère non aléatoire y sont incluses.

C'est à partir du plan de financement que le trésorier peut déterminer les prévisions à court terme, en élaborant le budget de trésorerie ou le plan de trésorerie, puis les prévisions à très court terme, au jour le jour.

Présentation du Plan de Financement

^N+1 N+2 N+3 N+4 N+5 ^Ressources ^Capacité d'autofinancement (CAF) ^Prix de cession des éléments d'actifs cédés ^Augmentation de capital (nominal et prime ^d'émission) ^Subventions d'investissements ^Apports d'associes en comptes courants ^Nouveaux emprunts souscrits
^Prélèvements sur le fonds de roulement Autres
^ressources
= ^Total des ressources (1) ^Emplois ^Dividendes à payer ^Programme d'investissements (nouvelles ^immobilisations) ^Besoins supplémentaires en BFR (+ou -) ^à financer ^(b) ^Reconstitution du fonds de roulement
^Remboursements du capital des anciens emprunts
^Autres besoins à financer

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II. Organisation de la trésorerie

II.1.5 Budget de trésorerie6

Le budget de trésorerie est établit sur une durée d'un an sur la base de ses recettes et dépenses prévisionnelles, a pour but de réaliser un équilibre entre les encaissements et les décaissements tout en tenant compte du solde initiale de la période et en mettant en évidence le solde final de la trésorerie à la fin de chaque période. Ce dernier solde prend le caractère de solde initial pour la période suivante. Ce budget n'est pratiqué qu'après que le Conseil d'Administration ne se soit assiégé. Il est déterminé théoriquement car dans la pratique, il n'est pas effectif. Cependant les éléments d'informations pour sa construction émanent principalement du budget d'exploitation et de celui des investissements qui concourent à former le budget des encaissements et des décaissements.

II.1.5.1 Le budget d'exploitation.

Il prend en compte les prévisions en charges et produits des différents postes qui entrent dans l'exploitation courante de l'entreprise tout en faisant ressortir un résultat prévisionnel. Ce budget, est une synthèse du budget des charges et des produits qui la compose.

a)Le budget des charges.

Il regroupe l'ensemble des charges prévisionnelles d'exploitation des différentes structures de l'entreprise pour le déroulement des activités, évaluées et affectées conformément au plan comptable de la société.

Il renferme principalement les produits prévisionnels constitués de la contrepartie de l'Etat et des prestations de services. Les prévisions sont faites préalablement au sein de chaque direction technique avant leur centralisation. La budgétisation est faite à la fois sur la base des attentes de l'exercice concerné et selon les réalisations des exercices précédents.

II.1.5.2 Le budget des investissements.

D'abord déterminé en quantité physique puis chiffré par la suite en fonction du coût des différents matériels, il constitue un état des prévisions des investissements destinés à renforcer les capacités techniques d'intervention des services par l'acquisition des immobilisations, le réaménagement des locaux.

a)Le budget des encaissements.

Il regroupe toutes les opérations budgétisées de l'entreprise qui génèrent des recettes. Son établissement tient compte du budget des produits.

6 Rousselot Philippe, Verdie Jean François, «La gestion de trésorerie», 2eme édition, PARIS, 2004.

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II. Organisation de la trésorerie

b) Le budget des décaissements⁷.

Il regroupe l'ensemble des opérations de l'entreprise aboutissant à des sorties de liquidité qui, en fonction de leur nature, proviennent du budget des approvisionnements, des investissements, de production, des diverses charges et de la TVA.

Ainsi, le budget des décaissements qui est une résultante de ces budgets intermédiaires est élaboré à partir du budget des investissements et des charges. Nous constatons l'absence de budgets tels que celui des approvisionnements, de la production, des autres charges ainsi que de la TVA qui se révèle obligatoire même si ses sommes sont moindres, car l'ensemble de ses budgets permettent de mieux percevoir les décaissements afin de se rapprocher le plus possible de la réalité.

Présentation du budget de trésorerie :

II.1.6 Les outils d'analyse de la trésorerie8

Dans le souci d'une gestion de trésorerie efficiente, l'entreprise se doit d'utiliser des outils de gestion pertinents qui lui permettront de suivre la trésorerie ainsi que ses éléments constitutifs afin qu'ils soient apurés.

·Le bon de décaissement provisoire:

C'est un document qui sert à effectuer des dépenses urgentes à l'intention des personnes se trouvant dans le besoin et nécessitant une régularisation à terme. Il permet de connaître les

⁷ Ngalula Kadima Auréline, Mémoire: Appréciation de la performance financière des entreprises publiques à travers leurs structures financières, cas de la Regides.

8 Levasseur Michel, « Gestion de trésorerie ». ECONOMICA, 1979.

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II. Organisation de la trésorerie

affectations auxquelles ont servi les différents frais des opérations dont le total récapitulé correspond à son montant.

Le bon de décaissement provisoire alors repris au niveau du journal de caisse à hauteur de la somme déboursée prend le caractère de bon de décaissement définitif.

· Le carnet des entrées de caisse:

Ce document servant de justificatif est constitué de plusieurs bons d'entrée de caisse dont l'unité représentée en quatre exemplaires avec une souche restant au niveau de la comptabilité, permet de constater les règlements quotidiens des différents clients de l'entreprise.

· L'état hebdomadaire des recettes:

C'est un document qui permet au comptable d'avoir une idée sur l'ensemble des encaissements qu'il a perçus au cours de la semaine avant de procéder aux dépôts des fonds dans ses différentes banques. Ce document est soumis à la signature du contrôleur interne pour contrôle de l'efficacité des encaissements.

· Le registre des clients:

Le registre des clients est un document dans lequel sont répertoriés l'ensemble de ses clients ainsi que les mouvements entretenus en ce qui concerne le règlement des factures. Il permet de détecter non seulement les clients qui ne se sont pas exécutés de l'entièreté de leurs créances afin de procéder à des relances pour le solde des factures à honorer, mais aussi les clients insolvables en vue de les contraindre à honorer leurs règlements.

· Le registre des fournisseurs:

Ce document contient la liste des fournisseurs de l'entreprise et les mouvements qu'ils effectuent. Il permet de détecter les factures impayées de ses différents fournisseurs venues à échéance dans le but de procéder à leurs règlements dès disposition de liquidités.

II.1.7 Cash management9

Le cash management est l'activité qui permet de gérer et optimiser les flux d'argent entrant et sortant dans une banque ou dans une structure commerciale. Une approche logistique basée sur le bon équipement et les bons intervenants permet de simplifier les procédures, de sécuriser les masses monétaires engagées et de baisser les coûts impartis.

Dans le domaine de la banque, le cash management est un terme de management pour désigner des services offerts pour augmenter le nombre de consommateurs. Il fait partie de la branche du management de la qualité (ISO 9001).

L'expression cash management peut servir à désigner tous les comptes bancaires (comme les comptes chèques) fournis aux entreprises de grande taille, mais il est plus utilisé pour désigner

9 Vizzanova Patrice, «Gestion financières», Berti Edition, 9eme édition, 2004.

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II. Organisation de la trésorerie

une concentration de capitaux ou une institution de compensation (clearing financier) permettant une optimisation des placements en trésorerie.

Il désigne à la fois le conseil et mise en place de solutions de gestion à une problématique financière. On lui adjoint souvent un outil de reporting, pour avoir une vue d'ensemble et contrôler l'activité financière au cours d'une période sous la forme de tableaux ou de graphiques.

II.2: Le financement bancaire et la trésorerie

II.2.1 Les crédits par caisse

L'entreprise est souvent confrontée à des insuffisances passagères de trésorerie au cours de son cycle d'exploitation, et ce en raison du décalage résultant de l'exigibilité immédiate des décaissements et de la disponibilité tardive des encaissements.

Pour faire face à ces insuffisances, l'entreprise a recours à des crédits d'exploitation appelés aussi crédits par caisse.

On peut faire la distinction entre les crédits par caisse globaux destinés à financer globalement l'actif circulant et les crédits par caisse spécifiques adaptés à certains postes du bilan.

II.2.1.1 Les crédits par caisse globaux

Les crédits par caisse globaux ne sont pas liés au financement d'un poste d'actif déterminé ou d'une opération particulière mais de l'activité de manière globale. Ils ont pour objet de palier une insuffisance du fonds de roulement (FR) par rapport au besoin de fonds de roulement (BFR) et de compléter la trésorerie. Ces concours font courir à la banque un risque plus important que les autres formes de crédit, du fait de leur caractère global. En effet, ces crédits ne sont pas affectés à un élément de l'actif. Dans cette catégorie, on distingue la facilité de caisse, le découvert, le crédit de campagne, le crédit de soudure.

a)La facilité de caisse

La facilité de caisse est un concours bancaire à court terme qui permet de palier de courts décalages entre les dépenses et les recettes d'une entreprise. Cette forme de crédit est souvent sollicitée pour honorer les échéances de fin de mois tel que: salaires, sécurité sociale ...etc. Bien qu'ayant une validité annuelle, elle ne doit être octroyée en principe que pour une période très limitée (quelques jours par mois).

Pour déterminer le plafond de l'autorisation d'une facilité de caisse et son montant le banquier se base sur le chiffre d'affaires mensuel confié à la banque et sur le plan de trésorerie de l'entreprise. En générale, le banquier accorde jusqu'à (15) jours de chiffre d'affaire.

L'entreprise qui sollicite une facilité de caisse est une entreprise qui fait face à des dépenses dont les recettes ne seront encaissées que quelques jours plus tard. Ceci entraîne donc une évolution alternative du compte tantôt créditeur, tantôt débiteur.

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II. Organisation de la trésorerie

Le banquier doit donc bien surveiller le compte client afin d'éviter les abus qui se traduiraient par un basculement d'une facilité de caisse à un découvert permanent.

Le banquier ne doit alors accorder cette forme de crédit qu'aux clients les plus sérieux et les plus importants d'autant plus que ce crédit n'est pas éligible au réescompte.

b) Le découvert

C'est certainement le concours à court terme le plus sollicité et le plus utilisé. Il peut être autorisé dans le cas où l'entreprise est en attente d'une rentrée de fonds et qu'elle souhaite disposer à l'avance des fonds attendus.

Le découvert est donc un crédit à court terme qui a pour principale fonction de répondre à des besoins (insuffisances) temporaires de trésorerie provenant :

· Soit d'un gonflement des besoins de fonds de roulement qui peut provenir d'une augmentation rapide de l'activité et du chiffre d'affaires. Dans ce cas, il faut s'assurer qu'il s'agisse d'un besoin temporaire et qu'il soit appelé à disparaître avec un retour aux conditions normales de l'exploitation.

· Soit d'une diminution du fonds de roulement et cela est plus préoccupant pour le banquier. Cette diminution peut receler des causes dangereuses (remboursement d'une dette à long ou moyen terme, la démission d'un associé, l'acquisition d'un investissement.... etc.)

En aucun cas le découvert ne saurait apporter une aide structurelle, donc permanente à la trésorerie.

Le découvert peut être simple ou mobilisable.

b.1) Le découvert simple

Il s'agit seulement d'autoriser l'évolution en position débitrice du compte client. Sa durée est de (15) jours à quelques mois par an jusqu'à ce que le client n'ait plus un besoin de trésorerie. Quant au montant, celui-ci ne doit pas dépasser (15) jours du chiffre d'affaire puisqu'il est fixé par l'article 23 de l'instruction 47/94 de la BA qui dispose : « les découverts en compte courant doivent diminuer afin de ne pas dépasser l'équivalent de (15) jours du chiffre d'affaires »

b.2) Le découvert mobilisable

Cette forme de découvert permet de créditer le compte client du montant plafond (l'autorisation) au lieu de le laisser évoluer en position débitrice.

Le découvert mobilisable est généralement consenti pour le financement d'une opération bien précise (exemple : un crédit documentaire relayer par un découvert mobilisable).

Les intérêts seront dans ce cas calculés sur le montant total du prêt. Le banquier fait signer à son client un billet à ordre d'échéance (90) jours.

Contrairement au découvert simple, celui-ci est éligible au réescompte.

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II. Organisation de la trésorerie

c)Le crédit relais¹⁰

« Comme son nom l'indique, le crédit relais est une forme de découvert qui permet d'anticiper une rentrée de fonds qui doit se produire dans un délai déterminé et pour un montant précis » Appelé aussi « crédit de soudure », il est destiné à permettre à l'entreprise d'anticiper sur une rentrée de fonds à provenant soit de la cession d'un bien (immeuble ou fonds de commerce) soit d'une opération financière (augmentation de capital ou déblocage d'un emprunt obligataire), soit de la TVA payée sur un investissement.

Donc pour gagner du temps l'entreprise sollicite ce type de crédit.

d) Le crédit de campagne

« Le crédit de compagne est accordé dans le cas où sont saisonniers : le cycle de fabrication, le cycle de vente de l'entreprise, ou les deux successivement »

Le crédit de campagne est donc accordé aux entreprises dont l'activité est saisonnière pour leur faciliter le stockage de leurs marchandises entre le moment où elles sont achetées ou fabriquées et celui où elles pourront être vendues.

Il faut cependant classer ces entreprises en deux types : d'une part, celles qui à l'entrée du cycle supportent de très importants décaissements puis réalisent des ventes échelonnées (exemple : un fabricant de sucre, achète rapidement la betterave au moment de la récolte et fabrique du sucre et le revend par quantité modérée tout au long de l'année) ; d'autre part, celles qui décaissent pendant un temps mais revendent d'un coup leurs produits en fermant le cycle (exemple : le fabricant de cahiers ; achète peu à peu ses matières premières, procède également progressivement à la fabrication mais est toutefois obligé de stocker sa production jusqu'à l'approche de la rentrée scolaire où la vente est massive).

L'utilisation d'un crédit de campagne se fait par le débit du compte client à concurrence d'un plafond préalablement déterminé.

Pour déterminer la durée et le montant d'un crédit de campagne, le banquier examine le plan de financement de la campagne. Le plafond d'autorisation est le pic négatif des cumuls des soldes de trésorerie ; quant à la durée de ce crédit, elle dépend de la longueur de la compagne. La banque ne finance pas tous les besoins de l'entreprise, le reste doit être assuré par les propres moyens de l'entreprise : l'autofinancement.

II.2.1.2 Les crédits par caisse spécifiques

Contrairement aux crédits par caisse globaux, les crédits spécifiques financent des postes bien précis de l'actif circulant en l'occurrence les postes stocks et clients. Ils ont donc un objet bien déterminé ; c'est pour cela qu'on les qualifie de «crédits causés ».

Ils présentent l'avantage pour l'entreprise d'accélérer la rotation de son actif cyclique en allégeant certain poste du bilan (stocks, créances) et ainsi disposer plus de liquidité.

10 Bouyacoub Farouk, L'entreprise et le Financement Bancaire ; casbah édition ; Alger ; 2003.

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II. Organisation de la trésorerie

Et pour le banquier, cette forme de crédit lui offre la possibilité de financer postes bien définis destinés ainsi au recouvrement des sommes avancées d'une part et à servir de sûretés réelles (sauf pour l'escompte commercial qui bénéficie des garanties du droit cambiaire1) d'autre part.

Parmi ces crédits, nous traiterons l'escompte commercial, l'avance sur marchandise, les avances sur délégation de marché, les avances sur titres et l'affacturage.

a)L'escompte commercial¹¹

L'escompte commercial peut être défini comme : «l'opération de crédit par laquelle le banquier met à la disposition d'un client le montant d'une remise d'effets sans attendre leur échéance. Le recouvrement des effets qui lui sont cédés en pleine propriété doit normalement procurer au banquier escompteur le remboursement de son avance.» (J. Féronnière)

Il fait donc intervenir trois parties : l'entreprise bénéficiaire de l'escompte appelée «cédant », le débiteur appelé « le cédé » et le banquier lui est «le cessionnaire ».

Son objectif est de faire bénéficier le client d'une rentrée de fonds avant échéance, ce qui accélère son cycle de rotation et renforce sa trésorerie.

La technique qui permet la réalisation de l'escompte est l'endossement plus précisément «l'endossement translatif de propriété » c'est-à-dire que le banquier signe au verso de l'effet à escompter.

Ce type de crédit est accordé sous forme d'une ligne d'escompte annuelle appelée autorisation globale d'escompte dont le plafond sera fixé en fonction du CA, de la durée du cycle commercial (délai clients) et des risques en courus.

a.1) Aspects juridiques

Alors que pour l'encaissement le banquier est simple mandataire, en cas d'escompte, il devient créancier cambiaire et bénéficie dans ce cas de :

· La transmission de la provision : La provision représente la créance du fournisseur sur le débiteur. Celle-ci est transmise de plein droit au banquier escompteur.

· La solidarité des signatures : Le porteur d'un effet peut réclamer le paiement de l'effet à tous ceux qui ont apposé leur signature comme il est stipulé dans l'article 432 du Code de commerce que : «Tous ceux qui ont tiré, accepté, endossé ou avalisé une lettre de change sont tenus solidairement envers le porteur. Le porteur a le droit d'agir contre les personnes individuellement ou collectivement, sans être astreint à observer l'ordre dans lequel elles se sont obligées ».

· L'inopposabilité des exceptions : Le débiteur ne peut opposer au porteur les litiges éventuels qu'il a avec le créancier (ex : le commerçant qui a accepté une traite ne peut invoquer la mauvaise qualité de la marchandise pour refuser de payer la traite).

11 Bouyacoub Farouk, L'entreprise et le Financement Bancaire ; casbah édition ; Alger ; 2003.

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II. Organisation de la trésorerie

a.2) Les risques de l'escompte

Lorsque le banquier accorde l'escompte, il consent un crédit à l'un de ses clients, mais sera payé à l'échéance par un tiers. Il doit donc s'assurer non seulement de la qualité de son client (le cédant) mais aussi de celle qui doit payer l'effet (le cédé).

a.3) Etude du risque cédant

Avant d'accorder une ligne d'escompte (appelée autorisation d'escompte alors que l'utilisation réelle est appelée encours), le banquier doit étudier la qualité de l'emprunteur : sa santé financière, sa situation commerciale, ses besoins, ...etc.

En effet, si le cédé est défaillant, le banquier pourra se retourner contre le cédant pour se faire rembourser l'avance consentie.

a.4) Etude du risque cédé¹²

Avant d'accepter d'escompter un effet, le banquier prend des renseignements auprès de la centrale des risques de la BA pour se mettre au courant d'éventuels incidents de paiement. Le banquier doit, également, surveiller le déroulement de toutes les phases de l'opération pour se prémunir contre les tentatives de fraude qui peuvent revêtir plusieurs formes:

· Papier de complaisance : Le tirage est fait sans qu'il y ait relation commerciale.

· Papier creux (tirage sur Bottin) : L'effet est tiré sur une entreprise qui ne doit rien.

· Papier de famille : C'est un tirage de complaisance entre des unités du même groupe d'affaires pour se procurer de la trésorerie en escomptant les effets.

· Papier brûlant : C'est un effet dont l'échéance est très proche. Dans ce cas le banquier ne peut pas procéder à la collecte de renseignements.

Pour distinguer le «vrai » papier du «faux », le banquier a la possibilité de demander les factures commerciales justifiant la transaction.

a.5) Les avantages de l'escompte

Pour le banquier :

· L'escompte présente un moindre risque de non remboursement par rapport aux autres crédits par caisse : cette opération donne à la banque un double recours, l'un contre le cédant et l'autre contre le cédé.

· Les risques liés à cette opération sont, relativement, faibles en raison des différentes particularités que lui confère le Droit Cambiaire;

· Possibilité de refinancement par le biais du réescompte auprès de la Banque d'Algérie;

· L'escompte est un crédit générateur de dépôts. En effet, il arrive que les fonds escomptés soient supérieurs aux besoins de l'entreprise, qui ne les utilisera que partiellement. Le banquier tire profit de la partie des fonds non encore usitée, formant des ressources

12 Bouyacoub Farouk, L'entreprise et le Financement Bancaire ; casbah édition ; Alger ; 2003.

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II. Organisation de la trésorerie

supplémentaires au même titre que les autres comptes créditeurs d'où l'expression générale « LoansmakeDepots »;

· La courte durée de l'escompte fait qu'il immobilise peu les fonds de la banque.

Pour l'entreprise:

· Il lui permet de transformer ses créances à terme en liquidités reconstituant ainsi sa trésorerie.

· Le taux de l'escompte est inférieur à celui des crédits par caisse.

b) Avances sur marchés publics

Un marché public est un contrat passé dans les conditions prévues au code des marchés entre un entrepreneur et une administration publique en vue de la réalisation de travaux ou la fourniture de biens.

Il existe deux modes de passation des marchés publics:

L'appel d'offre: L'appel d'offres est la procédure visant à obtenir des offres de plusieurs soumissionnaires entrant en concurrence et à attribuer le marché au soumissionnaire présentant les offres jugées les plus favorables.

Selon l'article 23 du décret présidentiel du 24/07/2002 portant sur les marchés publics, l'appel d'offre peut se faire sous l'une des formes suivantes:

· L'appel d'offres ouvert : tout candidat peut soumissionner.

· L'appel d'offres restreint : seuls les candidats répondant à certaines conditions particulières peuvent soumissionner.

· La consultation sélective : les candidats invités à soumissionner sont sujets à une présélection (pour les opérations complexes ou d'importance particulière)

· Le concours : mise en concurrence d'hommes de l'art en vue de la réalisation d'une opération comportant des aspects techniques, économiques, esthétiques particuliers.

Le gré à gré: C'est la procédure d'attribution d'un marché à un partenaire contractant sans appel formel à la concurrence. Elle concerne les marchés passés avec les entreprises jouissant d'une position monopolistique.

b.1) Le nantissement du marché

Le nantissement des marchés publics peut être défini comme étant l'affectation en garantie au profit de la banque des créances que le titulaire du marché détiendra envers l'administration contractante, pour couvrir les avances que la banque est appelée à lui consentir dans le cadre du même marché.

Cette procédure consiste à établir un acte précisant que le banquier est le seul habilité à encaisser les paiements dû par l'administration contractante. Ainsi le comptable assignataire ne pourra s'exécuter qu'entre les mains du banquier.

Le contrat est remis au banquier avec la mention dite de « titre unique » apposée sur l'un des exemplaires du marché pour lequel l'entreprise a été déclarée adjudicataire. Ceci afin de s'assurer que le marché est domicilié auprès d'une seule banque.

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II. Organisation de la trésorerie

Après avoir vérifié la régularité du titre unique présenté par le client, le banquier fait signer à ce dernier un acte de nantissement. C'est cet acte qui donnera au banquier la qualité de créancier gagiste.

Un exemplaire du titre unique sera envoyé avec l'acte de nantissement au comptable assignataire. Dès que le comptable assignataire aura reçu les documents, il deviendra tiers détenteur des sommes représentatives des créances sur l'administration et se verra obligé d'exécuter le paiement de ces sommes directement au profit du banquier.

b.2) L'exécution du marché public

Le marché s'exécute en deux phases distinctes :

D'abord, la phase des "créances à naître" durant laquelle le titulaire du marché doit faire face à de nombreuses dépenses, notamment pour ses approvisionnements, avant d'être en mesure d'effectuer les travaux au maître de l'ouvrage.

Ensuite, après l'achèvement des travaux, intervient la phase des "créances nées" qui commence à la fin de l'exécution du marché jusqu'à son règlement.

b.3) Le financement des marchés publics

L'Etat et les administrations publiques ayant souvent l'habitude de régler leurs fournisseurs dans des délais dépassant très largement ceux des entreprises privées, les titulaires de marchés se sont vus proposer des modes de financement particuliers adaptés à ce type de contrat. Il peut se faire selon trois techniques : des cautions, des paiements à titre d'avance et des crédits de préfinancements.

· Crédits de préfinancement :

Ils lui sont accordés durant la période des créances à naître. Il s'agit d'avances consenties au titulaire d'un marché afin de lui permettre sa préparation, son démarrage en vue d'assurer une partie de la trésorerie nécessaire aux premières dépenses (les approvisionnements).

· Les avances sur délégation de marché :

Des avances sont accordées durant la période des créances nées. En cette phase, l'exécution du marché par l'entrepreneur étant achevée, la facturation des travaux réalisés donne naissance à des créances sur l'administration. Dans l'attente de l'encaissement de ces sommes dues, l'entrepreneur peut bénéficier de deux formes d'avances : les Avances sur Créances Nées Non Constatées et les Avances sur Créances Nées Constatées.

· Les Avances sur Créances Nées Non Constatées :

Après constat des livraisons reçues ou des travaux faits, l'administration établit un décompte des sommes dues par la délivrance d'un certificat de droits à paiement signé par le comptable assignataire, qui constitue l'engagement à payer le montant figurant sur l'attestation.

L'avance bancaire, dans ce cas, peut atteindre 80% du montant inscrit sur l'attestation.

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II. Organisation de la trésorerie

Ce type d'avance est le plus usité, en raison du niveau élevé de sécurité qu'il confère. b.4) Les avances sur marchandises¹³

« L'avance sur marchandise est un crédit par caisse qui finance un stock, financement garanti par les marchandises remises en gage au banquier »

On retient de cette définition que l'avance sur marchandise est une avance accordée aux entreprises sur les stocks qu'elles détiennent. Le client est dépossédé du stock financé remis en gage au banquier comme garantie.

La mise engage de la marchandise peut revêtir 02 formes:

· La marchandise peut être déposée dans les locaux de la banque ou ceux du client à condition que le banquier conserve les clés de l'entrepôt.

· Par warrantage des marchandises entreposées dans un magasin général.

En générale le banquier exige que la marchandise soit déposée dans un magasin général. Les magasins généraux sont des établissements agréés par l'Etat dont les entrepôts permettent de recevoir en dépôt et de conserver les biens que leur confient les industriels ou les commerçants. En contrepartie des marchandises déposées, les magasins généraux émettent des titres extraits d'un registre à souche appelés "récépissés warrants" comportant deux parties dissociables:

· Le récépissé : Ce papier constate le droit de propriété sur la marchandise au profit du porteur ; c'est le titre de propriété.

· Le warrant : Ce titre constate, au profit du porteur, le droit de gage sur les marchandises entreposées; c'est le titre de garantie.

La délivrance des marchandises entreposées dans les magasins généraux ne peut se faire que sous présentation des documents réunis et cités ci-dessus.

Si l'entreprise a besoin de capitaux, elle peut procéder au «warrantage » c'est-à-dire le détachement de ces deux titres pour bénéficier d'une avance sur les marchandises déposées dans un magasin général. Par cette opération, le warrant devient un effet de commerce, soumis au droit de timbre, transmissible par voie d'endossement, et pouvant faire l'objet d'un escompte. Le client conserve le récépissé et remet au banquier le warrant.

Le montant de l'avance représentera un certain pourcentage de la valeur de la marchandise sans dépasser un plafond de 80%. En l'évaluant le banquier prend une marge de sécurité appelée «quotité » pour se prémunir d'une éventuelle dépréciation de la marchandise prise en gage ; Cette marge dépend donc de la nature de cette dernière et du secteur d'activité de l'entreprise.

Le remboursement de l'avance se fera au fur et à mesure de la vente des marchandises ; pour cela la, il faudrait que le client les retire par fractionnement pour lui permettre de les vendre. En cas de non-remboursement du crédit le banquier établira un protêt et procèdera à la vente aux enchères de la marchandise gagée au plutôt dans les (08) jours et plus tard un mois après la date d'établissement du protêt selon l'article 543 bis 4 du code de commerce. La vente se fait généralement à des prix cassés. Si la banque a bien évalué la dépréciation de la marchandise, elle recouvrera la totalité de sa créance.

13 Bouyacoub Farouk, L'entreprise et le Financement Bancaire ; casbah édition ; Alger ; 2003.

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II. Organisation de la trésorerie

c)Les avances sur factures

Traiter avec l'Etat présente l'avantage d'une quasi-certitude d'être payé, mais aussi l'inconvénient d'un paiement retardé qui pourrait être préjudiciable pour la trésorerie de l'entreprise. Pour alléger le poste « client administratif », l'entreprise peut demander une mobilisation des créances auprès de sa banque en lui présentant les factures ou les bons de commandes visés par l'administration. Le montant de l'avance ne doit pas dépasser 80% du montant de la facture.

d) Les avances sur titres

L'avance sur titres est un crédit dont le remboursement est garanti par des titres. Pour l'octroi de ces avances, le banquier doit faire signer au client un acte de nantissement des titres.

Cette dernière est consentie aussi bien aux entreprises qu'aux particuliers et concerne tous les titres de placement (bons de caisse, dépôts à terme, ...) et de négociation (valeurs mobilières, actions, ..)

Ces avances peuvent revêtir deux formes :

1. Mise à disposition de l'emprunteur d'une somme correspondante à 80% de la valeur des titres. Les 20% restants serviront, le cas échéant, au paiement des intérêts.

2. Autorisation de rendre le compte débiteur à hauteur de 80% de la valeur des titres. Cette forme est privilégiée par les entreprises parce que, d'une part, elles affichent un compte débiteur envers le fisc et, d'autre part, les intérêts ne seront calculés que sur le montant réellement utilisé.

d) L'affacturage «Factoring»

Selon l'article 543 bis 14 du code de commerce algérien le contrat d'affacturage ou factoring : «...est un acte aux termes duquel une société spécialisée, appelée factor, devient subrogée aux droits de son client, appelé adhérent, en payant ferme à ce dernier le montant intégral d'une facture à échéance fixe résultant d'un contrat et en prenant à sa charge, moyennant rémunération, les risques de non-remboursement. »

L'affacturage est, donc, une activité exercée par des entreprises financières qui consiste à acheter les créances que possède un fournisseur sur ses clients pour les recouvrer en suite sur ceux- là. L'opération de factoring met fin à toute relation financière entre l'acheteur et le vendeur, qui devient débiteur du seul factor.

Le contrat d'affacturage comporte à la fois un transfert de créances et une garantie de bonne fin. C'est-à-dire que le vendeur est déchargé du souci de la gestion du poste client et que les risques d'insolvabilité et de non-paiement sont pris en charge par le factor.

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II. Organisation de la trésorerie

II.2.2 Les crédits par signatures

Le plus souvent la banque aide l'entreprise en mettant à sa disposition des fonds sous forme de crédits de trésorerie, mais elle peut lui apporter son concours sous forme d'engagement appelé «crédits par signatures ».

Ces crédits sont préférés par les banquiers car il n'y a pas mobilisation de fonds mais un simple engagement par signature. Cependant, le risque est aussi important que pour les crédits par caisse et une fois lié par signature le banquier ne peut plus se dégager.

C'est un engagement irrévocable du banquier à honorer et exécuter au lieu et place de son client l'obligation à laquelle il est astreint en cas de défaillance de celui-ci.

Dans la catégorie crédits par signature nous allons aborder les crédits suivants :

1. L'aval

2. L'acceptation

3. Le cautionnement

4. Le crédit documentaire

II.2.2.1 L'aval

Selon l'art 409 du code de commerce, l'aval est un engagement solidaire pris par un tiers (généralement la banque) de payer une partie ou la totalité d'une créance matérialisée par un effet de commerce en cas de défaillance du principal obligé à l'échéance.

Il peut se faire de deux manières : soit sur un acte séparé ou sur l'effet lui-même en apposant au recto la mention «bon pour aval » ou autre mention équivalente suivie de la signature du banquier et du montant avalisé. Dans le cas où il serait fait sur acte séparé le banquier ne sera tenu que sur la personne qu'il a garantie et non à l'égard des porteurs successifs.

Le but de ce crédit, est de mettre en confiance les partenaires auprès desquels l'entreprise s'est engagée. Cependant, le banquier doit s'interroger sur les relations qu'entretient son client avec ses fournisseurs si celui-ci sollicite un aval pour chaque livraison.

II.2.2.2 L'acceptation

L'acceptation est l'engagement pris par la banque de payer un effet tiré sur elle à échéance. C'est à dire que le banquier devient le principal obligé envers le tireur en substituant sa signature à celle de son client. Ça consiste à apposer la mention «accepté » ou la simple apposition de la signature du banquier au recto de l'effet de commerce.

L'acceptation est consentie dans le cadre:

· Du commerce international où le banquier substitue sa signature (acceptation) sur un effet de commerce à celle de son client (importateur), s'engageant ainsi à payer le fournisseur à l'échéance (crédit documentaire contre acceptation).

· Du commerce interne où le banquier, ne pouvant pas escompter une traite à son client par gêne de trésorerie, accepte l'effet. Ainsi, il permet à sa relation d'escompter la traite acceptée auprès d'un autre banquier, qui, au regard de l'engagement d'un confrère, ne peut refuser son

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II. Organisation de la trésorerie

concours. Ici, le banquier accepteur assume le risque, mais laisse le soin à son confrère de supporter la charge de trésorerie.

II.2.2.3 Le cautionnement14

L'article 644 du code civil stipule : « le cautionnement est un contrat par lequel une personne garantit l'exécution d'une obligation, en s'engageant, envers le créancier, à satisfaire à cette obligation, si le débiteur n'y satisfait pas lui-même ».

Nous déduisons de cette définition que le cautionnement est un contrat par lequel une personne appelée «caution » (dans notre cas la banque) s'engage à honorer les obligations du débiteur en cas de défaillance de celui-ci.

Si la caution s'engage à exécuter elle-même l'obligation principale en cas de défaillance du principal débiteur, le cautionnement est dit : « personnel » (c'est ce type que propose la banque à sa clientèle). Si, la caution affecte un de ses biens en garantie de l'exécution de cette obligation, ce cautionnement est dit : « réel ».

Le client sollicite une caution pour différer un paiement, éviter un décaissement ou accélérer une rentrée de fonds.

? Les cautions pour différer un paiement a)Obligations cautionnées:

Les obligations cautionnées sont sollicitées pour différer le paiement de certains droits et taxes comme les droits de douanes et la TVA.

En effet, l'entreprise importatrice doit s'acquitter des droits de douanes au moment ou elle retire la marchandise.

Cependant, la douane peut accepter de lui accorder un différé de 04 mois au plus à condition que ce différé soit cautionné par une banque.

Ainsi, le client peut revendre les marchandises ou les utiliser pour produire les biens dont la vente assurera le règlement des droits dus. Cette caution est matérialisée par la signature du banquier d'un billet à ordre établi par la direction des douanes.

Le même mécanisme existe pour le règlement de la TVA. Sauf qu'elle est matérialisée par le tirage d'un billet à ordre sur le client.

b) Soumission de Crédits d'enlèvement:

Elle permet à l'importateur de prendre possession de la marchandise importée sans avoir à attendre le calcul des droits de douanes.

L'importateur s'engage auprès de l'administration des douanes à régler le montant des droits de douane dû dans la quinzaine qui suit l'enlèvement de la marchandise. Cette opération

14 Bouyacoub Farouk, L'entreprise et le Financement Bancaire ; casbah édition ; Alger ; 2003.

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II. Organisation de la trésorerie

consiste pour la banque à contresigner « la soumission de crédit à l'enlèvement » par laquelle l'importateur sollicite cette caution.

c)Caution pour impôts contestés:

Si l'entreprise conteste le montant des impôts à l'administration fiscale, elle peut obtenir un différé de paiement pour une partie ou la totalité du montant à condition de présenter une caution bancaire.

Par cette caution le banquier s'engage à payer l'administration fiscale dans le mois qui suit la notification de la décision finale.

Le banquier doit être très vigilent quant à l'octroi de cette caution car il pourra se trouver obliger de supporter non seulement le montant des impôts mais aussi les pénalités de retards et, éventuellement, les frais de justice dus au litige.

d) Caution pour entrepôt fictif:

Cette caution permet au client de différer le paiement des droits sur des marchandises entreposées dans un local qui n'est pas géré par les services des douanes, dans l'attente que celles-ci soient mises à la consommation.

Par cette caution, la banque s'engage solidairement avec l'importateur (son client) à assurer la conservation des marchandises, ne pas les modifier, ne pas les réexporter et payer les droits en cas de mise à la consommation.

En cas de mise en jeu de la caution (pour cause de détournement par exemple), la banque est tenue de payer par simple réquisition de la douane, tous les droits et amendes liés à cette marchandise.

e)Caution pour soumission contentieuse :

Cette caution est délivrée lorsqu'une entreprise a fait une fausse déclaration douanière. Elle engage la banque à payer pour le compte de son client en cas de défaillance de celui-ci le montant des pénalités.

? Les cautions pour éviter un décaissement a) Caution de soumission ou d'adjudication :

La caution de soumission est délivrée pour les entreprises «soumissionnaires", afin de leur éviter le blocage de sommes importantes pour la constitution du cautionnement en espèces, prévu par le cahier des charges et pour assurer à l'administration que l'entreprise ne se rétractera pas.

L'article 45 du décret présidentiel n°2-250 de la 24/07/2002 portante réglementation des marchés publics stipule: « Le montant de la caution ne peut, en aucun cas, être inférieur à 1% du montant de la soumission »

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26

II. Organisation de la trésorerie

« Lorsque la soumission n'est pas retenue, la caution est restituée un jour après la date de publication de l'avis d'attribution provisoire du marché. Cette publication est effectuée, à l'instar de celle des avis d'appels d'offre ; par l'insertion de celui-ci dans le Bulletin Officiel des Marchés de l'Opérateur Public(BOMOP) et dans, au moins, deux quotidiens nationaux »

« Lorsque le soumissionnaire est attributaire du marché, la caution de soumission est libérée à la date de mise en place de la caution de bonne exécution »

b) Caution de bonne exécution:

Elle permet à l'administration de se prémunir contre une mauvaise exécution ou l'abandon du marché.

Le montant de la caution de bonne exécution est fixé entre 5% et 10% du montant du marché, et son extinction intervient par main levée constatant la réception provisoire des travaux pour se transformer en caution de dispense ou de libération de garantie.

c) La caution pour admission temporaire:

Les marchandises importées dans le but d'être réexportées après transformation ou utilisation sont admises en suspension des droits de douanes si l'importateur présente une caution bancaire appelée «caution pour admission temporaire ».

S'il n'y a pas réexportation ou réexportation partielle, la banque est tenue de payer au titre de son engagement.

? Les cautions pour accélérer un encaissement a) Caution de retenue de garantie:

Dans le cadre des marchés publics, après exécution du contrat, l'administration veut s'assurer de la bonne qualité des travaux effectués ou des produits fournis. Pour cela, elle prévoit une période qui permettra à l'entreprise d'effectuer les réparations nécessaires en cas de malfaçons ou de défauts de fabrication. A ce titre, certains marchés prévoient à titre de garantie qu'un montant, généralement de5%, ne soit réglé qu'une année après réception des travaux. Ainsi, pour alléger sa trésorerie, l'entreprise demande à sa banque de se porter caution à hauteur du montant de la retenue de garantie.

b) Caution de restitution d'avances¹⁵:

Il s'agit d'une caution qui garantit au maître de l'ouvrage la restitution ou le remboursement des avances qu'il a consenties au titulaire d'un marché public pour le lancement de ses travaux. Sa mise en jeu intervient en cas de non-exécution du marché en question.

Il est à rappeler que ces avances sont prévues par les cahiers des charges et que leur montant oscille entre 10 et 20%.

15 Bouyacoub Farouk, L'entreprise et le Financement Bancaire ; casbah édition ; Alger ; 2003.

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III. Trésorerie et système d'information de l'entreprise

A côté de la solution internet, qui offre aujourd'hui une bonne alternative, de nombreux logiciels sont disponibles sur le marché et restent abordables et simples d'utilisation. L'offre se décompose en deux outils distincts qui peuvent être acquis séparément :

Le logiciel de communication bancaire:

La télétransmission permet de rapatrier automatiquement, tous les matins par ex., le détail des flux bancaires de la veille. Cet outil permet d'envoyer des virements, des effets de commerce, des bons à payer, des transferts... (normeEtebac 3 ou 5) et permet de récupérer les relevés de comptes (en date d'opération et en date de valeur), les domiciliés de LCR-BOR, les avis d'impayés... Les avantages sont multiples :

· Des gains de productivité grâce à l'automatisation des procédures et à un accès rapide à l'information;

· Des gains financiers grâce à la réduction des frais bancaires et à la diminution des délais de remise en banque;

· Une plus grande sécurité et fiabilité grâce à la dématérialisation, à un mot de passe personnel et à la réduction des risques d'erreurs de saisie.

Le logiciel de gestion de trésorerie:

Il permet, grâce à un tableau de bord et à des outils de simulation, de prendre des décisions d'équilibrage, de placement, d'utilisation d'une autorisation de découvert ou de négociation d'un crédit CT. Dans beaucoup de cas, surtout en PME, un développement sur tableur « excel » pourra suffire... Sur une base hebdomadaire, les prévisions ne nécessitent pas de tenir compte des dates de valeur. Si l'on souhaite aller plus loin et notamment contrôler ses conditions de banque, piloter en dates de valeur, suivre la répartition entre les établissements ou envisager un cash pooling, un logiciel du marché s'imposera.

III.1: Rôle de l'Informatisation1

L'automatisation du système apportera des solutions aux problèmes rencontrés par les

trésoriers En effet:

· Une automatisation des rapprochements, des données de prévision et de réalisation des flux

de trésorerie ceci à travers la gestion de trésorerie prévisionnelle en valeur.

· Un positionnement des mouvements au jour le jour.

· Un accès plus facile aux informations saisies par le comptable.

· Une gestion plus sécurisée de l'information.

1 Vizzanova Patrice, «Gestion financières», Berti Edition, 9eme édition, 2004.

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III. Trésorerie et système d'information de l'entreprise

III.2: Tableau de bord du système de trésorerie

Deux types de tableau de bord de trésorerie doivent être envisagés : III.2.1 Le budget de trésorerie:

Il prévoit l'évolution de la trésorerie de l'année suivante, mois par mois. Il est construit en fin d'exercice comptable à partir des autres budgets déjà réalisés. Le dirigeant doit d'abord valider les budgets amonts (achats, ventes, ressources humaines...) et les pondérer s'ils sont trop ambitieux. Ensuite, il procède à deux retraitements : passer les flux de date comptable en date de flux et calculer le décaissement mensuel de TVA. Pour cela, il applique aux ventes les délais de paiement moyens constatés dans le passé et définit des règles pour les différentes charges...

III.2.2 Le plan de trésorerie glissant:

À l'inverse du budget qui constitue une prévision figée à un moment donné, le plan glissant, issu du budget, est actualisé en permanence. Le financier en fait progresser l'horizon au fur et à mesure du déroulement de l'année. Il peut être mensuel ou hebdomadaire et les prévisions des 12 semaines à venir côtoient le réalisé des 9 mois écoulés. Il permet, de positionner les décaissements en face des encaissements et de justifier des demandes de crédits à court terme (Escompte, Dailly, découvert,...). A chaque intervalle de temps, le financier compare les flux réalisés avec les prévisions, calcule les écarts ce qui le conduit à actualiser les prévisions.

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IV. Tableau des flux de trésorerie

Un tableau de flux de trésorerie est un tableau de financement qui mesure les flux de trésorerie directement par variation de valeurs de postes comptables pendant une période de temps, au moyen du solde des comptes sans report.

 IV.1 Enjeux du tableau de flux de trésorerie1

La comptabilité standard (comptabilité générale) est une comptabilité d'engagements, qui étudie les variations de valeur du patrimoine sans faire une distinction entre leurs formes. Dans le vocabulaire contemporain, le mot flux désigne parfois seulement les flux monétaires de liquidités, qu'on isole des autres "flux de fonds", c'est-à-dire des autres flux de valeur patrimoniale de toutes formes. Cette importance particulière donnée aux flux de liquidité prétend échapper à l'arbitraire de certaines conventions à la base de la comptabilité d'engagement.

 IV.2 Caractéristiques du tableau de flux de trésorerie2

IV.2.1 Le tableau de flux de trésorerie selon les normes IFRS

Selon les normes IFRS, l'état de flux de trésorerie comporte 3 grandes catégories qui évaluent l'encaissement et le décaissement de chacune de ses composantes. L'état financier démontre la différence entre la liquidité et la quasi-liquidité pour l'exercice financier en question en analysant les flux de trésorerie liés aux activités d'exploitation, de financement et d'investissement.

IV.2.2 Les flux de trésorerie liés aux activités d'exploitation

Les flux de trésorerie d'exploitation définissent la variation des liquidités détenues par l'entreprise liée à son activité principale. Par exemple, une compagnie d'assurance a pour principale mission de vendre des assurances. Si par exemple, elle décide de céder une immobilisation, cette transaction n'est pas enregistrée comme une activité d'exploitation, mais bien une activité d'investissement. Toutefois, un agent immobilier qui vend une propriété comptabilise cet échange comme produit d'exploitation.

Les flux de trésorerie liés à l'exploitation sont calculés par la somme de la capacité d'autofinancement et la variation du besoin en fonds de roulement. Le total de la capacité d'autofinancement se calcule par l'addition des charges et la soustraction des produits sans incidence sur la liquidité (entrée ou sortie de fonds) au résultat net de l'exercice. Ces charges et produits incluent l'amortissement et les gains et pertes sur cession d'actif. La variation du besoin en fonds de roulement est calculée par la somme des changements de comptes de fonds de roulement représentés par la différence entre le solde des comptes au bilan d'ouverture et le bilan de clôture.

1 Vizzanova Patrice, «Gestion financières», Berti Edition, 9eme édition, 2004.

2 Vizzanova Patrice, «Gestion financières», Berti Edition, 9eme édition, 2004.

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IV. Tableau des flux de trésorerie

IV.2.3 Les flux de trésorerie liés aux activités d'investissement

Les flux de trésorerie d'investissement sont représentés par l'ensemble des dépenses et revenus associés aux acquisitions et cessions d'immobilisations. « Ils permettent de cerner la politique d'investissement menée par le dirigeant, et d'évaluer la rentabilité de ses décisions. »

IV.2.4 Les flux de trésorerie liés aux activités de financement

Les flux de trésorerie de financement concernent les produits et charges reliés aux fonds propres et aux emprunts. Cette section de l'état permet de faire l'analyse des politiques de financement d'une entreprise. Le total des flux est comptabilisé en additionnant les opérations liées au financement telles que l'émission d'actions, les remboursements d'emprunts et les versements de dividendes.

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V. La gestion de la trésorerie groupe

V.1 Les intérêts et enjeux de la trésorerie groupe

Le trésorier groupe est le résultat de la volonté des dirigeants d'optimiser les flux de cette trésorerie, alors cette restructuration va répondre à un certain nombre d'objectifs d'optimisation, ces objectifs étant sous-jacents au métier de trésorier groupe.

V.1.1 Les Objectifs du Groupe

V.1.1.1 Optimisation de la Structure de Gestion

La centralisation de la gestion permet une optimisation de structure sur deux points : a)Allègement de la Structure

Dû à l'informatisation et la télétransmission, ce qui fait que le nombre de personnes nécessaire à la gestion de trésorerie n'est pas directement proportionnel au nombre d'entités.

b) Augmentation de la Technicité des Personnes

Ayant à traiter chaque jour un nombre significatif d'opérations plus au moins complexes les personnes de la structure centrale accèdent nécessairement à un rendement accru.

V.1.1.2 Optimisation Financière

Cette optimisation repose sur l'effet de la taille et l'optimisation des ressources a)L'Effet de Taille

· L'accroissement du rapport de force vis-à-vis des banques et du marché, le rapport de force dû à une taille accrue conduit à une négociation des conditions bancaires sur les mouvements, les placements, les instruments financiers de couverture de risques, de taux, de change et de contrepartie, meilleurs que celles obtenues entité par entité. Car il n'est pas rare que deux sociétés du même groupe en relation avec la même banque (mais pas la même agence) aient des conditions différentes.

· Atteindre la taille critique pour l'accès aux marchés financiers:

La prise du groupe dans sa globalité va permettre en cas d'émission de billets de trésorerie pour financer les besoins du groupe, l'obtention des conditions attractives dues à la taille, la surface financière est un encours d'émission rarement obtenus par les entités prises individuellement.

b) L'Optimisation des Ressources¹

b.1) Réduction des déperditions financières:

1 Vizzanova Patrice, «Gestion financières», Berti Edition, 9eme édition, 2004.

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V. La gestion de la trésorerie groupe

En l'absence d'une trésorerie groupe chaque filiale empruntera des fonds au prêt de ses banques au taux du marché augmenté d'une marge et placera ses excédents au taux du marché diminué d'une marge et la mise en place d'un cash pooling permettra au groupe d'économiser sur le montant, compenser les deux marges.

b.2) Réduction des risques de change et de taux d'intérêts²:

Toujours en l'absence d'une trésorerie de groupe une filiale, exportatrice en USD, donc longue dans cette devise, sera amenée à céder (au comptant ou à terme) ces USD à ses banques, alors qu'une autre filiale du même groupe importatrice en USD, donc courte dans cette devise, devra acheter (au comptant ou à terme) des USD, opérations qui génèrent toutes les deux des commissions. La mise en place d'une trésorerie de groupe permet, directement ou indirectement, une compensation (totale ou partielle) des positions de change, ce qui élimine ou réduit, le risque de change du groupe (et éventuellement des sociétés) et diminue les coûts bancaires.

V.1.2 Les fonctions du trésorier groupe3

La centralisation de gestion des opérations de trésorerie intra-groupe est un système qui permet une optimisation de la gestion de la trésorerie groupe en assurant la mobilité de leurs capitaux et en matérialisant au mieux les opérations financières. Cette gestion centralisée va réussir si le trésorier groupe arrivera à atteindre ces objectifs.

V.1.2.1 La Fonction de Gestion Quotidienne et Prévisionnelle

a) Les Prévisions de Trésorerie

Une des fonctions du trésorier est de mettre en place un système d'information sur les prévisions d'encaissements et de décaissements pour lequel il faut définir des modalités de fonctionnement.

La première modalité repose sur un système de formulaire de prévisions de recettes et de dépenses des différentes filiales faisant circuler l'information entre les filiales et le trésorier Groupe, par la suit le trésorier doit être au courant de tout mouvement risquant de modifier à court terme la position du trésorerie Groupe. Enfin une négociation d'un circuit d'information sur les flux réels doit permettre au trésorier Groupe d'obtenir une priorité sur toutes les informations se rapportant aux opérations financières du Groupe.

b) La Gestion Quotidienne

Chaque jour le trésorier se retrouve devant un nombre de situations demandant des décisions rapides, le premier type de décisions consiste à faire des affectations des opérations en premier et opérer un équilibrage des comptes par la suite. Il devra aussi s'assurer qu'il n'y a

² Poloniato Bruno, Voyenne Didier, «La nouvelle trésorerie d'entreprise», 2eme édition, PARIS, 1995.

3 Delienne Belier Annie, Khath Sarun, «Gestion de trésorerie», PARIS, 2000.

V. La gestion de la trésorerie groupe

pas de solde en contre phase «un solde positif dans une banque et de solde négatif dans une autre », vérifier également le montant de son plus fort découvert qui ne devra pas dépasser l'autorisation signée préalablement.

Apres l'équilibrage des comptes le trésorier se retrouve devant une seule position globale, afin de prendre une décision de placement ou de financement. En dernier lieu, il lui restera à effectuer un suivi de sa gestion, avec notamment le suivi des encours et de l'endettement, et le suivi du chiffre d'affaire par la banque.

c) La Fonction de Contrôle et de Signal d'Alarme⁴

C'est la position de trésorier Groupe au milieu du circuit d'information et en étroite relation avec la direction générale qui lui permet de détecter tout dérapage pouvant intervenir, et c'est en ça que consiste la fonction de signal d'alarme.

Sa fonction de contrôle va s'apparaitre dans son accès sur les conditions bancaires nombreuses et complexes et veiller es qu'elle soient respecter au niveau de chaque entreprise en mettant en place des procédures de contrôle permanent pour réclamer le cas échéant des remboursements auprès des banques.

Son contrôle va être sur:

? Le contrôle des opérations (date de valeur, exonération des commissions de mouvements)

? Le contrôle des frais financier.

? Le contrôle de la qualité de la gestion de trésorerie.

En conclusion la fonction de trésorier Groupe lui permet d'être au centre de toute la trésorerie, c'est à partir de lui que va s'appliquer la politique décidé de la direction générale et les trésoriers des divisions ne sont plus qu'a son service pour gérer la trésorerie.

En revanche, le trésorier Groupe doit choisir correctement l'entité financière sur laquelle va reposer la centralisation de trésorerie ce qui va lui offrir et à la direction générale plusieurs possibilités.

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4 Gaugain Marc, Crambert Roselyne Sauvée, «Gestion de trésorerie», PARIS, 2004.

DEUXIèME PARTIE

CAS PRATIQUE: SDA

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VI. Présentation de l'organisme d'accueil

VI.1 Présentation de SONELGAZ

La SONELGAZ est une EPIC (Établissement public à caractère industriel et commercial) régie au même titre qu'une entreprise publique économique (EPE), car elle applique la comptabilité commerciale.

VI .1.1 SONELGAZ Groupe: Histoire et évolution

Dénomination sociale de l'entreprise: Société Algérienne de l'Electricité et du Gaz « SONELGAZ. Spa ».

VI.1.1.1 Historique

? 1947: Création d'Electricité et Gaz d'Algérie (EGA)

L'entreprise EGA créée en 1947 détenait le monopole de la production, du transport, de la distribution de l'énergie électrique à travers tout le territoire algérien.

? 1969: Création de la Société Nationale de l'Electricité et du Gaz «SONELGAZ»

Par ordonnance n° 69-59 du 26 juillet 1969, portant dissolution «d'Electricité et Gaz d'Algérie » et création de la société nationale de l'électricité et du gaz, la Société Nationale de l'électricité et du Gaz (SONELGAZ) est créée en substitution à EGA dissoute par ce même décret. Le monopole de la production, du transport, de la distribution, de l'importation de l'énergie électrique attribuée à SONELGAZ a été renforcé. De même, SONELGAZ s'est vue attribuer le monopole de la commercialisation du gaz naturel à l'intérieur du pays, et ce pour tous les types de clients (industries, centrales de production de l'énergie électriques). Pour ce faire, elle réalise et gère des canalisations de transport et un réseau de distribution.

? 1983 : Restructuration de SONELGAZ

Toutes les unités SONELGAZ de travaux et de fabrication de matériels, créées pour palier au manque de capacités nationales, ont été transformées en 1983 en entreprises autonomes. C'est ainsi que Kahrif, Khanagaz, Inerga, Etterkib, Kahrakib et AMC ont été créées et relèvent de Sociétés de Gestion de Participations de l'Etat (SGP).

? 1991 : Nouveau statut de SONELGAZ

SONELGAZ change de nature juridique par décret exécutif n° 91-475 du 14 Décembre 1991, portant transformation de la nature juridique de la société nationale d'électricité et du gaz en Etablissement Public à Caractère Industriel et Commercial (EPIC).

? 1995 : SONELGAZ EPIC

Le décret exécutif n° 95-280 du 17 Septembre 1995 portant statuts de l'établissement public à caractère industriel et commercial « SONELGAZ » confirme la nature de SONELGAZ en tant qu'Etablissement Public à Caractère Industriel et Commercial. SONELGAZ est placé

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VI. Présentation de l'organisme d'accueil

sous tutelle du Ministre chargé de l'énergie et des mines et doté de la personnalité morale tout en jouissant de l'autonomie financière.

? Juin 2002 : SONELGAZ devient SPA

Le décret présidentiel n° 02-195 du 1er juin 2002 a transformé l'EPIC SONELGAZ en holding de sociétés par actions dénommé SONELGAZ. Spa qui exerce par le biais de ses filiales les activités de production, de transport et de distribution de l'électricité et de transport et de distribution du gaz.

· La loi n° 02-01 du 5 février 2002 relative à l'électricité et à la distribution du gaz par canalisation stipule dans son article 165 que « l'Etat est, et demeurera, l'actionnaire majoritaire de SONELGAZ Spa ».Cette loi stipule que la distribution de l'électricité et du gaz est une activité de service public en précisant les objectifs, les opérateurs et les modalités de son financement. Les mesures qui sont édictées visent la sécurité, la continuité et la qualité de la fourniture, la politique tarifaire ainsi que la protection de l'environnement.

· Forme juridique

SONELGAZ est une société par actions régie par la législation en vigueur sous réserve des dispositions statutaires définies dans le décret législatif: n° 02-195 du 1er juin 2002. Son capital social est de cent cinquante milliards de dinars (150. 000. 000.000 DA).

VI.1.1.2 Objet social de SONELGAZ

SONELGAZ a pour objet :

1. La production, le transport, la distribution et la commercialisation de l'électricité, tant en Algérie qu'à l'étranger.

2. Le transport du gaz pour les besoins du marché national.

3. La distribution et la commercialisation du gaz par canalisation, tant en Algérie qu'à l'étranger.

4. Le développement et la fourniture de toutes prestations en matière de services énergétiques.

5. L'étude, la promotion et la valorisation de toutes formes et sources d'énergie.

6. Le développement par tout moyen de toute activité ayant un lien direct ou indirect avec les industries électriques et gazières et de toute activité pouvant engendrer un intérêt pour « SONELGAZ. Spa » et généralement toute opération de quelque nature qu'elle soit pouvant se rattacher directement ou indirectement à son objet social, notamment la recherche, l'exploitation, la production et la distribution d'hydrocarbures.

7. Le développement de toute forme d'activités conjointes en Algérie et hors d'Algérie avec des sociétés algériennes ou étrangères.

8. La création de filiales, les prises de participation et la détention de tous portefeuilles d'actions et autres valeurs mobilières dans toute société existante ou à créer en Algérie et à l'étranger.

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VI. Présentation de l'organisme d'accueil

Par ailleurs, « SONELGAZ. Spa » assure une mission de service public conformément à la législation et à la réglementation en vigueur.

VI.1.2 Organes de SONELGAZ

VI.1.2.1 SONELGAZ est dotée des organes suivants

· L'Assemblée Générale

· Le Conseil d'Administration

· Le Président Directeur Général

VI.1.2.2 Assemblée générale

L'assemblée générale est composée des représentants de l'Etat, à savoir :

· Le Ministre chargé de l'énergie et des mines,

· Le Ministre chargé des finances,

· Le Ministre chargé des participations de l'Etat,

· Le Représentant de la Présidence de la République,

· Le Responsable de l'institution chargée de la planification.

Elle est présidée par le Ministre chargé de l'énergie et des mines.

Le Président Directeur Général de « SONELGAZ. Spa » assiste aux travaux de l'Assemblée

Générale.

Le secrétariat de l'Assemblée Générale est assuré par « SONELGAZ. Spa »

L'Assemblée Générale statue sur les matières suivantes:

· Les programmes généraux d'activités

· Les rapports des commissaires aux comptes

· Le bilan social et les comptes de résultats

· L'affectation des résultats

· L'ouverture, l'augmentation et la réduction du capital social

· La création de sociétés et prises de participation tant en Algérie qu'à l'étranger

· La désignation des commissaires aux comptes

· Les propositions de modification des statuts

· Le transfert du siège social de « SONELGAZ. Spa »

L'Assemblée Générale se réunit au moins une fois par an en session ordinaire et, en tant que de besoin, en session extraordinaire sur convocation de son président.

Elle peut être réunie en session extraordinaire à l'initiative de son président ou à la demande d'au moins deux de ses membres, du ou des commissaires aux comptes ou du Président Directeur Général.

VI.1.3 Activités de SONELGAZ

SONELGAZ est composée des trois branches d'activités suivantes :

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VI. Présentation de l'organisme d'accueil

VI.1.3.1 Activité production

La nature non stockable de l'électricité, impose à l'Entreprise une intégration complète de toutes les phases de son activité, depuis la production jusqu'à sa mise à disposition au consommateur final.

VI.1.3.2 Activité transport

a) Transport Electricité

Le transport est réalisé à partir des lignes haute tension (60 KV) et permet de se rapprocher des consommateurs finaux (gros clients industriels et postes de distribution).

b) Transport Gaz

Le transport du gaz naturel se fait en haute pression par canalisation aux fins de mise à disposition des abonnés industriels et domestiques.

Pour desservir le marché, SONELGAZ prélève des gazoducs de SONATRACH les quantités de gaz nécessaires.

SONELGAZ a réalisé en moins de six années, d'importants travaux sur les réseaux, les installations internes et les appareils.

La fin 2005, SONELGAZ totalise plus de 35 000 Kms de canalisations entre le réseau de distribution et de transport gaz.

VI.1.3.3 Activité distribution

a) Distribution Electricité

La distribution se fait par lignes et câbles de moyenne et basse tensions. Elle consiste à alimenter l'ensemble des petits clients industriels et les abonnés domestiques.

Dans le sud, les réseaux autonomes hétérogènes sont alimentés par des centrales implantées localement le plus souvent ce sont les turbines diesel, fonctionnant au gasoil, ce qui explique que leurs charges d'exploitation soient importantes.

La distribution assure la satisfaction en énergie électrique des trois grandes catégories de clients:

· Les clients industriels (alimentés par les réseaux hauts tension);

· Les clients industriels de moyenne importance (alimentés par les réseaux moyenne tension);

· Les ménages et artisans (alimentés par les réseaux basse tension).

b) Distribution Gaz

La distribution du Gaz assure la satisfaction des trois grandes catégories de clients:

· Les clients industriels sont alimentés par les réseaux hauts pression;

· Les clients industriels de moyenne importance sont alimentés par les réseaux moyens pression;

· Les ménages et artisans sont alimentés par les réseaux basse pression.

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VI. Présentation de l'organisme d'accueil

1.4 Organisation de SONELGAZ en filiales

Depuis la promulgation de la loi sur l'électricité et la distribution du gaz par canalisations, SONELGAZ s'est restructurée pour s'adapter au nouveau contexte. Elle est, aujourd'hui, érigée en Groupe industriel composé de 29 filiales. Elle emploie 40 000 travailleurs.

La quasi-totalité des filiales SONELGAZ ont été créées en 1998 dans le cadre d'une stratégie de recentrage sur les métiers de base qui a permis l'externalisation des activités périphériques : l'objectif essentiel qui leur est assigné est de rationaliser l'utilisation des moyens qui leur sont confiés en s'ouvrant sur des marchés autres que SONELGAZ, d'assurer leur autonomie financière et de promouvoir leurs activités.

Les activités touchées par ces transformations sont les suivantes:

1. Imprimerie

2. Maintenance des transformateurs

3. Maintenance des véhicules

4. TRANSMEX (Entreprise de transport exceptionnel)

5. HMP (Hôtel le Mas des Planteurs)

6. SPAS (Société de Prévention et d'Action en Sécurité).

Les actions concrétisées en 2004 portent sur la filialisation des activités « médecine du travail » et « recherche et développement ».

L'exercice 2005 a connu la création de la direction des centres de formation en préparation de la filialisation de cette activité, ainsi que le lancement du projet d'organisation de la fonction informatique en perspective de sa filialisation en associant l'ensemble des informaticiens de l'entreprise. Cette entité sera chargée de la modernisation et du développement des systèmes informatiques du groupe SONELGAZ.

SONELGAZ a également souscrit au capital de plusieurs sociétés telles que: AEC, SKS, ALGESCO, CREDEG, etc.

La loi n° 02-01 du 5 février 2002 relative à l'électricité et à la distribution du gaz par canalisation consacre non seulement l'ouverture de la production de l'électricité à la concurrence mais aussi la séparation, sous forme de filiales érigées en SPA, des fonctions de production, de transports de l'électricité et du gaz ainsi que de la distribution.

Ce processus a donné lieu à partir du 1er janvier 2004 à la création de trois nouvelles filiales que sont:

1. Le GRTE (Gestionnaire Réseau Transport Electricité) : assumant les fonctions de gestionnaire du réseau transport de l'électricité et celles de la coordination du système « production - transport »

2. Le GRTG (Gestionnaire Réseau Transport Gaz) : assumant les fonctions de gestionnaire du réseau transport du gaz et celles du système gazier pour le marché national du gaz;

3. La SPE (SONELGAZ Production Electricité): pour la production de l'électricité. Conformément aux statuts de ces filiales, SONELGAZ est, dans une première phase, actionnaire unique. La maison mère, en cas d'ouverture du capital de ces filiales, demeurera actionnaire majoritaire. Elle détient également le pouvoir d'orientation et de contrôle de ses filiales et veille à la cohérence globale du Groupe.

Page 40

VI. Présentation de l'organisme d'accueil

L'exercice 2005 a connu aussi l'accélération du rythme de restructuration de la distribution par la création de quatre Directions Générales autonomes (Est, Ouest, Centre et Alger) en vue de leur filialisation en 2006.

Il faut relever en particulier pour l'exercice 2005, l'installation officielle de l'autorité de régulation de l'électricité et du gaz (CREG), et la décision des pouvoirs publics, pour une meilleure efficacité dans la réalisation des ouvrages énergétiques, du rattachement des entreprises de travaux (KAHRIF, KANAGAZ, INERGA, ETTERKIB, KAHRAKIB) au groupe SONELGAZ.

Au-delà de cette évolution assurer le service public reste la mission essentielle de SONELGAZ ; l'élargissement de ses activités et l'amélioration de sa gestion économique bénéficient en premier lieu à cette mission qui constitue le fondement de sa culture d'entreprise.

VI.2 Présentation de la société de distribution d'électricité et du

gaz d'Alger (SDA) filiale de SONELGAZ

VI.2.1 Mission

La Société de Distribution d'Alger (SDA) est chargée, dans les limites de ses attributions, de la distribution de l'énergie électrique et gazière et de la satisfaction des besoins de la clientèle aux conditions requises de coût, de qualité de service et de sécurité.

VI.2.2 Attributions

· Acheter l'énergie électrique et gazière et la revendre aux clients HT, MT, BT, HP, MP et BP.

· Participer à l'élaboration de la politique commerciale du Groupe (en matière de tarification, prestation aux clients, développement des ventes, conditions commerciales,...).

· Mettre en oeuvre la politique commerciale du Groupe en élaborant les règles de gestion de la clientèle et les règles commerciales et en Contrôler l'application.

· Satisfaire aux meilleures conditions la demande de raccordement des clients électricité et gaz et leur Apporter conseil et assistance dans les limites du cahier des charges et des règles en vigueur.

· Assurer la gestion (conduite, exploitation et maintenance), et le développement des réseaux MT/BT, MP/BP et des installations annexes.

· Participer à l'élaboration des spécifications techniques, aux choix des matériels et leur homologation.

· Valider les programmes d'investissement

· Participer à l'élaboration du PNE et des DPN et en en Assurer la maîtrise d'oeuvre,

· Participer à la maintenance des systèmes de gestion

· Elaborer les études d'organisation propres à la distribution en cohérence avec les décisions du Groupe.

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VI. Présentation de l'organisme d'accueil

· Assurer la gestion et le développement de la ressource humaine et des moyens matériels nécessaires au fonctionnement de la distribution.

· Assurer la sécurité des personnes et des biens en rapport avec les activités de la distribution.

VI.2.3 Staff de La Société de Distribution d'Alger

VI.2.3.1 Assistant de direction

· Réaliser toutes les opérations nécessaires au fonctionnement de la société de distribution,

aux relations internes et externes et à l'organisation du temps.

· Traiter les dossiers confiés.

· Rédiger et faire la frappe de documents divers en fonction des directives données.

· Préparer les réunions et les déplacements.

· Constituer et mettre à jour les dossiers.

· Réceptionner et diffuser le courrier.

VI.2.3.2 Assistant de communication:

· Communication externe : incidents, politiques du Groupe, événements spéciaux,....

· Communication interne : en matière de gestion de la SDA (la structure des Ressources Humaines s'occupant des autres types de communication au personnel).

· Développement de propositions d'études et d'action de diffusion, dans le Groupe et en dehors du Groupe, de l'image de marque la SDA et de ses missions.

VI .2.3.3 Assistants audit:

· Inspecter les structures centralisées et décentralisées de la SDA.....

· Suivre la prise en charge des anomalies constatées.

· Proposer les adaptations nécessaires pour une meilleure prise en charge des activités.

· Coordonner les opérations d'audit avec la direction de l'audit groupe et les auditeurs

extérieurs mandatés par le COS.

VI.2.3.4 Assistant charge des relations avec la CREG:

· Assurer une collaboration totale avec la Commission de Régulation de l'Electricité et du Gaz, en particulier sur les dossiers à orientation comptable et budgétaire (éligibilité des coûts, fixation des tarifs,...).

· Traiter et analyser les réclamations.

Page 42

VI. Présentation de l'organisme d'accueil

VI.2.3.5 Assistant affaires juridique:

· Assurer les études d'ordre juridique intéressant la marche de la SDA en relation avec les

structures techniques.

· Clarifier pour les utilisateurs les textes réglementaires qui ont un impact sur la marche de la

SDA.

· Traiter des cas soumis par les unités et les conseiller en matière juridique.

· Collaborer avec la structure juridique centrale du Groupe à la prise en charge des affaires

contentieuses relevant du niveau national.

· Développer une expertise en matière de marchés pour l'assistance et le Contrôler.

· Tenir et développer le fonds documentaires et diffuser l'information à caractère juridique.

· Elaborer les rapports et bilans d'activités de l'ensemble de la SDA.

VI.2.3.6 Assistant charge des systèmes d'information:

· Assurer la coordination de toutes les activités informatiques des structures de la SDA.

· Assurer la coordination avec les projets groupe (SAP, SIG et Systèmes d'information).

· Animer la mise en oeuvre des nouveaux systèmes d'information (SIG, SID, SAP,

SCADA/DMS,...).

· Veiller à la mise en oeuvre et à la mise à jour de l'Intranet de la SDA.

· Informer, le Directeur Général, de manière régulière, de l'état d'avancement des différents

projets informatiques et du fonctionnement des applications existantes.

· Initier et mettre en oeuvre, avec les informaticiens (niveaux SD et DD), toute action visant à

améliorer l'usage de l'outil informatique (Interconnexion des différents sites, mise à niveau du

parc informatique, déploiement de nouveaux outils logiciels).

· S'assurer du déploiement de la messagerie Tensik-OX à tous les niveaux de la SDA.

· Mettre en oeuvre une politique de sécurité informatique au niveau de la SDA.

· Participer à l'élaboration du plan de formation en informatique de la SDA.

· Procéder à l'acquisition des logiciels et des matériels informatiques (Cahiers des charges,

Evaluation, etc....)

VI.2.3.7 Assistant de sécurité:

· Analyse des rapports d'accidents, des P.V de CHS et bilans des Directions régional,

· Elaboration et diffusion des affiches d'accidents types,

· Réalisation des visites de chantiers et ouvrages,

· Liaison avec les structures préventions et sécurités des Directions régional et juridiques

(accidentologies, dossier préventions, constructions à proximité, ouvrages de Sonelgaz

enclavés, ouvrages dangereux,..),

· Animation des séances de sensibilisation et d'information pour l'ensemble de la SDA,

· Participation à la mise au point du programme annuel d'action sur la sécurité préventive,

· Prévision et suivi du matériel de sécurité,

· Programmation des réunions de CHS au niveau de la SDA,

Page 43

VI. Présentation de l'organisme d'accueil

· Vulgariser les textes réglementaires, les nouvelles directives et procédures en matière de sécurité préventive à l'ensemble des directions régional,

· Programmation des réunions de coordination avec les structures de prévention et sécurité des Directions régional, pour l'examen des différents problèmes liés à l'hygiène et sécurité et l'analyse des bilans et l'état d'avancement des plans d'actions.

· Mettre au point des actions de formation permanentes et continues, avec la DRH, pour tous les travailleurs soumis aux risques de nos métiers avec une priorité pour ceux dont la maîtrise doit être améliorée (les risques électrique, les chutes de hauteurs, les risques routiers).

· Poursuivre les campagnes de sensibilisation aux tiers sur les risques électriques et l'utilisation du gaz.

VI.2.3.8 Assistant charge de la sureté interne:

· Animer la fonction SIE (Sécurité Interne de l'Etablissement) au sein des DD (direction de distribution).

· Assister les DD dans l'élaboration du PSI (Plan de Sûreté Interne).

· Suivre de manière permanente tous les aspects de la sûreté interne de la SDA à travers des inspections, des rondes téléphoniques et des bulletins de renseignement hebdomadaires.

· Informer régulièrement le conseiller SIE du PDG Groupe sur l'état de la SIE à travers tout le territoire de la SDA.

· Traiter, synthétiser des Bulletins de Renseignement Hebdomadaires (BRH) et comptes rendus d'événement pour transmission au conseiller SIE du PDG Groupe.

· Suivre les radioélectriques en collaboration avec la Direction Technique Electricité.

VI.2.4 Organigramme de la SDA

L'organisation de SDA est présentée selon l'organigramme suivant :

VI. Présentation de l'organisme d'accueil

PDG-SDA

Secrétaire de Direction : 01

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Assistant Affaires Juridiques : 02

Assistant Chargé des Systèmes d'Informations : 01

Assistant de Sécurité: 01

Assistant Chargé de la Sûreté Interne : 01

Direction Finances et Comptabilité

Direction Commerciale et Marketing

Direction Technique Electricité

Direction Technique Gaz

Direction des Grandes Infrastructures

Assistant de Direction : 01

Assistant de Communication : 01

Assistant Audit : 02

Assistant Chargé des relations avec la CREG : 01

Service Affaires Générales

Directions de Distributions:

El Harrach, Bologhine, Belouizdad Boumerdes, Tipaza, Birkhadem

Département des Ressources Humaines

Page 45

VI. Présentation de l'organisme d'accueil

VI.3Présentation de la direction des finances et de la comptabilité (DFC)

VI.3.1 Division centralisation

? Comptabilité centralisatrice:

· Coordonner l'activité de l'ensemble des structures Finances et comptabilité décentralisées.

· Centraliser et Contrôler les documents comptables.

· Etablir et analyser les résultats périodiques et annuels de la SDA.

· Enregistrer les opérations particulières réalisées en fin d'exercice au niveau des structures finances et comptabilité décentralisées.

· Assurer la coordination entre l'ensemble des structures Finances et Comptabilité décentralisées.

· Centraliser toutes les informations susceptibles de faciliter l'analyse des comptes.

· Traiter les rejets de l'informatique (CNC) en relation avec les structures Finances et Comptabilité décentralisées.

· Elaborer et transmettre les documents comptables centralisés destinés à l'administration fiscale, la tutelle et à tout organisme qui en Faire la demande.

? Gestion fichiers et contentieux fiscales:

· Assurer les études relatives aux procédures comptables.

· Effectuer les mises à jour du plan comptable.

· Veiller au respect de l'application de la réglementation comptable et fiscale en vigueur.

· Etablir les déclarations fiscales centralisées.

· Contrôler, coordonner et assister les unités de la SDA.

? Gestion des immobilisations (fichier central):

· Tenir à jour les immobilisations du fichier central.

· Procéder à la clôture des AP.

· Animer les compagnes des inventaires.

· Traiter les inventaires physiques des immobilisations.

VI.3.2 Division finances

? Trésorerie centrale (gestion des opérations financières & contrats):

· Prendre en charge le plan de financement à moyen terme à pas annuel et son suivi.

· Etablir le budget de trésorerie à court terme de la SDA: -annuel à pas mensuel,

Page 46

VI. Présentation de l'organisme d'accueil

-mensuel à pas quotidien (CTM),

· Analyser les écarts entre les prévisions et réalisations.

· Assurer les règlements centralisés (ER et autres).

· Gérer en date de valeur les flux financiers.

· Contrôler l'application des conditions de banque.

· Gérer les besoins et excèdent à court terme et rechercher constamment l'optimisation de la gestion des excédents.

· Assurer le suivi des contrats avec le Ministère de l'énergie et des mines, financés par l'état (ER, DP et autres).

· Assurer le paiement devise (vers l'étranger) de la partie cash des contrats financés (crédit documentaire, crédit fournisseurs, crédit acheteur).

· Assurer le règlement des frais de mission à l'étranger.

· Mettre à disposition les fonds aux unités décentralisées par le biais d'accréditifs ou d'ordres de virement.

· Assurer le rapprochement quotidien des mouvements bancaires et postaux et veiller à leur apurement.

· Prendre en charge la pré-comptabilisation des opérations par le biais de synthèse transmise à la comptabilité accompagnées des extraits bancaires et postaux (avis de débit...etc.)

? Engineering financier et gestion des engagements (garanties): En matière d'engineering financier:

· Préparer les éléments nécessaires à toute définition ou modification de la politique financière.

· Rechercher et analyser les différentes possibilités de financement offertes sur le marché. Assurer le montage financier des projets d'investissement.

· Assurer le suivi et le Contrôler de réalisation des projets d'investissement financés.

· Assurer les négociations des conventions de crédit avec les institutions financières nationales et internationales.

· Suivre la réglementation des marchés.

En matière de gestion des engagements (garanties):

· Assurer la gestion de conventions d'endettement et des échéanciers de remboursement.

· Suivre et Assurer le remboursement des emprunts contractés auprès des bailleurs de fonds nationaux à bonne date d'échéance et à bonne valeur.

· Veiller au Contrôler des modalités et conditions de remboursement des prêts (frais et commissions sur emprunts).

· Assurer la gestion des tirages et mobilisations.

· Gérer les garanties bancaires.

· Prendre en charge la pré comptabilisation des flux.

Page 47

VI. Présentation de l'organisme d'accueil

? Assurances:

· Mettre en oeuvre la politique d'assurance définie par la maison mère. · Conseiller les unités en matière d'assurance.

· Assurer la négociation et le renouvellement des polices d'assurance. · Assurer le règlement des primes d'assurance

· Assurer les déclarations et le remboursement des sinistres.

· Représenter la SDA dans les expertises.

VI.3.3 Division finances et comptabilité siège:

· Assurer la comptabilisation des actes de gestion du siège de la SDA.

· Produire et analyser les états de rapprochement de l'ensemble des comptes de bilan relevant

de sa compétence.

· Tenir les livres légaux.

· Assurer les Contrôles comptables et financiers des unités et services de la SDA.

· Veiller de façon rigoureuse à la conformité des actes de gestion, et de réglementation en

vigueur.

· Traiter, Contrôler et consolider la comptabilité de la filiale.

VI.3.4 Division contrôle de gestion:

? Contrôle de gestion (budget):

· Participer à la définition des règles, procédures et méthodes d'élaboration des budgets

annuels et pluriannuels pour tous les niveaux.

· Etablir les contrats de gestion de la SDA avec les directions régionales.

· Animer et élaborer les budgets.

· Elaborer, avec les structures concernées, des instruments de pilotage en vue de prendre en

charge les mesures correctives (tableaux de bord, synthèses...).

· Contrôler de gestion, études et analyses de toutes natures sur la rentabilité économique des

activités des directions régionales. (Analyse des coûts,...etc.)

· Participer à la définition et diffuser les hypothèses d'élaboration des budgets.

· Consolider les plans moyens et longs termes de la distribution.

? Gestion investissements:

· Consolider et suivre les budgets d'investissements

· Participer à l'établissement et au suivi de réalisation des budgets de trésorerie pour la partie

investissement.

· Suivre les ouvertures et la clôture des AP pour le compte de la SDA.

· Participer à la définition et Maintenir les procédures de gestion des investissements.

· Suivre les coûts unitaires de réalisation.

· Elaborer les études et prospectives (MT et LT).

Gest.Investisse ments: 2 CE

Contrôle de Gestion

: 2 CE

Chargé
d'études

: 3

Comptable

: 1

Règlements : 1 CE

Comptable

: 1

Liaison & Synthèse

: 2 CE

Exploitation : 1 CE

Page 48

VI. Présentation de l'organisme d'accueil

VI.3.5 Division inspection financière et comptable:

· Effectuer les contrôles nécessaires auprès des directions régionales, en vue d'assurer la protection et la sauvegarde du patrimoine.

· Vérifier la bonne application - en matière de finances, comptabilité et fiscalité - des règles et des dispositions légales et réglementaires internes et externes.

· Assurer les missions ponctuelles ou particulières demandées par la SDA.

L'organisation de la DFC est présentée selon l'organigramme suivant:

DIRECTION DES
FINANCES ET
COMPTABILITE

Secrétaire de

Coordination

Division
Finances

Division
Centralisation

Division
Finances et

Comptabilité Siège

Division

Contr/Gest.

Division

Comptabilité
Centralisatrice

: 2 CE

Etudes
Comptables &
Fiscales : 2 CE

Gestion

Immobilisations

: 1 CE

Comptable

: 1

Inspect/FC

Fiscalités &

Assurances

: 2 CE

Trésorerie Centrale
(Gest. des opér. Fin.
& contrats) : 3 CE

Comptable

: 2

Engineering Financier &

Gest.

Engagements (Garanties) : 1CE

( Garanties ) :

Comptable

: 1

Page 49

VII. Gestion de la trésorerie de la SDA

VII.1 Présentation des bilans condensés de la SDA

VII.1.1 Bilans financiers condensés année 2009

VII.1.1.1 Présentation du bilan condensé de l'année 2009

ACTIF	MONTANT	%	PASSIF	MONTANT				%
actif fixe	36 929 233 555,94	70,03%	capitaux permanents	41	831	377	685,41	79,32%
actif circulant	15 805 521 689,01	29,97%	dettes à court terme	10	903	377	559,54	20,68%
valeur d'exploitation	16 432 379,79	0,03%
valeur réalisables	12 591 571 511,83	23,88%
valeur disponibles	3 197 517 797,39	6,06%
TOTAL	52 734 755 244,95	100,00%	TOTAL	52	734	755	244,95	100,00%

Tableau N°1: Bilan condensé 2009

VII.1.1.2 Interprétation du bilan condensé année 2009

a) Pour l'actif

On remarque que l'actif est répartit comme suit:

Plus de 70% comme actif fixe (immobilisation), 29.97% comme actif circulant, ce dernier contient une part majoritaire de créances qui est égale à 23.88%

b) Pour le passif

On remarque que les capitaux permanents constituent une part très importante du passif qui est égale à 79.32%, ainsi les dettes à court terme constituent une part égale à 20.68%, cela revient à dire que les capitaux permanents couvre la totalité des immobilisations et une partie du cycle d'exploitation.

Ces résultats sont caractérisés par les représentations graphiques suivantes:

29,97%

70,03%

actif fixe

acfif circulant

Graphique N°1: Représentation de l'actif

Page 50

VII. Gestion de la trésorerie de la SDA

20,68%

79,32%

capitaux permanents

dettes à court terme

Graphique N°2: Représentation du passif

VII.1.2 Bilans financiers condensés année 2010

VII.1.2.1 Présentation du bilan condensé de l'année 2010

ACTIF	MONTANT	%	PASSIF	MONTANT				%
actif fixe	39 683 371 849,41	71,29%	capitaux permanents	43	142	472	357,41	77,51%
actif circulant	15 977 654 081,05	28,71%	dettes à court terme	12	518	553	573,05	22,49%
valeur d'exploitation	25 720 774,81	0,05%
valeur réalisables	13 290 347 989,59	23,88%
valeur disponibles	2 661 585 316,65	4,78%
TOTAL	55 661 025 930,46	100,00%	TOTAL	55	661	025	930,46	100,00%

Tableau N°2: Bilan condensé 2010

VII.1.2.2 Interprétation du bilan financier condensé année 2010

a) Pour l'actif

On remarque que l'actif est répartit comme suit:

Plus de 71% comme actif fixe (immobilisation), 28.71% comme actif circulant, ce dernier contient une part majoritaire de créances qui est égale à 23.88%

b) Pour le passif

On remarque que les capitaux permanents constituent une part très importante du passif qui est égale à 77.51%, ainsi les dettes à court terme constituent une part égale à 22.49%, cela revient à dire que les capitaux permanents couvre la totalité des immobilisations et une partie du cycle d'exploitation.

Ces résultats sont caractérisés par les représentations graphiques suivantes:

Page 51

VII. Gestion de la trésorerie de la SDA

28,71%

actif fixe

71,29%

acfif circulant

Graphique N°3: Représentation de l'actif

capitaux permanents

dettes à court terme

77,51%

Graphique N°4: Représentation du passif

VII.1.3 Bilans financiers condensés année 2011

VII.1.3.1 Présentation du bilan condensé de l'année 2011

ACTIF	MONTANT	%	PASSIF	MONTANT				%
actif fixe	42 291 838 188,98	74,07%	capitaux permanents	44	493	756	362,95	77,93%
actif circulant	14 804 310 397,75	25,93%	dettes à court terme	12	602	392	223,78	22,07%
valeur d'exploitation	9 645 666,54	0,02%
valeur réalisables	12 507 365 926,60	21,91%
valeur disponibles	2 287 298 804,61	4,01%
TOTAL	57 096 148 586,73	100,00%	TOTAL	57	096	148	586,73	100,00%

Tableau N°3: Bilan condensé 2011

VII.1.3.2 Interprétation du bilan financier condensé année 2011

a) Pour l'actif

On remarque que l'actif est répartit comme suit:

Plus de 74% comme actif fixe (immobilisation), 25.93% comme actif circulant, ce dernier contient une part majoritaire de créances qui est égale à 21.91%

b) Pour le passif

On remarque que les capitaux permanents constituent une part très importante du passif qui est égale à 77.93%, ainsi les dettes à court terme constituent une part égale à 22.07%, cela revient à dire que les capitaux permanents couvre la totalité des immobilisations et une partie du cycle d'exploitation.

Page 52

VII. Gestion de la trésorerie de la SDA

Ces résultats sont caractérisés par les représentations graphiques suivantes:

25,93%

actif fixe

acfif circulant

74,07%

Graphique N°5: Représentation de l'actif

22,07%

77,93%

capitaux permanents

dettes à court terme

Graphique N°6: Représentation du passif

VII.1.4 Présentation et analyse des soldes intermédiaire de gestion

La transformation du compte de résultat en tableau qui détermine tous les facteurs qui ont contribué à la réalisation du résultat. Ce tableau s'appelle "tableau des soldes intermédiaire de gestion".

Soldes	2009	2010	2011	évol 09/10	évol 10/11
Chiffre d'affaire	22 015 480 690,01	23 383 501 775,95	25 064 690 803,91	6,21%	7,19%
Production de l'exercice	22 448 071 603,29	23 523 839 687,98	25 064 690 803,91	4,79%	6,55%
Valeur ajoutée	2 471 577 749,75	1 633 948 416,88	1 096 342 780,65	-33,89%	-32,90%
Excédent brut d'exploitation	337 051 203,12	-886 047 943,84	-2 642 353 767,24	-362,88%	198,22%
Résultat d'exploitation	-1 080 057 542,36	-2 703 295 566,36	-4 682 571 387,98	150,29%	73,22%
Résultat hors exploitation	-470 094 840,96	-345 411 471,07	-279 292 819,89	-26,52%	-19,14%
Résultat brut de l'exercice	-1 550 152 383,32	-3 048 707 037,43	-4 961 864 207,87	96,67%	62,75%

Tableau N°4: Détermination des soldes intermédiaires de gestion.

VII. Gestion de la trésorerie de la SDA

Résultat brut de
l'exercice

-1 550 152 383,32 -3 048 707 037,43 -4 961 864 207,87

Evolution du résultat de l'exercice

			0,00
-1	000	000	000,00
-2	000	000	000,00
-3	000	000	000,00
-4	000	000	000,00
-5	000	000	000,00
-6	000	000	000,00

2009

2010

2011

Graphique N°7: Evolution du résultat. Interprétation du résultat de l'exercice

On remarque une diminution du résultat d'exercice durant les trois années 2009, 2010, 2011. Sur ces trois années, le résultat réalisé par la SDA a été déficitaire, ces résultat sont dû essentiellement à la régression de la valeur ajoutée et du résultat d'exploitation durant les trois années, rajoutant que le résultat hors exploitation a été débiteur durant les trois exercices.

VII.2 Les états prévisionnels de trésorerie VII.2.1 Le plan de financement

VII.2.1.1 Plan de financement 2012

FINANCEMENT	PROBABLE PREVU 2011 2012		TE%	SOURCES DE FINANCEMENT ETAT ^PARTICIPATION CLIENTS		SDA 42 30 23 6 297 43
CENTRE TELECOM BCC	10	42	320%	0	0
- ELECTRIFICATION 61	185	118	-36%	89	0
Dont : - QLS 61	37	93	151%	70	0
- PNE 61	148	25	-83%	19	0
- RCN 62	1341	897	-33%	130	470
Dont : - QLS 62	213	173	-19%	130	0
		Page 53

Page 54

VII. Gestion de la trésorerie de la SDA

- RCN 62	1128	724	-36%	0	470	253
- PROG. PROPRE (43, 44,71)	2611	1557	-40%	0	0	1557
S/TOTAL	4137	2 572	-38%	218	470	1 883
TOTAL ELECTRICITE	4147	2 614	-37%	218	470	1 925
- DISTRIBUTION PUB 64	688	307	-55%	230	0	77
Dont - QLS 64	419	205	-51%	154	0	51
- DP GAZ 64	269	102	-62%	77	0	26
- RCN 63	513	604	18%	20	376	209
Dont - RCN 63	431	578	34%	0	376	202
- QLS 63	64	26	-59%	20	0	7
- PS 63	18	0	-100%	0	0	0
- PROG. PROPRE (52,72)	349	400	15%	0	0	400
TOTAL GAZ	1550	1 311	-15%	250	376	686
AUTRES INVESTIS TOTAL	934 6631	1 075 5000	15% -25%	0 468	0 846	1075 3686

Tableau N°5 : Plan de financement SDA 2012. VII.2.2.2 Plan de financement 2013

FINANCEMENT CENTRE TELECOM BCC 21	PROBABLE 2012 5	PREVU 2013 169	TE% 3280,0%	SOURCES ETAT 0	DE FINANCEMENT PARTICIPATION CLIENTS 0	SDA 169
- ELECTRIFICATION 61	84	118	40,1%	89	0	30
Dont : - QLS 61	78	93	18,9%	70	0	23
- PNE 61	6	25	316,7%	19	0	6
- RCN 62	728	1100	51,1%	0	715	385
Dont : - QLS 62	5	0	-100,0%	0	0	0
- RCN 62	723	1100	52,1%	0	715	385
- PROG. PROPRE ELEC (43, 44,71)	1465	5500	275,4%	0	0	5500
S/TOTAL ELECTRICITE	2277	6 718	195,0%	89	715	5 915
TOTAL ELECTRICITE	2282	6 887	201,8%	89	715	6084
- DISTRIBUTION PUB 64	411	306	-25,5%	230	0	77
Dont - QLS 64	308	219	-28,9%	164	0	55
- DP GAZ 64	103	87	-15,5%	65	0	22
- RCN 63	611	700	14,6%	0	455	245

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VII. Gestion de la trésorerie de la SDA

Dont - RCN 63	578	700	21,1%	0	455	245
- QLS 63	26	0	-100,0%	0	0	0
- PS 63	7	0	-100,0%	0	0	0
- PROG. PROPRE (52,72)	405	427	5,4%	0	0	427
TOTAL GAZ	1428	1 433	0,4%	230	455	749
AUTRES INVESTISSEMENTS	1290	1 680	30,2%	0	0	1 680
DONT : REHABILITATION DES RESEAUX LOCAUX SIEGE ET DD TOTAL	100 5000	100 10000	0,0% 100,0%	0 318	0 1170	100 8512

Tableau N°6 : Plan de financement SDA 2013. Commentaire

Le financement du programme d'investissement prévu en 2013 se réparti comme suit:

? Le programme propre: 100% à la charge de SDA,

? Le programme ER (électrification rurale): 25% SDA et 75% à la charge de l'Etat,

? Le programme DP Gaz (distribution publique gaz): 25% SDA et 75% à la charge de

l'Etat,

? RCN (raccordement clientèle nouvelle): 35% SDA et 65% à la charge du client.

Le plan d'investissement et de financement ci-dessus dont l'enveloppe prévue en 2013 totalise 10000 MDA contre un probable 2012 de 5000 MDA, fait un apparaitre un montant de 8512 MDA à financer par les moyens propre de la société, néanmoins la situation financière déficitaire (-12876) selon le plan de trésorerie présenté ci-dessous, générera systématiquement le recoure à un financement externe par l'endettement auprès des banques et ce en dépits des quotes-parts couvertes en partie par l'Etat (subvention programme publique 75%) ainsi que l'apport des abonnés dans le cadre du raccordement clientèles nouvelles (RCN) à hauteur de 65%.

L'ampleur de ce financement se traduit également par l'augmentation de l'enveloppe des investissements de 50% par rapport au probable 2012.

VII.2.2 Le plan de trésorerie

Le budget est un plan à court terme constitué des prévisions (physiques et/ou financières) des structures fonctionnelles déclinées par DD (directions de distributions).

Les prévisions sont élaborées sur la base des différentes prévisions transmises par les structures.

On distingue:

Page 56

VII. Gestion de la trésorerie de la SDA

1) budget d'exploitation:

C'est une valorisation des prévisions commerciales, financières et ressources humaines selon des hypothèses budgétaires (prix) diffusées par le groupe.

2) budget d'investissement:

C'est un programme d'investissement prévisionnel de l'année n+1 ventilé par autorisation programme (AP), par chapitre article et par DD.

Le budget d'investissement est arrêté conformément aux réunions d'arbitrages qui sont organisées périodiquement (budget mois Avril /révision mois Mai) par les structures fonctionnelles (unité contrôle /DD /contrôleur de gestion).

VII.2.2.1 Etat prévisionnel des recettes

Les recettes	2012	2013	Taux d'évolution
Partie exploitation	26586	29105	9,47%
Partie investissement	1245	1488	19,52%
Total recette	27831	30593	9,92%

Tableau N°7 : Etat prévisionnel des recettes de la SDA. Commentaire

L'évolution des recettes d'exploitation de 9.5% par rapport à 2012 est due à l'augmentation du chiffre d'affaire (Elec/Gaz) suite à l'accroissement du nombre de clients, qui selon les prévisions, augmentera de 12% de 2012 à 2013.

L'évolution des recettes d'investissement de 20% environ comparativement à 2012 est due à l'augmentation des participations des clients dans le cadre du programme de raccordement clientèle nouvelle (RCN Elec/Gaz) à hauteur de 65% du montant des affaires prévues.

VII.2.2.2 Etat prévisionnel des dépenses

Les dépenses	2012	2013	Taux d'évolution
Partie exploitation	29736	33469	12,55%
Partie investissement	5000	10000	100,00%
Total dépense	34736	43469	25,14%

Tableau N°8 : Etat prévisionnel des dépenses de la SDA.

Page 57

VII. Gestion de la trésorerie de la SDA

Commentaire

L'évolution des dépenses d'exploitation est due à:

· L'augmentation des achats énergie (Elec/Gaz) de 16% par rapport à 2012 est dû à l'accroissement du portefeuille abonnés (Elec/Gaz) ce qui engendre une augmentation des coûts de transit (transport Elec/Gaz) à supporter par la SDA dont les prix sont respectivement de 66cDA/KWh et 4cDA/Th.

· L'augmentation des charges de personnel de 3% comparativement à 2012.

· L'augmentation des frais financiers de 205% par rapport au probable 2012, cette augmentation importante s'explique par l'augmentation des agios sur découvert bancaire.

L'évolution des dépenses d'investissement est due à l'augmentation de 50% du programme d'investissement par rapport au probable 2012 qui se traduit principalement par l'augmentation du programme propre de 217% et l'intégration du projet BCC non réalisé en 2012.

VII.2.3 Plan de trésorerie consolidé (2012/2013)

LIBELLE	Probable 2012	Prévu 2013		Taux Evolution 2012/2013	PARTIE EXPLOITATION
Encaissements
26586	29105	9,47%		Ventes Energie, travaux et divers
25563	28154	10,14%		Recouvrement de créances anciennes
1023	951	-7,04%		Décaissements
29 736	33 469	13%		Achat Dont:
16807	19461	16%		Achat Gaz
2058	2100	2%		Dont IPP
866	948	9%		Achat Elec à SPE
4363	5131	18%		Achat aux tiers
9986	11830	18%		Autres Achats
400	400	0%		Services dont :
7 499	8 249	10%		Coût de Transit Elec
4724	5439	15%		Coût de Transit Gaz
766	821	7%		Autres Services
1896	1900	0,21%

Page 58

VII. Gestion de la trésorerie de la SDA

Dont Montant à reversez à la CREG	48	50		4%	Frais du Personnel
3 616	3 711	2,63%		Impôts et Taxes Dont :
1 700	1 700	0,00%		Déclaration fiscale
511	563	10,18%		Déclaration sociale
1189	1137	-4,37%		Frais Financiers
114	348	205,26%		Frais Divers (y compris assurances)
113	89	-21,24%		SOLDE (1)
-3150	-4364	38,54%		PARTIE INVESTISSEMENT
Encaissements
1245	1488	19,52%		Participations clients
846	1170	38,30%		Subventions
399	318	-20,30%		Décaissements
5000	10000	100,00%		Extension BCC
5	169	3280,00%		DP GAZ
103	87	-15,53%		ELEC RURALE
6	25	316,67%		PROGRAMME PROPRE (ELEC/GAZ)
1870	5927	216,95%		RCN (ELEC/GAZ)
1301	1800	38,36%		QLS (ELEC et GAZ)
426	312	-26,76%		AUTRES INVESTISSEMENTS
1290	1680	30,23%		SOLDE (2)
-3755	-8512	126,68%		SOLDE GLOBAL (1+2)
-6905	-12876	86,48%

Tableau N°9 : Budget de trésorerie de la SDA consolidé.

Page 59

VII. Gestion de la trésorerie de la SDA

Commentaires

On enregistre en 2013 un solde de trésorerie prévisionnel négatif de -12876 MDA contre les probables 2011 de -6215 MDA et 2012 de -6905 MDA qui peut être expliqué par une évolution importante des charges d'exploitation de 7% de 2011 à 2012 et de 13% de 2012 et 2013, dont la quote-part des achats consommés (2013) représente plus de 58% de l'enveloppe couvrant l'exploitation (33469 MDA). Cependant, les produits d'exploitation prévisionnels 2013 atteindront uniquement 9.47% par rapport à 2012 et 1.40% de 2011 à 2012 étant donné que les prix de ventes Elec/Gaz sont administrés.

Il est important de noter aussi que l'ampleur du montant du déficit de trésorerie prévu en 2013 se traduit par l'augmentation du budget d'investissement qui passera de 5000 MDA en 2012 à 10000 MDA en 2013, le programme d'électricité contribuera à 69% dans l'enveloppe globale avec un financement de 6887 MDA (Projet BCC, P. Public et P. Propre Elec) dont 5500 MDA concerne le programme propre électricité qui représente 80% du programme électricité.

VII.3 Présentation du budget de trésorerie réalisé 2011 VII.3.1 Plan de financement de 2011

LIBELLE	PREVU 2011	PROBABLE 2011(révisé)	TE%		SOURCES DE FINANCEMENT
					PARTICIPATION CLIENTS	SDA	CENTRE TELECOM BCC
100	10	-90%	0		0	10	ELECTRIFICATION 61
320	185	-42%	139		0	46	Dont : - QLS 61
108	37	-66%	28		0	9	- PNE 61
212	148	-30%	111		0	37	RCN 62
1 552	1 341	-14%	160		733	448	Dont : - QLS 62
183	213	16%	160		0	53	- RCN 62
1 369	1 128	-18%	0		733	395	PROG. PROPRE (43, 44,71)
1 420	2 561	80%	0		0	2 561	S/TOTAL
3 292	4 087	24%	299		733	3 055	TOTAL ELECTRICITE
3 392	4 097	21%	299		733	3 065	DISTRIBUTION PUB 64
933	688	-26%	516		0	172	Dont - QLS 64
433	419	-3%	314		0	105	- DP GAZ 64
500	269	-46%	202		0	67	RCN 63
712	513	-28%	62		281	172

Page 60

VII. Gestion de la trésorerie de la SDA

Dont - RCN 63	532	431	-19%	0	280		151	- QLS 63
93	64	-31%	48	0	16		- PS 63
87	18	-79%	13	0	5		PROG. PROPRE (52,72)
61	339	456%	0	0	339		TOTAL GAZ
1 706	1 540	-10%	578	281	683		GROS ENTRETIEN
500	0	-100%	0	0	0		AUTRES INVESTIS
1 033	934	-10	0	0	934		TOTAL
6 631	6 571	-1%	876	1 014	4 681

Tableau N°10 : Plan de financement de 2011 de la SDA.

VII.3.2 Plan de trésorerie de 2011

LIBELLE	PREVU 2011	PROBABLE 2011 (révisé)		ECART PROB / PREVU
				TE%	Solde initial au 31/12/2010 (1)
0	111	111		0%	EXPLOITATION
Encaissements
26 220	26 220	0		0%	Ventes Energie, travaux et divers
25 273	25 273	0		0%	Recouvrement de créances anciennes
947	947	0		0%	Décaissements
26 706	27 865	1 159		4%	Achat
14 897	14 897	0		0%	Services
7 401	7 401	0		0%	Montant à reverser à la CREG
44	44	0		0%	Frais du Personnel
2 834	3 756	922		33%	Impôts et Taxes, Dont : - Déclaration fiscale - Déclaration sociale
1 200 505 695	1 433 505 928	233 0 233		19% 0 34	Frais Financiers
290	290	0		0%

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VII. Gestion de la trésorerie de la SDA

Frais Divers (y compris assurances)	40	44	4		10%	SOLDE (2)
-486	-1 645	-1 159	238%		INVESTISSEMENT
Encaissements
2 516	1 890	-626	-25%		Participations clients
791	1014	223	28%		Subventions
1 725	876	-849	-49%		Décaissements
6 631	6 571	-60	-1%		Extension BCC
100	10	-90	-90%		DP GAZ
500	270	-230	-46%		ELEC RURALE
212	148	-64	-30%		Programme propre (E/G)
1 481	2 899	1 418	96%		RCN (ELEC et GAZ)
1 901	1 559	-342	-18%		QLS E/G (CA 61, 62, 63 et 64)
904	751	-153	-17%		Gros Entretiens
500	0	-500	-100%		Autres Investissements
1 033	934	-99	-10%		SOLDE (3)
-4 115	-4 681	-566	14%		SOLDE GLOBAL (1+2+3)
-4 601	-6 215	-1 614	35%

Tableau N°11 : Plan de trésorerie de 2011 de la SDA.

VII.3.3 Plan de trésorerie réalisé à 2011

	JANVIER	FEVRIER	-	JUIN	-	NOVEMBRE		DÉCEMBRE	RUBRIQUES
								Recettes d'exploitation
								Chiffre d'affaires généré par la société
2 124,00	2 294,00		2 455,00		2 796,00	2 249,00		Ventes Electricité et Gaz
1 991,00	2 152,00		2 064,00		2 329,00	1 716,00		Recouvrement de créances
75,00	80,00		220,00		271,00	232,00		TPR + Divers
58,00	62,00		171,00		196,00	301,00		Chiffre d'affaires généré par Compte courant
-	-		-		197,00	196,00		Ventes Electricité au GRTE
			-		194,00	193,00		Ventes Electricité auxil centrales à l'arrêt SPE/IPP
			-		3,00	3,00		Autres recettes générées par Compte courant
-	-		-		59,00	59,00

Page 62

VII. Gestion de la trésorerie de la SDA

Remboursement à recevoir de l'Etat									Précompte TVA antérieur 2010
			-			158,00		Préfinancement PP
			-		3,00	4,00		Recettes d'exploitation Total (1)
2 124,00	2 294,00		2 455,00		3 052,00	2 504,00		Dépenses d'exploitation
								Dépenses supportées directement par la Société
749,00	667,00		902,00		1 064,00	1 156,00		Consommations : dont
247,00	218,00		307,00		109,00	173,00		Achats Gaz
210,00	178,00		242,00		63,00	123,00		Autres Consommations
37,00	40,00		65,00		46,00	50,00		Services : dont
126,00	139,00		266,00		207,00	203,00		Autres Services
122,00	135,00		254,00		204,00	199,00		Montant à reverser à la CREG
4,00	4,00		12,00		3,00	4,00		Frais de personnel : dont
215,00	215,00		214,00		574,00	574,00		Salaires BNA
15,00	15,00		11,00		50,00	50,00		Salaires CCP
150,00	150,00		120,00		451,00	450,00		Charges Sociales
50,00	50,00		83,00		73,00	74,00		IMPOTS et Taxes
140,00	75,00		107,00		80,00	111,00		Frais Financiers de fonctionnement
18,00	17,00		1,00		84,00	84,00		F.DIVERS
1,00	1,00		7,00		1,00	1,00		Frais d'Assurance
2,00	2,00		-		9,00	10,00		Dépenses prises en charge par comptes courants
1 635,00	1 570,00		1 112,00		3 979,00	4 211,00		Consommations : dont
1 095,00	1 007,00		523,00		3 088,00	3 203,00		Achats d'Electricité à SPE
500,00	425,00		349,00		1 091,00	1 211,00		Achats Elec IPP
595,00	582,00		174,00		1 997,00	1 992,00		Services : dont Transit électricité payé au GRTE Transit Gaz payé au GRTG
540,00	563,00		589,00		891,00	1 008,00
	475,00		496,00		751,00	860,00
	80,00		93,00		107,00	114,00		Prestations Maison Mère
8,00	8,00		-		33,00	34,00		Dépenses d'exploitation Totales (2)
2 384,00	2 237,00		2 014,00		5 043,00	5 367,00		SOLDE FINAL D'EXPLOITATION (Autofinancement)=(1)-(2)
- 260,00	57,00		441,00		- 1 991,00	- 2 863,00		Ressources d'investissements
- 54,00	265,00		580,00		- 778,00	- 1 643,00		Autofinancement réel
- 260,00	57,00		441,00		- 1 991,00	- 2 863,00		Participations clients
64,00	66,00		132,00		177,00	179,00		Dotations de l'Etat
142,00	142,00		7,00		400,00	404,00		Crédit BNA (la ligne 149 milliards) partie dinars
			-		562,00	563,00		Dette nouvelle à mobiliser
			-		74,00	74,00		Dépenses d'investissements
563,00	467,00		585,00		1 105,00	1 177,00		BCC D'ALGER
			-		-	-		RCN ELEC
76,00	78,00		161,00		98,00	122,00		RCN GAZ
12,00	12,00		62,00		15,00	18,00		DP GAZ
117,00	115,00		5,00		452,00	457,00		AUTRES (IGC - ITA - IVPE/PNIR-GE)
290,00	200,00		355,00		360,00	400,00		Electrification Rurale
68,00	62,00		2,00		180,00	180,00		SOLDE DE TRESORERIE
- 617,00	- 202,00		- 5,00		- 1 883,00	- 2 820,00

Tableau N°12 : Plan de trésorerie réalisé à 2011.

Page 63

VII. Gestion de la trésorerie de la SDA

VII.3.4 Analyse des écarts:

Les écarts entre le réalisé 2011 et le prévu 2011 sont principalement dus à:

? Ecart dû aux prévisions (qualité des prévisions, rarement le prévu égale le réalisé),

? Ecart dû à l'augmentation des prix sur le marché par rapport aux prix affichés par la note d'orientation budgétaire émise par le groupe, (prix unitaire Elec/Gaz dans le cadre de l'exploitation et de l'investissement ainsi que les prix qui concernent la direction affaires générales DAG),

? L'intégration de nouvelles affaires non prévues dans le budget, affaires urgentes à caractères exceptionnel avec accord du PDG/SDA dans le programme propre notamment, par exemple la création d'un départ BT (basse tension) à partir du poste 455 pour régler une chute de tension à Zaatra-Zemmouri le 1er semestre 2012 ainsi que la création d'un départ BT pour régler une chute de tension au poste 603 centre-ville Bordj Ménail le 1er semestre 2012.

VII.4 Analyse de la position de la trésorerie VII.4.1 Le fond de roulement net (F.R.N)

Il se calcul de la manière suivante:

Fond de roulement=capitaux permanents-immobilisations nettes

Désignation	2009	2010	2011	évol 09/10		évol 10/11	Capitaux permanents
41 831 377 685,41	43 142 472 357,41	44 493 756 362,95	3,13%	3,13%		Immobilisations nettes
36 929 233 555,94	39 683 371 849,41	42 291 838 188,98	7,46%	6,57%		Fond de roulement net (FRN)
4 902 144 129,47	3 459 100 508,00	2 201 918 173,97	-29,44%	-36,34%

Tableau N°13: Détermination des fonds de roulement.

Page 64

VII. Gestion de la trésorerie de la SDA

Fond de roulement net

4 902 144 129,473 459 100 508,002 201 918 173,97

(FRN)

4 500 000 000,00

4 000 000 000,00

5 000 000 000,00

3 500 000 000,00

3 000 000 000,00

2 500 000 000,00

2 000 000 000,00

1 500 000 000,00

1 000 000 000,00

500 000 000,00

Fond de roulement net (FRN)

0,00

2009

2010

2011

Graphique N°8: Evolution des fonds de roulement. Interprétation:

On remarque que le FRN est positif durant les trois années cela revient à dire que la SDA dispose d'une marge de sécurité lui permettant de financer les immobilisations nettes (ce financement est réalisé par les capitaux permanents (les ressources à long terme).

Les capitaux propres (CP) augmente de 3.13% de 2009 à 2010 et de 3.13% de 2010 à 2011, cela est dû au fait que la SDA a effectué un renforcement des capitaux propres durant ces trois année, la loi stipule que les CP doivent être supérieur au tiers du capital social.

L'actif fixe (AF) augmente entre 2009 et 2010 de 7.46% alors que les capitaux propres augmentent de 3.13%, cela explique la baisse du FRN en 2010.

Malgré le renforcement des CP de 5 500 000 000,00 DA le FRN baisse jusqu'à atteindre la valeur de 2.201.918.173.97 DA, cela est dû au fait que l'actif fixe augmente de 2 712 731 888,73 DA.

Le fait que le FRN diminue d'année en année est dû au fait que les capitaux propres couvre de moins en moins l'actif fixe, l'actif fixe, lui augmente d'une manière bien plus importante que les capitaux à long terme durant les années 2009,2010 et 2011, c'est ce qui fait que le fond de roulement net de la SDA est en diminution.

VII.4.2 Le besoin en fond de roulement (B.F.R)

Il se calcul de la façon suivante:

BFR=Valeurs d'exploitation +valeurs réalisables-(Passif circulant-trésorerie passive)

Page 65

VII. Gestion de la trésorerie de la SDA

Désignation	2009	2010	2011	évol 09/10		évol 10/11	Valeurs d'exploitations
16 432 379,79	25 720 774,81	9 645 666,54	56,52%	-62,50%		Valeurs réalisables
12 591 571 511,83	13 290 347 989,59	12 507 365 926,60	5,55%	-5,89%		Passif circulant
10 903 377 559,54	12 518 553 573,05	12 602 392 223,78	14,81%	0,67%		Trésorerie passive
6 636 685,99	2 202 195,33	2 785 772,38	-66,82%	26,50%		Besoin en fond de roulement (BFR)
1 711 263 018,07	799 717 386,68	-82 594 858,26	-53,27%	-110,33%

Tableau N°14: Détermination des besoins en fonds de roulement.

1 800 000 000,00

1 600 000 000,00

1 400 000 000,00

1 200 000 000,00

1 000 000 000,00

Besoin en fond de roulement (BFR)

-200 000 000,00

400 000 000,00

800 000 000,00

600 000 000,00

200 000 000,00

Besoin en fond de roulement (BFR)

0,00

1 711 263 018,07

2009

799 717 386,68

2010

-82 594 858,26

2011

Graphique N°9: Evolution des besoins en fond de roulement. Interprétation:

On remarque que les valeurs d'exploitation n'influent pas sur le BFR, cela est dû au fait que l'énergie est non stockable, ce sont les valeurs réalisable (créance) qui influent le plus sur le BFR de la SDA.

De 2009 à 2010, les créances augmente de 5.5% alors que les dettes à court terme augmente de 14.81% jusqu'à la valeur de 12518533573.05 DA mais qui reste inférieur à la créance: 13290347989 DA, ce qui nous donne un BFR de 799717386.670 DA pour l'année 2010.

De 2010 à 2011, la SDA a réussi à recouvrir une partie de ses créances, ses derniers diminuent de 5.89% quant aux dettes à court terme elle augmente légèrement de 0.67%, la diminution des créances permet à la SDA de réaliser un BFR négatif d'une valeur de 82594858.26 DA, ce BFR négatif constitue en réalité une ressource.

Page 66

VII. Gestion de la trésorerie de la SDA

VII.4.3 La trésorerie

Elle se calcul de la manière suivante:

Trésorerie(TR)=FRN-BFR

Désignation	2009				2010	2011	évol 09/10		évol 10/11	FRN
4	902	144	129,47	3 459 100 508,00	2 201 918 173,97	-29,44%	-36,34%		BFR
1	711	263	018,07	799 717 386,68	-82 594 858,26	-53,27%	-110,33%		TR
3	190	881	111,40	2 659 383 121,32	2 284 513 032,23	-16,66%	-14,10%

Tableau N°15: Détermination des soldes de trésorerie.

3 500 000 000,00

3 000 000 000,00

2 500 000 000,00

2 000 000 000,00

1 500 000 000,00

1 000 000 000,00

500 000 000,00

0,00

TR

3 190 881 111,4

2009

Trésorerie

2 659 383 121,3

2010

2 284 513 032,2

2011

Graphique N°10: Evolution de la trésorerie. Interprétation :

Durant les trois années, la trésorerie (TR) de la SDA est positive, dans cette situation le FRN est suffisamment élevé pour assurer non seulement le financement stable du cycle d'exploitation mais également une aisance de trésorerie qui permet de détenir des valeurs disponibles ou bien d'effectuer des placements. On peut aussi caractériser une telle situation en terme de financement, les capitaux permanents sont alors d'un montant suffisant pour assurer le financement stable:

· De l'ensemble des immobilisations;

· De l'intégralité du fardeau de financement spécifique que l'exploitation fait peser sur SDA; · D'un volant de liquidités excédentaires.

Page 67

VII. Gestion de la trésorerie de la SDA

VII.4.4 Les ratios de liquidité

VII.4.4.1 Ratio de liquidité générale

Le ratio de liquidité générale est une comparaison des actifs à court terme d'une entreprise ou d'un particulier à ses passifs à court terme.

Le ratio de liquidité générale est un indicateur de la liquidité d'une entreprise ou d'un particulier et de sa capacité à rembourser ses dettes à court terme. Les ratios acceptables dépendent du secteur, mais un ratio d'environ 2 est considéré comme raisonnable. Si ses dettes à court terme dépassent les actifs à court terme (c'est-à-dire si le ratio est inférieur à 1), l'entreprise peut ne pas être en mesure de tenir ses engagements, tandis que si le ratio est trop élevé, il est possible que l'entreprise n'utilise pas efficacement ses actifs.

Avoir un ratio de liquidité générale supérieur à 1 équivaut à avoir un fonds de roulement positif.

Il se calcul de la façon suivante:

Liquidité générale=Actifs circulants/Dettes à court terme

Désignation	2009			2010			2011			évol 09/10		évol 10/11	Actifs circulants
15 805	521	689,01	15 977	654	081,05	14 804	310	397,75	1,09%	-7,34%		Dettes à court terme
10 903	377	559,54	12 518	553	573,05	12 602	392	223,78	14,81%	0,67%		Liquidité générale
1,450			1,276			1,175			-11,95%	-7,96%

Tableau N°16: Détermination de la liquidité générale. Interprétation:

La liquidité générale est largement supérieure à 1 durant toute la période sous notre étude, ce qui traduit que la SDA, à partir des valeurs circulantes est capable de payer ou de rembourser toutes ces dettes à C.T au moins : 1,45 fois en 2009 ; 1,28 fois en 2010 et 1,17 fois en 2011. C'est une bonne situation.

VII.4.4.2 Ratio de liquidité relative (réduite)

Le ratio de liquidité relative mesure la capacité d'une entreprise d'avoir rapidement accès à des liquidités pour répondre aux besoins immédiats. Aussi appelé ratio de trésorerie réduite, il est calculé en divisant l'actif à court terme (à l'exclusion des stocks) par le passif à court terme (à l'exclusion de la tranche de la dette à long terme échéant à court terme). Un ratio supérieur ou égal à 1,0 est généralement acceptable, selon le secteur d'activité dans lequel évolue l'entreprise.

Page 68

VII. Gestion de la trésorerie de la SDA

Il se calcul de la façon suivante:

Liquidité relative= (Valeurs réalisables+Valeurs disponibles)/Dattes à court terme

Désignation	2009	2010	2011	évol 09/10		évol 10/11	Valeurs réalisables
12 591 571 511,83	13 290 347 989,59	12 507 365 926,60	5,55%	-5,89%		Valeurs disponibles
3 197 517 797,39	2 661 585 316,65	2 287 298 804,61	-16,76%	-14,06%		V. réalisables + V. disponibles
15 789 089 309,22	15 951 933 306,24	14 794 664 731,21	1,03%	-7,25%		Dettes à court terme
10 903 377 559,54	12 518 553 573,05	12 602 392 223,78	14,81%	0,67%		Liquidité relative
1,448	1,274	1,174	-12,00%	-7,87%

Tableau N°17: Détermination de la liquidité relative. Interprétation:

La liquidité relative (réduite) quant à elle est toujours supérieure à 1. Cela veut dire que les V.R + V.D sont en mesure de rembourser les D à C.T, 1,45 fois en 2009 ; 1,27 fois en 2010 et 1,17 fois en 2011.

VII.4.4.3 Ratio de liquidité immédiate

Le ratio de liquidité immédiate est égal au rapport entre les actifs à court terme desquels sont déduits les stocks et le passif à court terme d'une entreprise. Le ratio de liquidité immédiate est un indicateur qui permet d'apprécier à partir de ses actifs de placement la capacité d'une entreprise à faire face à ses obligations financières à court terme.

Il se calcul de la façon suivante:

Liquidité immédiate=Disponibilités/Dettes court terme

Désignation	2009	2010	2011	évol 09/10		évol 10/11	Disponibilités
3 197 517 797,39	2 661 585 316,65	2 287 298 804,61	-16,76%	-14,06%		Dettes court terme
10 903 377 559,54	12 518 553 573,05	12 602 392 223,78	14,81%	0,67%		Liquidité immédiate
0,293	0,213	0,181	-27,50%	-14,63%

Tableau N°18: Détermination de la liquidité immédiate.

Page 69

VII. Gestion de la trésorerie de la SDA

Interprétation:

La liquidité immédiate est inférieure à 1 durant toute la période étudiée. Donc si les prêteurs à court terme réclament leurs crédits, la SDA peut payer immédiatement 29% en 2009 ; 21% en 2010 et 18% en 2011. La SDA ne se trouve pas dans une bonne position par rapport à ses créanciers à court terme c'est-à-dire elle n'est pas crédible vis-à-vis de ces derniers car elle est dans l'incapacité d'honorer la totalité de ses engagements à court terme.

VII.4.5 Conclusion sur la position de la trésorerie

Nous pouvons constater d'après les résultats obtenus précédemment que la SDA jouie d'un bon équilibre financier qui lui permet de faire face à ses échéances, de financer ses investissements et de rembourser ses dettes sans avoir recours à l'endettement.

Les ratios de liquidité général et de liquidité relative sont toujours supérieurs à 1 durant la période étudiée contrairement au ratio de liquidité immédiate, cela signifie que la SDA est capable de rembourser ces dettes à courts termes à partir de ses valeurs circulantes mais elle s'avère moins en mesure de faire face à ses échéances à partir uniquement ses valeurs disponibles.

Néanmoins, il faut prendre ces ratios avec beaucoup de réserve car le remboursement des crédits fournisseurs dépend également des délais de remboursement crédits-clients qui peuvent permettre à une entreprise d'avoir une liquidité suffisante le jour de l'échéance convenue.

Un fond de roulement en baisse n'est pas un bon signe car cela signifie que les capitaux permanent sont de moins en moins en mesure de financer l'actif fixe, nous conseillons à ce sujet à la société de distribution de l'électricité et du gaz d'Alger d'effectuer une augmentation de capital.

CONCLUSION GéNéRALE

Page 71

Conclusion générale

La trésorerie d'une entreprise à une date donnée est la différence entre les ressources mises en oeuvre pour financer son activité et les besoins entraînés par cette activité. Elle est aussi la différence entre les emplois de trésorerie (les placements financiers et disponibles) et son endettement bancaire et financier à court terme. Il s'agit du cash dont l'entreprise dispose quoiqu'il arrive et quasi immédiatement.

La gestion de la trésorerie permet d'évaluer la situation financière de l'entreprise en temps réel et de gérer alternativement soit une encaisse disponible, soit des crédits à court terme nécessaires pour combler un déficit.

Lors de mon stage pratique au sein de la SDA, j'ai pu constater ce qui suit:

· L'augmentation des charges d'exploitation d'une année à une autre (consommation, frais du personnel, services) ;

· La non libération des prix de ventre électricité ;

· Absence d'une culture de maîtrise des coûts (utilisation irrationnelle des moyens humains et matériels, retard de réalisation des projets,...) ;

· Imputation des charges d'exploitations complémentaires non budgétisées (achat des dotations vestimentaires,...).

Afin d'améliorer la situation de sa trésorerie, je recommande à la SDA de :

· Minimiser les frais liés aux services ;

· Mise en place d'un tableau de bord au niveau de la trésorerie qui aura pour objectif l'optimisation des flux de trésorerie ;

· Ne pas engager des dépenses non prévus dans le budget ;

· L'élaboration d'une situation de trésorerie au jour le jour ;

· Le suivi des dépenses par le trésorier par imputation, par rubrique et par AP ;

· Le suivi par le trésorier des engagements (par entreprise, par marché et par facture) ;

· L'analyse des écarts (entre le prévu et le réalisé)

· L'élaboration systématique de l'analyse financière de l'entreprise;

· Développer une structure Cash management pour le placement des excédents de trésorerie ainsi que la détermination des besoins de trésorerie futurs.

En considérant les éléments ci-haut, je donne la réponse suivante à notre problématique, l'impact d'une gestion optimale de la trésorerie sur la SDA devra :

· Assurer l'équilibre financier (Redressement de la situation financière de l'entreprise) ;

· Eviter les surcoûts ;

· Définir une meilleure politique de financement et d'endettement (à des coûts moindres) ;

· Adoption d'une politique d'autofinancement ;

Lors de mon travail de recherche, j'avais opté pour certaines hypothèses ; il s'est avéré qu'elles ne sont pas concrétisées par l'entreprise du fait que la SDA est déficitaire depuis 4 ans d'où le recours systématique à des crédits bancaires qui sont contractés par le groupe. A l'issue de ce travail j'espère avoir atteint l'objectif fixé, à savoir offrir à la SDA une étude pertinente de sa trésorerie afin qu'elle puisse améliorer sa situation financière.

Bibliographie

Ouvrage:

[1] Bouyacoub Farouk, L'entreprise et le Financement Bancaire ; casbah édition ; Alger ; 2003.

[2] Delienne Belier Annie, Khath Sarun, «Gestion de trésorerie», PARIS, 2000.

[3] Eglem J.-Y/ Miko .A / Stolowy. H: « Les mécanismes financiers de l'entreprise », Montchrestien, 1988.

[4] Forget Jack, «Gestion de trésorerie», édition d'organisation, PARIS, 1998.

[5] Gaugain Marc, Crambert Roselyne Sauvée, «Gestion de trésorerie», PARIS, 2004.

[6] Levasseur Michel, « Gestion de trésorerie ». ECONOMICA, 1979.

[7] Poloniato Bruno, Voyenne Didier, «La nouvelle trésorerie d'entreprise», 2eme édition, PARIS, 1995.

[8] Rousselot Philippe, Verdie Jean François, «La gestion de trésorerie», 2eme édition, PARIS, 2004.

[9] Sion Michel, «Gérer la trésorerie et la relation bancaire», 3eme édition, DUNOD, PARIS, 2003.

[10] Vernimmen, Editions DALLOZ SIREY, PARIS, 1992.

[11] Vizzanova Patrice, «Gestion financières», Berti Edition, 9eme édition, 2004.

Mémoire de fin d'étude:

[1] Ngalula Kadima Auréline, Appréciation de la performance financière des entreprises publiques à travers leurs structures financières, cas de la Regides, Université de Kinshasa, Licence 2012.

[2] Some Camille, (2006) La pratique de la gestion de la tresorerie au BUMIGEB, B.AM, Université de Ouagadougou - D.U.T option Finance-Comptabilité.

ANNEXE

Annexe

1. Présentation des bilans comptables de la SDA

1.1) Bilan comptable de 2009 a) Actif 2009 :

^{BILAN (ACTIF) 2009}

^87

^919

^87

^775

^144

^LIBELLE

^NOTE

^BRUT

^23

^886

^AMO/PROV

^23

^886

^1

^523

^731

^907

^221

^616

^509

^ACTIFS NON COURANTS

^56

^684

^832

^29

^961

^067

^26

^723

^765

^Ecart d'acquisition-goodwill positif ou négatif

^Immobilisations incorporelles

^9

^203

^649

^436,56

^158,79

^9

^203

^649

^277,77

^Immobilisations corporelles

^Terrains

^131,88

^0,00

^131,88

^Bâtiments

^2

^948

^510,80

^985,83

^2

^948

^524,97

^Autres immobilisations corporelles

^615,64

^457,78

^157,86

^Immobilisations en concession

^2

^582

^2

^582

^Immobilisations encours

^5

^422

^277,92

^0,00

^5

^422

^277,92

^Immobilisations financières

^67

^534

^972

^30

^956

^064

^36

^578

^908

^Titres mis en équivalence

^Autres participations et créances rattachées

^23

^040

^000,00

^6

^607

^0,00

^16

^432

^000,00

^Autres titres immobilisés

^Prêts et autres actifs financiers non courants

^16

^970

^445

^709,48

^5

^893

^464

^0,00

^11

^076

^981

^709,48

^Impôts différés actif

^683

^247

^985,50

^78

^169

^0,00

^605

^077

^985,50

^TOTAL ACTIF NON COURANT

^1

^259

^838

^667,78

^602,40

^1

^259

^838

^065,38

^ACTIF COURANT

^Stocks et encours

^183,45

^803,66

^Clients

^3

^335

^249

^372,80

^137

^731

^076,95

^3

^197

^517

^Autres débiteurs

^22

^271

^820

^131,63

^6

^115

^973

^564,74

^16

^155

^847

^Impôts et assimilés

^89

^806

^792

^139,65

^37

^072

^037

^0,00

^52

^734

^755

b) Passif 2009 :

^{BILAN (PASSIF)2009}

^LIBELLE		^2009
			^9		^000	^000
			^1		^978	^594
			^1		^196	^146
	^NOTE
			^-1		^603	^022
			^-2		^656	^004
^CAPITAUX PROPRES
^Capital émis							^000,00
^Capital non appelé			^7		^915	^714
^Primes et réserves - ^Réserves consolidés (1)							^977,93
^Ecart de réévaluation					^445	^411	^792,79
^Ecart d'équivalence (1)					^205	^085
^Résultat net - ^Résultat net du groupe (1)							^907,10
^Autres capitaux propores - ^Report à nouveau			^14		^260	^497	^500,93
			^14		^910	^994
^TOTAL I			^5		^767	^956
					^615	^892
^Emprunts et dettes financières			^23		^517	^560
^Impôts (différés et provisionnés)					^6	^636
			^29		^908	^046
^Provisions et produits constatés d'avance			^52		^734	^755

1.2) Bilan comptable de 2010 a) Actif 2010 :

^87

^919

^87

^852

^66

^144

^23

^886

^23

^886

^23

^886

^1

^810

^268

^974

^350

^835

^918

^616

^509

^61

^565

^748

^31

^713

^554

^29

^852

^194

^26

^723

^765

^8

^685

^219

^8

^685

^219

^9

^203

^649

^BILAN (ACTIF) ^2

^948

^2

^948

^2

^948

^1

^584

^1

^584

^2

^582

^LIBELLE

^NOTE

^BRUT

^63

^713

^AMO/PROV

^NET

^63

^713

^5

^422

^72

^241

^288

^32

^775

^757

^39

^465

^530

^36

^578

^908

^Immobilisations incorporelles

^32

^328

^436,56

^6

^607

^603,23

^25

^720

^833,33

^16

^432

^13

^508

^188

^12

^935

^242

^Terrains

^18

^096

^405

^131,88

^6

^542

^843

^0,00

^11

^553

^562

^131,88

^11

^076

^981

^Bâtiments

^1

^206

^850

^854,37

^210

^095

^211,24

^996

^755

^643,13

^598

^422

^Autres immobilisations corporelles

^957

^870

^966,10

^832,84

^957

^870

^133,26

^1

^259

^838

^Immobilisations encours

^547,91

^0,00

^547,91

^2

^829

^969

^168

^384

^2

^661

^585

^3

^197

^331

^Autres participations et créances rattachées

^23

^123

^425

^000,00

^6

^927

^930

^0,00

^16

^195

^494

^000,00

^29

^084

^248

^95

^364

^714

^39

^703

^688

^55

^661

^025

^65

^663

^156

b) Passif 2010 :

		^9	^000	^000		^9	^000	^000
		^5	^600	^000
		^1	^978	^594		^1	^978	^594
			^869	^123		^1	^196	^146
		^-3	^084	^668		^-1	^603	^022
	^BILAN (PASSIF)	^-5	^273	^387		^-2	^656	^004
				^N (après
^LIBELLE	^NOTE	^9	^089	^recapitalisation) ^662		^7	^N-1 ^915	^714
^Capital émis			^539	^715			^445	^411
^Assainissement par recapitalisation des filiales			^605	^806	^000,00		^205	^085
^Primes et réserves - ^Réserves consolidés (1)		^15	^800	^258		^14	^260	^497
^Ecart de réévaluation		^16	^945	^780	^977,93	^14	^910	^994
					^058,83
^Résultat net - ^Résultat net du groupe (1)		^7	^156	^419		^5	^767	^956
^Autres capitaux propores - ^Report à nouveau			^677	^881	^509,04		^615	^892
		^21	^789	^080	^463,00	^23 510		^906	^110,26
			^2	^202				^6 450	^697,57
		^29	^625	^583		^29	^901	^205
^TOTAL I		^55	^661	^025	^064,72	^52	^727	^914

1.3) Bilan comptable de 2011 a) Actif 2011:

^{BILAN (ACTIF) 2011}

^87

^919

^87

^859

^60

^66

^23

^886

^23

^886

^23

^886

^1

^961

^055

^1

^013

^708

^947

^346

^835

^918

^68

^324

^363

^33

^655

^915

^34

^668

^447

^29

^852

^194

^6

^182

^635

^6

^182

^635

^8

^685

^219

^3

^048

^3

^048

^2

^948

^LIBELLE

^NOTE

^BRUT

^AMO/PROV

^NET

^1

^347

^1

^347

^1

^584

^351

^491

^351

^491

^63

^713

^76

^935

^746

^34

^757

^483

^42

^178

^262

^39

^465

^530

^16

^253

^6

^607

^9

^645

^25

^720

^Immobilisations incorporelles

^436,56

^436,56

^12

^620

^941

^000,00

^13

^508

^188

^18

^348

^288

^6

^954

^544

^11

^393

^744

^11

^553

^562

^Terrains

^627

^506

^131,88

^204

^623

^0,00

^422

^883

^131,88

^996

^755

^Bâtiments

^804

^313

^854,37

^943,27

^804

^313

^911,10

^957

^870

^Autres immobilisations corporelles

^058,92

^284,04

^774,88

^Immobilisations encours

^733,59

^0,00

^733,59

^2

^427

^168

^139

^869

^2

^287

^298

^2

^661

^585

^22

^223

^531

^7

^305

^645

^14

^917

^885

^16

^195

^494

^Autres participations et créances rattachées

^99

^159

^277

^000,00

^42

^063

^129

^0,00

^57

^096

^148

^000,00

^55

^661

^025

b) Passif 2011:

BILAN (PASSIF) 2011

LIBELLE	NOTE			2011				2010
CAPITAUX PROPRES
Capital émis			9		000	000	000,00		9	000	000	000,00
Renforcement des capitaux propres			11		100	000	000,00		5	600	000	000,00
Capital non appelé
Primes et réserves - Réserves consolidés (1)			1		978	594	977,93		1	978	594	977,93
Ecart de réévaluation					869	123	058,83			869	123	058,83
Ecart d'équivalence (1)
Résultat net - Résultat net du groupe (1)			-4		750	390	579,46		-3	084	668	509,04
Autres capitaux propres - Report à nouveau			-8		978	486	097,70		-5	273	387	463,00
Part de la société consolidante (1)
Part des minoritaires (1)
TOTAL I			9		218	841	359,60		9	089	662	064,72
PASSIFS NON-COURANTS
Emprunts et dettes financières					642	860	420,56			539	715	130,82
Impôts (différés et provisionnés)					681	095	647,76			605	806	905,00
Autres dettes non courantes
Provisions et produits constatés d'avance			17		077	329	439,40		15	800	258	048,19
TOTAL II			18		401	285	507,72		16	945	780	084,01
PASSIFS COURANTS:
Fournisseurs et comptes rattachés			6		981	270	568,53		7	156	419	338,67
Impôts					674	184	345,53			677	881	405,40
Autres dettes			21		817	781	032,97		21	789	080	842,33
Trésorerie passif					2	785	772,38			2	202	195,33
TOTAL III			29		476	021	719,41		29	625	583	781,73
TOTAL GENERAL PASSIF (I+II+III)			57		096	148	586,73		55	661	025	930,46

2. Présentation des comptes de résultats de la SDA 2.1) CR année 2009 :

^{COMPTE DE RESULTAT/NATURE 2009}

^LIBELLE	^2009
		^22 015		^480
		^432		^590
		^22 448		^071
	^NOTE	^-12 761		^053
		^-7 215		^440
^Ventes et produits annexes		^-19 976		^493	^690,01
^Variation stocks produits finis et en cours		^2 471		^577
^Production immobilisée		^-1 758		^265	^913,28
^Subventions d'exploitation		^-376		^260
^I-PRODUCTION DE L'EXERCICE		^337		^051	^603,29
^Achats consommés		^1 159		^642	^469,55
^Services extérieurs et autres consommations		^-81		^711	^383,99
^II-CONSOMMATION DE L'EXERCICE		^-3 304		^017	^853,54
^III-VALEUR AJOUTEE D'EXPLOITATION (I-II)		^808		^977	^749,75
^Charges de personnel		^-1 080		^057	^735,73
^Impôts, taxes et versements assimilés					^810,90
^IV-EXCEDENT BRUT D'EXPLOITATION		^-470		^094	^203,12
^Autres produits opérationnels		^-470		^094	^990,92
^Autres charges opérationnelles		^-1 550		^152	^812,69
^Dotations aux amortissements, provisions et pertes de valeurs					^267,76
^Reprise sur pertes de valeur et provisions		^-199		^662	^344,05
^V- RESULTAT OPERATIONNEL		^24 416		^691
^Produits financiers		^-26 166		^507
^Charges financières		^-1 749		^815
^VI-RESULTAT FINANCIER		^163		^868
^VII-RESULTAT ORDINAIRE AVANT IMPOTS ( ^V+VI)		^-17		^075
		^146		^792
^Impôts différés ( ^Variations ) ^sur résultats ordinaires		^-1 603		^022

2.2) CR année 2010 :

^{COMPTE DE RESULTAT /NATURE 2010}

		^23 383	^501		^22 015	^480
		^140	^337		^432	^590
		^23 523	^839		^22 448	^071
		^-15 123	^438		^-12 761	^053
		^-6 766	^453		^-6 991	^787
		^-21 889	^891		^-19 752	^840
		^1 633	^948		^2 695	^230
		^-2 114	^836		^-1 758	^265
^LIBELLE	^NOTE	^-405	^2010 ^159		^-376	^2009 ^260
		^-886	^047		^560	^704
^Ventes et produits annexes		^909	^915	^775,95	^973	^654	^690,01
^Variation stocks produits finis et en cours		^-65	^897		^-117	^378
^Production immobilisée		^-3 724	^763	^912,03	^-3 517	^243	^913,28
^Subventions d'exploitation		^1 063	^497		^808	^977
^I-PRODUCTION DE L'EXERCICE		^-2 703	^295	^687,98	^-1 291	^285	^603,29
^Achats consommés		^19	^786	^031,25			^469,55
^Services extérieurs et autres consommations		^-365	^197	^239,85	^-258	^887	^407,93
^II-CONSOMMATION DE L'EXERCICE		^-345	^411	^271,10	^-258	^887
^III-VALEUR AJOUTEE D'EXPLOITATION (I-II)		^-3 048	^707	^416,88	^-1 550	^172
^Charges de personnel				^940,28
^Impôts, taxes et versements assimilés		^-43	^394	^420,44	^-199	^662
^IV-EXCEDENT BRUT D'EXPLOITATION		^25 517	^039	^943,84	^24 230	^703
^Autres produits opérationnels		^-28 609	^140	^559,29	^-25 980	^538
^Autres charges opérationnelles		^-3 092	^101	^041,74	^-1 749	^835
^Dotations aux amortissements, provisions et pertes de valeurs		^15	^642	^931,79	^162	^046
^Reprise sur pertes de valeur et provisions		^-8	^209	^791,72	^-15	^233
^V- RESULTAT OPERATIONNEL		^7	^432	^566,36	^146	^812
^Produits financiers ^Charges financières		^-3 084	^668	^085,24 ^556,31	^-1 603	^022

2.3) CR année 2011 :

^{COMPTE DE RESULTAT/NATURE 2011}

^LIBELLE		^2010
		^25 064	^690		^23 383		^501
		^25 064	^690		^23 523		^839
		^-16 235	^816		^-15 123		^438
		^-7 732	^531		^-6 766		^453
		^-23 968	^348		^-21 889		^891
		^1 096	^342		^1 633		^948
	^NOTE	^2011 ^-3 307	^099		^-2 114		^836
		^-431	^596		^-405		^159
^Ventes et produits annexes		^-2 642	^353	^803,91	^-886		^047	^775,95
^Variation stocks produits finis et en cours		^1 099	^220		^909		^915
^Production immobilisée		^-146	^888		^-65		^140 337 912,03 ^897
^Subventions d'exploitation		^-3 599	^896		^-3 724		^763
^I-PRODUCTION DE L'EXERCICE		^607	^346	^803,91	^1 063		^497	^687,98
^Achats consommés		^-4 682	^571	^066,13	^-2 703		^295	^031,25
^Services extérieurs et autres consommations			^7	^957,13	^19		^786	^239,85
^II-CONSOMMATION DE L'EXERCICE		^-279	^299	^023,26	^-365		^197	^271,10
^III-VALEUR AJOUTEE D'EXPLOITATION (I-II)		^-279	^292	^780,65	^-345		^411	^416,88
^Charges de personnel		^-4 961	^864	^788,55	^-3 048		^707
^Impôts, taxes et versements assimilés				^759,34
^IV-EXCEDENT BRUT D'EXPLOITATION		^212	^489	^767,24	^-43		^394
^Autres produits opérationnels		^26 771	^264	^453,02	^25 517		^039
^Autres charges opérationnelles		^-31 520	^639	^316,76	^-28 609		^140
^Dotations aux amortissements, provisions et pertes de valeurs		^-4 749	^374	^367,43	^-3 092		^101
^Reprise sur pertes de valeur et provisions		^1	^710	^610,43	^15		^642
^V- RESULTAT OPERATIONNEL		^-2	^726	^387,98	^-8		^209
^Produits financiers		^-1	^015	^000,00	^7		^432
^Charges financières		^-4 750	^390	^819,89	^-3 084		^668

^{Impôts exigibles sur résultats ordinaires}

^{Eléments extraordinaires (produits) (à préciser)}

^906,57

^{Eléments extraordinaires (charges) (à préciser)}

^495,56

IX-RESULTAT EXTRAORDINAIRE

^588,99

X-RESULTAT NET DE L'EXERCICE

^579,46

3. Présentation du tableau des flux de trésorerie de la SDA :

Rapprochement avec le résultat comptable

- 4 750 390 579,46

- 3 084 668 509,04

LIBELLE	Note	2011	2010
Flux de trésorerie net provenant des activités
opérationnelles:
Encaissements reçus des clients		28 213 309 291,35	26 044 061 236,12
Sommes versées aux fournisseurs et au personnel		- 6 687 123 613,83	- 5 315 873 722,66
Intérêts et autres frais financiers payés		- 35 997 290,44	- 45 456 392,60
Impôts sur les résultats payés
Flux de trésorerie avant éléments extraordinaires		21 490 188 387,08	20 682 731 120,86
Eléments extraordinaires		-	-
Flux de trésorerie lié à des éléments extraordinaires		-	-
Flux de trésorerie net provenant des activités opérationnelles ( A )		21 490 188 387,08	20 682 731 120,86
Flux de trésorerie net provenant des activités
d'investissement:
Décaissements sur acquisition d'immobilisations corporelles ou incorporelles		- 6 272 409 698,87	- 4 955 761 086,57
Encaissements sur cessions d'immobilisations corporelles ou incorporelles		212 066 490,17	1 545 000,00
Décaissements sur acquisition d'immobilisations financières		-
Encaissements sur cessions d'immobilisations financières		-	639 411,00
Subventions d'investissement encaissées		6 349 726,63
Dividendes et quote-part de résultats reçus		-	12 461 582,35
Autres produits financiers encaissés		-	-
Flux de trésorerie net provenant des activités d'investissement ( B)		- 6 053 993 482,07	- 4 941 115 093,22
Flux de trésorerie net provenant des activités de
financement:
Encaissements suite à l'émission d'actions		-	-
Dividendes et autres distributions effectués		-	-
Encaissements provenant d'emprunts		58 291 750 815,11	48 424 990 656,98
Remboursements d'emprunts ou d'autres dettes assimilées		- 74 131 330 415,97	- 64 667 452 069,19
Flux de trésorerie net provenant des activités de financement ( C )		- 15 839 579 600,86	- 16 242 461 412,21
Incidences des variations des taux de change sur liquidités et quasi -liquidités
Variation de trésorerie de la période (Ai-Bi-C)		- 403 384 695,85	- 500 845 384,57
Trésorerie et équivalents de trésorerie à l'ouverture de l'exercice		2 827 767 380,51	3 328 612 765,08
Trésorerie et équivalents de trésorerie à la clôture de l'exercice		2 424 382 684,66	2 827 767 380,51
Variation de trésorerie de la période		- 403 384 695,85	- 500 845 384,57