Memoire Online - La mise en place d'un système de veille commerciale

Mémoire de fin d'études pour l'obtention du diplôme de licence en sciences commerciales

Ma très chère mère pour tout son amour et son dévouement, à mon père qui a toujours été là pour moi et qui m'a donné un magnifique modèle de labeur et de persévérance

Mes adorables soeurs : Nadia, Zineb et Assia pour leur soutien moral et leurs sacrifices tout au long de ma formation

Tous mes amis de l'E.H.E.C et spécialement : Imene, Feriel, Manel, ...et tous ceux qui me sont chers et que j'ai omis de citer

J'espère qu'ils trouveront dans ce travail toute ma reconnaissance et tout mon amour.

Je dédie ce modeste travail qui est le fruit de plusieurs Années d'étude à :

Mes chers et respectueux parents en récompense de leurs sacrifices et leur clairvoyance qui m'a servi et me servirait tout au long de ma vie

Tous mes amis de l'E.H.E.C avec lesquels j'ai passé quatre années inoubliables, et en particulier : Bouchefra Imène, Madjour Feriel, Guerfi Manel, Awragh Narimène, tout en leur souhaitant la réussite dans tout ce qu'ils entreprennent

Tous les enseignants de l''INC qui ont participé à ma formation durant mes quatre ans, sans les nommer, car la liste est longue et le risque est grand d'en oublier un

Ce chapitre incontournable peut être l'occasion d'exprimer une gratitude sincère envers les personnes qui ont apporté une aide, une écoute ou simplement une chaleur gratuite et généreuse.

Nous remercions chaleureusement notre encadreur Mme. GRINE pour son soutien et son encouragement prodigué tout au long de l'année universitaire.

Un merci particulier à notre promotrice Mme. ACHOURI HAYET qui a dirigé notre travail ; ses conseils et ses commentaires précieux nous ont permis de surmonter les difficultés et de progresser dans ce travail.

Tout notre respect et nos remerciements vont vers les membres du jury qui vont pleinement consacrer leur temps et leur attention afin d'évaluer notre travail, qui espérons le sera à la hauteur de leur attente.

Enfin, nos remerciements les plus sincères sont adressés à tous les professeurs, l'administration et le personnel de l'EHEC qui ont contribué à forger nos connaissances et à assister notre formation, et à toute personne qui a participé de prés ou de loin à la réalisation de ce modeste mémoire.

Numéro	Titre du tableau	Page
01	Les qualités de l'information	08
02	Panorama des sources formelles et informelles	13
03	Les sources internes	14
04	L'approche 5W - 1H	27
05	Difficultés liés à l'implantation d'une veille stratégique	53
06	Revues et publications spécialisées	85
07	Liste des sites internet utiles pour la veille commerciale	94
Numéro	Titre de la figure		Page
01	Modèle hiérarchique de la connaissance		05
02	Relation inverse entre anticipation et grosseur du signal		07
03	Une information adaptée à la demande		12
04	Les trois métiers de l'intelligence économique		23
05	Les quatre types de la veille associés aux cinq forces concurrentielles de porter		26
06	Les rôles de la veille commerciale		35
07	Les grands bénéfices de la veille commerciale		36
08	La logique d'amélioration continue		46
09	Le processus de la veille		47
10	Organigramme de l'activité commercialisation		62
11	Le processus de la veille documentaire		71
12	Organigramme de la direction « Risk management »		76

Liste des abréviations

Abréviation	Signification
AEC	Algerian Energy Company
AFNOR	Association Française de Normalisation
AIE	Agence International de l'Energie
AMT	Activité Amont
AVL	Activité Aval
BP	British Petroleum
CA	Chiffre d'Affaire
CBR	Commercialisation Brut et Produits Raffinés
CGZ	Commercialisation Gaz
CHL	Branche Commercialisation des Hydrocarbures Liquides
CIAD	Centre d'Informations et d'Analyse Documentaires
CIGREF	Club Informatique des Grandes Entreprises Françaises
CNUCED	Conférence des Nations Unies sur le Commerce et le Développement
COFACE	Compagnie Française d'Assurance pour le Commerce Extérieur,
COGIZ	Société de Conditionnement et de la Commercialisation des gaz industriels
COM	Activité Commercialisation
CVG	Branche Commercialisation et Valorisation des Hydrocarbures Gazeux
EIA	Energy Information Administration
EMP	Direction Etudes de Marché et Planification
ESAI	Energy Security Analysis Inc
FCS	Facteurs Clés de Succès
FIBEP	Fédération Internationale des Bureaux d'Extraits de Presse
GNL	Gaz Naturel Liquéfié
GPL	Gaz de Pétrole Liquéfié
IE	Intelligence Economique
3IE	l'Institut d'Innovation Informatique pour l'entreprise
LIPE	International Petroleum Exchange
NEAL	New Energy Algeria
NTIC	Nouvelles Technologies d'Information et de Communication
NYMEX	New York Mercantile Exchange
OPEP	Organisation des Pays Exportateurs de Pétrole
OTC	Over The Counter
PDCA	Plan, Do, Check, Act
PME	Petites et Moyennes Entreprises
RMN	Direction Risk management
SIE	Sûreté Interne de l'Etablissement
SIHC	Sonatrach International Holding Corporate
SIMEX	Singapour International Monetary Exchange
SNTM-HYPROC	Société Nationale de Transport Maritime des Hydrocarbures
SONATRACH	Société Nationale de Transport et Commercialisation des Hydrocarbures
SPA	Société Par Action
S&P	Standard and Poor's
SPC	Sonatrach Petroleum Corporation
TRC	Activité Transport par Canalisation
USD	United Stat Dollar
VAR	Value-At.-Risk
VLCC	Very Large Crude Carrier
VS	Veille Stratégique

Sommaire

Section 2 : Présentation de l'activité commercialisation de la SONATRACH 61

Section 3 : Suggestions requises pour la mise en place d'une veille commerciale

INTRODUCTION

GENERALE

INTRODUCTION GENERALE

La commercialisation des hydrocarbures se libéralise de jour en jour. Le marché est désormais ouvert à tout intervenant remplissant les conditions définies par la législation et la réglementation en vigueur, la concurrence s'intensifie de manière progressive et l'environnement est plus que jamais instable et incertain.

Dans ce contexte caractérisé par le flou et les incertitudes, la maîtrise des flux informationnels devient l'un des principaux enjeux. En effet, L'information acquiert une place primordiale dans le processus managérial de l'entreprise. La mobilisation de la ressource informationnelle permet de détecter les menaces, de saisir les opportunités, de devenir plus performant, de mieux vendre, d'obtenir des avantages compétitifs et surtout d'agir et de réagir avant les autres.

SONATRACH, comme toute société exportatrice d'hydrocarbures, est confrontée à un environnement extrêmement concurrentiel et en perpétuelle évolution. Les déséquilibres offre/demande sur les marchés pétroliers induisent une instabilité quasi-structurelle des prix, particulièrement ceux du brut.

La forte volatilité des marchés est un facteur qui amplifie l'exposition de SONATRACH au risque de prix, introduisant ainsi une incertitude quant à ses revenus futurs.

Une réflexion a été engagée depuis fort longtemps quant aux voies et moyens à mettre en oeuvre pour faire face à cette situation.

Aujourd'hui, SONATRACH a identifié la solution adéquate à même de garantir, à moyen et long terme, une valorisation optimale de ses exportations par la création au sein de l'Activité Commercialisation d'une structure dite « Risk Management» dont l'objectif vise en substance une gestion dynamique des risques inhérents à la volatilité des prix du pétrole brut ainsi qu'à la diversité des formules de prix et ce, au moyen d'instruments financiers de couverture.

Pour une meilleure couverture des risques, la structure Risk management a un grand besoin en matière d'information élaborée que seul un système de veille commerciale opérationnel et efficace peut fournir.

Notre choix de ce thème est motivé par son originalité d'une part et d'autre part, par rapport à son importance pour la direction Risk management qui en a besoin pour se mettre à l'écoute de son marché pour décider et agir dans la poursuite de ses objectifs.

Le recours à un processus de veille commerciale pour avoir une bonne connaissance du marché pétrolier et aboutir à une prise de décision efficace, constitue une préoccupation majeure des dirigeants.

Ceci nous amène à la problématique centrale qui sera traitée dans le présent mémoire :

Quelle est la démarche sur laquelle se base la mise en place d'un système de veille commerciale efficace dans la direction Risk management de la SONATRACH?

1. Quel est l'état de la veille commerciale au sein de la direction Risk management?

2. Quelle est l'utilité de la veille commerciale pour l'activité de la direction Risk management ?

3. Quelles sont les contraintes qui bloquent le processus de mise en place d'une veille commerciale dans la direction?

L'objet de notre mémoire est de répondre aux questions posées et de vérifier les hypothèses suivantes :

· La veille commerciale est un moyen visant à mieux connaître le marché pétrolier de l'entreprise afin de le maîtriser ;

· La fonction de veille commerciale doit être structurée au niveau organisationnel pour aboutir à des résultats plus pertinents ;

· La direction Risk management dispose de différentes sources de collecte d'informations qui lui permettent de mettre en place un système de veille commerciale efficace.

Pour confirmer ou infirmer ces hypothèses, nous avons utilisé, en premier lieu, une recherche documentaire. Elle s'est basée sur l'exploitation de divers ouvrages, rapports, revues spécialisées, ^{consultation des sites Internet}.... puis, en second lieu, nous avons effectué des entretiens avec les personnes qui travaillent à la direction Risk management et qui détiennent les informations nécessaires aptes à fournir des réponses à nos interrogations.

Pour ce faire, nous avons structuré notre mémoire autour de quatre chapitres :

Nous verrons dans le premier chapitre intitulé : " l'information, matière première de la veille ", la notion de l'information comme étant l'élément de base de la veille, la distinction entre l'intelligence économique et la veille, puis nous présenterons avec précision le concept de la veille stratégique ainsi que les grands types de veille qui lui sont associés ;

Le deuxième chapitre " la veille commerciale" sera consacré à la définition du concept de « veille commerciale », ses différents moyens ainsi que sa démarche ;

Dans le troisième chapitre " Diagnostic et mise en place de la veille à la SONATRACH ", nous établirons un diagnostic général du groupe SONATRACH puis nous présenterons le processus de veille documentaire pratiquée dans l'activité commercialisation ;

Dans le quatrième et dernier chapitre "La mise en place d'une veille commerciale dans la direction « Risk management » de la SONATRACH", nous commencerons par présenter la direction Risk management (organisation, mission........), puis nous définirons l'état des lieux de la direction en matière de veille commerciale en présentant la méthodologie ainsi que les résultats de notre étude qualitative que nous avons réalisé par le biais d'un entretien. Nous terminerons par une contribution personnelle sous forme de proposition d'une démarche d'implantation de veille commerciale au sein de la direction « Risk management » ;

Enfin, pour aller plus loin : annexes, glossaire et bibliographie clôtureront le mémoire.

CHAPITRE 1 :

L'information, matière première de la veille

L'information est indispensable pour comprendre l'environnement de l'entreprise et pour prendre des décisions. Elle intéresse aujourd'hui toutes les entreprises, de la PME à la multinationale quels que soient leurs secteurs d'activités. Elle provient de sources externes et internes. Sa recherche et sa collecte renvoie à la notion de veille, d'écoute, d'observation et de surveillance.

En effet, l'activité de veille permet à l'entreprise de recueillir les données informationnelles significatives dans un contexte caractérisé par l'afflux d'informations de diverses formes. Cela suscite la mise en place d'un système de surveillance de l'environnement basé sur une démarche rationnelle et une méthodologie claire.

Ce présent chapitre est partagé en trois sections, en premier lieu, nous présenterons l'information comme étant une ressource-clé pour l'entreprise, en second lieu nous traiterons la notion de veille, et en dernier lieu, nous définirons avec précision le concept de veille stratégique en le distinguant des autres concepts qui lui sont associés.

Section 1 : l'information en entreprise

Le concept d'information s'avère relativement complexe, et a été l'objet de nombreuses controverses. La notion d'information n'est pas la même d'une discipline à l'autre et suivant la perspective dans laquelle on se place, on accordera des propriétés très différentes à l'information.

Sur le plan étymologique, le terme information provient du latin informare qui signifie « donner une forme, une structure, transmettre des connaissances, des renseignements »^1(*).

Le dictionnaire le petit Larousse présente l'information comme : « un renseignement obtenu de quelqu'un ou sur quelque chose, ou une nouvelle communiquée par un agence de presse, un journal, la radio, la télévision »^2(*).

Selon P.ROMAGNI & V.WILD, l'information est considérée comme « un renseignement qui améliore notre connaissance sur un sujet quelconque »^3(*).

Une autre définition cherche à faire la liaison entre l'information et la connaissance. Ainsi Jacques ARSAC affirme que « par rapport au monde de la connaissance ou des idées, l'information serait la forme qui porte la connaissance et donc le véhicule de la pensée »^4(*) Cette affirmation fait ressortir que la connaissance naît de l'information.

La notion d'information est souvent confondue avec d'autres termes qui se rapprochent d'elle sans pour autant avoir le même sens. Le modèle hiérarchique suivant permet de faire la distinction entre eux :

Une donnée est un élément brut qui n'a pas été traité et qui n'a pas d'utilité immédiate. Elle résulte d'une observation de faits

Pour M.GUY & T.FRANÇOISE : « Les données informatives sont des produits, qui résultent d'offreurs : production de statistiques, d'images, de données commerciales, financières, techniques, juridiques...ce ne sont que des bases de données »^5(*)

Tout document (même un simple papier), n'apporte pas directement une information, il apporte des éléments de connaissance. C'est un input que le système d'information utilisera pour produire de l'information. Ces éléments de connaissance constituent des données qui sont d'ordinaire, si vite analysées et assimilées par le cerveau qu'on ne prend pas le temps de décomposer le processus.

Les données ont peu de valeur en elles-mêmes. Elles ont néanmoins à leur crédit d'être faciles à manipuler et à stocker sur ordinateur.

L'information est l'ensemble de données, validées et confrontées, qui commencent à avoir un sens.

Selon P.ROMAGNI & V.WILD : « L'information représente l'ensemble de données transformées de façon significative pour la personne qui les reçoit; elle a une valeur réelle qui se mesure dans les décisions et les actions prises »^6(*)

L'information est ce que deviennent les données lorsque l'homme les interprète et les traite. C'est aussi le support que nous utilisons pour exprimer et communiquer à l'intérieur des entreprises et dans la vie de tous les jours.

L'information a plus de valeur que les données parce qu'elle a été traitée mais, en même temps, elle a une plus grande ambiguïté. Une information qui n'a pas été interprétée puis intégrée ne peut suffire à orienter une décision pour passer à l'action

Une fois le traitement des informations est effectué, il faut les structurer en vue de leur conférer une dimension plus large: la connaissance

La connaissance est fondée sur une information assimilée et utilisée afin de parvenir à une action ou à une décision. Les connaissances sont des informations qui se trouvent dans la mémoire des personnes. La valeur des connaissances est élevée, puisqu'elles permettent la prise de décision.

L'information en soi n'a, donc, qu'un intérêt très relatif. Elle ne vaudra que parce qu'elle sert d'étape pour accéder à la connaissance.

L'efficacité de la décision dépend de la qualité de 1'information. Le critère essentiel pour l'information collectée, c'est qu'elle doit être anticipatrice c'est-à-dire annonciatrice d'événements qui n'en sont qu'à leur début. En d'autres termes, elle concerne le futur et non pas le passé. Nous distinguons :

Ce sont des informations assez complètes de nature descriptive et plutôt nombreuses. Elles sont facilement accessibles, interprétables et elles annoncent un événement connu de tous.

Elles sont utiles pour dresser le portrait d'un acteur et renseignent sur ses potentiels. Elles sont intéressantes pour le futur mais elles ne renseignent pas sur des événements latents non encore totalement réalisés, ex : états des finances (dette, autofinancement...etc.), alliances actuelles...etc.

Ce sont des informations incomplètes anticipatives, incertaines et qui ne renseignent que sur des faits qui ne sont pas obligatoirement fondés ou sûrs, et qui peuvent avoir des conséquences importantes sur l'entreprise.

Ces signes renseignent sur des événements non encore totalement réalisés et susceptibles d'intéresser une entreprise, par ex : un projet en cours de gestation, étude de faisabilité pour un futur produit ou un futur marché, développement d'un nouveau produit, alliances futures...etc.

Pour aider à expliquer et à visualiser la relation inverse entre faiblesse du signal et grosseur de l'importance, H.LESCA a proposé la figure suivante :

ï L'événement E est totalement réalisé au moment T, il est exprimé par le S « signal fort » de grosseur maximum. Il demande peu d'effort pour être capté car il s'impose presque de lui-même.

L'événement E est totalement connu au temps T, donc, l'entreprise est devant le fait accompli et ne dispose d'aucune marge de manoeuvre. C'est trop tard pour elle d'agir.

ï L'événement E', au contraire, n'est pas encore (totalement) réalisé. Il n'est qu'amorcé au moment T'. Le signal S' qui l'annonce est relativement faible et demande plus d'effort pour être capté.

En revanche, au moment T' l'entreprise dispose d'un délai de manoeuvre et elle peut agir au bon moment. Donc, S' est un signal anticipatif.

« Plus le signal est faible c'est-à-dire sa taille est petite, plus son caractère anticipatif est grand »^7(*)

De plus de l'anticipation, nous définissons ainsi d'autres critères dans le tableau qui suit :

Source : NEGRO, (Yves): L'étude de marché, édition Vuibert, Paris, 1987, p.35.

Il existe de nombreuses classifications de l'information. Ces typologies, si elles ne peuvent prétendre rendre compte de toute la complexité du réel, constituent toutefois des modèles intéressants pour réfléchir à la place de l'information dans l'activité des entreprises.

Pour élaborer une typologie de l'information dans l'entreprise, plusieurs critères de classification sont possibles. En effet, l'information peut être classée selon le niveau d'accessibilité et de confidentialité, la source et la crédibilité.

L'Association française de normalisation AFNOR^8(*) propose trois types d'informations :

Elle désigne l'ensemble des informations directement et librement accessibles. Elle couvre la majeure partie des sources formalisées (rapports annuels, articles de presse, plaquettes, documents commerciaux...) et ne fait l'objet d'aucune sécurisation particulière. Sa non-confidentialité ne doit pas conduire à la déprécier. En effet, elle constitue le plus souvent une base de travail et de recherche tout à la fois fiable et indispensable.

Elle se rapproche davantage du renseignement. C'est toute information non publique obtenue de manière non illégale. Elle se présente de façon plus élaborée, et pour la découvrir, il faut savoir la rechercher. En tout cas, elle est considérée comme licitement accessible mais certaines difficultés peuvent surgir lorsqu'il faudrait connaître son existence.

Elle peut être trouvée dans la documentation réservée à l'entreprise, chez le personnel...etc.

C'est une information fermée et secrète, elle est protégée par la loi ou des contrats ou par des textes juridiques. L'information noire est celle qui fait l'objet d'une haute sécurisation et dont la collecte renvoie à des pratiques illégales et assimilables à l'espionnage.

Elle est à diffusion restreinte. Son utilisation n'est possible que pour quelques personnes autorisées pour y accéder. Des poursuites judiciaires peuvent être actionnées contre celui qui est tenté de la recueillir.

Henri DOU dans son ouvrage « veille technologique et compétitivité », a proposé quatre types d'informations^9(*) :

C'est une information structurée généralement manipulable par ordinateur, issue des bases de données internes et externes, des rapports, des normes de la sécurité...etc., donc elle peut être disponible soit sous format papier, soit sous format électronique (CD-ROM, bases de données, etc.).

Cette information peut faire l'objet de traitements statistiques informatiques permettant d'effectuer des analyses globales très performantes. Pour qu'elle devienne accessible, elle doit être validée, travaillée et codifiée.

Elle est moins structurée que la précédente. C'est une information qui provient d'une manière générale de l'extérieur de l'entreprise, elle est recueillie par le personnel en contact avec les clients, les fournisseurs, les experts ou les commerciaux.

Le recueil de ces informations nécessite la mise en place d'une stratégie de recherche et de collecte et un processus de contrôle de validité, et cela pour une possibilité d'utilisation ultérieure.

Elle représente la connaissance des experts, de leur situation et de leur localisation ainsi que la mémoire de l'entreprise. Ce type d'information englobe la gestion des savoir-faire et des connaissances des personnes actives et non actives au sein de l'entreprise

C'est une information qui représente un grand intérêt pour l'entreprise. En effet, la visite de stands des concurrents, la recherche d'informations ciblées, la collecte de dépliants et de prospectus publicitaires,... etc. nécessitent la mise en place d'une stratégie pour pouvoir intégrer et prendre en compte ces informations dans un processus global de veille.

Cette information revêt une grande importance pour l'entreprise car les foires et salons regroupent un grand nombre d'acteurs économiques (clients, fournisseurs, concurrents, cabinets de conseil, banques, compagnie d'assurances...).

Ces quatre catégories d'informations peuvent être regroupées dans les deux grandes catégories supérieures suivantes :

- L'information informelle (informations de type floue, expertise et foires et salons).

Selon Henri DOU, nous pouvons distinguer les différents groupes d'informations suivants :

C'est une information écrite véhiculée par des supports papiers ou électroniques.

Elle est issue des divers documents de l'entreprise, les articles de presse, les ordonnances, les textes réglementaires, les publications scientifiques, les banques de données, les brevets, les normes, etc.

Il y a quelques années le support papier était le support privilégie pour ce type d'information, mais aujourd'hui et grâce aux développements des technologies de l'informatique, le support électronique est de plus en plus répondu offrant plus de facilité d'exploitation de l'information: accès, traitement et stockage.

Elle concerne toutes les informations que nous pouvons recueillir lors de la tenue de salons et foires ou par la collecte de prospectus, d'emballages de produits et surtout par la rencontre ou le contact entre les commerciaux et les clients, les managers et les fournisseurs ou les experts et les cadres de l'entreprise.

C'est tout type de communication d'information qui ne se fait pas par l'intermédiaire d'un support physique institutionnalisé.

Cette information est souvent recueillie oralement ce qui nécessite de la personne qui veut la collecter un grand travail de contact, de concentration et de curiosité.

La valeur ajoutée que peut apporter ce type d'informations peut être inestimable, mais cela dépend essentiellement de l'usage que l'on en fait et du savoir-faire mis en oeuvre pour les exploiter.

Selon Henri DOU, il existe trois niveaux d'informations : opérationnel, tactique et stratégique.

C'est une information très ciblée, précise, temporaire et de faible volume. Elle permet à ceux au niveau de la recherche et de la production d'avancer un travail bien précis.

C'est une information relativement brute qui a subit très peu de traitements : synthèse d'un nouveau produit, connaissance d'une norme... etc. Elle peut s'obtenir en grande partie par un service classique de documentation.

Elle est moins précise et concerne un volume plus grand de données. Elle doit faire l'objet d'une analyse statistique en associant des experts.

En fait, elle est fournie sous forme d'indicateurs sur les forces et faiblesses de l'environnement de l'entreprise.

Cette information aura un intérêt pour ceux qui doivent gérer des projets, les développer, mettre en place de nouvelles directions de recherche et de développement.

Elle ne concernera pas directement une entreprise (sauf de grandes multinationales). Elle sera encore plus large que les précédentes et donnera des indications globalisantes et de grandes tendances.

Dans le cadre de l'intelligence économique, celle-ci représente la principale activité ou le sommet du processus par lequel l'entreprise décèle les dangers et opportunités de son environnement, tout en protégeant sa propre information et en agissant sur l'environnement par l'influence.

Source : DOU, (Henri) : veille technologique et compétitivité, Editions DUNOD, Paris, 1995, p.234.

Il existe une grande variété de sources, les unes aussi pertinentes que les autres, pour alimenter une démarche de veille. Une veille efficace devrait inclure plusieurs sources, formelles et informelles, internes et externes.

Nous entendons par source, tout support qui gère et stocke de l'information, comme des logiciels d'application bureautique, des bases de données (objets ou relationnelles), des messageries électroniques,...

Sont celles où il existe un support papier (support magnétique, papier, micro fiches...), elles regroupent pour l'essentiel les catégories suivantes : la presse (généraliste ou professionnelle), les livres, les autres média, les banques de données et CD-ROM, les brevets, les sources d'information légales...etc.

Toutes celles qui n'appartiennent pas à la première catégorie et qui nécessitent généralement des actions de terrain (fournisseurs, concurrents, sous-traitants, voyages d'étude, expositions, colloques,...etc.). La grande caractéristique de ces sources est que l'information qu'elles procurent nécessite un travail personnel de l'individu qui veut la collecter. Il faut être au contact, c'est-à-dire se déplacer, passer de temps, pouvoir entendre, sentir, toucher, de manière à la percevoir

Le tableau ci-après récapitule les sources formelles et informelles de l'information en citant les avantages et les inconvénients de chacune :

	Sources	Avantages	Inconvénients
Formelles	Presse	- Publique - Bon marché - Information exhaustive - Sources innombrables	- Difficultés de sélection pertinente - Information publiée obsolète - Information enjolivée
	Livres	- Synthèse d'un maximum d'informations	- Nombreux titres - Information obsolète
	Autre médias	Peu intéressant
	Banques de données	- Exhaustivité et accès facile - Faible coût	- Information rarement nouvelle - Méthodologie de recherche difficile - Peu de documents originaux
	Brevets	- 80% des informations techniques se trouvent dans les brevets	- Dépôt de brevets intervient tard - Compréhension difficile - Langues étrangères - Certains secteurs non couverts
	Sources d'informations légales	- Facilité d'accès	- Informations de caractère limité
	Etudes prestataires	- Information de qualité traitée	- Coût important
	Sources	Avantages	Inconvénients
Informelles	Concurrents	- Par leur communication commerciale et financière - Journée portes ouvertes - En devenant son fournisseur, client - Par leur presse interne	- Difficulté d'accès
	Fournisseurs et sous-traitants	- Sources d'information intéressante	- Fournisseurs des concurrents
	Missions et voyages d'étude	- Sources extrêmement riche	- Onéreuses
	Exposition, salons	- Sources importante	- Demande une préparation
	Colloques, congrès	- Pour développer son réseau	/
	Etudiants, stagiaires	- Source très intéressante	- Problèmes déontologiques
	Candidats à l'embauche	- Renseignement de premier choix	- Problèmes déontologiques
	Comités divers	- syndicat, comités de normalisation	/
	Sources internes	- 80% des informations s'y trouvent	- Trouver les bonnes informations

Source : Club Informatique des Grandes Entreprises Françaises: Intelligence économique et stratégique, les systèmes d'information au coeur de la démarche, France, rapport mars 2003, p.46.

Selon Yves NEGRO, les sources d'information internes disponibles dans toute entreprise sont :

Source : NEGRO, (Yves): L'étude de marché, édition Vuibert, Paris, 1987, p.41.

Les informations internes sont peu coûteuses et directement exploitables par l'entreprise. Elles doivent être en permanence organisées, surveillées et actualisées. Elles constituent la mémoire de l'entreprise.

Sont les informations qui viennent d'acteurs extérieurs à l'entreprise et peuvent être soit formelles (étude documentaire) soit informelles (observations et entretiens),

Les sources d'informations externes ne sont souvent ni gratuites, ni immédiates, ni suffisantes ni forcément pertinentes.

L'information étant une ressource clé de l'entreprise, elle a besoin d'être gérée au même titre que les ressources humaines, les ressources financières ou les ressources matérielles. La gestion consiste à organiser et à utiliser au mieux les ressources de l'entreprise pour qu'elles contribuent de manière optimale à la réalisation des objectifs.

Selon E.PATEYRON « La mauvaise gestion de l'information provoque des retards, un gaspillage de temps et de moyens financiers, un manque de compétitivité, et même dans des cas extrême, la fermeture de l'entreprise »^10(*)

Gérer l'information pour accroître la compétitivité de l'entreprise consiste donc à concevoir et à mettre en place une démarche organisée, méthodique en s'appuyant sur des dispositifs efficaces permettant de canaliser et exploiter les flux informationnels.

La conduite de cette démarche vise à obtenir des informations utiles et fiables pouvant aider les opérateurs aux différents niveaux hiérarchiques à lever les incertitudes dans les décisions qu'ils ont à prendre dans leur travail, améliorer de manière continue les compétences, contribuer à nourrir la culture de l'entreprise, servir de mémoire des expériences et des faits marquants et surtout apporter l'aide nécessaire à la résolution des problèmes.

Parmi les dispositifs qui permettent à l'entreprise d'obtenir l'information utile et pertinente, la veille détient une place primordiale. Il s'agit d'un dispositif destiné à observer et surveiller l'environnement pour rechercher et collecter les informations à caractère anticipatif selon un processus organisé et une démarche réfléchie.

Section 2 : la veille, concepts et enjeux

La veille est une discipline apparue récemment, elle découle d'une prise de conscience de la nécessité de mettre en place une nouvelle forme de gestion de l'information tournée vers des notions de qualité et non plus de quantité.

En effet, la veille suppose d'apporter une valeur ajoutée à l'information collectée et capitalisée par son traitement intellectuel et son analyse dynamique. En ce sens, elle est un outil qui permet aux entreprises d'y voir plus clair dans la masse importante d'informations aujourd'hui disponible grâce à Internet et à l'évolution rapide des TIC, de réduire les risques liés à l'incertitude et de créer des opportunités de développement.

Historiquement, L'apparition du concept de la veille remonte aux années 50 avant J.C dans le domaine militaire après il commençait à se développer et à se propager dans les autres secteurs d'activité. Des exemples permettent de retracer une origine plutôt lointaine, notons simplement la légende du soldat de Marathon qui mourut pour informer les Athéniens de leur victoire sur les Perses, les réseaux de veille développés par les Fuggers au 15ème siècle dans le secteur des banques et la finance ainsi que les Rothschild au 19ème siècle...

Le mot « veille » est issu du latin vigilia qui est dérivé du verbe vigere « être bien vivant, vigoureux ou éveillé ». Il désigne l'action de rester éveillé pendant le temps normalement consacré au sommeil.

Les entreprises, ont pris conscience de son intérêt et de sa nécessité dès lors que l'environnement économique s'est métamorphosé avec la globalisation des marchés, la généralisation du modèle libéral, la compétition comme moteur de l'économie mondiale et la disparition progressive des barrières douanières prônée fortement par l'Organisation Mondiale du Commerce.

Le développement du concept de veille ne s'est pas fait au même rythme dans tous les pays, ce qui le rend à la fois ancien pour certains et nouveau pour d'autres.

Le gouvernement japonais aurait implanté un système de veille technologique au milieu du 19ème siècle et aurait fait du renseignement une ressource collective ;

Aux États-Unis, ce n'est qu'à partir de 1989, après la fin de la guerre froide, que 80% du personnel militaire de la CIA a été changé par des stratèges financiers ingénieurs, spécialistes de marché...etc. L'arrivée au pouvoir du Président CLINTON a été marquée par la constitution d'un puissant pôle fédéral en charge des questions de veille et par la multiplication des procédures de concertation et d'échanges d'information Etat/Industries. C'est à ce moment là que les grandes entreprises américaines ont commencé à implanter des services de veille ;

En Europe, la veille a fait l'objet d'une prise en charge par les centres de documentation des entreprises bien avant 1980, (certainement parce que les deux activités étaient liées par la recherche de l'information) ;

En Algérie, la veille dans l'entreprise est une question qui commence à peine à effleurer les consciences ;

A l'heure actuelle, l'activité de veille a pris une importance considérable dans les entreprises. Elle s'est détachée des services documentaires sur lesquels elle ne repose qu'en partie. Maintenant lorsqu'on parle de veille, elle est considérée comme stratégique, compétitive, technologique, commerciale... Elle est conçu de façon systématique, organisée, nourrit l'entreprise en informations utiles et s'avère pour elle, d'un apport appréciable.

Le mot « veille » est à prendre dans son sens exact et qui signifie être éveillé, être en état de réceptivité, être prêt à détecter quelque chose qui pourrait se produire sans que l'on sache exactement quoi ni où. L'attention est au repos mais prête à se déclencher à la moindre alerte.

L'activité de veille permet à l'entreprise de recueillir les données informationnelles significatives dans un contexte caractérisé par l'afflux d'informations de diverses formes. Cela suscite la mise en place d'un système de surveillance de l'environnement basé sur une démarche rationnelle et une méthodologie claire.

Selon les contextes ou les types d'organisations, la veille peut être définie de plusieurs façons. Voici quelques définitions qui soulignent les aspects essentiels de celle-ci :

L'AFNOR a donné une définition concise de la veille : « La veille est une activité continue et en grande partie itérative visant à une surveillance active de l'environnement technologique, commercial, concurrentiel..., pour en anticiper les évolutions »^11(*).

Selon Pierrette BERGERON « La veille est une fonction qui s'inscrit dans une pratique de gestion des ressources de l'information pour rendre l'organisation plus intelligente et compétitive »^12(*).

Pour François Brouillard : « La veille se définit comme un processus informationnel par lequel une organisation se met à l'écoute de son environnement pour décider et agir dans la poursuite de ses objectifs »^13(*).

La veille est donc l'observation et l'analyse de l'environnement scientifique, technique, technologique et économique de l'entreprise pour en détecter les menaces et saisir les opportunités de développement.

· La veille est une pratique qui englobe les actions de collecte, d'analyse et de diffusion des informations en vue de rendre plus intelligible l'environnement de l'entreprise. En cherchant à anticiper les évolutions du marché par une mise en valeur des informations et des connaissances, la veille a pour objectif d'accroître l'adaptabilité de l'entreprise à son marché ;

· La surveillance est une collecte régulière d'informations pertinentes pour une entreprise ou un organisme et sa communication à un nombre restreint d'intéressés.

La nature de la structure à mettre en place diffère en fonction de la taille de l'entreprise, le secteur concerné, les moyens et la maturité face à la veille.

Lors de la mise en place d'un système de veille, il est nécessaire de choisir la structure la plus adaptée aux moyens et besoins de l'entreprise Il existe deux types de structure de veille :

Ici c'est le cas de la veille projet, où l'on fait intervenir des experts en fonction de compétences que nécessite le sujet traité.

Le processus de veille n'est pas une tâche isolée d'une ou de deux personnes mais il est réellement transversal, fondé sur des réseaux, faisant intervenir plusieurs personnes situées à plusieurs niveaux et de manière organisée.

Le processus de veille met en jeu quatre types d'acteurs qui ont des activités et des profils différents :

Il est présenté comme un acteur dont le rôle est de communiquer aux veilleurs les besoins en informations formulés par les décideurs et de diffuser celles qui sont collectées et analysées. Sa mission n'est pas cernée correctement et ses aptitudes ne sont pas précisées.

L'animateur de la veille coordonne les activités de chaque acteur du système, assure la continuité et la cohérence du cycle de l'information (ciblage, collecte, traitement, diffusion).

L'animation de la veille peut être confiée à une personne unique où bien à plusieurs personnes. Ce dernier cas se présente notamment lorsque le stockage des informations et connaissances est réparti auprès d'experts différents.

- Un profil de communication, car la mission d'animation est avant tout relationnelle, et le (savoir communiquer) est un Facteur Clé de Succès FCS majeur;

- Un profil de compétence technique en accord avec son rôle, car sa mission nécessite une personne extravertie, motivée pour aller au devant des utilisateurs potentiels des informations et connaissances et pour les motiver.

Mais cette personne doit également avoir des qualités d'organisation et de rigueurs.

Il s'agit des experts qui disposent d'une connaissance parfaite de leur domaine d'intervention. Ils analysent et valident l'information collectée par les veilleurs pour dégager les informations élaborées à forte valeur ajoutée.

Le fruit de leur collaboration est une synthèse à haute valeur ajoutée, un outil d'aide à la décision qui sera transmis pour exploitation aux décideurs

Un expert travaille souvent en collaboration avec d'autres experts qui ne sont pas forcément issus du même secteur d'activité ni possédant les mêmes compétences professionnelles. Cette collaboration se fait dans une structure organisée appelée « réseau de compétences », qui a pour but de favoriser les échanges de flux de connaissances ainsi que la création d'intelligence.

La création des réseaux de compétences se fera en fonction des domaines d'activités existants dans le but de faciliter l'interprétation des informations.

Les décideurs de l'entreprise sont les clients des informations de veille, ils sont présents aussi bien au début du processus de veille qu'à la fin, leur rôle se situe donc en amont et en aval du processus de veille

Ils définissent les besoins et les manques informationnels et exigent la remontée d'informations élaborées, afin de pendre les décisions d'importance stratégique où opérationnelle pour l'entreprise.

AFNOR a donné la définition suivante au veilleur: « personne qui, dans un environnement professionnel, est chargée d'assurer des fonctionnalités d'un système de veille »^14(*)

C'est la personne en charge de définir une stratégie pour la mise en place du système de veille. Elle a aussi la responsabilité de gérer les différents réseaux des acteurs de la veille, y compris celui des experts. En assurant cette responsabilité, elle joue le rôle de veilleur-animateur.

Le responsable de veille se charge aussi de l'organisation de la circulation des informations stratégiques et de leur gestion (conception de base de données, Internet, partage des informations entre les différents acteurs de la veille, etc.)

Ce sont eux qui se chargent de la recherche, la collecte, le traitement et la diffusion de l'information.

Il existe aussi d'autres profils de veilleurs que nous ne rencontrons pas systématiquement dans un service de veille :

II est chargé de traiter des corpus d'informations à l'aide d'outils bibliométriques afin de réaliser des analyses statistiques permettant de dégager des indicateurs de tendances.

C'est un grand surfeur du net, il recherche en permanence des informations formelles et informelles sur des sujets variés. Il possède évidemment une bonne maîtrise et connaissance des outils de recherche d'information sur Internet (moteurs de recherche, agents intelligents, annuaires, etc.).

Pour l'accomplissement de ses tâches, le veilleur doit posséder certaines compétences et aptitudes nécessaires.

- Etre curieux et ouvert ;

- Etre à l'écoute des besoins des décideurs et aussi aux suggestions et idées des collaborateurs ;

- Avoir capacités relationnelles pour développer un réseau de connaissances grâce à des contacts internes et externes.

Ces compétences sont indispensables pour que le veilleur puisse accomplir la mission qui lui est confiée.

Submergées d'informations, les entreprises n'arrivent plus à dégager les données dont elles ont besoin pour anticiper les marchés, c'est à dire une information stratégique génératrice de décisions et d'actions sur son environnement socio-économique.

La Veille est un processus informationnel par lequel l'entreprise recherche, en anticipant, ces signaux d'alerte dans le but de créer des opportunités de marché et de réduire ainsi les risques liés à l'incertitude.

- Passer d'une activité peu organisée à une activité parfaitement planifiée, d'une responsabilité laissée au bon vouloir de chaque individu à un effort collectif centré sur les priorités stratégiques de l'entreprise ;

- Evaluer objectivement sa position compétitive actuelle et future face à ses concurrents ;

- Détecter des opportunités: la veille permet d'avoir une vision globale et mondiale dans un secteur donné. Il est donc plus facile de déceler les opportunités de marchés, de nouveaux services, produits... ;

- Avoir une meilleure vision et perspective des actions actuelles et futures des concurrents, et prévoir ainsi leurs intentions ;

- Améliorer ses capacités d'innovation vis-à-vis des évolutions de son environnement ;

- Progresser : Identifier les écarts (écarts du produit par rapport aux besoins exprimés
et aux besoins latents...) ;

L'information est un outil de développement économique et technologique pour l'entreprise. Elle s'établit dans ce sens comme une ressource stratégique permettant à l'entreprise d'être plus compétitive sur son marché.

Quelle que soit sa taille ou son secteur d'activité, l'entreprise doit disposer au bon moment des informations utiles à la mise en oeuvre de sa stratégie de développement. Il lui faut donc chercher, trier, traiter, analyser et diffuser la masse d'informations qui gravite autour d'elle.

Section 3 : concepts liés à la veille

Au cours de ces dernières années, le recours à l'intelligence économique et à la veille est nécessaire afin de faire face à un environnement instable, complexe et concurrentiel.

L'intelligence économique est un système de surveillance de l'environnement de l'entreprise afin d'en détecter les menaces et les opportunités.

Selon E. PATEYRON, l'intelligence économique est « l'ensemble des actions coordonnées de recherche, de traitement, de distribution et de protection de l'information utile aux agents économiques, obtenue légalement dans les meilleures conditions de qualité, de délais et de coût »^15(*).

Accéder à l'information pertinente, exploiter au mieux celle-ci et éclairer les décisions stratégiques des acteurs économiques, telle est l'ambition de l'intelligence économique et plus généralement de tout processus ou dispositif de veille.

Trois approches, trois métiers différents composent l'intelligence économique, comme le montre le schéma ci-dessous :

Source : http://pageperso-orange.fr/molly-mitton/conseil-intelligence économique/intelligence_économique_définition.htmi. (09/02/2010 à 19h26).

Concrètement, l'intelligence économique permet aux entreprises de détecter de nouvelles opportunités grâce à plusieurs types d'actions :

· Veille stratégique afin de collecter des informations à caractère anticipatif concernant l'évolution d'une activité, de connaissances ou d'un environnement particulier ;

· la capacité d'influence, c'est-à-dire l'art d'utiliser et de communiquer l'information afin de projeter son influence sur leurs marchés (lobbying) ;

· la protection de l'information relative aux connaissances, au savoir-faire, et aux
choix stratégiques face aux risques liés à la négligence ou à la malveillance.

· Veille d'image et de réputation afin de détecter des menaces en terme d'image et de se protéger contre d'éventuels détracteurs ou rumeurs ;

Veille, intelligence économique....Ces deux termes sont presque devenus des synonymes dans le langage courant, pourtant l'étude attentive de leur définition montre le côté plus pratique, plus opérationnel de la veille.

Selon M.GUY & T.FRANÇOISE « la veille est un outil primordial, peut être le plus urgent dans l'ordre chronologique dans le processus d'élaboration d'une démarche d'intelligence économique »^16(*)

Donc, La veille n'est qu'un outil alors que l'intelligence est un système complet.

La démarche d'intelligence économique est fondée sur le renseignement qui désigne selon E.PATEYRON « une somme d'information vérifiées, élaborées, et synthétisées destinées à un groupe restreint d'individus »^17(*) contrairement à la veille qui se réfère à l'information

Enfin, Le domaine de l'intelligence économique est très large, il constitue l'environnement de la veille stratégique et ses composantes (veille technologique, commerciale, concurrentielle, ...)

La veille stratégique n'est pas une invention du troisième millénaire, elle existe depuis que le monde de l'entreprise et du commerce existe même si elle a pu porter des noms différents selon les, époques (renseignement stratégique,..). Elle désigne le processus informationnel volontariste par lequel l'entreprise recherche à acquérir des informations anticipatives qui soient utiles pour toute prise de décision.

La veille stratégique est l'articulation de deux termes à savoir "veille" et "stratégie" comme le signale Emmanuel PATEYRON, elle se manifeste par la gestion efficace de la réception, de l'interprétation et de l'action.

Selon E. PATEYRON, elle désigne : « la recherche de l'information grâce à une vigilance constante et une surveillance permanente de l'environnement pour des visées stratégiques »^18(*).

Selon P. ROMAGNI & V. WILD, la veille stratégique est une : « Analyse attentive des différentes facettes de l'environnement afin de développer la pro-activité et de préparer au mieux la prise de décision d'une organisation »^19(*).

Pour H.LESCA elle est : « le processus collectif continu par lequel un groupe d'individus traquent, de façon volontariste, et utilisent des informations à caractère anticipatif concernant les changements susceptibles de se produire dans l'environnement extérieur de l'entreprise, dans le but de créer des opportunités d'affaires et de réduire des risques et l'incertitude en général »^20(*).

Cette dernière définition mentionne quelques caractéristiques principales du dispositif :

- Le terme « processus » montre une succession de phases. Chaque phase possède sa propre méthodologie, son intérêt et ses particularités dans son élaboration ;

- Groupe d'individus : ce dispositif engage l'intervention de plusieurs acteurs appartenant aux différentes fonctions de l'entreprise ;

- Volontariste : l'application de l'activité de veille demande un acte de volontarisme de la part des participants ;

- Caractère anticipatif : les informations collectées doivent être annonciatrice d'événements qui n'en sont qu'à leur début.

Le terme stratégique indique que les informations fournies par la veille ne concernent pas le quotidien de l'entreprise mais plutôt l'orientation des décisions qui engagent le devenir et l'évolution de l'entreprise, en liaison avec les tendances de son environnement.

Il s'agit de décisions qui ne sont pas répétitives et qui sont susceptibles d'avoir de lourdes conséquences (bonnes ou mauvaises) pouvant remettre en cause la pérennité de l'entreprise.

La veille stratégique est, donc, le processus anticipatif d'observation et d'analyse de l'environnement, suivi de la diffusion des informations sélectionnées et traitées, utiles à la prise de décisions stratégiques. Ces informations peuvent être de nature : scientifiques, techniques, réglementaires, concurrentielles ou commerciales.

L'expression « veille stratégique » est une expression générique qui englobe plusieurs types de veilles spécifiques tels que la veille technologique, la veille concurrentielle, la veille commerciale, et la veille environnementale.

B. MARTINET & J. RIBAULT dans leur ouvrage « la veille technologique, concurrentielle et commerciale », ont proposé une visualisation intéressante de la relation unissant les cinq forces concurrentielles de Michaïl PORTER aux différentes formes que peut revêtir la veille.

Source : MARTINET, (Bruno) & RIBAULT, (Jean-Michel) : la veille technologique, concurrentielle et commerciale, les éditions D'ORGANISATION, Paris, 1989, p.24.

Naturellement une entreprise donnée n'a pas besoin de toutes ces facettes à la fois. L'une ou plusieurs d'entre elles peuvent être essentielles tandis que les autres peuvent être accessoires ou inutiles. Certaines facettes ont un caractère plutôt défensif, la veille concurrentielle par exemple, tandis que d'autres facettes ont un caractère plutôt offensif, la veille commerciale par exemple. Le choix de la facette la plus pertinente soulève un problème méthodologique.

C'est le type de Veille que l'entreprise consacre essentiellement au développement des technologies et techniques : découvertes scientifiques, innovations technologiques (produits et services), évolutions de procédés de fabrication, apparitions de nouveaux matériaux...etc.

Selon E.PATEYRON, l'expression de veille technologique désigne « les efforts que l'entreprise consent à faire, les moyens dont elle se dote et les dispositions qu'elle prend dans le but d'être à l'affût et de déceler toutes les évolutions et toutes les nouveautés qui se font jour dans les domaines des techniques et des technologies qui la concernent actuellement ou sont susceptibles de la concerner dans le futur »^21(*).

La définition de la veille technologique a été enrichie par d'autres auteurs qui ont développé différentes approches. Nous pouvons citer le plus connu, François JAKOBIAK qui propose une approche intéressante dite « approche 5W - 1H ».

Source : cité par HARROUSSI, (Siham) : le système de veille stratégique basé sur un réseau d'experts : méthodes et outils, thèse de doctorat, Université de droit, d'économie et des sciences d'Aix-Marseille, France, 2004. p.40.

L'approche 5W- 1H peut être adaptée à d'autres types de veille autrement dit la réponse à toutes les questions posées peut conduire l'entreprise à mener à bonne fin sa mission de veille.

La veille technologique est souvent appelée aussi veille scientifique, elle permet à l'entreprise d'atteindre un double objectif, le premier est d'anticiper les innovations dans son secteur d'activité, tant pour les procédés que pour les produits, afin de s'adapter et de devancer la concurrence, le second est de surveiller l'évolution des textes normatifs afin de prendre les mesures nécessaires et de se conformer aux derniers textes réglementaires.

En effet, son caractère technique est discriminant, car il lui confère des sources d'informations plus spécialisées, des compétences pointues tant au niveau de la collecte de l'information que de l'analyse. Les veilleurs de ces secteurs sont bien souvent des personnes ayant une forte compétence (des années d'expérience) en recherche technique et scientifique, qui sont employées à ces fonctions transverses.

Selon 3IE : « La veille concurrentielle est l'activité par laquelle l'entreprise identifie sa concurrence actuelle et potentielle au niveau économique et financier (marques, effectifs, investissements, projets en cours..., etc.). l'objectif de la veille concurrentielle est de connaître la stratégie de ses concurrents afin d'anticiper les décisions susceptibles d'influencer le devenir de l'entreprise »^22(*).

Elle s'intéresse à la surveillance des forces et des faiblesses de l'organisation de l'entreprise, de la fabrication, et des coûts. Elle a pour but de:

- Evaluer leurs forces et faiblesses afin de pouvoir mettre en évidence les risques
à éviter ainsi que les opportunités à saisir ;

- Connaître la stratégie de ses concurrents, de façon à anticiper les décisions
susceptibles d'influencer le devenir de l'entreprise.

La veille concurrentielle fournit des éléments d'analyse économique et financière des concurrents, elle permet d'identifier les nouveaux venus ou nouveaux entrants et de surveiller les relations entre les concurrents du marché (positionnement stratégique et partenariat), afin de dresser une carte des acteurs importants du secteur.

Mettre en place une veille concurrentielle implique de se poser des questions pouvant être les suivantes^23(*) :

· Quelles sont les perspectives et capacités de développement des concurrents ?

En terme d'organisation et de stratégie d'entreprise, la veille concurrentielle peut contribuer à mettre en place un Benchmarking, c'est-à-dire s'inspirer des "bonnes pratiques" en usage dans une autre société, voir dans un autre secteur, pour améliorer son propre fonctionnement.

Nous pouvons donc, qualifier la veille concurrentielle comme l'oeil et l'oreille de l'entreprise dans son marché.

La veille commerciale porte essentiellement sur les clients, et sur les fournisseurs de l'entreprise, mais aussi sur ses sous traitants et ses partenaires dans l'élaboration des produits et services. Elle s'intéresse aux produits ou aux composantes du mix produit (Distribution - prix - produits - Publicité). Tous ce qui compose le marché d'un produit.

Comme c'est le coeur de notre mémoire, nous avons consacré le deuxième chapitre à la veille commerciale.

Cette veille englobe le reste de l'environnement d'une organisation, elle est la plus générale de toutes, et n'est néanmoins pas négligeable, elle permet de déceler les moindres mouvements de l'environnement.

Elle a pour but de rechercher, recueillir, traiter et diffuser les informations émanant de l'environnement interne et externe de l'entreprise et portant sur les aspects sociaux culturels, juridiques, politiques...

Elle englobe plusieurs veilles, entre autres : veille législative, sociale, sociétale, géographique, géopolitique....et elle nécessite une solide planification car les cibles de veille peuvent toucher un large éventail de thèmes.

Pour conclure, la veille apparaît comme un système de surveillance qui par l'analyse et la validation des informations collectées rend possible la compréhension et l'anticipation des évolutions de l'environnement. Elle permet de fournir des données utiles à l'entreprise sur son marché, ses concurrents, ses fournisseurs et les innovations technologiques de son métier. Elle est donc un instrument pour se positionner dans l'environnement.

La veille peut porter sur un domaine spécifique, elle peut être concurrentielle, technologique, commerciale...etc. mais l'entreprise n'est pas forcément dans la nécessité de mettre en oeuvre toutes ces veilles spécifiques. Elle doit choisir celle (ou celles) qui lui paraît la plus adaptée à sa situation.

C'est pourquoi dans le chapitre suivant, nous allons nous focaliser sur « la veille commerciale », étant donné qu'elle représente le type qui intéresse notre organisme d'accueil.

CHAPITRE 2 :

La veille commerciale

Face à un environnement très instable, les entreprises doivent rester compétitives pour survivre sur un marché où la loi du plus fort règne. Répondre rapidement aux évolutions du marché et mieux encore agir afin d'anticiper ces évolutions est un facteur- clé de réussite.

La veille commerciale, grâce aux informations collectées est, par conséquent, l'instrument privilégié de la compétitivité des entreprises. Elle a pour objectif d'obtenir des informations utiles et fiables permettant d'anticiper les évolutions du marché et des fournisseurs.

Nous présenterons dans ce présent chapitre, les éléments essentiels qui caractérisent une veille commerciale efficace.

Section 1 : Analyse du concept de veille commerciale

La veille commerciale est assez bien pratiquée dans les entreprises dès lors qu'elles ont un nombre de clients importants et quels sont sur des marchés de masse très concurrencés.

Ce type de veille porte essentiellement sur les clients, et sur les fournisseurs de l'entreprise, mais aussi sur ses sous traitants et ses partenaires dans l'élaboration des produits et services. Elle s'intéresse aux produits ou aux composantes du mix produit (Distribution - prix - produits - Publicité). Tous ce qui compose le marché d'un produit.

Selon 3IE, la veille commerciale est : « l'activité par laquelle l'entreprise étudie les relations fournisseurs / clients, les nouvelles compétences sur le marché, les taux de croissance du marché... »^24(*).

« La veille commerciale consiste en la collecte, le traitement et la diffusion d'informations afin de servir une entreprise dans un but de développement commercial »^25(*).

La veille commerciale est, donc, la recherche, le traitement et la diffusion, en vue de leur exploitation, de renseignements relatifs à l'environnement commercial de l'entreprise, permettant d'anticiper les évolutions du marché et des fournisseurs.

Elle écoute en permanence le marché, et contribue à apporter des réponses aux questions suivantes^26(*) :

- Quelles sont les capacités des clients, des fournisseurs et des partenaires (parts de marché, localisation géographique..) ?

- Quelles sont les caractéristiques des produits des concurrents (évaluer leur capacité d'innovation) ?

- Quelles matières et procédés de fabrication utilisés pour leurs produits ?

La veille commerciale est relativement aisée car l'information sur les prix, le type de distribution ainsi que l'information produit est facilement disponible ou accessible.

Ce type de veille permet également une bonne réactivité à court terme de l'entreprise. C'est une des veilles les plus opérationnelles qui a fait preuve de son efficacité et du retour sur investissement, notamment au niveau du composant prix et des circuits de distribution car en général le résultat sur les ventes est rapide si des changements sur le mix du produit de l'entreprise sont opérés.

Détenir l'information est une forme de pouvoir. La veille commerciale est une véritable opportunité pour l'entreprise. Elle lui permet d'appréhender son marché différemment en se créant un véritable avantage concurrentiel.

La veille commerciale est indispensable pour en savoir plus, avant les autres. Une fois bien structurée, elle peut être élargie à d'autres repérages : manifestations, foires, salons, appels d'offres nationaux et internationaux. Elle a pour objectif de :

- Maintenir et développer la clientèle par la fidélisation et la prospection ;

- Mieux connaître ses fournisseurs et en choisir de nouveaux parmi les partenaires existants.

Pour E.PATEYRON, lorsqu'il s'agit de veille commerciale, « il est crucial d'étudier l'amont et l'aval du marché c'est-à-dire de satisfaire les besoins évolutifs des clients et de prospecter auprès de nombreux fournisseurs »^27(*).

Toute entreprise cherche à satisfaire les besoins de ses clients pour accroître sa rentabilité, devenir compétitive et se développer. La satisfaction passe par la connaissance des clients et des facteurs influençant leurs comportements et leurs attitudes. Pour connaître sa clientèle, l'entreprise doit rechercher et collecter des informations.

Beaucoup de points peuvent être intéressants à observer chez les clients, mais trois principaux préoccupant les entreprises :

Selon B.MARTINET et & J.RIBAULT^28(*), l'idée de base à retenir est qu'en matière de veille commerciale c'est le long terme qui importe et c'est ce qui limite l'utilisation des outils de marketing, souvent à court terme.

Le veilleur doit tout d'abord s'intéresser aux problèmes de son client (R&D...etc.).Or, souvent les problèmes de R&D du client correspondent à un besoin de son client à lui, le veilleur a donc intérêt à aller voir le client du client, puis éventuellement le client du client du client,...etc. Plus le veilleur remontera la chaine des clients (jusqu'à l'utilisateur final), plus il aura une vue à long terme.

La profitabilité de la relation d'une entreprise avec ses clients dépend de la qualité de celle-ci et de la plus ou moins grande dépendance de l'un des partenaires vis-à-vis de l'autre. Or, le pouvoir d'un client vis-à-vis de l'entreprise fournisseur est d'autant plus grande que :

- le client dispose d'une information complète sur le vendeur et/ou sur son produit ;

Les objectifs privilégiés de la veille commerciale consisteront donc à surveiller l'évolution des paramètres déterminants de la relation de vendeur à client.

Pour MARTINET & MARTI^29(*) l'étude de la solvabilité des clients est un sujet classique de veille pour les entreprises, peut être un des plus anciens.

Les méthodes traditionnelles d'observation se fondent d'abord sur l'examen des résultats économiques du client des années passées et ensuite sur une extrapolation plus ou moins sophistiquée sur les périodes à venir.

Un autre élément intéressant à observer consiste à détecter les incidents de paiements des clients et étudier leur évolution. Les banques acceptent parfois de donner ce genre de renseignements et de nombreuses sociétés de service se proposent de les trouver à la place de l'entreprise.

Toutes ces informations améliorent la connaissance des clients par l'entreprise et lui donnent à juste titre la possibilité de devenir plus efficace et plus compétitive.

Le marché de l'entreprise est : « Le lieu où l'entreprise tente d'écouler ses produits et où elle rencontre la concurrence et les acheteurs »^30(*).

La connaissance des marchés, de leur nature, de leur importance segment par segment, de leur évolution est de tout premier intérêt. Des mesures qualitatives et quantitatives corrélées aux informations techniques, permettront à l'entreprise de se positionner et de mesurer ses chances de succès dans un secteur donné. Dans tous les cas, il n'est pas de réussite envisageable sans une connaissance approfondie du marché dans lequel l'entreprise désire évoluer.

Il s'agit de suivre l'offre et le développement des produits nouveaux, l'évolution de la relation du fournisseur à l'entreprise, et enfin la capacité du fournisseur à procurer à moindre coût les produits dont l'entreprise a besoin.

- Ils sont sollicités par leurs clients et connaissent les extensions possibles de leurs marchés ;

- Ils peuvent échanger de l'information et le fournisseur peut tirer partie d'informations que l'entreprise lui transmet, notamment sur l'évolution de ses propres marchés.

Les produits sont amenés aux entreprises par le biais des fournisseurs, tout comme la main-d'oeuvre qui est fournie par le marché du travail. En effet, toute entreprise doit suivre de près :

Les services commerciaux doivent accorder une importance primordiale aux pannes, défauts et réclamations des clients afin de repérer les insatisfactions auprès de ces derniers.

En effet, il convient de prendre en compte les insatisfactions même si elles sont minimes : si 90% des personnes sont satisfaites d'un produit, il faut absolument connaître les reproches des 10% de personnes mécontentes ou indifférentes afin d'améliorer encore la qualité du produit.

Le rôle d'une veille commerciale est intimement lié aux besoins d'une organisation. Fournir à un service commercial les informations nécessaires pour prospecter, délivrer des intentions d'achats immédiatement exploitables pour que la force de vente gagne en efficacité est le but majeur de la veille commerciale.

Source : http://www.maxicours.com/soutien-scolaire/mercatique/terminale-stg/200343.html

La veille commerciale est devenue un élément essentiel à la compétitivité des entreprises dans le cadre de la mondialisation. Elle est un outil moderne d'observation stable d'un milieu en mutation qu'une entreprise se donne pour :

- Anticiper donc détecter les nouveaux changements de son environnement d'affaires (clientèle, produits, concurrents, fournisseurs, prix...etc.) permettant à l'entreprise de devenir proactive ;

- Découvrir les nouveaux concurrents ou les concurrents potentiels, entreprises qui peuvent être rachetées ou avec lesquelles un partenariat pourrait être développé, des opportunités de marché...etc ;

- Surveiller l'évolution de l'offre de produits sur le marché, l'évolution des technologies, des réglementations... ;

- Apprendre les caractéristiques des nouveaux marchés, les erreurs et les succès des autres ce qui permet de réévaluer les projets, de mettre en place des nouvelles pratiques de management ;

- Agir et réagir pour être en mesure de prévoir, de planifier et de préciser la gestion de
l'activité quotidienne.

La veille commerciale pour une entreprise qui souhaite se développer pourrait être la boussole du navigateur : elle l'accompagne, le guide vers ses prochains marchés.

Dans un premier temps, au niveau de la recherche d'informations, une veille commerciale va faire gagner du temps à ses commerciaux puisqu'elle fournit déjà des informations qualifiées.

Ainsi le commercial s'épargnera les longues recherches fastidieuses d'informations (sites

Internet, presse générale, presse spécialisée, etc.) que peut lui fournir aisément un prestataire de veille commerciale qui mutualise cette même recherche.

Dans un second temps, le service commercial va gagner du temps dans sa prospection : plutôt que de prospecter massivement sans indication ou presque, le commercial contacte la bonne personne au moment où il a un réel besoin.

Plutôt que se disperser dans des approches commerciales stériles, le commercial qui dispose d'une veille commerciale efficace, ne dépense pas inutilement son énergie en approches téléphoniques, qualification de prospects, recherches d'informations complémentaires...Il est sur le terrain, dans son coeur de métier, donc il agit.

L'écoute du prospect contactée au moment où il a un besoin sera naturellement plus avisée. L'accueil qui sera réservé au commercial sera également plus propice. Le commercial gagnera ainsi en confiance et le prospect sera davantage séduit par son discours rassurant.

Si la prospection s'avère positive et qu'elle est convertie en un contrat, le commercial a passé moins de temps avant la signature que sur un prospect classique, il augmente ses ventes et le chiffre d'affaires de son entreprise s'en ressent. Dans l'organisation de ses plannings, il peut ainsi répartir son temps différemment. Le temps qu'il ne passe pas dans la recherche de nouveaux prospects, il peut le consacrer au suivi client et ainsi développer la qualité de son relationnel client...

Ainsi, même si de la prospection ne découle pas un acte de vente, la relation commerciale en sera beaucoup plus performante. Le prospect apprécie le professionnalisme et le fait que l'entreprise soit bien informée est un avantage concurrentiel majeur.

Section 2 : Les moyens de la veille commerciale

Pour remplir l'ensemble des objectifs de la veille commerciale, les entreprises disposent de plusieurs moyens^31(*) :

Selon Fabrice HATEM, la prospective est « un regard sur l'avenir destiné à éclairer l'action présente »^32(*).

Michel GODET, dans son ouvrage prospective et planification stratégique, a donné une définition un peu plus technique de la prospective : « est un panorama des futurs possibles d'un système destiné à éclairer les conséquences des stratégies d'action envisageables »^33(*).

Chacune de ces définitions comporte, soit explicitement, soit par omission cinq caractéristiques fondamentales de la prospective :

- Le caractère qualitatif de l'exercice : la prospective n'est plus une prévision chiffrée, elle appréhende des éléments qui ne sont pas nécessairement mesurables, et ne vise pas à prévoir un avenir unique décrit sous une forme exclusivement quantifiée ;

- La globalité de l'approche prospective : celle-ci a pour ambition de prendre en compte tous les facteurs d'incertitude, qu'ils touchent à l'économie, à la technique, aux valeurs ou aux modes de vie ;

- La rationalité : la prospective s'opposerait en cela à la divination. Il ne s'agit pas de prédire l'apparition inéluctable d'événements inscrits dans l'ordre du monde ou dans la volonté divine. L'objectif est d'informer les décideurs des tendances ou des risques de rupture qu'il est possible de déceler à partir d'analyses fondées sur des méthodes aussi rigoureuses que possible ;

- Le volontarisme : la prospective est avant tout destinée à éclairer l'action, et trouve son prolongement naturel dans l'élaboration des stratégies et l'aide à la décision ;

- La vision à long terme : il s'agit de voir suffisamment loin et large pour saisir le phénomène étudié dans sa durée longue et dans son environnement global.

Quatre phases principales peuvent être à priori envisagées dans une étude prospective :

Aucune de ces étapes ne constitue une phase obligée. Nombreux sont les travaux qui passent directement du diagnostic au normative ; dans d'autres cas, c'est au contraire l'étape du diagnostic qui est sautée. D'autres travaux débutent directement par l'exposé d'un futur désiré pour en déduire les grandes lignes d'une stratégie d'action.

Le Benchmarking est un processus continu de recherche, d'analyse comparative, d'adaptation et d'implantation des meilleures pratiques de gestion pour améliorer la performance des processus dans une entreprise.

Le Benchmarking est un élément associé à la veille concurrentielle, mais cette dernière et la veille commerciale sont souvent combinées par le croisement et le recoupement des informations de l'une ou de l'autre pour détecter les menaces et saisir les opportunités qui peuvent provenir de l'environnement.

Selon J.BRILMAN : « Le Benchmarking est le processus qui consiste à identifier, analyser et adopter, en les adaptant, les pratiques des organisations les plus performantes dans le monde en vue d'améliorer les performances de sa propre organisation »^34(*).

Une organisation qui veut apporter des changements stratégiques peut faire appel à cette étude comparative qu'est le Benchmarking. Elle pourra lui permettre ainsi d'améliorer sa compétitivité, de réduire ses coûts, d'améliorer le niveau de satisfaction de la clientèle.

Cette étude est simple à mener car les données sont faciles à collecter et permet de dresser un état général de l'entreprise, ainsi que d'identifier d'éventuelles fonctions internes pouvant faire l'objet d'un Benchmarking.

L'avantage de choisir ce type de Benchmarking réside dans la facilité de partir d'éléments de mesure finale facilement comparables (ex: même produits vendus sur le marché). Par contre, ce Benchmarking est plus difficile à exécuter et exige beaucoup de savoir-faire. La difficulté essentielle ici est l'obtention d'information sur les méthodes des concurrents (la confidentialité), il est donc nécessaire d'entretenir de bons rapports avec les partenaires.

Du fait qu'il n'y a pas de concurrence directe, il devient alors facile d'obtenir et d'échanger des informations (même confidentielles) et cela permet de déboucher sur des techniques novatrices. Cependant, il est limité à des processus universels et comparables.

Ce Benchmarking est le plus productif mais aussi le plus difficile à concevoir et à manier car il fait appel à l'engagement et la curiosité de tous les acteurs participant au processus. Il est assez proche du Benchmarking fonctionnel, à la différence qu'il consiste à adapter une technologie (ayant fait ses preuves) très éloignée de son propre secteur.

Pour toute entreprise qui commence à faire du Benchmarking, il est utile de connaître les freins et les pièges les plus courants car ceux-ci peuvent être fatals à l'effort de Benchmarking. Il est peu probable d'être confronté à tous mais il y a de fortes chances

- Sans soutien de la direction, il est difficiles de faire du Benchmarking en succès car les différentes couches du management ne sont pas sensibilisées et impliquées dans la démarche ;

- Vouloir faire de tout l'objet du Benchmarking. Il faut hiérarchiser ce qui est véritablement matière à faire du Benchmarking ;

- Le Benchmarking ne doit pas être considéré comme n'importe quel investissement: il comprend une part de risque et il est difficile de justifier un Benchmarking par sa rentabilité ;

- Ne pas tenter de faire un bon Benchmarking sans les connaissances de base indispensables.

Pour mener à bien une action de Benchmarking et maximiser les opportunités de retour sur investissement, une personne de l'équipe doit avoir reçue une formation ;

- Une mauvaise communication constitue probablement un frein majeur au bon déroulement du Benchmarking. Sans partage du projet et des résultats, la démarche risque de s'essouffler rapidement et le retour sur investissement peu perceptible.

La fonction achat de l'entreprise est définie comme « la fonction responsable de l'acquisition des biens ou services nécessaires au fonctionnement de toute entreprise^35(*) ». Cette mission doit s'exécuter dans le respect du niveau de qualité exigé et de la livraison des quantités souhaitées dans les délais attendus, dans les meilleures conditions de service et de sécurité d'approvisionnement.

Cette mission fondamentale doit être adaptée selon la nature technique du bien ou du service concerné, selon son importance et les spécificités des marchés fournisseurs.

Nous nous intéressons par une famille particulière de biens qu'est les matières premières énergétiques (pétrole, gaz...etc.). Cette famille se caractérise par le faible nombre de fournisseurs, le fait que plane sur leur approvisionnement un risque politique certain, et qu'enfin elle s'achète sur des marchés hautement spéculatifs. Dans ces conditions, la politique et les techniques d'achat doivent être adaptées.

Les matières premières énergétiques sont approvisionnées sur des marchés internationaux, et leur prix est lié à des cours soumis à des fluctuations imprévisibles. Pour pouvoir se protéger contre ces aléas monétaires, l'acheteur va devoir opérer des transactions sur les marchés à terme des marchandises pour effectuer des opérations de couverture et d'arbitrage.

Un nombre grandissant de biens et matières premières sont cotés dans un certain nombre de bourses de commerce existant au monde. Au sein de ces bources de commerce, sont organisés des marchés à terme des marchandises.

Sur un marché à terme, les transactions qui sont opérées ne portent pas sur des marchandises, mais plutôt sur des contrats. Sur le marché des produits physiques, les transactions se font avec livraison immédiate ou différée. Dans une telle transaction, tous les éléments du contrat (prix, quantité, qualité, délai et toute autre condition) sont librement négociés par les contractants. Tel n'est pas le cas des transactions réglementées sur les marchés à terme. Ces transactions portent sur des papiers (des contrats à terme) qui sont standardisés et cotés.

Au fond, les transactions sur les contrats à terme ne sont généralement pas opérées en vue d'acquérir des marchandises, mais dans un but de protection ou bien de spéculation.

Le principe de l'opération de couverture est simple, il consiste, en effet, à réaliser sur le marché organisé (bourse) l'opération opposée à celle réalisée sur le marché physique.

Selon Olivier BRUEL « l'acheteur effectue une opération d'arbitrage en prenant sur le marché à terme une position inverse à celle qu'il détient sur le marché physique. Il neutralise la baisse des prix par une vente à terme, et la hausse par achat à terme »^36(*).

Illustration : prenons l'exemple d'une entreprise pétrolière qui désire se prémunir contre une éventuelle hausse des prix du pétrole : elle achète à terme du papier (contrats) pour une quantité égale à celle qu'elle a vendue sur le marché physique. À l'origine en (T1) la situation est la suivante :

Lors du dénouement de l'opération, c'est-à-dire lorsque l'entreprise souhaite acheter physiquement sa marchandise (en T2), les cours ont évolué à la hausse, à la baisse ou sont restés inchangés.

· Lorsque les cours évoluent à la hausse : l'entreprise achète sa marchandise (en physique) à un prix supérieur à celui auquel elle a pris l'engagement de la céder, mais simultanément, les contrats acquis sur le marché à terme par cette entreprise ont subi une valorisation.

L'opération de marché physique engendre une perte compensée par le gain réalisé sur le marché à terme.

· Lorsque les cours évoluent à la baisse : l'entreprise achète des produits physiques à un prix inferieur à celui auquel elle s'est engagée à les vendre, parallèlement, elle vend des contrats à terme à un prix inferieur à celui auquel elle les a achetés.

· Lorsque les cours restent stables : le dénouement des opérations mises en oeuvre conduit aussi un résultat financier nul

Conclusion : Les gains et les pertes sur le « papier » compensent les pertes ou les gains sur le physique, c'est par cette flexibilité que les marchés à terme peuvent exercer cette fonction.

Selon la norme ISO 84-02, 1994, le management de la qualité est « l'ensemble des activités de la fonction générale qui détermine la politique qualité, les objectifs et les responsabilités, et les mettre en oeuvre par des moyens tels que la planification de la qualité, la maîtrise de la qualité, l'assurance de la qualité et l'amélioration de la qualité dans le cadre du système qualité »^37(*).

Les objectifs du management de la qualité peuvent être résumés dans les principaux points suivants :

L'utilisation réussie des huit principes de management de la qualité, définis dans l'ISO 9000:2000, et dans l'ISO 9004:2000, par un organisme procurera des avantages pour les parties intéressées, tels que des retours financiers plus importants, la création de valeur et une plus grande stabilité. Les huit principes de management de la qualité sont^38(*):

Il s'agit de mettre en oeuvre un mécanisme d'écoute client pour avoir une meilleure vision des besoins et des attentes du bénéficiaire, afin d'être toujours en mesure d'y répondre au mieux. Par ailleurs, il est également conseillé de faire en sorte d'évaluer régulièrement le niveau de satisfaction du client afin d'être en mesure de détecter au plus tôt les opportunités ou les risques.

L'objectif de ce principe est de faire en sorte de prendre en compte les besoins de toutes les parties prenantes pour définir et formaliser une vision prospective claire de l'organisation en définissant des objectifs motivants. Il s'agit de créer des valeurs partagées par tous afin de remplacer les craintes éventuelles par une relation de confiance.

L'implication du personnel permet de le motiver et de l'entraîner dans la réalisation des objectifs de l'organisme, le faire participer à l'amélioration continue et faire prendre conscience à chaque salarié de sa contribution personnelle à la performance globale de l'organisation.

Il s'agit donc d'identifier clairement, en tant que processus, les activités nécessaires permettant d'aboutir à un résultat et de nommer un responsable pour chacune d'entres-elles. Sur cette base, il sera possible de mesurer la performance de chaque processus et d'analyser la manière de laquelle il peut être amélioré afin de mieux répondre aux objectifs stratégiques de l'entreprise.

L'idée de ce principe est de considérer que le fait de structurer et de documenter clairement les actions concourant aux objectifs de l'organisation permet d'améliorer l'efficacité et l'efficience. Pour ce faire, il est nécessaire d'identifier dans un premier temps les dépendances existantes afin de réduire les conflits interprocessus et la duplication des activités. Ceci devant conduire à la formalisation d'un système de management par la qualité clairement documentée.

Il s'agit de mettre sous contrôle les différents processus, puis, de façon cyclique, d'analyser leurs performances, de faire des propositions d'amélioration et de les mettre en oeuvre.

Ce principe consiste ainsi à prendre des décisions sur la base d'une analyse factuelle de l'information, corroborée par l'expérience et l'intuition.

L'application de ce principe permet, d'une part, de garantir l'exactitude et la fiabilité des données et des informations qui sont analysées à l'aide de méthodes valides, et d'autre part, de les rendre accessibles à ceux qui en ont besoin pour démontrer l'efficacité de décisions, ce qui garantit le développement continu de la connaissance de l'organisme.

Les relations avec les fournisseurs doivent ainsi être pensées de manière à concilier des victoires faciles à court terme avec des considérations plus prospectives. Pour ceci, il est nécessaire de comprendre les intérêts des partenaires, de définir clairement dans un contrat leurs obligations et d'évaluer régulièrement leurs performances.

Cet outil a été développé par W.A.Shewart, puis repris par W.E.DEMING. PDCA : Plan, Do, Check, Act, soit planifier, mettre en oeuvre, évaluer et améliorer.

Le cycle PDCA est considéré comme la méthode universelle pour toute action d'amélioration de la qualité, il résume le management de la qualité en quatre étapes, ce qui permet de comprendre la maîtrise de l'amélioration de la qualité, en pilotant chaque processus et en éliminant les non-conformités par rapport à ce qui est attendu.

- PLAN (P) : planifier ou préparer, définir les objectifs, la façon dont on va les atteindre, l'échéancier ;

- DO (D) : former puis exécuter c'est-à-dire réaliser la solution retenue, en mettant en place les moyens prévus (l'organisation, les moyens techniques et les hommes) dans un premier lieu, ensuit, mettre en oeuvre ce que nous avons prévu, dans les conditions prévues (coût, délais) ;

- CHECK (C) : Vérifier que les objectifs visés sont atteints. Sinon mesurer l'écart, comprendre ce qui s'est passé. Cette étape consiste à vérifier que les actions mises en place sont efficaces et atteignent l'objectif défini ;

- ACT (A) : prendre les mesures correctives pour arriver au résultat. Cette étape porte sur le traitement des non-conformités par rapport aux exigences de la qualité, la recherche et la mise en oeuvre des actions correctives et préventives pour la qualité.

Le schéma ci-dessous démontre la logique de l'amélioration continue provoquée par le cycle PDCA :

L'application du cycle PDCA d'une manière efficace et efficiente, permet à l'entreprise d'améliorer et d'accroître son niveau de performance.

Section 3 : La démarche de la veille commerciale

La veille commerciale est un processus informationnel comprenant plusieurs étapes cycliques qui se déroulent de manière itérative et ininterrompue. Ce processus va de la recherche des informations jusqu'à leur traitement et leur utilisation par l'entreprise dans le but de mieux affiner sa compréhension de l'environnement.

Le nombre des étapes formant le processus de veille n'est pas déterminé de manière exacte. L'Institut d'Innovation Informatique pour l'Entreprise^39(*) propose de décomposer le processus en deux grandes parties :

Avant d'entamer la phase de recherche et de collecte, il faut cerner les besoins réels en information. La veille commerciale doit correspondre à un besoin qu'il faut définir préalablement en interne, via notamment l'identification précise du coeur du métier de l'entreprise

Les besoins en information commerciale résident principalement dans les points suivants :

Une fois les besoins en information identifiés, se pose alors la question d'aller chercher cette information, et par conséquent d'identifier et d'exploiter des sources.

Il existe de nombreuses sources d'information pour collecter les informations commerciales :

- Sources formelles : composées principalement de la presse, la télévision, la radio, les livres, banques de donnée et CD-ROM, les brevets, les informations légales, les études publiques réalisées par des prestataires publics ou privés.etc

L'Internet est considéré aujourd'hui comme une source riche et variée d'informations, il constitue un outil essentiel nécessaire à toute activité de veille à l'échelle nationale ou internationale.

L'Internet n'est placé ni dans les sources formelles, ni dans les sources informelles. On y trouve aussi bien des documents écrits (livres, rapports...) que des conversations (forum de discussions...).

Quelles informations trouve-t-on sur Internet?

En utilisant le réseau Internet, l'entreprise accède rapidement et facilement à une masse considérable d'informations :

- Informations sur les sociétés. (Structures, produits, services, données économiques ...) ;

- Informations économiques diverses (sociétés, régions, états, continents, Monde ...) ;

Après avoir identifié les sources d'information pertinentes, le veilleur peut entamer la phase de collecte d'informations sur les prix, le type de distribution, les marchés (pays, couverture commerciale,...etc.), produits ou services (produit mix), nouveaux clients ou partenariats, etc.

H.LESCA^40(*) préfère le mot « traque » qui signifie que les informations de veille les plus intéressantes ne viennent pas à l'entreprise d'elles-mêmes. Au contraire, il faut faire l'effort volontariste d'aller au-devant d'elles et parfois les provoquer. De ce fait, nous appelons «traqueurs» personnes qui ont pour mission d'aller au devant des informations de veille.

Nous distinguons deux types de traqueurs, en fonction de la mission qui leur est attribuée et des sources d'information avec lesquelles ils sont en contact

Ils ont pour mission principale de traquer des informations. C'est leur métier à plein temps le plus souvent. Ils travaillent généralement dans un bureau équipé dans ce but et ils accèdent à des sources d'informations généralement formalisées (documents sur papier, bases de données, Internet, etc.). Souvent, ces traqueurs sont des professionnels de l'information, ayant reçu une formation appropriée.

Ils sont très fréquemment en déplacement, leurs sources d'informations résident principalement dans des contacts avec des personnes de nature diverse : clients, fournisseurs, concurrents, laboratoires, salons etc.

Dans ce cas les informations sont essentiellement sensorielles (auditives, visuelles, olfactives, tactiles, gustatives), du moins telles que captées à la source.

Leur métier est tout autre qu'un métier de l'information. Ils sont par exemples des commerciaux, des acheteurs, des techniciens, etc.

Les informations traquées sur l'environnement de l'entreprise pourraient être trop nombreuses et en grande partie inutiles si elles ne faisaient pas l'objet d'une sélection méthodique fondée sur des critères précis et explicites.

Après validation des informations récoltées, il faut s'attarder à leur analyse : donner une plus value à l'information brute. Cette phase permet de donner du sens aux informations, d'apporter de la connaissance, de dégager des problématiques et ainsi d'appuyer toute prise de décision dans la hiérarchie de l'entreprise.

Il est très rare qu'une information utile arrive sous forme souhaitée aux responsables pour qu'ils puissent s'en servir immédiatement. C'est à l'intelligence humaine d'éclairer et de donner du sens à cette information.

Le traitement compose l'étape au cours de laquelle les données et les informations passent à l'état de connaissance à travers un processus systématique d'évaluation, d'interprétation et de synthèse destiné à élaborer des conclusions répondant aux besoins de renseignements exprimés.

Le but de cette étape est de faire le tri des informations de façon à ne retenir que celles qui sont appropriées et pertinentes ; en d'autre terme, celles qui présentent une plus value dans le processus de décision.

- La première consiste à critiquer l'information, c'est-à-dire à coter sa fiabilité et sa pertinence, ce qui revient à la retenir ou à l'écarter;

- La deuxième est le traitement informatique de l'information, son indexation ou son analyse bibliométrique ;

Les informations traitées peuvent soit correspondre à un besoin immédiat d'informations et de ce fait seront diffusées immédiatement, soit elles ne semblent correspondre à aucun besoin immédiat et de ce fait seront stockées, organisées et classées de façon à ce qu'elles soient aisément retrouvables et exploitables lors de l'émission d'un besoin

Le stockage des informations de veille commerciale est une condition nécessaire pour valoriser et exploiter ces informations. Il matérialise la mise en commun des informations, celles-ci doivent donc être rendues facilement accessibles à tout moment par les personnes autorisées.

La mise en place d'une procédure de stockage de l'information peut se faire sous différentes formes (par exemple : base de données, papier, disquette, CD-ROM, disque dur...etc.).

Tout le travail préalable de collecte et de traitement de l'information est donc inutile si cette information n'est pas diffusée vers les décideurs de l'entreprise.

Cette phase apparaît comme la clé de voûte du processus de veille car c'est la diffusion qui permet aux dirigeants de prendre connaissance des informations afin de décider efficacement et de déclencher les actions.

Selon H.LESCA « Le point de départ de l'opération de diffusion est le lieu où sont stockées les informations élaborées tandis que le point d'arrivée est le lieu (ou bien les lieux) où ces informations vont être utilisées par les utilisateurs potentiels que l'on peut appeler «Clients » de la veille stratégique »^42(*).

La diffusion est le moment pour l'information de se soumettre au test ultime de la pertinence. Si le destinataire de la veille ne peut l'utiliser, elle est sans valeur,

Pour M.GUY et T.FRANÇOISE, « le terme circuler est nettement préférable à celui de diffuser »^43(*), car ce dernier présente un double inconvénient : d'une part il présume une circulation unidirectionnelle du haut vers le bas et d'autre part il sous entend une circulation standard : la même information à tous, sous la même forme du type radio diffusion

Une information n'a de valeur que si elle parvient au bon moment, et sous la forme voulue, à la personne qui en a l'emploi^44(*)

- Le support papier : (rapports, feuilles...etc.), son impact est beaucoup plus fort que les autres moyens ;

- Illustrations graphiques sur mesure comme : les tableaux de bord, les cartographies ;

- Outils de diffusion sur internet : newsletters, portails, logiciels de navigation... etc.

La recherche, la sélection, le traitement de l'information ne sont que des étapes intermédiaires dont la finalité est l'utilisation.

L'étape ultime du processus de veille consiste à prendre des décisions stratégiques pour l'entreprise sur la base des informations collectées, traitées et diffusées.

C'est une phase essentielle au succès du processus de veille commerciale, le feed-back ou retour d'expérience permet de vérifier et approfondir chacune des phases précédentes.

Pour B.MARTINET & Y.MARTI, « Le feed-back est indispensable pour vérifier que l'on a bien répondus aux besoins des utilisateurs »^45(*).

Le feed-back donne de la valeur à l'information et fournit au veilleur des précisions telles que la pertinence et la véracité de l'information diffusée, la nécessité de poursuivre les recherches d'information.

La veille permet à l'entreprise d'avoir une politique en adéquation constante, mais il faut reconnaitre que cette pratique a certaines difficultés :

Tableau n°05 : Difficultés liés à l'implantation d'une veille stratégique

Source : LESCA, (Humbert) et BLANCO, (Sylvie) et CARON-FASAN, (Marie-Laurence) : Implantation d'une veille stratégique pour le management stratégique, Proposition d'un modèle conceptuel et premières validations, Ecole Supérieure des Affaires de Grenoble, France, p.6.

La réussite d'un projet de veille commerciale, donc, repose d'abord sur la détermination de ses objectifs, la clarté de ses moyens qui le guident et la fiabilité de sa démarche qui doit être bien définit puis la mise en place du dispositif proprement dit.

C'est à travers toutes ces étapes préalables qu'apparaît l'importance de la veille commerciale pour les entreprises. Il s'agit d'un système permettant de transformer les informations provenant de l'environnement en une forme de savoir devant permettre aux entreprises de nourrir leur processus stratégique afin de mieux s'en sortir.

Dans le chapitre suivant nous allons-nous intéresser au type de veille pratiqué au niveau de l'activité commercialisation de la SONATRACH.

CHAPITRE 3 :

Diagnostic et mise en place de la veille

à la SONATRACH

Le secteur des hydrocarbures a toujours été le pilier principal de l'économie nationale depuis l'indépendance. A cet effet, l'Algérie a confié la mission de l'exploitation de ses ressources énergétiques à la société nationale SONATRACH étant donné qu'elle demeure le principal acteur du secteur en Algérie.

C'est dans ce contexte qu'apparaît l'importance de la veille pour la SONATRACH. Il s'agit d'un système permettant de transformer les informations provenant de l'environnement en une forme de savoir devant permettre au groupe de nourrir son processus stratégique afin de mieux s'en sortir.

Dans ce chapitre nous allons procéder à la présentation de la SONATRACH, et de et de ses activités, puis nous présenterons le processus de veille documentaire pratiquée dans l'activité commercialisation.

Section 1 : Présentation générale du groupe SONATRACH

· Dénomination Sociale: La société nationale pour la recherche, la transformation, le transport et la commercialisation des hydrocarbures, a pris comme dénomination sociale SONATRACH ;

· Forme juridique: SONATRACH est transformée en société par action (SPA) régie par la législation en vigueur sous réserve des dispositions des présents statuts ;

· Siège social: Le siège sociale de la SONATRACH est fixé à Alger "Hydra" ;

· Capital social: La SONATRACH dispose d'un capital social de trois cents cinquante milliards de dinars (350 milliards DA), reparti en trois cent cinquante mille (350 000) actions d'un million de dinars (1 000 000) chacune, entièrement et exclusivement souscrites et libérées par l'Etat ;

· Effectif total : la SONATRACH emploie 120 000 personnes dans l'ensemble du Groupe, (année 2007) ;

· Chiffre d'affaires : 77,3 milliards USD, dont 4,8 milliards revenant aux partenaires. (année 2008) ;

Au lendemain de l'indépendance, l'Etat Algérien a pris la décision de s'approprier ses richesses pétrolières et gazières, et de se doter d'un instrument de développement réunissant toutes les conditions de sa souveraineté, par la création de la SONATRACH (Société Nationale de Transport et Commercialisation des Hydrocarbures).

Ceci a été le 31/12/1963 par le décret N° 63/491 paru dans le journal officiel le 10/01/1964, et dû à la nature de ses activités, la SONATRACH est placée sous tutelle du ministère de l'énergie et des industries pétrochimiques, et régie par le droit commercial Algérien ;

En 1965, la SONATRACH a pu réaliser son premier défi qui était de concevoir et de poser le premier pipeline Algérien reliant le champ de HAOUD EL HAMAR- ARZEW d'un diamètre de 28 pouces et d'une longueur de 801 Km ;

Le 22 Septembre 1966, par le décret N° 66/296, le gouvernement définit ainsi la nouvelle mission de SONATRACH d'une manière à élargir son domaine d'activité en industrie pétrolière, à savoir la recherche, la production et la transformation de plus de la commercialisation et le transport des hydrocarbures, en prenant des participations dans les concessions détenues par certaines sociétés étrangères telle que : ESSO, SHELL, SINCLAIR, MOBIL ELF...etc ;

Le 24 février 1971, la SANATRACH a connu la plus grande et la plus importante transformation de son histoire, elle s'est vue confier la tâche de gérer et développer toutes les branches de l'industrie pétrolière et gazière algérienne après que le gouvernement a décidé la nationalisation des hydrocarbures ;

En 1981, après sa restructuration, dix sept nouvelles entreprises nationales ont vu le jour, dont: ASMIDAL, ANIP, EMPC, ENAFOR, NAFTAL, NAFTEC, KNPC...etc ;

En 1984, la SONATRACH a été immatriculé au registre de commerce sous le N° 84B438 ;

En 1998, la SONATRACH s'est transformée en une société par actions (SPA), régie par la législation en vigueur sous réserve des dispositions des présents statuts, et en 1999, elle a lancé un emprunt obligataire au niveau de la bourse d'Alger ;

En 2001, le PDG de la SONATRACH a procédé a la signature de la décision définissant le schéma d'organisation de la macro structure de l'entreprise qui a connue un réaménagement le 30/01/2006 pour adapter et actualiser la mise en oeuvre des missions ;

Aujourd'hui la SONATRACH est la Compagnie Algérienne de Recherche, d'Exploitation, de Transport par Canalisation, de Transformation et de Commercialisation des Hydrocarbures et de leurs dérivés. Elle intervient également dans d'autres secteurs tels que la génération électrique, les énergies nouvelles et renouvelables et le dessalement d'eau de mer. Elle exerce ses activités en Algérie et partout dans le monde où des opportunités se présentent, elle est déjà présente dans plusieurs pays dans l'amont et l'aval, en Espagne, au Pérou, en Libye, en Afrique. Avec prés de 120 000 travailleurs, SONATRACH compte à ce jour 16 filiales nationales et 24 filiales internationales dans l'exploitation, le raffinage la commercialisation, le stockage, les services aux puits, etc.

Les missions dévolues à la SONATRACH vu son rôle moteur dans la dynamique du développement de l'économie du pays, tant en Algérie qu'à l'étranger sont :

- L'exécution et le développement des gisements de pétrole et de gaz naturel ;

- Contribution au développement national par la maximisation de la valeur à long terme des ressources hydrocarbures en Algérie ;

- La construction, l'exploitation industrielle et commerciale de tous les moyens de transport d'hydrocarbures par voie terrestre ;

- Le traitement et la transformation des hydrocarbures et des produits dérivés ;

- L'approvisionnement des hydrocarbures et des produits dérivés du marché national et international ;

- La prise et la détention de tous portefeuilles d'actions, les prises de participations et autres valeurs mobilières dans toutes les sociétés existantes ou à créer en Algérie ou à l'étranger ;

- Le développement de toutes les formes d'activités conjointes en Algérie et hors Algérie, avec des sociétés nationales ou étrangères ;

- Développement Merise et maintenance des complexes de perfection, de transport et de conditionnement des hydrocarbures ;

- Développement des techniques modernes de gestion nationale par le biais de la formation continue ;

- L'intensification des efforts d'exploitation et capitalisation des études réalisées dans ce domaine, pour une meilleure connaissance de sous-sol et la mise en évidence des réserves d'hydrocarbures potentielles ;

- Le développement, l'exploitation et la gestion des réseaux de transport, de stockage et de chargement des hydrocarbures.

Le schéma organisationnel du groupe SONATRACH est basé sur des principes d'organisation et des logiques de fonctionnement contribuant au renforcement des capacités de la direction générale en termes d'élaboration des stratégies et de politiques, une décentralisation effective et une simplification du fonctionnement. Il vise à :

- Un secrétaire général : il est chargé d'apporter l'appui nécessaire dans le suivi et la cohérence du management du groupe ;

- Comité exécutif : il a pour mission d'examiner et de se prononcer sur les dossiers ayant trait à la réalisation des objectifs et à l'évaluation de la fonction de l'ensemble de l'entreprise ;

- Un comité d'examen et d'orientation, auprès du PDG, qui apporte l'appui nécessaire aux travaux des organes sociaux du groupe ;

Les directions fonctionnelles élaborent et veillent à l'application des politiques et stratégies du groupe. Elles fournissent l'expertise et appui nécessaires aux activités opérationnelles du groupe. Elles ont pour missions communes de :

- Assurer l'élaboration et veiller a l'application des politiques et stratégies du groupe ;

- Planifier, fournir et coordonner la mise à disposition de l'expertise et l'appui aux différentes activités opérationnelles du groupe ;

- S'affirmer en un centre d'excellence et d'expertise dans leurs domaines respectifs ;

- Se constituer en centre d'information du groupe et contribuer au reporting général du groupe.

Les activités opérationnelles portent sur toute la chaîne des hydrocarbures, en commençant par la recherche et l'exploration, jusqu'à la transformation des hydrocarbures et leur commercialisation aux consommateurs finaux. Chacune de ces activités est placée sous l'autorité d'un vice président.

Chargée de l'élaboration et de l'application des politiques et stratégies de développement et d'exploitation de l'amont pétrolier et gazier, elle est chargée également des activités à l'international. Elle couvre les domaines opérationnels suivants :

Chargée de l'élaboration et de l'application des politiques et stratégies en matière de transport des hydrocarbures. Elle est chargée également du développement des activités à l'international. Elle couvre les domaines opérationnels suivants :

· Transport par canalisation d'hydrocarbures liquides gazeux, depuis les lieux de la production primaires, à travers le réseau secondaire et principal ;

Chargée de l'élaboration et de l'application des politiques et stratégies de développement et exploitation de l'aval pétrolier et gazier. Elle est structurée en cinq métiers majeurs :

Les missions de cette activité, concernée de prés par l'objet de ce travail, seront détaillées dans la deuxième section.

Les activités internationales sont, pour leurs parts organisées sous la forme d'un holding international : SONATRACH International Holding Corporation (SIHC) chargé de l'élaboration et de l'application de la politique et de la stratégie de développement et d'expansion en international.

Avec le parachèvement de la macrostructure du groupe, SONATRACH dispose d'une organisation simplifiée, cohérente et rationalisée des centres de décisions opérationnels et stratégiques pour un fonctionnement simple, assurant la circulation de l'information, un reporting dynamique et une bonne réactivité.

Section 2 : Présentation de l'activité commercialisation

La SONATRACH a pour mission, entre autre, la commercialisation sur les marchés internationaux, des hydrocarbures liquides et gazeux à travers la structure opérationnelle ''Activité Commercialisation".

En 1995, la branche commercialisation de la SONATRACH était composée de deux divisions :

- CBR est devenue Branche Commercialisation des Hydrocarbures Liquides (Code Mnémonique CHL) sous la coupe d'un Vice-président

- CGZ est érigée en Branche Commercialisation et Valorisation des Hydrocarbures Gazeux (Code Mnémonique CVG) sous la coupe d'un Vice-président

De 2001 à nos jours, les deux Branches (CHL - CVG) ont été regroupées en une seule branche sous l'appellation "Activité Commercialisation" (Code mnémonique COM) sous la responsabilité d'un seul Vice-président

L'activité commercialisation est dotée de structures opérationnelles et structures fonctionnelles :

Le schéma de l'organisation de l'activité commercialisation se presente comme suit :

Direction Etudes et Modèles

Direction Systèmes d'Information

Direction Finances

Direction Ressources Humaines

Direction Administration et Moyens

- La sécurisation de ses marchés traditionnels et la consolidation de la position de l'entreprise dans son rôle d'exportateur capable de fournir la flexibilité requise à des conditions compétitives ;

- La garantie des débouchés rémunérateurs pour les quantités additionnelles d'hydrocarbures liquides et gazeux ;

- La participation à la génération d'une plus-value sur les segments internationaux de valorisation industrielle des ressources en hydrocarbures de SONATRACH ;

- Le renforcement de la position du groupe sur le marché national par un pilotage stratégique adapté des filiales ;

- La formulation et la recommandation de la stratégie de commercialisation et de valorisation du pétrole brut, liquide de gaz naturel, gaz naturel liquéfié et de produits raffinés ;

- La participation aux négociations commerciales avec les partenaires étrangers et la recherche continue de nouveaux débouchés en vue de la diversification et/ou la promotion des exportations et la recherche de la meilleure valorisation des produits exportés ;

- L'organisation d'une Conférence annuelle de ses cadres pour débattre des questions présentant un intérêt majeur en rapport avec les missions de la COM dont le thème et le contenu seront présentés lors de la conférence des cadres de SONATRACH ;

- Le reporting à la direction générale sur l'organisation et les résultats de cette conférence.

L'activité commercialisation est responsable des opérations de vente et de shipping, ces opérations sont menées en coopération avec les filiales suivantes :

Section 3 : La mise en place de la veille à la SONATRACH

Les nouvelles données de l'économie mondiale ont tout bouleversé de manière que toute entreprise qui ne peut s'adapter au rythme de la mondialisation est condamnée à disparaître.

SONATRACH, est une entreprise qui dispose de nombreux atouts, acquis depuis sa création. Elle détient la place de leader sur le marché international des produits pétroliers.

Aujourd'hui, elle est confrontée à un environnement extrêmement concurrentiel et en perpétuelle évolution, et appelée à affronter d'autres producteurs de produits pétroliers notamment les mieux préparés et les plus huppés pour accomplir cette activité

Cette situation fait naître une certaine compétition entre les différents intervenants autour d'un marché exigeant avec le risque de se voir de rupture de ses fonds pétroliers ce qui impose à SONATRACH l'utilisation de nouveaux outils de management pour acquérir l'aptitude à faire face aux turbulences d'un environnement complexe.

· Les phénomènes pétroliers sont de plus en plus le fait d'entreprises, non plus d'Etat et obéissent ainsi à une logique concurrentielle ;

· La solidarité entre les pays producteurs doit prendre une forme qualitativement nouvelle et s'affirmer comme une solidarité entre groupes issus de ces pays ;

· La compétition autour des prix pétroliers s'est déplacée vers une compétition autour des performances des acteurs pétroliers ;

· La coopération entre compagnies pétrolières des pays producteurs et compagnies pétrolières internationales sera un élément stabilisant qui marquera l'industrie pétrolière les années à venir.

· Le développement de ses infrastructures de commercialisation, principalement gazières ;

· L'effet d'entraînement sur le reste de l'industrie nationale, l'université et la recherche ;

· Un effort de développement technologique sans précédent dans l'histoire de la compagnie.

SONATRACH en tant que groupe pétrolier international, s'est tracé des objectifs stratégiques qui reposent essentiellement sur :

Pour consolider la réalisation de ces objectifs, le groupe SONATRACH a tenté d'intégrer une cellule de veille stratégique dans son organisation.

Il s'agit d'une activité organisationnelle à travers laquelle des informations nécessaires aux changements, sont collectées, analysées puis diffusées pour être intégrées dans la prise de décision stratégique.

Disposer d'une cellule de veille ne signifie pas que SONATRACH cherche à tout connaître de son environnement. Elle doit impérativement identifier ce qui est véritablement important pour elle durant une période bien déterminée.

II s'agit pour cette cellule de veille de fournir des informations concernant essentiellement l'offre et la demande internationale ainsi que le développement des secteurs économiques locaux.

La SONATRACH a placé ses métiers dans les différentes veilles comme suit^46(*) :

La liste des sources d'informations qui suit n'étant pas exhaustive, elle peut être complétée en fonction de la disponibilité et des besoins.

Le Centre de la documentation de l'entreprise est le fournisseur principal de l'information pour l'équipe veille, avec l'appui des documentalistes et des traducteurs. Eventuellement des abonnements à des bases de données spécialisées accessibles par Internet peuvent être d'un apport important.

L'information fournie doit être opportunes inhérentes à chaque axe de veille définis plus hauts donc pertinente, vient en appui l'utilisation évidemment d'autres sources d'informations ouvertes (Internet, salons, colloques, séminaires, etc.).

Le retard consenti dans l'application du projet de veille peut être lié aux raisons suivantes :

- La maîtrise des coûts d'installation (coûts de logiciels, de formation. . .);

2. La veille documentaire dans la direction Etudes de Marché et Planification de la SONATRACH-COM :

La direction Etudes de Marché et Planification (EMP) de la COM a mis en place une nouvelle stratégie afin de promouvoir et de valoriser ses activités, ses services et ses produits. Il s'agit d'une veille documentaire qui consiste de traquer l'information sur différentes sources de type document.

Cette veille n'a pas une place concrète dans l'organisation de la COM, elle est intégrée comme l'une des fonctions du Centre d'Informations et d'Analyse Documentaires CIAD.

La veille documentaire est pratiquée dans la COM depuis deux ans. Il s'agit de plusieurs abonnements qu'a faits la Sonatrach avec différents prestataires internationaux de l'information permettant une surveillance globale de l'environnement pour une meilleure prise de décision.

Reuters est une agence de presse internationale, fondée en 1851 à Londres. Ses activités englobent un service de presse, d'une part, qui emploie 2300 journalistes, et un service financier, d'autre part. Ce dernier représente nonante pourcent des revenus de l'entreprise.

Le service de presse propose des informations, majoritairement financières, qui se déclinent sous forme de textes, graphiques et images. Le service financier fournit quant à lui des solutions technologiques et applications informatiques permettant le flux et le traitement des données financières en temps réel.

La compagnie CEDROM-Sni, fondée il y a plus de 20 ans et partenaire du groupe transcontinental, constitue une pionnière en matière de services d'agrégation et de diffusion d'information presse.

CEDROM-Sni offre un contenu informationnel en provenance de sources d'information fiables et pertinentes : journaux, publications spécialisées, banques de données (fiches biographiques et profils d'entreprises), fils de presse, transcriptions d'émissions télévisées et radiophoniques.

Sa solution, « Europresse.com » en France permet aux sociétés et aux institutions publiques de couvrir leurs besoins de documentation, de veille et de panorama.

Europresse.com vient comme offre de la société CEDROM-Sni, visant à permettre à sa clientèle un meilleur accès à un service documentation, composé d'experts en information-documentation et en veille stratégique afin d'accéder aux informations pertinentes au moment opportun.

Sélectionnées en fonction de leur qualité et leur pertinence, les sources d'information disponibles sur Europresse.com s'enrichissent quotidiennement de nouveaux titres de presse majeurs :

- Plus de 100 titres de presse français, européens et internationaux en texte intégral ;

- Plus de 12 millions d'articles accessibles d'un simple clic, 24 heures/24, 7 jours/7.

Au niveau de la direction EMP de la COM, ce sont les cadres qui font leurs demandes d'informations au responsable de la veille documentaire.

La requête est un mot - clé ou une association des mots - clés qui peut être primaire (un mot clé générique, souvent seul, générant beaucoup de trafic. Ex : pétrole et gaz, indices boursiers...etc.) ou secondaire (requête primaire associée avec un ou plusieurs autres mots clés. Ex : British Pétrolium...Etc.)

Une liste de mots clés doit être définit par le veilleur (le responsable du centre d'information et analyses documentaires) afin de permettre aux documentalistes notamment Europresse de s'intéresser essentiellement aux informations pertinentes.

En effet, la recherche permet de définir une image de la réponse que l'on veut obtenir. D'où la nécessité de choisir les mots-clés permettant de renvoyer les réponses souhaitées. Il est donc extrêmement important de passer du temps à choisir soigneusement ces mots clés.

La banque de données Europresse s'occupe de recueillir les articles économiques et financiers de différentes sources de presse ou sites web, après elle envoie les informations demandées au responsable du centre d'information et analyses documentaires qui les transmis à son tour aux responsables concernés. Ces données sont sélectionnées selon les requêtes choisies.

Cette dernière étape consiste en le transfert des informations trouvées d'une manière automatisé, à leurs demandeurs.

Le schéma ci-après présente le processus de veille documentaire expliqué par la responsable du centre d'information et analyses documentaires :

- Faciliter la recherche des informations nécessaires pour la prise de décision.

- L'information disponible se caractérisé par son massif alors que la demande d'information s'exprime en faveur d'une information spécifique : perturbation des responsables dans la prise de décision rapide.

Le centre d'informations et d'analyse documentaires (CIAD) de la direction EMP est chargé d'assurer une veille documentaire pour l'ensemble des structures de l'activité commercialisation, il collecte diverses informations, et il les diffuse à toutes les structures. Cette diffusion d'information se fait d'une manière générale c'est-à-dire elle n'est pas ciblée. Chaque structure, après, tire l'information dont elle a besoin.

C'est dans ce contexte qu'apparaît l'importance d'une cellule de veille commerciale pour la direction Risk management vue qu'elle ne reçoit pas toutes les informations nécessaires pour son activité.

CHAPITRE 4 :

La mise en place d'une veille commerciale

à la direction Risk management

Pour faire face à la volatilité des prix observée sur le marché pétrolier, l'activité commercialisation de la SONATRACH s'est dotée d'une structure de gestion des risques.

Afin de renforcer son efficacité, cette structure doit mettre en place un système de surveillance et de collecte systématique des données pour identifier les menaces et vulnérabilités et déclencher les alertes. Il s'agit d'un système de veille commerciale qui lui permettra de faire face à l'évolution de l'environnement international en termes économiques, financiers, juridiques...etc., et de s'adapter aux changements dans un contexte actuel de crise financière.

Dans ce chapitre, nous allons tenter d'établir un état des lieux sur la pratique de la veille commerciale au sein de la direction Risk management et ce, à travers l'élaboration d'une enquête qui a pour but de déceler les forces et les faiblesses de la direction pour pouvoir enfin donner des recommandations et en tirer des enseignements.

Section 1 : présentation de la direction « Risk management »

Apparu d'abord aux Etats-Unis, le concept de « Risk management » a été importé il y a une vingtaine d'années en France, et commence à prendre place ces dernières années dans l'entreprise algérienne.

A l'origine le « Risk management » était réduit aux seules solutions d'assurances, mais ce concept à évolué et consiste de plus en plus à élaborer une politique de prévention et de protection contre les risques qui se présentent à l'entreprise en général.

Risk Management, voudrait dire qu'une bonne gestion des risques, pourrait contribuer au bon management général de la société.

Risk Management est un ensemble de techniques qui d'un coté étudient l'ensemble des facteurs susceptibles de toucher le rendement de l'entreprise, et de l'autre coté apportent les solutions stratégiques pour résoudre les problèmes induits par ces facteurs, il est définit comme le métier de la gestion des risques financiers tel : le risque de liquidité, de change, de taux et de contrepartie...etc.

Donc en définitive le Risk Management consiste à ne pas refuser le risque, mais à l'accepter, le reconnaître, l'étudier pour en atténuer les conséquences.

Le projet « Risk Management » a été créé en 2004 dans le but de gérer le risque prix et de parvenir à s'adapter aux nouveaux modes de commercialisation.

En 2006, il est devenu une direction composée de 4 départements :

Est l'interface opérationnelle entre, d'une part, l'activité commercialisation et, d'autre part, les marchés financiers (organisé) et les marchés OTC (over the Counter).

Il doit développer et anticiper les évolutions économiques, les comportements des marchés pour assurer le prix ciblé par la SONATRACH.

La responsabilité essentielle du « front office » réside dans sa capacité de réactions contrôlées et opportunes à toute évolution des marchés. Il a pour missions de :

- Minimiser le risque prix par des prises de positions sur le marché organisé ou OTC ;

Globalement, l'activité du middle office se concentre de plus en plus sur la fonction support et notamment sur :

- L'élaboration des analyses de marché servant de base aux prises de positions ;

- Contracting : l'établissement des contrats avec les contreparties sur le marché OTC ;

- Le contrôle et la sécurisation de toutes les opérations traitées par le « front office » ;

- La garantie du respect des procédures en vigueur, qu'elles soient qualitatives ou quantitatives ;

- Mesurer le risque par le calcul de la VAR (Value-at.-Risk) : « La Value-at.-Risk est une estimation chiffrée de la perte maximale encourue par un portefeuille à un niveau de probabilité connu et pour une durée déterminée »^47(*).

La direction « Risk management » vise la couverture du risque prix : elle consiste à prendre une position courte ou longue sur le marché organisé pour couvrir une position longue ou courte sur le marché OTC. Les deux positions ayant le même volume et la même échéance.

Etymologiquement, le terme risque vient du latin « resecare » qui signifie la rupture d'un équilibre par rapport à une situation attendue^48(*).

D'une manière générale, le risque est une situation (ensemble d'événements simultanés ou consécutifs) dont l'occurrence est incertaine et dont la réalisation affecte les objectifs de l'entreprise qui le subit^49(*).

Le risque prix est le risque de perte résultant de l'évolution défavorable des prix. Dans le domaine des hydrocarbures, il représente le risque que prend ou peut prendre un opérateur (entreprise ou individu) lors de 1'achat ou la vente d'une marchandise notamment dans le temps, ou l'espace.

Pour un raffineur, par exemple, l'achat du pétrole brut est motivé par la marge à réaliser après son raffinage. Les fluctuations de prix entre le moment où est réalisé la transaction d'achat du pétrole brut et le moment ou sont vendus les produits raffinés peuvent engendrer des déséquilibres préjudiciables à sa balance financière.

Le marché à terme des produits pétroliers est un marché financier, c'est à dire que les transactions à terme ne portent pas sur des produits physiques, mais sur des titres financiers « future » (les contrats pétroliers à terme) appelés baril-papier ou baril-titre (papier-baril) passés entre deux parties intervenant par l'intermédiaire de brokers (courtiers).

Les contrats à terme sont régis par des conditions normalisées établies par une bourse, ces conditions portent, entre autre, sur la quantité, la qualité, le lieu et la date de livraison du sous-jacent ; seul le prix est négociable.

Sur ces marchés, les opérateurs échangent, dans le but original de se couvrir contre les risques liés à la fluctuation des cours, des titres financiers standardisés (les contrats) en pratiquant des opérations de couverture.

La direction « Risk management » intervient, dans le cadre de son activité de couverture de risque prix, sur deux types de marchés pétroliers à terme :

C'est le marché où les différents intervenants échangent des titres financiers standardisés qu'on appelle des « contrats futurs standards ».

Un contrat futur ou à terme est un engagement ferme d'acheter ou de vendre une quantité convenue d'un actif à un prix convenu et à une date future convenue. Ils sont des produits standardisés et cotés.

Ce marché est caractérisé par la présence de la chambre de compensation. Cette dernière assure la sécurisation des paiements du marché.

La chambre de compensation est 1'organe qui prend en charge la compensation sur ce marché, son principal rôle est d'assurer la fonction de contrepartie centrale, cela veut dire qu'elle s'interpose entre les parties (acheteur vendeur) pour devenir elle-même contrepartie, a ce titre elle devient, l'acheteuse unique de tous les vendeurs, et la seule vendeuse de tous les acheteurs.

Les marchés de gré à gré ou en anglais OTC-Over The Counter- (hors Bourse), sont des marchés où le formalisme est moins poussé que celui des marchés organisés. Le mode de cotation est différent du système en vigueur sur les marchés organisés. L'expression de gré à gré signifie à l'amiable, d'un commun accord.

Un marché de gré à gré est un marché sur lequel la transaction est conclue directement entre le vendeur et l'acheteur. Il s'oppose à un marché organisé, où la transaction se fait au niveau de la Bourse. Les opérations y sont souvent moins standardisées et moins normalisées ou dans un cadre réglementaire plus souple.

L'entreprise, sur ce marché, est confrontée à un risque de contrepartie (le risque que la partie avec laquelle un contrat a été conclu ne tienne pas ses engagements (paiement, remboursement...etc.))

Il est le plus important marché dérivé de matières premières dans le monde, spécialisé dans la négociation de futures (contrats à termes) et d'options de produits énergétiques bruts ou transformés : pétrole, gaz naturel, fuel domestique, essence sans plomb, charbon, électricité.

Deuxième marché dérivé du monde après le NYMEX pour les contrats à terme et les options portant sur les matières premières énergétiques,

Supposons que SONATRACH conclut le 01/04/2010 un contrat de vente d'un VLCC^*(*) de deux millions de barils. Dans un souci de simplification uniquement, supposons que la date de chargement est fixée à trente jours et le prix sera la moyenne des cotations Brent, 10 jours après le chargement.

Ainsi, le revenu que l'entreprise escompte de cette vente est indexé au prix du Brent et ne sera connu que 40 jours plus tard.

Aujourd'hui le prix du Brent avoisine les $75 le baril, mais rien n'indique que les prix se maintiendront à ces niveaux là d'ici cette échéance. Au contraire, la volatilité observée ces dernières années invite à une grande prudence.

SONATRACH a un risque de baisse du prix du brut sur deux millions de barils pendant 40 jours. Pour pallier ce risque, elle intervient sur le marché financier et fixe le prix pour la quantité et l'échéance inhérentes à cette vente.

Cette opération permettra à l'entreprise de connaître aujourd'hui le revenu de sa vente, quelque soit l'évolution des prix sur le marché d'ici 40 jours.

- Platt's et Petroleum Argus : ces agences sont spécialisées dans la collecte et diffusion de prix dans le secteur de l'énergie sur les marchés physiques et à terme pour la plupart des produits ;

- Oil Market Report International Energy Agency, Prices and Refincy Activity : fournit une description complète des évolutions des prix et des différentiels des principaux bruts et des produits du pétrole sur les marchés ainsi que les prix à terme (CYMEX et IPE). Une analyse de l'activité de raffinage est également présente avec un détail de ses marges ;

- OPEP (L'Organisation des Pays Exportateurs de Pétrole): le site de l'OPEP (OPEC en anglais) fournit en ligne l'ensemble de ses communications à la presse, ce qui permet de suivre les évolutions des ajustements décidés par cette organisation afin de stabiliser les cours du pétrole. L'organisation fournit également l'évolution de son prix de référence sur une base quotidienne ;

- Energy information administration : le site officiel de l'administration des Etats Unis, est très riche en informations tant sur le plan national que sur le plan international ;

La mission de l'EIA est de fournir des données et des prévisions indépendantes du pouvoir politique, et des analyses permettant des décisions politiques appropriées, rendant les marchés plus efficaces et améliorant la compréhension du grand public sur les sujets touchant à l'énergie et à ses interactions avec l'économie et l'environnement ;

- Bulletin des prix des produits de base : publié par la CNUCED (conférence des nations unies sur le commerce et le développement) fournit une moyenne mensuelle du prix du pétrole dans les pays arabes ;

- Manuel de statistiques de la CNUCED en ligne : cette édition en ligne permet de faire des recherches sur les prix par année d'une moyenne entre le Brent, le WTI et le Dubaï ;

- La Banque mondiale : elle fournit (sous forme html et Acrobat) des données sur les prix des hydrocarbures.

Section 2 : État des lieux de la direction Risk management en matière de veille commerciale

Le système de veille ne sera efficace que si l'on connait parfaitement, la structure dans laquelle on évolue, afin de pouvoir tenir compte de ses spécificités.

La mise en place d'une cellule de veille nécessite le passage par une phase préalable d'analyse de l'existant : humain et matériel, une analyse des besoins de la population concernée ainsi que leurs attentes, une définition de thématiques concernées par la veille, un recensement des sources d'information intéressantes et une analyse des outils disponibles

L'étape de l'analyse préalable à la mise en place d'une cellule de veille est considérée comme primordiale dans le processus étant donné qu'elle permet d'éviter plusieurs démarches inutiles.

1. Entretiens internes : étude qualitative auprès des travailleurs de la direction RMN

La meilleure manière d'obtenir une bonne vision de la veille commerciale au sein de la direction Risk management était d'entrer en contact avec les différentes personnes impliquées dans ce domaine. Pour ce faire, nous avons réalisé une enquête qualitative par entretien.

L'entretien consiste en une séance de questionnement adressée à une personne ou à plusieurs personnes choisies fortuitement dans le but de collecter les informations permettant de confirmer ou d'infirmer les hypothèses de recherche.

L'objectif de cette étude est de définir un état des lieux de la direction « Risk management » en matière de veille commerciale afin de lui proposer une démarche à suivre.

Pour mener à bien notre étude, nous avons opté pour une sélection de personnes appropriées à répondre à l'objectif principal de l'étude. En effet, nous avons interviewé 07 personnes qui travaillent à la direction « Risk management », dont leurs fonctions sont les suivantes :

- La population mère (l'effectif de la direction) est très restreinte, elle est constituée de 13 personnes.

- Les personnes sélectionnées constituent une source fiable qui peut nous donner les besoins informationnels de chaque département.

Afin d'atteindre l'objectif de notre étude, nous avons établi un guide d'entretien (voir annexe n°02) constitué de trois parties :

Les guides d'entretien ont été conçus et envoyés avant chaque réunion pour permettre à nos interlocuteurs de se préparer.

La rencontre avec les différents acteurs ne s'est faite que lorsque la préparation a été achevée.

Nous présentons ici une synthèse de notre étude, faisant état de la pratique de veille commerciale telle qu'elle est exprimée par les personnes interrogées :

La direction Risk management intervient sur deux marchés (marché organisé et marché OTC) afin de couvrir le risque prix. Pour la réalisation de cette mission, elle a besoins de toutes les informations relatives au secteur des hydrocarbures (à très court terme), informations relatives aux marchés financiers de devises, informations financières, économiques, statistiques et réglementaires.

Ces informations ne peuvent être classées par ordre de priorité. En effet, chaque département de la direction a un besoin d'information spécifique selon sa mission.

Au niveau des trois départements Front office, Middle office et Risk contrôle, il existe une circulation efficace de l'information souhaitée c'est-à-dire elle est disponible au bon moment, elle est compréhensible et elle s'adresse toujours à la bonne personne qui va savoir l'utiliser.

Par contre, dans le département back office, l'information ne circule pas d'une manière efficace et cela parce qu'il ne reçoit pas toutes les informations dont il a besoins.

Le personnel de la direction Risk management connait bien le concept de veille commerciale.

Selon le chef du département Back office « la veille commerciale est le système qui rend l'information commerciale disponible au bon moment, actualisée et sure ».

D'après le cadre financier du département Back office, « la veille commerciale consiste à propager l'information au sein de la direction »

Pour le cadre d'études technico-com. du département Front office « elle consiste en la collecte et la transmission d'information spécialisée aux personnes qui n'ont pas forcément le temps de le faire mais qui en expriment le besoin »

Selon l'ingénieur d'études commerciales du département Risk control« la veille commerciale est la collecte d'informations sur les intervenants, l'évolution des prix, le marché et les indices de marché »

Et enfin, d'après l'ingénieur d'études commerciales du département Middle office« la veille commerciale consiste en la collecte, le traitement et la diffusion de l'information sur le marché »

1.2.3 L'état de la fonction veille commerciale dans la direction Risk management:

La direction Risk management, au sens large, a un système de veille commerciale plus ou moins élaboré sans pour autant s'appeler système de veille. Nous pouvons dire qu'elle fait de la veille sans le savoir.

Cette fonction n'est pas structurée ; c'est-à-dire que la direction ne possède pas un service de veille. Elle surveille son marché d'une manière désorganisée, mais elle compte y remédier par la mise en place d'une cellule de veille commerciale dans les plus brefs délais.

D'après les réponses des personnes interviewées, nous avons déduit que tout le personnel de la direction est sensibilisé sur l'importance de la veille commerciale et notamment sur la valeur réelle d'une information.

Cette sensibilisation joue un rôle crucial dans la mise en place de système de veille, elle constitue un point fort de ce système.

Les enjeux de la veille commerciale au sein de la direction Risk management s'articulent autour des axes suivants :

- Éliminer l'incertitude liée à la volatilité du prix de pétrole sur le marché ;

Tout le personnel de la direction Risk management reçoit quotidiennement des informations précises et régulières sur le marché pétrolier.

Le personnel des trois départements Front office, Middle office et Risk contrôle, reçoit toujours des informations adaptées à ses besoins (prix du pétrole, news...), tandis que le personnel du département Back office, ne reçoit pas toutes les informations désirées. Ses besoins informationnels sont les suivants :

- Informations relatives aux contreparties : documents financiers des contreparties (qui sont en général des filiales de trading entreprises) afin d'évaluer leur solvabilité.

En effet, L'internet ne fournit pas ces informations, il ne diffuse que les bilans consolidés des groupes de ces filiales.

- Ratings^*(*) des entreprises : il a besoin de connaitre les notations des entreprises afin de suivre leur évolution.

La fonction de veille commerciale n'est pas confiée à une ou plusieurs personnes, chaque département recherche et collecte l'information dont il a besoin.

Dans les départements Front office, middle office et Risk contrôle, la collecte d'information se fait d'une manière permanente, et cela parce qu'ils sont toujours présents sur le marché qui demande un suivi permanent et régulier.

Dans le département back office qui a pour principale mission l'établissement des contrats avec les contreparties sur le marché OTC, la collecte d'information se fait de deux manières :

- Ponctuelle lorsqu'il s'agit d'une nouvelle contrepartie (il doit évaluer sa santé financière, suivre son évolution...etc.) ;

Il existe au niveau de la direction RMN deux types de sources de collecte d'informations sur le marché :

· Internet (rapports annuels des contreparties, informations financières, réglementaires.etc.);

· Banque de données interne : la direction dispose d'un système de gestion d'information « MUREX » capable de stocker et de diffuser l'information relative aux prix de différents produits ;

- Le bulletin d'information « Market News » : est une publication mensuelle de la Sonatrach-COM communiqué par la cellule communication ;

- Le fil des agences : publication des informations sur le marché, communiquée par la direction communication et stratégie d'image de la SONATRACH ;

- Note hebdomadaire des marchés pétroliers et gaziers de l'activité commercialisation ;

- Sommaire de panorama de presse, publication quotidienne communiquée par le CIAD ;

Argus est membre fondateur de la FIBEP (Fédération Internationale des Bureaux d'Extraits de Presse). Elle informe de l'actualité des entreprises, des marchés et des concurrents à travers plus de 10 000 publications lues chaque mois.
Elle élabore des critères de surveillance et des profils de sélection et assure le suivi des sujets des entreprises au fil de l'actualité.

Elle permet la connexion à la bourse et fournit des informations financières et solutions technologiques et applications informatiques permettant le flux et le traitement des données financières en temps réel.

Elle fournit des études de marché, des services consultatifs stratégiques aux marchés de l'énergie ainsi qu'un cadre pour l'interprétation et la hiérarchisation des données sur le marché empirique et de l'industrie de l'information.

En plus de ces contrats, la direction bénéficie d'abonnements à des revues et publications spécialisées :

Revues et publications

Périodicité de parution

langue

Revues spécialisées

Quotidienne

Annuelle

Hebdomadaire

PIRA

Daily Oil Fundamentals

IHS CERA

BP (British Petroleum)

ICIS Heren

PFC Energy

Pétrostrategie

Publications spécialisées

Quotidienne

périodique

mensuelle

Quotidienne

PVM

Platt's

EIA (Energy information administration)

AIE (L'Agence internationale de l'énergie)

Hetco

Xconnect

· Les contacts à l'extérieur avec des personnes fiables susceptibles de fournir l'information commerciale : le personnel des contreparties...etc. ;

Ces missions s'inscrivent dans le cadre des efforts de formation des instruments de gestion du risque consentis par SONATRACH au profit des cadres de la structure Risk Management.

Nous avons déduit que la direction n'effectue pas de traitement structuré des données collectées, à cause de l'absence de logiciels d'analyse. L'information est analysée individuellement.

La direction organise la diffusion des informations à travers les supports suivants :

- Réunions : la direction organise des réunions avec les personnes qui assistent aux séminaires de formation afin de présenter et vulgariser les informations apprises ;

- Publications (notes de marché, « RMN morning report » envoyée chaque matin à quelques structures concernées...etc.) ;

- Le site intranet « web-com. » : est un support de diffusion de diverses informations qui donne accès aux différentes revues quotidiennes et hebdomadaires.

Grâce aux divers supports de diffusion dont dispose la direction, notamment intranet et messagerie, il y a un bon échange d'information entre les différents départements de la direction.

Selon les personnes interrogées, les difficultés pouvant empêchées la pratique de veille commerciale dans la direction peuvent être:

Les réponses exprimées par les personnes interrogées sur l'importance d'un système de veille commerciale pour la direction sont les suivantes :

- La veille commerciale est importante dans le sens où elle permet d'avoir une vue d'ensemble afin de constituer un premier pas dans l'analyse de l'évolution des marchés ;

- Elle permet d'avoir une bonne organisation au sein de la direction et une prospection efficace ;

- Elle permet d'améliorer les capacités d'innovation vis-à-vis des évolutions de l'environnement ;

- La veille commerciale est primordiale dans le developement de la performance commerciale ;

- Enfin, tout dépend du département, par exemple, pour le Back office elle est indispensable pour avoir des informations sur la santé financière des contreparties.

D'après l'enquête réalisée, nous avons pu en retirer les points faibles et les points forts caractérisant le processus de la veille commerciale appliqué dans la direction Risk management:

La présente étude constitue le second volet du projet global de « la mise en oeuvre d'un système de veille commerciale ». Elle vise à analyser les caractéristiques de ce système obtenues préalablement par un entretien établi au niveau de la direction concernée.

En effet, Les informations recueillies auparavant feront l'objet d'une analyse critique lors de cette phase de synthèse et doivent permettre d'élaborer un modèle organisationnel pour le système de veille commerciale et de définir la démarche qu'il faut entreprendre.

- Une multiplicité de source d'information : presse, Internet, documents internes, banques de données, revues et publications spécialisées...etc. ;

- Les demandes d'information au niveau des départements front office, middle office et Risk contrôle trouvent leurs réponses au quotidien avec une mise à jour permanente ;

- Pas de personne concernée qui s'occupe de la collecte d'information, chaque département collecte l'information dont il a besoin ;

- Non satisfaction des besoins informationnels du département Back office faute d'absence d'abonnement à des banques de données qui lui fournissent les informations dont il a besoin ;

- La fiabilité limitée de l'information : les sources d'information utilisées ne sont pas toujours fiables et par ailleurs l'information collectée est souvent incomplète ;

- Bonne circulation de l'information ainsi que l'accès est informatisé intranet et internet ;

- Différents moyens pour partager l'information (oralement, messagerie électronique et réunion...etc.).

- Pas de feed-back : ce qui ne permet pas de vérifier la pertinence et la véracité de l'information diffusée.

Le personnel de la direction Risk management est constamment en alerte sur les sujets d'actualité afin de répondre le plus rapidement et le plus efficacement possible en vue d'anticiper les changements, il est parfaitement sensibilisé de l'importance d'une cellule de veille afin de mieux cerner les menaces environnementales, une chose qui garantie son entière participation au sein du processus de veille commerciale.

La veille commerciale n'est pas structurée, elle n'a pas une place concrète dans l'organisation de la direction RMN : il n'y a pas de personnel dédié à la collecte et traitement de l'information, chaque département recherche et collecte l'information selon ses propres besoins.

L'information est disponible au niveau de la direction et sa circulation repose essentiellement sur un système efficace d'intranet. Ainsi elle est diffuser d'une manière diversifiée ce qui rend difficile son exploitation en la rendant opérationnelle car elle ne tient pas compte des besoins spécifiques.

La direction bénéficie d'abonnements à des diverses banques de données qui lui fournissent des informations fiables et régulières sur son marché, mais il y a d'autres informations nécessaires à l'activité du département Back office qui ne sont pas fournies par ces banques de données.

L'analyse et le traitement des informations collectées se fait d'une manière individuelle, faute d'absence de logiciels d'analyse. Ce dernier demeure une nécessité surtout au point de vue du personnel du département Risk control qui en a besoin afin de calculer la VAR.

Grâce à l'intranet et les divers supports de diffusion qu'utilise la direction, il existe un bon échange d'information entre ses différents départements.

Enfin, le personnel de la direction Risk management était unanime à avouer l'importance de la veille commerciale, et ils l'ont considéré comme incontournable et cruciale dans l'activité de la direction.

Cette brève analyse de l'existant montre que la direction « Risk management » compte parmi les structures dans lesquelles l'implantation d'un processus de veille commerciale apparaît comme un véritable apprentissage.

Section 3 : Suggestions requises pour la mise en place d'une veille commerciale efficace.

Pour une mise en place efficace d'une cellule de veille commerciale, nous allons recommander quelques points concernant le lancement de ce projet ainsi qu'une structure pour l'application de cette veille :

L'activité commercialisation de la SONATRACH doit avoir conscience de l'utilité de la veille commerciale pour la direction « Risk management ».

Pour assurer une veille commerciale efficace, il est recommandé qu'elle s'implique dans le lancement du projet et participe effectivement dans le processus de veille commerciale. Ce qui se traduit par :

Durant les entretiens effectués avec les chefs des départements de la direction, nous avons constaté une volonté apparente d'intégrer un système de veille, cette conscience quant à l'importance de la veille commerciale et de l'information témoigne de l'implication des managers dans le développement du système.

S'agissant d'une opération qui doit revêtir un intérêt particulier pour la direction Risk management, la nécessité de prévoir des dépenses pour engager les actions arrêtées dans le cadre de l'implantation du processus de veille commerciale est impérative.

Pour éviter les gaspillages de temps et d'argent, il est apparu nécessaire de bien cibler les besoins en informations et de définir les sources afin de rationaliser l'allocation des moyens financiers destinés aux différentes actions notamment : les séances de formations, les équipements informatiques, les frais de déplacement pour la collecte d'information...etc.

3. La sensibilisation du personnel sur la valeur de l'information et sur les principes du partage de l'information :

Pour toute nouvelle activité, un travail de sensibilisation de l'ensemble des acteurs entrant en jeu est indispensable pour garantir la réussite de la structure à mettre en place. Le personnel à tous les niveaux constitue l'essence de l'organisation et leur implication permet de mettre leurs compétences au service de l'organisation.

« Une veille efficace suppose l'adhésion de tous et ne pourrait pas fonctionner si une partie du personnel rejette les principes et les modalités de la veille »^50(*)

L'une des premières actions à entreprendre dans une démarche de veille consiste à sensibiliser le personnel de la direction sur l'importance de l'information et de sa valeur. Cette opération permettra de mobiliser le personnel de la direction.

Ainsi, il s'agit de faire comprendre à tout le personnel de la cellule de veille leur rôle et leur importance dans l'organisation et de fixer avec eux des objectifs motivants tout en les responsabilisant. Il est notamment important de faire un bilan de compétence et de proposer régulièrement des plans de formation afin de faire évoluer chacun dans son poste.

D'après les personnes interrogées, la direction Risk management a besoin d'une structure de veille commerciale bien organisée d'une façon à donner l'information la plus simple possible et accessible.

Une cellule de veille commerciale au sein de la direction Risk management pourra se constituer de trois personnes au minimum qui occuperont les postes suivants :

- Un animateur : qui joue le rôle d'un intermédiaire ; il communique aux veilleurs les besoins en informations de chaque département et il diffuse celles qui sont collectées et analysées ;

- Un analyste : qui analyse et valide l'information collectée par les veilleurs pour dégager les informations élaborées à forte valeur ajoutée.

Cette cellule doit travailler en coordination avec tous les départements de la direction et ne pas se refermer sur elle-même.

Pour parvenir à détecter les besoins en information de la direction, il est recommandé d'identifier d'une manière rigoureuse les besoins spécifiques en information pour chaque individu en faisant recours à plusieurs méthodes telles que :

Pour satisfaire ses besoins informationnels et notamment ceux du département back office, la direction Risk management doit s'abonner à des banques de données spécialisées et des agences de notation.

Experte en analyse de risques, la Compagnie Française d'Assurance pour le Commerce Extérieur, plus connue sous son acronyme COFACE, accompagne les sociétés dans la protection, le financement, le contrôle et la gestion de leurs créances commerciales.

La COFACE a pour métier, entre autre, la notation et l'information d'entreprise. Elle note les entreprises et dispose d'une importante base de données qui lui permet de suivre l'évolution de 50 millions de sociétés dans le monde.

Les notes @rating sont consultables gratuitement sur le site http://www.cofacerating.fr.

Cofanet est un espace sécurisé dédié aux clients de Coface, cette plateforme bénéficie des toutes dernières technologies en matière de Web services.

Conçue pour faciliter la gestion du poste clients, elle permet un accès rapide aux services d'information et de garantie Coface ainsi qu'à de nombreuses fonctionnalités. Son ergonomie conviviale et les différents paramétrages possibles en font un outil pratique et performant.

- Information commerciale : permet aux entreprises de disposer en ligne de données fiables sur leurs partenaires commerciaux.

- Surveillance : aider les entreprises à suivre en continu l'évolution des risques sur leurs clients et fournisseurs.

- Diagnostic : aider les entreprises à analyser la répartition des risques de leur portefeuille clients français et étrangers.

- Recouvrement : confier en ligne aux entreprises la gestion de leurs créances impayées aux experts de Coface Services.

Standard & Poor's est connu pour les investisseurs dans le monde entier comme un chef de file des renseignements financiers sur le marché.
Elle fournir des renseignements sur le marché sous la forme de notations de crédit, d'indices, la recherche en investissements et les évaluations des risques et des solutions.

En outre, le S & P Global 1200 couvre environ 30 marchés constituant environ 70% de la capitalisation boursière mondiale. Une somme d'environ 1,1 billion USD d'actifs d'investissement est directement lié à des indices S & P, et plus de 3,5 billions de repères pour l'indice S & P 500 - plus que tout autre indice dans le monde.

Moody's service est parmi les agences de notation les plus respectées du monde et utilise largement les sources de rating de crédit, de recherche et d'analyse des risques.

L'engagement de Moody's : contribuer à la stabilité, la transparence et l'intégration des marchés financiers, protéger l'intégrité du crédit. En plus, Moody's fournit des données de recherche et des outils analytiques pour l'évaluation du risque de crédit, et publie des avis de crédit leader sur le marché, desservant plus de 9.300 comptes clients dans quelque 2400 établissements à travers le monde.

Une fois la phase d'identification et de définition des besoins en matière d'information est accomplie, ceci permet à la direction RMN de cerner les informations les plus pertinentes dont elle a besoin et qu'elle doit collecter.

Cette méthode consiste à la direction RMN de traquer l'information sur toutes les sources de type document ; telles que la presse nationale ou étrangère, les revues, les magazines, en plus de s'abonner à des revues spécialisées.

La recherche de l'information dite "terrain" doit être le rôle de tout un chacun au sein de la direction RMN. Elle induit une sensibilisation collective sur ce réflexe.

Pour la pratique de cette veille terrain, la direction doit participer à des séminaires de formation organisés par des organismes spécialisés. Ces séminaires peuvent se révéler extrêmement riches en matière d'information procurée.

Il s'agit pour la direction de designer un cyber-veilleur c'est-à-dire une personne qui possède une bonne maîtrise et connaissance des outils de recherche d'information sur Internet pour rechercher en permanence des informations formelles et informelles sur des sujets variés.

Nous citons ci-après un exemple qui pourra aider ce cyber-veilleur dans son travail de veille.

Site internet

adresse

Les annuaires

Les annuaires francophones les plus connus :

YAHOO

LYCOS

VOILA

NOMADE

Parmi les non francophones on peut citer

WEBCRAWLER

MAGELLAN

OPEN DIRECTORY

EBLAST

INVISIBLE-WEB.NET

http://fr.yahoo.com

http://www.lycos.fr

http://www.voila.fr

http://www.nomade.tiscali.fr

http://www.webcrawler.com

http://www.mckinley.com;

http://www.open-directory.com

http://www.eblast.com

http://www.invisible-web.net

Moteurs de recherche

EXALEAD

GOOGLE

ALTA VISTA

ALLTHEWEB

http://www.exalead.com

http://www.google.com

http://www.altavista.com

http://www.alltheweb.com

Organismes ou institutions informatrices des prix

Platt's et Petroleum Argus

International Energy Agency

OPEP

EIA

CNUCED

La Banque mondiale

www.platts.com

www.iea.org

www.oapecorg.org

www.eia.doe.gov

www.unctad.org

www.banquemondiale.org

Organismes publics

Ministère de l'énergie et des mines

Ministère du commerce

Ministère de finance

La bourse d'Alger

Chambre algérienne de commerce extérieur

Office national des statistiques

Agence Presse Service

www.mem-algeria.org

www.ministereducommerce-dz.org
www.finances-algeria.org

www.sgbv.dz

www.caci.dz

www.ons.dz

www.aps.dz/fr/welcome.asp

Banques de données

La COFACE

CEDROM-Sni

Reuters

ESAI

PIRA

www.coface.fr

www.cedrom-sni.com

Reuters.com

www.esai.com

www.pira.com

Agences de notation

Standard and Poor's (S and P)

Moody's

www.standardandpoors.com

www.moodys.com

Source : élaboré par les étudiantes selon les besoins informationnels de la direction RMN

L'information collectée est un donnée brute, parfois trompeuse et souvent peu utilisable. Le travail de l'analyste consiste à apporter de la valeur ajoutée aux informations et à leur donner du sens.

Selon le personnel de la direction Risk management, le traitement de l'information peut se faire à travers trois phases :

- La première est le traitement humain qui consiste à critiquer l'information, c'est-à-dire opérer un premier filtrage en termes de fiabilité et objectivité, ce qui revient à la retenir ou à l'écarter ;

- La deuxième est le traitement informatique de l'information, en utilisant des systèmes informatisés, Excel, Access, méthodes de la statistique descriptive et d'analyse de données, représentations graphiques explicatives ;

- La troisième consiste à interpréter les résultats obtenus et établir un rapport récapitulatif des informations traitées de sorte qu'elles soient prêtes à l'utilisation et aident à la prise de décision.

Le regroupement des informations recueilles est une condition nécessaire. i1 s'agit de les stocker pour mieux les valoriser et les exploiter afin de les rendre accessible.

La création d'une base de données interne contenant toutes les informations synthétisées et classées, est une étape primordiale dans la gestion des connaissances de la direction RMN, ces informations seront indexées, classées par thème et stockées dans des serveurs dédiés pour cela.

Le support papier joue également un rôle primordial dans l'archivage des informations, il permet de faire face aux éventuels problèmes techniques.

Les informations doivent être diffusées rapidement afin d'éviter qu'elles ne deviennent obsolètes, et par-là même tout le projet de veille.

II est recommandé pour la direction RMN de diffuser l'information aux utilisateurs potentiels en utilisant l'intranet.

L'intranet est un réseau informatique qui assure à la fois une circulation de l'information ciblée en toute sécurité et une diffusion large à tout le personnel. Il permet de :

- Améliorer la participation du personnel ainsi que la circulation en offrant la possibilité d'assurer un feed-back ;

- Rendre visible et accessible à un maximum de personnes l'information, grâce à une interface ergonomique ;

- Porter à la connaissance de tous les thèmes non confidentiels et leur actualisation ;

Cette démarche annuelle permettra à la cellule de veille commerciale d'évaluer ses performances et apporter les corrections nécessaires dans la démarche.

- Des enquêtes internes (degré de satisfaction des clients internes de la veille à travers un questionnaire ou un sondage) ;

- Lister les décisions prises suite à des informations de la veille commerciale ;

- La réalisation de tableau de bord pour l'évaluation qualitative, quantitative et financière de la fonction de veille commerciale.

Après la mise en place d'une cellule de veille commerciale, la direction Risk management devra penser à une autre cellule de veille règlementaire afin de suivre les nouveaux textes et modifications de loi et les règles régissant les domaines en rapport avec son activité.

CONCLUSION

GENERALE

En 2004, l'activité commercialisation de la SONATRACH s'est dotée d'une structure dite «Risk Management» dont l'objectif principal est la couverture du risque prix.

« Risk Management » est l'ensemble des techniques qui permettent d'identifier, anticiper, analyser et valoriser les risques qui guettent le fonctionnement normal de l'entreprise afin de minimiser leurs coûts.

La direction Risk management en tant que structure opérationnelle de la COM, a besoin d'un système de veille commerciale pour assurer une surveillance permanente du marché pétrolier.

Ce système lui permettra de passer d'une activité peu organisée à une activité parfaitement planifiée, d'une responsabilité laissée au bon vouloir de chaque individu à un effort collectif centré sur ses priorités stratégiques.

A travers ce mémoire, nous avons proposé une démarche à la direction Risk management pour réaliser son projet de mise en place d'une cellule de veille commerciale afin de collecter et traiter les informations sur le marché qui serviront de base à la prise des décisions. Cette démarche se décompose en quatre étapes chronologiques :

A cet effet, la direction sera appelée à suivre les instructions que nous lui avons proposées afin de réaliser efficacement son projet.

L'élaboration d'une enquête par entretien effectuée durant notre stage chez la direction, a été d'un grand apport pour nos recherches qui avaient pour but de répondre à nos interrogations quant à l'état des lieux de la direction en matière de veille commerciale.

Il existe au niveau de la direction Risk management, une multiplicité de sources de collecte d'informations sur le marché pétrolier : presse, Internet, documents internes, banques de données, revues et publications spécialisées, séminaires de formation ...etc. Cette multitude de sources d'informations lui permettra de mettre en place un système de veille commerciale efficace.

Ainsi, nous avons constaté que l'implantation d'une cellule de veille commerciale au sein de la direction est confrontée par des divers obstacles comme : le manque d'information, le manque de personnel dédié à la fonction de veille et la non structuration de la fonction de veille commerciale. À cet effet, la fonction de veille commerciale doit être structurée c'est-à-dire rattachée dans l'organigramme de la direction RMN pour aboutir à des résultats plus pertinents ;

Grâce à nos recherches effectuées durant notre stage, nous sommes parvenues à déceler les forces et les faiblesses qui caractérisent le système d'information de la direction.

Si notre recherche présente des intérêts, il est indéniable qu'elle est aussi limitée au niveau du choix des personnes interrogées, ceci est expliqué par l'effectif réduit de la direction qui ne dépasse pas 13 personnes.

Pour en conclure, la pratique de la veille commerciale va être centralisée dans la direction Risk management, mais une fois structurée, son intérêt sera bien généralisé aux autres structures de la COM.

BIBLIOGRAPHIE

· DOU, (Henri) : veille technologique et compétitivité, Editions DUNOD, Paris, 1995.

· GUY, (Massé) et FRANÇOISE, (Thibaut) : intelligence économique, un guide pour une économie de l'intelligence, éditions de Boeck Université, Bruxelles, 2001.

· HATEM, (Fabrice): la prospective, pratiques et méthodes, édition ECONOMICA, paris, 1993.

· LESCA, (Humbert) : Veille stratégique, concepts et démarche de mise en place dans l'entreprise, Guides pour la pratique de l'information scientifique et technique, Ministère de l'Education Nationale, de la Recherche et de la Technologie, 1997.

· LESCA, (Humbert) : Veille stratégique : La méthode L.E.SCAnning, Editions EMS, 2003.

· MARTINET, (Bruno) et MARTI (Yves-Michel) : l'intelligence économique, les yeux et les oreilles de l'entreprise, les éditions D'ORGANISATION, Paris, 1995.

· MARTINET, (Bruno) et RIBAULT, (Jean-Michel) : la veille technologique, concurrentielle et commerciale, les éditions D'ORGANISATION, Paris, 1989.

· PATEYRON, (Emmanuel) : La veille Stratégique, édition ECONOMICA, Paris, 1998.

· ROMAGNI, (Patrick) et WILD, (Valérie) : l'intelligence économique au service de l'entreprise, éditions LES PRESSES DU MANAGEMENT, Paris, 1998.

· Market News, publication mensuelle de l'Activité Commercialisation de Sonatrach, Août 2004 - N° 5

· Market News, publication mensuelle de l'Activité Commercialisation de Sonatrach, Mars 2008 - N° 48

· J.-C. GILARD, M.KOEHL et J.-L. KOEHL, dictionnaire de mercatique, édition FOUCHER, paris 1995.

· ESPITALIER, (Sophi) : l'intégration d'Internet en tant qu'outil de veille dans une entreprise internationale, Mémoire de fin d'études, Spécialisation affaires internationales, Ecole Supérieure de Commerce Marseille Provence, Septembre 2000.

· HARROUSSI (Siham) : système de veille stratégique basé sur un réseau d'experts : méthodes et outils, thèse de doctorat, Université de droit d'économie et des sciences d'Aix-Marseille, France, 2004.

· LARBI, (Abdelkader) : contribution a la mise en place d'un dispositif de veille stratégique dans une entreprise commerciale, cas NAFTAL, Mémoire de fin d'études pour l'obtention de la Post-Graduation Spécialisée en Information Scientifique et Technique, Centre de recherche sur l'information scientifique et technique, Février 2006.

· Association Française de Normalisation (AFNOR), norme XP X 50-053 relative aux prestations de veille et de mise en place d'un système de veille, PARIS, avril 1998.

· Club Informatique des Grandes Entreprises Françaises (CIGREF) : veille stratégique : organiser la veille sur les nouvelles technologies de l'information, France, rapport septembre 1998.

· Institut d'Innovation Informatique pour l'Entreprise (3IE) : La veille stratégique, les yeux et les oreilles de votre entreprise ?, France, rapport décembre 2001.

· Vecteur Plus N°1 français de l'information commerciale qualifiée - juin 2009.

GLOSSAIRE

Arbitrage : opération faite dans le but de tirer profit de la différence de cours de titres ou de devises existant à un moment donné entre plusieurs marchés ;

Axe de veille: description ou caractérisation des thèmes d'information (technologique, commerciale, sociétale, juridique.. .etc.) ;

Bourse : une bourse, au sens économique et financier, est une institution, privée ou publique, qui permet de réaliser des échanges de biens ou d'actifs standardisés et ainsi d'en fixer le prix ;

Cellule de veille : ensemble des personnes regroupées dans un service, chargées de rechercher, collecter, analyser l'information sur l'environnement pour une organisation. Cette cellule doit ensuite diffuser l'information auprès des personnes concernées. Pour être efficace, elle doit être suffisamment proche de la direction afin de focaliser son action sur les axes stratégiques de l'organisation ;

Compétitivité : est une notion économique qui s'applique à une entreprise, un secteur économique, ou un territoire (pays, bassin économique...). Elle désigne la capacité d'une telle entité à fournir et vendre durablement un ou plusieurs biens ou services marchands sur un marché donné en situation de concurrence ;

Cotation : détermination du cours d'une valeur mobilière admise aux négociations en Bourse ;

Couverture : intervention sur les marchés destinée à réduire le risque de variation de cours d'un actif grâce à l'utilisation de produits dérivés ;

Diffusion : est l'opération qui consiste à faire parvenir une information à une personne susceptible d'en avoir l'usage ;

Facteurs clés de succès : éléments essentiels à prendre en compte pour pénétrer un marché et gagner de ses parts. Ils dépendent du secteur d'activité -par exemple la disponibilité du site Internet est un FCS pour une entreprise de e-commerce, ce qui n'est pas le cas pour une entreprise pharmaceutique ;

Future : contrat d'achat ou de vente d'une certaine quantité d'un actif à une date future et à un prix déterminé à l'origine ;

Information anticipative : est une information qui permet d'anticiper un événement ou bien une action d'un acteur de l'environnement. S'agissant d'un acteur de l'environnement, les informations anticipatives sont de deux types : les informations de potentiels, qui nous renseignent sur les potentiels de l'acteur, et les signaux d'alerte précoce, qui nous renseignent sur l'amorce d'un événement ;

Information de potentiel : elle nous renseigne sur un potentiel, sur une capacité à agir d'un acteur ciblé par la veille stratégique. Une information de potentiel est généralement descriptive, éventuellement chiffrée ;

Information stratégique : est une information qui peut permettre à un responsable de prendre une décision d'importance stratégique pour l'entreprise. Le caractère stratégique de l'information dépend de la capacité d'un responsable à utiliser cette information ;

Innovation : terme désignant à la fois le processus de création par l'entreprise d'une offre considérée comme nouvelle et le résultat de ce processus peut être un nouveau produit, un nouveau service ou un nouveau procédé de fabrication ;

Intelligence : savoir issu de la compréhension des principes de base qui président à la connaissance et permet de créer des scénarios, de modifier des stratégies et d'innover ;

Internet : réseau télématique international accessible aux professionnels comme aux particuliers ;

Lobbying : terme anglais qui provient de lobby (groupe de pression) qui fait appel à la pratique d'une pression exercée sur les différents acteurs du système décisionnel pouvant agir sur l'environnement d'une organisation. Ces pressions peuvent prendre des formes multiples (information, argumentation, conseil, appel à l'opinion publique, diffusion de livre blanc...) ;

Nouvelles technologies de l'information et de la communication (NTIC) : cette notion désigne généralement toutes technologies issues du rapprochement de l'informatique, internet, des télécommunications et de l'audiovisuel ;

Portail : site web qui offre une porte d'entrée unique sur un large éventail de ressources et de services (messagerie électronique, forum de discussion, espaces de publication, moteur de recherche) centrés sur un domaine ou une communauté particulière ;

Réseau : ensemble fluctuant et multiforme d'entités individuelles ou collectives impliquées dans un objectif commun et mises en relation les unes avec les autres. Le réseau associe des entités à la fois autonomes et liées, possède ses propres règles de fonctionnement et se transforme en fonction des objectifs poursuivis ;

Risque : dommage pouvant être causé à un bien meuble ou immeuble, ou à des personnes ;

Signal faible ou signal d'alerte précoce : est une information qui nous donne à penser qu'un événement va être déclenché ou bien vient d'être amorcé. Un signal d'alerte précoce est généralement un signal faible, de faible intensité et difficile à discerner. I1 peut prendre des formes diverses (dont la rumeur, par exemple) et il est généralement ambigu ;

Système : un ensemble d'éléments qui interagissent entre eux en échangeant des informations internes et externes, avec pour support des voies de communication ;

Système de veille : ensemble structuré réunissant les compétences répondant à des besoins de veille ;

Tableau de bord : ensemble des données chiffrées nécessaires et suffisantes, mises sous forme de graphiques ou de tableaux synthétiques, en vue d'avoir les informations permettant aux différents responsables de prendre leurs décisions. Il est recommandé d'avoir un tableau de bord par niveau de responsabilité. La tenue d'un tableau de bord sous-entend des données prévisionnelles et des données passées et présentes en vue de comparer entre elles ;

Terme (opération à...) : opération pour laquelle le règlement et la livraison des valeurs négociables ont lieu à une date ultérieure à la négociation ;

Veille active : surveillance de l'environnement focalisée sur ce que l'on suppose à priori important et stratégique pour l'entreprise ;

Veille passive : écoute de tous les signaux de l'environnement sans axe précis ;

Veilleur : personne chargée d'identifier et de cerner les besoins de l'entreprise en information, bien sur, en collaboration avec les managers. Rechercher les meilleures sources et collecter toute donnée jugée de potentiel. Aider les experts dans le processus d'exploitation de l'information. Enfin Diffuser l'information à ses destinataires. Bref les activités d'un veilleur s'articulent autour du cycle de l'information ;

ANNEXES

Organigramme de la SONATRACH annexe n°1

Guide d'entretien

Dans le cadre de la préparation de notre mémoire de fin d'études intitulé : « la mise en place d'un système de veille commerciale, Cas activité commercialisation/Risk management, SONATRACH », en vue de l'obtention du diplôme de licence en sciences commerciales (option : management), nous avons l'honneur de solliciter votre contribution de bien vouloir répondre à nos questions permettant de définir un état des lieux de la direction « Risk management » en matière de veille commerciale.

2. Existe-t-il une circulation efficace de cette information dans votre direction ? Oui / Non

· Est-ce qu'elle s'adresse à la bonne personne qui va savoir l'utiliser? Oui / Non

5. Appliquez vous une fonction de veille commerciale au sein de la direction « Risk management » ?

8. Est ce que le personnel de la direction est sensibilisé sur l'importance de la veille et notamment sur la valeur réelle d'une information ?

Si oui, lesquelles ?................................................................................................

10. À votre avis, quelle est l'importance de la veille commerciale dans l'activité de la direction ?

...........................................................................................................

11. Quels sont les obstacles à la pratique de veille commerciale au sein de votre direction ?

- Autres à préciser.................................................................................

12. Quelles sont vos suggestions pour la mise en place d'un système de veille commerciale efficace au sein de la direction « Risk management ?

........................................................................................................................................................................................................................

Titre		Editeur		Support		Périodicité		Langue			Contexte
Généralités
Bulletin de l'Industrie Pétrolière (BIP)		Groupe Moniteur			Electronique & papier		Quotidien		FR		Pétrole et gaz
Futuribles		Futuribles			papier		Mensuel		FR		Analyse et prospective
Petrolum Econonmist		Petroleum Economist			papier		Mensuel		En		Energie
Argus Global Markets		Argus			Electronique		Hebdomadaire		En		Energie / Analyse
Pétrostratégies		Pétrostratégies			Electronique & papier		Hebdomadaire		Fr		Energie /Stratégie
Futuribles		Futuribles			Electronique		Mensuel		FR		Stratégie / Prospective
Middle East Economie Survey		MEES			Electronique		Hebdomadaire		En		Energie / Stratégie)
Le Pétrole et le Gaz Arabe (PGA)		Centre Arabe d'Etudes Pétrolières			Electronique S papier		Bimensuel		FR		Energie (monde Arabe)
PETROLE
Petroleum Argus Weekly		Argus		Electronique			Hebdomadaire		En		Analyse
PVM Tehnical & fundamental		PVM		Electronique			Quotidien		En		Analyse technique
Daily Report		Eperon Petroleum Limited		Electronique			Quotidien		En		cotation
ESAI Consulting services (contient plusieurs rapports)		ESAI		Electronique			Hebdomadaire		En		Stocks et raffinés
Esai Oil Fundwatch		ESAI		Electronique			Hebdomadaire		En
World crude table		Platts		Electronique			Mensuel		En		Cotation
Oil Market Report		International Energy Agency		Electronique			Mensuel		En		Analyse
GAZ
Européen Gas Market (EGM)		Heren		Electronique			Hebdomadaire		En		Analyse
Européen Spot Gas Market (ESGM)		Heren		Electronique			Quotidien		En		Cotation
Naturel Gas Supply/Demand Balance Report	Bentek		Electronique				Quotidien		En	Marché US
Italian Gas & power (GeEO)	Alba Soluzioni		Electronique				Hebdomadaire		En&IT	Marché Italien
ICtSpricing	Chemical Report		Electronique				Hebdomadaire		En	Prix de d'Ethylene (Europe)
Shipping Insight Renewal	Drewry Shippng		Electronique				Hebdomadaire		En	Transport maritime(Shipping
GPL
Waterbome LPG Report	Waterbome		Electronique				Bimensuel		En	Analyse
Argus LPG World	Argus		Electronique				Bimensuel		En	Analyse
Transport Maritime
Shipping Insight	Drewry		Electronique				Mensuel		En	Transport maritime (Shipping)
Wortdscale Association London Limited	Worldscale		papier				Annuel		En	Transport maritime(Shipping)
Juridique (Arbitrage)
Revue de l'Arbitrage	CFA		papier				Trimestriel		Fr	Arbitrage
Banques de donnés (Accès en ligne)
PFC	PFC		Accès en ligne				Annuel		En	Analyses sur les compagnies pétrolières
Pira Energy Group	PIRA		Accès en ligne				Annuel		En	Energie (pétrole, gaz, bio-énergie, Energies renouvelables,)
Europresse	Cedrom		Accès en ligne				Annuel		En&fr	Presse étrangère (tous les domaines)

* ¹ Le ROBERT, dictionnaire le robert, collection les usuels, Paris, juin 1995, p.605.

* ³ ROMAGNI, (Patrick) et WILD, (Valérie) : l'intelligence économique au service de l'entreprise, éditions LES PRESSES DU MANAGEMENT, Paris, 1998, p.92.

* ⁴ ARSAC, (Jacques): Définition de l'information, les tablettes d'Ourouk, n° 2, 2003, p.9.

* ⁵ GUY, (Massé) et FRANÇOISE, (Thibaut) : intelligence économique, éditions de Boeck Université, Bruxelles, 2001, p.173.

* ⁷ LESCA, (Humbert) : Veille stratégique : La méthode L.E.SCAnning, Editions EMS, 2003. p.15.

* ⁸ Association Française de Normalisation, norme expérimentale XP X 50-053 relative aux prestations de veille et de mise en place d'un système de veille, normalisation Française, PARIS, avril 1998, p.5.

* ⁹ DOU, (Henri) : veille technologique et compétitivité, Editions DUNOD, Paris, 1995, p.42-43.

* ¹⁰ PATEYRON, (Emmanuel) : La veille Stratégique, édition ECONOMICA, Paris, 1998, p.20.

* ¹² BERGERON, (Pierrette): Observations sur le processus de veille et les obstacles à sa pratique, Argus, vol.24, n°3, p.17.

* ¹³ BROUILLARD, (François) : Pertinence d'un outil diagnostic des pratiques de veille, congrès international francophone sur la PME, HEC, Montréal, Octobre 2002.p.1.

* ²⁰ LESCA, (Humbert) : Veille stratégique, concepts et démarche de mise en place dans l'entreprise : Concepts et démarche de mise en place dans l'entreprise, Ministère de l'Education Nationale, de la Recherche et de la Technologie, 1997, p.1.

* ²² Institut Innovation et Informatique pour l'entreprise (3 IE) : la veille stratégique : les yeux et les oreilles de l'entreprise, France, rapport décembre 2001, p.11.

* ²⁴ Institut Innovation et Informatique pour l'entreprise: La veille stratégique : les yeux et les oreilles de votre entreprise.pdf, 2001, p.12.

* ²⁵ VECTEURPLUS, l'art de l'information qualifiée : quelle est l'utilité d'une veille commerciale pour la prospection, juin 2009, p.4.

* ²⁷ PATEYRON, (Emmanuel) : La veille Stratégique, édition ECONOMICA, Paris, 1998, p.154-155.

* ²⁸ MARTINET, (Bruno) et RIBAULT, (Jean-Michel) : la veille technologique, concurrentielle et commerciale, les éditions D'ORGANISATION, Paris, 1989.p.53.

* ²⁹ MARTINET, (Bruno) et MARTI (Yves-Michel) : l'intelligence économique, les yeux et les oreilles de l'entreprise, les éditions D'ORGANISATION, Paris, 1995, p.56.

* ³⁰ J.-C. GILARD, M.KOEHL et J.-L. KOEHL, dictionnaire de mercatique, édition FOUCHER, paris 1995, p.204.

* ³² HATEM, (Fabrice), la prospective : pratiques et méthodes, édition ECONOMICA, Paris, 1993, p.18.

* ³⁴ BRILMAN, (Jean) : les meilleurs pratiques du management, Edition d'organisation, 4^ém éd, Paris, 2003, p.288.

* ³⁵ BRUEL, (Olivier) : politique d'achat et gestion des approvisionnements, édition DUNOD, paris, 1996, p.3.

* ³⁷DURET, (D) et PILLET, (M) : Qualité en production, édition d'Organisation, Paris 1998, p.36.

* ³⁸ MONIN, (Jean Michel) : La certification qualité dans les services, édition AFNOR, Paris, p.243.

* ⁴⁰ LESCA, (Humbert) : Veille stratégique : La méthode L.E.SCAnning , Editions EMS, 2003, p.93.

* ⁴¹Institut Innovation et Informatique pour l'entreprise (3 IE) : Opcit, p.18.

* ⁴² LESCA, (Humbert) : Veille stratégique, concepts et démarche de mise en place dans l'entreprise, Guides pour la pratique de l'information scientifique et technique, Ministère de l'Education Nationale, de la Recherche et de la Technologie, 1997, p.14.

* ⁴³ GUY, (Massé) et FRANÇOISE, (Thibaut) : intelligence économique, éditions de Boeck Université, Bruxelles, 2001, p.192.

* ⁴⁷ Le bulletin d'information « Market News », publication mensuelle de l'Activité Commercialisation de Sonatrach communiqué par la cellule communication, Djenane El Malik -Hydra - Alger, Août 2004 - N° 5.

* ⁴⁸ MICHEL (Mathieu) : exploitant bancaire et le risque de crédit, édition Organisation, Paris, 1995, P. 49.

* ⁴⁹ BARTHELEMY (B.) : gestion des risques, édition Organisation, Paris, 2001, P.23.

* ^* Very Large Crude Carrier, un navire pétrolier capable de transporter plus de 2 millions de barils.

* ^* Une note, mesure la capacité d'une entreprise à rembourser sa dette en temps et en heure. Plus la note est élevée, plus la probabilité que cette entreprise fasse défaut est faible. Partout dans le monde, la note est considérée comme outil précieux d'aide à la décision. Ces notations sont fournies par des agences de rating.

* ⁵⁰ ROMAGNI, (Patrick) et WILD, (Valérie) : l'intelligence économique au service de l'entreprise, éditions LES PRESSES DU MANAGEMENT, Paris, 1998, p.51.