Memoire Online - La comptabilité industrielle, outil de contrôle et de pilotage : cas de la SABC

La Comptabilité Industrielle, Outil de Contrôle et de Pilotage : cas de la SABC

Rédigé et soutenu par Joseph TEMGA

DEDICACE

REMERCIEMENTS

Ce rapport de stage est le couronnement des efforts consentis de plusieurs personnes que nous ne saurions les nommer distinctement sous peine d'en oublier certaines. Je voudrais manifester toute ma reconnaissance aux personnes ci-après :

- Son Excellence Mgr Antoine NTALOU, Archevêque de Garoua, pour la confiance qu'il me fait en m'envoyant faire ces études ;

- Son Excellence Mgr Samuel KLEDA, Archevêque de Douala, pour l'accueil dans son diocèse ;

- M. EKOKA Jean Marie, Directeur des Ressources Humaines SABC pour m'avoir accepté en stage dans l'auguste établissement ;

- M. Aly Amiraly Mamod RAJABALY, Directeur du Contrôle de Gestion et Budget pour avoir suivi ce rapport ;

- M. TATSA Valentin, Contrôleur Industriel, qui m'a guidé pendant tout le stage ;

- M. l'Abbé Jean Bosco YAMB, Curé de la Paroisse St Louis de Bonabéri, ses vicaires et tous les fidèles de ladite paroisse pour leur accueil si chaleureux ;

- à tous ceux qui ont contribué d'une manière ou d'une autre dans la réalisation de ce rapport, je leur adresse de tout coeur un grand merci.

LISTE DES ABREVIATIONS

SOMMAIRE

INTRODUCTION GENERALE

« Contrôler la gestion d'une entreprise, c'est maîtriser sa conduite en s'efforçant de prévoir les événements pour s'y préparer avec son équipe et s'adapter à une situation évolutive » (MALO et MATHE, 2000, P.9). Toute entreprise a besoin de maîtriser son activité et d'accorder son évolution aux influences de l'environnement. Les entreprises industrielles sont confrontées aujourd'hui à la nécessité d'adapter leur système de gestion et de pilotage au rythme de l'évolution rapide de la technologie et des nouvelles techniques de l'information et de la communication. Le système d'information prend dès lors au sein de l'entreprise une place prépondérante. Il sert à connaître l'environnement (communication avec les partenaires) et les ressources internes (personnel) afin de déterminer la stratégie et les objectifs adéquats. Il est dès lors un outil d'aide à une meilleure prise de décision.

Dans le contexte camerounais, beaucoup d'entreprises, pour faire face à la concurrence de plus en plus rude et mondiale, ne tardent plus à se doter des systèmes d'information les plus performants. Outils de décision et de pilotage en temps réel, les progiciels de gestion intégrés sont aujourd'hui à l'origine des gains spectaculaires et des avantages concurrentiels incontestables. C'est ainsi que depuis 2009, la SABC soucieuse de conforter sa production et de maîtriser sa gestion et son environnement, s'est dotée d'un système intégré de gestion : MOVEX M3 du groupe LAWSON. Dans l'objectif d'accroître sa part de marché et de défier toute concurrence à travers des économies d'échelle (maîtrise des coûts, économies d'échelle, contrôle de la production, ajustement de la qualité - prix, etc.), la mise en place de la comptabilité industrielle s'avère indispensable.

C'est ainsi que, dans le cadre de notre stage académique en vue de l'obtention de la Licence en Administration des Entreprises (LIADE) à l'Université Catholique d'Afrique Centrale, les portes de la Société Anonyme des Brasseries du Cameroun (SABC), nous ont été ouvertes. C'est au Siège Social en la Direction du Contrôle de Gestion et Budget (DCGB) de ladite entité que nous avons effectué notre stage. Nous étions très intéressé par les prouesses de l'outil de pilotage qu'est la comptabilité industrielle. Ce qui nous a poussé à choisir comme thème de notre rapport de stage : La comptabilité industrielle, un outil de contrôle et de pilotage: cas de la SABC. D'emblée, il faut signaler que le système est dans sa phase d'implantation et d'expérimentation. Notre analyse visera davantage sa mise en oeuvre plutôt que ses résultats. C'est ainsi que dans notre travail, articulé autour de trois parties, nous présenterons généralement d'abord la SABC (Première partie), nous nous pencherons ensuite sur la comptabilité industrielle de sa mise en place à son utilisation comme outil d'analyse (Deuxième partie) ; nous terminerons enfin par une analyse critique en mettant en exergue notre appréciation du stage (Troisième partie).

PREMIERE PARTIE : PRESENTATION GENERALE DE LA S.A.B.C

La Société Anonyme des Brasserie du Cameroun est une entreprise privée qui, comme toute organisation du genre, produit des biens et des services marchands en mettant en oeuvre des moyens humains, matériels et financiers en conformité avec les objectifs de profitabilité et de solvabilité desquels elle doit sa raison d'être. Comme telle, lutter pour la pérennité durable est une priorité absolue. La performance, la responsabilité et l'intégrité sont alors les piliers de l'action à la SABC. Performance dans l'atteinte des objectifs ; Responsabilité dans sa politique sociale et citoyenne, Intégrité dans son secteur d'activité à travers la recherche de l'excellence dans la qualité des produits et dans le service à la clientèle. Ce triptyque impulse dès lors toute une histoire, une structure de fonctionnement de l'activité.

SECTION 1 : LA SABC ET SON HISTOIRE

Les entreprises, comme les plantes et les êtres humains traversent beaucoup d'étapes durant leur existence. Elles ont par conséquent un cycle de vie car elles naissent, grandissent et meurent. Elles s'inscrivent ainsi dans un repère historique marqué le passé, le présent et le futur. On peut donc parler de leur histoire. La Société Anonyme des Brasseries du Cameroun a son histoire qui mérite d'être retracée à partir de sa fiche d'identification à son évolution dans le temps depuis sa création.

1. Fiche d'identification de la SABC

Raison Sociale :	Société Anonyme des Brasseries du Cameroun
Sigle :	S.A.B.C
Forme Juridique :	Société Anonyme
Siège Social :	Douala
Type de société :	Agro-alimentaire
Objet social :	Fabrication et distribution des boissons hygiéniques
N° de registre :	538
Capital social	11 083 630 000 FCFA
N° de contribuable	M024800000316X
Secteur d'activité	Secondaire
Date de création	03/02/1948
Effectifs au 20 mai 2010	2324
Localisation des marchés	CEMAC
Directeur Général	M. André SIAKA
Piliers	Performance, Responsabilité, Intégrité
Filiales	SOCAVER : Société Camerounaise de Verrerie SIAC : Société Industrielle d'Afrique Centrale SEMC : Société des Eaux Minérales du Cameroun

2. Création

La société Anonyme des Brasseries du Cameroun est créée au lendemain de la deuxième guerre mondiale. En effet, dans les nouvelles terres conquises par la France, il fallait étendre non seulement ses produits mais assurer le bien être des colonisateurs et nationaux. Le Cameroun est dés lors un nouveau marché pour la Société Française des Brasseries et Glacières Internationales (BGI). C'est ainsi que par le biais d'un industriel français venu au Cameroun en 1940, pour faire les études de marché, fut créée le 03 février 1948 à Douala (Koumassi) au Cameroun, la SABC avec un capital initial de 60.000.000 FCFA soit 60.000 actions de nominal 1000 FCFA, toutes de la société Française des Brasseries et Glacières Internationales.

3. Evolution

La Société Anonyme des Brasseries du Cameroun est la première société qui fabrique des bières et boissons gazeuses au Cameroun. Elle décide de se doter de tous les moyens nécessaires à son expansion nationale. Ainsi, de 1948 à 1950, elle fait des études de marché qui aboutissent à la mise en vente le 03 Mars 1950 de la « Bull Beer » première bière fabriquée par elle et vendue à 35 FCFA la bouteille de 65 cl. Plus tard pour répondre à une demande de plus en plus croissante, elle créée :

· En 1955, deux usines de boissons gazeuses, dont l'une à Yaoundé dans le Centre et l'autre à Garoua dans le Nord ;

· Le 1er juin 1966, la filiale SOCAVER (Société Camerounaise de Verrerie) à Douala spécialisée dans la fabrication des bouteilles en verres ;

· En 1967, deux usines de boissons gazeuses, l'une à Bafoussam dans l'Ouest et l'autre à Ombé dans le sud-ouest ;

· En 1970, la filiale SATC (Société d'Application Technique) fabriquant des bouchons couronnes à Douala ;

· Le 26 janvier 1979, la filiale SEMC (Société des Eaux Minérales du Cameroun) qui embouteille l'eau minérale naturelle « Source Tangui » ;

· Le 14 mai 1986, la filiale Canada Dry Cameroon, spécialisée dans la fabrication des alcools mix.

En 1988, pour la première fois un camerounais est nommé au poste de Directeur Général : M. André SIAKA. Deux ans plus tard, en 1990, la BGI est rachetée par le groupe CASTEL qui devient le nouveau propriétaire de la SABC, au cours de la même année la SABC filialise la CAVINEX (Société d'exploitation Vinicole) qui fabrique des vins, et la Société d'Etude et de Publicité (SCOOP).

En 1991, elle rachète et filialise l'International Brasserie (IB) spécialisé dans la fabrication de la bière MUTZIG.

Dans l'optique de mieux contrôler le marché, la SABC décide de faire fusion avec la filiale IB, acquise deux ans plutôt et son capital passe de 60.000.000 à 11.083.630.000 FCFA. Au cours de la même année SCOOP et SATC sont mises en veilleuses.

En juillet 1994, la SNC Boissons Services est créée. C'est elle qui s'occupera de la distribution des produits des Brasseries du Cameroun et de la SEMC jusqu'au 30 avril 2005 date de sa fusion avec les Brasseries du Cameroun. La même année M. André SIAKA devient Administrateur Directeur Général de la SABC.

Le 28 octobre 2008, le Groupe CASTEL achète et filialise SIAC Isenbeck afin de réduire au maximum la concurrence. Au cours de la même année, il y a fusion et absorption de CANIVEX par CDC.

Janvier 2009, mise sur pied d'un Progiciel de Gestion Intégré MOVEX M3 qui va impulser un nouveau système de management.

Janvier 2010, fusion et absorption de CDC par SIAC. En plus, l'activité de fabrication des casiers et des préformes faite jusque là par SABC sera désormais conduite par SIAC.

4. Politique générale de la SABC

Depuis deux ans, avec la célébration de son soixantenaire, la SABC s'est fixé un programme d'investissement triennal afin de renforcer son positionnement et la notoriété de ses produits. Ledit programme est subdivisé en plans triennaux qui définissent la politique générale : « être une entreprise performante de référence en Afrique Noire » et ceci à travers des choix stratégiques basés sur : la qualité des hommes ; la qualité du système de gestion ; la qualité de la production et la qualité des relations avec les communautés. La SABC se donne les moyens de faire un saut qualitatif en reengineerisant sans style de management car « on ne peut se développer sans vision ». Selon le plan triennal de 2008 à 2011, 65 milliards sont alloués par la restructuration des sites de fabrication et l'acquisition des matériels plus performants de production. Elle se fixe l'objectif de se maintenir leader dans le triangle national et de renforcer sa présence dans la sous région CEMAC.

SECTION 2 : STRUCTURE ET FONCTIONNEMENT

Une organisation, selon Henry Mintzberg, « est un ensemble relativement stable d'acteurs tournés vers des objectifs généraux communs et qui, en vue de leur réalisation, recourent à une division du travail (une spécialisation des tâches) et à des modalités de coordination et de contrôle » (DAYAN, 2004, p.53). Le besoin de division des tâches appelle les notions de structure, de coordination et de contrôle. Ainsi une entreprise ne peut se développer sans une politique structurelle et managériale adaptée. L'activité et la taille imposent à la SABC un type d'organisation de proximité et une gestion centralisée pour atteindre ses objectifs.

1. Structure organisationnelle de la SABC

Dans le but d'être plus proche du consommateur, la SABC opte pour une structure par fonctions reposant des organes opérationnels (Annexe 1). En effet, la direction générale délègue une partie de ses responsabilités à une technostructure fonctionnelle qui définit la cartographie et les règles de fonctionnement de la production. La production est faite par des opérationnels qui ne font qu'appliquer les règles et les instructions établies par la technostructure fonctionnelle. La SABC a donc une double structuration: fonctionnelle et opérationnelle. La technostructure fonctionnelle est composée des différentes directions qui sont regroupées au Siège Social, tandis que les opérationnels sont dans les différentes usines (Douala, Yaoundé, Bafoussam et Garoua) et les régions (Littoral; Centre, Ouest, Nord et Sud-ouest). L'usine est l'organe de production et les produits fabriqués sont mis à la disposition de la région pour la distribution.

2. Organisation des directions fonctionnelles

Il s'agit des grandes fonctions stratégiques de l'entreprise. Ce sont les centres de décisions et d'orientation des organes opérationnels. On peut simplifier ainsi son organigramme:

2.1. La Direction Générale

Placée sous l'autorité du Conseil d'Administration, elle est dirigée par un Directeur Général qui représente l'entreprise dans les actes civils et juridiques. Ses principales missions sont :

Ces missions s'étendent sur toutes les filiales de la SABC en l'occurrence : la SOCAVER, SIAC et la SEMC. Le Directeur Général est assisté dans ses missions de trois Directeurs Généraux Adjoints. En plus de ces adjoints, sont mises sous son autorité les directions suivantes : Direction du Système d'Information (DSI) et Direction des Ressources Humaines (DRH).

2.2. Les directions rattachées au DG A - Commercial

Le Directeur Général Adjoint-Commercial (DGA-C), supervise toutes les activités commerciales issues de la distribution. Plusieurs directions sont placées sous son autorité : La Direction Exploitation et Logistique (DEL) ; Direction Commerciale (DC); Direction du Marketing (DM) ; La Direction Marque et Premium (DMP) ; les Directions Régionales (DR). Ces directions l'aident dans la distribution et la commercialisation des différents produits du Groupe Castel au Cameroun et dans la sous région.

2. 3. Les directions rattachées au DGA - A

Toute la gestion administrative est mise sous l'autorité du DGA-A. Cette dernière s'occupe de toutes les opérations financières et comptables de l'entreprise et des filiales, des relations publiques et contractuelles, de la gestion du contentieux et de la fiscalité. Elle supervise les directions suivantes : Direction du Contrôle de Gestion et du budget (DCGB), Direction financière (DF) ; Direction Audit (DA), Division Juridique et du Contentieux ; Division de la Fiscalité.

2. 4. Les directions rattachées à la DGA-Industrielle

Cette direction a pour mission principale de gérer toute la production. Elle veille sur la santé des usines ; la qualité des produits et la gestion de l'environnement. Les usines sont maintenant en pleine restructuration suite au plan triennal 2008-2011 visant à augmenter la qualité conformément aux normes ISO et la capacité de production. Elle regroupe les directions suivantes : Direction des Equipements (DE) ; Direction des Achats(DDA) ; Direction Maintenance (DM) ; Direction Process et Qualité(DPQ) ; Département de la Planification et de la Programmation (DPP) ; Département de l'Assistance Technique et Expertise (DATE) et les Directions Usines (DU).

3. Présentation de la direction du contrôle de gestion et budget.

La Direction du Contrôle de Gestion et du Budget est placée sous l'autorité d'un directeur. Elle est composée de deux services : Services du contrôle de gestion et Budget et Service du Master Data. L'effectif des collaborateurs dans la direction est de 16 personnes. Les missions principales de la direction sont :

- faire le reporting pour le siège social de la société-mère en France (faire le rapport de gestion) ;

- mettre en place des indicateurs pertinents d'appréciation et leur suivi (tableau de bord) ;

3.1. Le Service du contrôle de Gestion et du Budget

C'est un service qui a pour mission principale de contrôler la gestion (contrôle industriel, correction des anomalies et déversement des écritures de la comptabilité industrielle vers la comptabilité générale) et d'établir le budget et d'en assurer son suivi (suivi budgétaire des frais de fonctionnement). Il est composé d'un chef entouré de quatre collaborateurs au siège et avec un correspondant dans les différentes usines et régions. Parmi les filiales, compte tenu de leur petite taille, il n'y a qu'un contrôleur à SOCAVER. Le contrôle dans les autres filiales est assuré par les contrôleurs du siège.

3.2. Le service du Master Data

Le service du Master Data est chargé de la maintenance et des références dans M3. C'est un service qui n'a vu le jour qu'avec la mise sur pied de l'ERP MOVEX M3

3.3. Structure et fonctionnement

Fidèle à la structure fonctionnelle de la SABC, la DCGB dispose des organes fonctionnels et opérationnels. Au siège, on retrouve le directeur entouré d'une équipe qui est chargé de coordonner les activités des opérationnels. Chaque site dispose de deux contrôleurs de gestion opérationnels dont un pour le suivi des activités de l'usine et l'autre pour les activités régionales. Leurs travaux sur le terrain sont consolidés par ceux du siège.

SECTION 3 : ACTIVITES ET ENVIRONNEMENT DE LA SABC

L'activité principale de la SABC est la fabrication et la commercialisation des boissons hygiéniques. Dans le but de s'autonomiser, elle crée des filiales : la SOCAVER, SIAC, SEMC dont les activités sont coordonnées au Siège même si ces sociétés sont indépendantes. Le résultat est consolidé et présenté comme une filiale du Groupe CASTEL. Ces filiales n'ont donc pas de comptabilité particulière. Elles sont gérées aussi dans M3.

1 - La fabrication

L'un des métiers de la SABC est la production des boissons hygiéniques. Cette production se fait dans les différentes usines : usine de Douala à KOUMASSI et à NDOKOTI (1 450 000 hl), Usine de Yaoundé (1 050 000 hl), Usine de Bafoussam (400 000 hl) et Usine de Garoua (270 000 hl). En plus de ces usines, il faut noter les filiales : SEMC à MBANGA par Douala, SIAC et SOCAVER à NDOKOTI - DOUALA.

1.1. Les produits de la SABC

Les usines des Brasseries du Cameroun produisent essentiellement des bières, boissons gazeuses et hygiéniques.

- les bières : ``33'' Export, Beaufort Lager et Light, Castel Beer, Mûtzig, Amstel, Tuborg, Castle Milk Stout, Pelforth, Booster Piòa Colada, etc.

- les boissons gazeuses et sodas : Gammes du groupe Coca Cola : Fanta, Sprîte, Coca-cola ; les gammes top (ananas, citron, pamplemousse, orange), les gammes Djino, les gammes Schweppes, Tonic et Sodas etc.

1.2. Les produits des filiales :

SIAC : Canada Dry (Gin tonic et Whisky black), Isenbeck , des préformes et casiers.

2. La distribution

La distribution est organisée autour de 5 régions : Littoral, Centre, Ouest, Sud Ouest et Nord. La SABC ne distribue pas seulement les produits issus de sa production. Elle y intègre des produits du groupe Castel et du groupe Heineken. Parmi ces produits importés on a : la clé des Châteaux qui sont des vins bouchés du groupe CASTEL, Heineken qui est une bière blonde. A coté de ces produits, il y a des sous produits (Sirop) et des déchets qui sont commercialisés (Drêches).

3. L'environnement de la SABC

Elle détient près de 84% de la part de marché; ses produits sont distribués sur tout le triangle national à travers des centres commerciaux de distribution mais aussi dans la zone CEMAC (Communauté Economique et Monétaire d'Afrique Centrale).

Les produits proposés par les Brasseries du Cameroun sont variés et ses principaux clients sont :

3.1. La concurrence et partenariat

3.1.1 - La concurrence

L'environnement concurrentiel de la SABC est rude. Toutefois, les sondages montrent que la SABC devient de plus en plus leader et tend à monopoliser le marché. Sur 100 bières consommées au Cameroun au moins 80 sont de la gamme Brasseries du Cameroun. La concurrence est animée par les entreprises suivantes : Union Camerounaise des Brasseries (1% de part de marché) (UCB), GUINNESS CAMEROON SA (plus de 15% de part de marché). Certains acteurs économiques ne tardent pas à dire que la SABC n'a pour l'instant pas de vrais concurrents. En aura-t-elle dans l'avenir ? L'histoire nous dira. La SABC est sans nul doute en situation de concurrence monopolistique au Cameroun.

3.1.2. Le partenariat

La SABC doit cette place de leader sur son marché grâce à des partenaires qui en amont lui fournissent des matières premières et consommables de qualité. Il s'agit principalement de :

- Technibras qui s'occupe de l'assistance administrative (Fournitures de bureau et consommables)

- ITS (International Technical Service) qui s'occupe de l'assistance technique (pièces de rechange et assistance technique).

- Sofrina et Groupe Genève qui s'occupent de l'approvisionnement en bouchons couronnes et des étiquettes.

- Globe Export qui s'occupe de l'approvisionnement en maïs et aux produits rentrant dans la fabrication des bières et boissons gazeuses (Houblons, malt etc.)

3.1.3. Les principaux actionnaires de la SABC

Le capital de la SABC est partagé entre les différents actionnaires. A côté du Groupe CASTEL, d'autres sociétés et particuliers se sont appropriés de quelques actions. Nous pouvons illustrer la répartition comme suit :

Tableau 2 : Proportion des actions de la SABC

3.2. Politique socioéconomique et institutionnelle

3.2.1. Cadre socio-économique

Les entreprises aujourd'hui ne peuvent plus rester en marge des activités sociales et citoyennes. La SABC s'est très vite intéressée à l'action sociale et citoyenne. Investir dans le social et favoriser le recul du chômage a toujours remué les entrailles de la SABC. C'est ainsi qu'elle est présente partout dans la vie socio-économique du Cameroun à travers ses oeuvres sociales et humanitaires. A côté sponsoring des grands évènements (championnats sportifs nationaux, coupe Top, etc.), les activités de production et de distribution sont des opportunités d'emplois aux citoyens, atténuant ainsi le taux de chômage sans cesse croissant au Cameroun. Il suffit pour s'en convaincre de voir le nombre de points de ventes dans les villes du Cameroun pour estimer le nombre de personnes employées pour leur gestion et le service. Aussi, son effectif au 20 mai 2010 est à 2254 employés^1(*) (y compris ceux des filiales) toutes catégories confondues. Elle participe aussi de la distraction et de l'animation des localités par le biais de la "Coupe Top" qui est organisée toutes les vacances et autres activités similaires. L'ouverture par la SABC d'une école de Foot Ball traduit bien sa volonté d'oeuvrer efficacement dans le social et surtout de participer à la formation et à l'éducation de la jeunesse camerounaise. Par cette école, elle contribue efficacement à l'insertion de beaucoup de jeunes dans la vie professionnelle.

Par ailleurs, sa contribution dans l'humanitaire est caractérisée par son engagement à seconder le ministère de la santé publique dans les actions caritatives surtout à l'égard de personnes délaissées, les orphelinats, les préventions du VIH/SIDA, le suivi des personnes malades du Sida aussi bien en internes que par des campagnes publicitaires. Pour cela, la SABC a dédié à certains de ces employés baptisés « cristallines »des missions spécifiques d'assistance.

Le souci de la protection de l'environnement n'est pas en reste dans ses investigations. Elle y occupe depuis toujours une place importante dans ses activités. Avant de reverser dans la nature, les eaux souillées issues de la fabrication, la SABC se charge de les assainir par des méthodes naturelles.

3.2.2. Cadre politique et juridique

La citoyenneté de la SABC se mesure surtout par sa contribution importante dans la couverture des charges publiques. Compte tenu de sa taille au niveau national, l'assiette fiscale est très élevée. En plus de la contribution légale, elle fait des offres spontanées à l'Etat camerounais par de financement des charges spécifiques. Bien qu'entreprise privée, elle est autorisée et classée parmi les sociétés pouvant retenir la TVA à la source.

Après soixante ans au service de l'agro-alimentaire camerounais, il n'y a nul doute à considérer que la SABC est l'une des grandes sociétés qui marchent les mieux au Cameroun. Proposant une multiplicité de produits, elle peut à juste titre être considérée comme leader dans son secteur d'activité. Bien qu'en situation de monopole sur son marché, la concurrence est pourtant rude. D'où le recours à des systèmes de gestion plus performants et adaptés à sa taille. N'est-ce pas pour cette raison que la nécessité d'un progiciel de gestion intégré fut aussi urgente ?

DEUXIEME PARTIE : COMPTABILITE INDUSTRIELLE, MISE EN OEUVRE DANS MOVEX M3 A LA SABC

Les entreprises industrielles compte tenu de leur complexité se doivent d'avoir des outils leur permettant de maîtriser leurs activités. La comptabilité générale étant extravertie ne peut efficacement aider à connaître les coûts des différentes activités. D'où le recours à la comptabilité analytique que certains désignent par comptabilité industrielle. Mais à voir de très près, la comptabilité analytique classique s'intéresse davantage à l'affectation des coûts aux centres de responsabilité et ne suit pas efficacement l'activité de la production dans les aspects les plus culminants. La comptabilité industrielle vient donc élargir le champ d'application de la comptabilité analytique. Elle permet de suivre les comptes de variations de stock et des matières non stockées. La gestion du temps de travail et des heures machines font aussi partie de son domaine mais c'est un volet qui n'est pas encore mis en valeur à la SABC. C'est une comptabilité essentiellement interne. Dans M3, elle doit être paramétrée en fonction des activités de l'entreprise et déverser les écritures dans la comptabilité générale pour vérifier la pertinence des états de stocks et la concordance des résultats. Nous nous intéresserons successivement dans cette partie aux généralités sur la comptabilité industrielle et sur le PGI M3 ; à la mise en oeuvre de la comptabilité industrielle et à son impact sur la gestion de la SABC.

SECTION 1 : GENERALITES SUR LA COMPTABILITE INDUSTRIELLE ET SUR LES PGI MOVEX M3

Pratiquement toutes les sociétés doivent répondre aux questions fondamentales telles que : Fonctionnons-nous à perte ou à profit ? Notre exploitation est-elle rentable, et comment pouvons-nous améliorer sa rentabilité ? Pour répondre à ces questions, le calcul des coûts d'exploitation est indispensable. Il est également recommandé de définir les relations entre les coûts et les fonctions associées. De la sorte, on peut arriver à déterminer si les coûts sont appropriés et définir une méthode de correction des coûts. C'est ainsi que le recours aux outils de gestion s'avère indispensable pour les entreprises confrontées à la concurrence mondiale. Ces outils doivent aider les managers à maîtriser les processus et les méthodes de suivi de l'exploitation pour leur permettre d'analyser les causes et d'en repérer les zones dont l'impact sur l'exploitation est élevé. Dès lors la SABC trouve dans la comptabilité industrielle de M3, un outil capable de fournir des informations en temps réel pour un meilleur pilotage. La comptabilité industrielle est une partie de la comptabilité analytique. Elle porte essentiellement sur les opérations faites sur les matières stockées et non stockées. Nous ne prendrons en compte ici que les matières stockées : entrée et sorties de stocks et les écarts d'inventaire.

1. De la comptabilité générale à la comptabilité industrielle

D'entrée de jeu, il s'avère indispensable de préciser ce que nous entendons par comptabilité industrielle. Pour ce faire, nous partirons d'une approche comparative avec les comptabilités usuelles. En effet, la comptabilité est un outil d'évaluation recensant et communiquant des informations sur l'activité économique d'une entité, ainsi que sur les éléments de son patrimoine incorporel, matériel et financier. On distingue la comptabilité financière de la comptabilité analytique aussi bien dans leurs objectifs que dans leur destination. La première fournit un résultat global (compte de résultat) et la situation patrimoniale de l'entreprise (bilan).

ü un moyen d'information des associés, des épargnants, des salariés et des tiers en général ;

La tenue d'une comptabilité générale est une obligation pour les entreprises, mais elle ne permet pas de donner d'informations précises sur le coût d'un produit, d'une fonction ou sur la rentabilité d'une activité. Elle est une comptabilité pour les tiers et dont essentiellement extravertie. Les dirigeants ont besoin de connaître leur activité d'où le recours à la comptabilité analytique.

La seconde, la comptabilité analytique, est une comptabilité qui cherche à déterminer le coût de revient des produits et des services que vend une entreprise. Ses objectifs sont :

ü de connaître les coûts des différentes fonctions assumées par l'entreprise ;

ü d'expliquer les résultats en calculant les coûts des produits pour les comparer au prix de vente correspondant ;

ü d'établir des prévisions de charge et de produit, d'en constater la réalisation et expliquer les écarts qui en résultent (contrôle de gestion).

D'une manière générale, la comptabilité analytique doit fournir tous les éléments de nature à éclairer les dirigeants pour les prises de décision. La comptabilité générale et la comptabilité analytique sont donc complémentaires. Certains auteurs pensent d'ailleurs que la comptabilité de gestion est la combinaison de la comptabilité générale à la comptabilité analytique mais dans la suite de notre travail, la comptabilité de gestion désigne la comptabilité analytique. En effet, la Fédération Internationale des Comptables (IFAC) définissait en 1989 la comptabilité de gestion comme « le processus d'identification, de mesure, d'accumulation, d'analyse, de préparation, d'interprétation et de communication de l'information financière utilisée par le management pour planifier, évaluer, et contrôler au sein d'une organisation et pour garantir l'usage approprié et la responsabilité de ses ressources » (BOUQUIN, 2008, p.39). Cette définition étant très complexe, il est nécessaire de la simplifier.

Pour ce faire, les préoccupations constantes de tout manager sont d'atteindre les résultats escomptés en cherchant à comprendre l'avenir et à maîtriser les actions des autres. Ainsi, la comptabilité de gestion pourrait être appréhendée selon Henri BOUQUIN comme un « système d'information comptable qui vise à aider les managers et influencer les comportements en modélisant les relations entre les ressources allouées et consommées et les finalités poursuivies » (Idem, p. 20). C'est donc une comptabilité qui cherche à connaître les coûts pour savoir : pour quoi les engage-t-on et quelles lois suivent-ils ? Elle cherche à produire des informations qui permettent de modéliser les ressources mobilisées et consommées et les résultats obtenus en contrepartie. C'est pourquoi, pour créer de la valeur pour le client, il faut connaître les ressources employées et les consommations afin de mieux juger de la rentabilité de l'activité. La connaissance de ces données passe par l'appréciation des acteurs responsables de ces opérations. C'est à ce niveau que la comptabilité industrielle intervient pour rentrer dans les comptes de variations des stocks pour vérifier si les ressources mobilisées sont réellement consommées. Si tel n'est pas le cas, qu'est ce qui explique les écarts constatés et quelles actions correctives à envisager.

La comptabilité industrielle contrôle donc plus spécifiquement les coûts générés lors de la fabrication ; elle permet de comparer les résultats réels aux résultats prévus. Cette dernière est donc un développement de la comptabilité de gestion en milieu industriel et peut se définir comme le contrôle du processus de fabrication afin de déterminer les coûts de chaque centre de responsabilité et d'éviter le gaspillage des ressources. Elle permet d'effectuer le suivi et de prendre en compte les coûts effectivement imputés pour la fabrication et les coûts des produits. Elle s'intéresse donc essentiellement à la fabrication, ce qui lui confère le nom de comptabilité industrielle. Et comme la fabrication est au coeur de l'activité de l'entreprise industrielle, elle se trouve être la plaque tournante de toute la structure. Pour produire, il faut sortir les matières premières et consommables (MPC), pour vendre il faut sortir les produits finis (PF) et quand une machine est en panne, il faut sortir les pièces de rechanges (PR) et toutes ces sorties font varier les stocks. D'où l'intérêt de la comptabilité industrielle.

Pour la production de 10 hl de Tuborg, les quantités de matières premières nécessaires prévues pour la période sont : 200 Kg de maïs, 160 Kg de malt, 50 kg de houblon. Les sorties pour les ordres de fabrication des 10 hl sont : 220 Kg de maïs, 17 Kg de malt, 50 kg de houblons après inventaire. On enregistre les écarts suivants après inventaire :

La comptabilité analytique classique se charge de constater les écarts pour imputer les coûts aux centres de responsabilité et chercher à expliquer les écarts pour apporter les actions correctives sans chercher à identifier en profondeur les origines des écarts. La comptabilité industrielle quant à elle va chercher les causes profondes des écarts. Les variations de stocks sont motivées et associées à des centres de coûts précis. Et chaque unité supplémentaire doit avoir un motif. Ainsi les 20 kg de maïs supplémentaires peuvent être causés par : soit avaries magasin (5 kg) ; manquants (10 kg), écart inventaire (5 kg). On a donc les causes explicatives de l'écart constaté dans la consommation. On peut à la fin de période évaluer combien nous coûtent les avaries magasin, les manquants et les écarts d'inventaire. Ce qui permet de corriger et de faire des gains spectaculaires que la comptabilité générale ne pourrait jamais identifier. Cette partie de la comptabilité analytique consiste donc au suivi rigoureux de la production à partir des stocks (stocks de matières premières et consommables, pièces de rechange, produits finis, les heures de main d'oeuvre etc.) et plus spécifiquement vise à justifier les variations de stock.

Longtemps réservée aux grandes entreprises industrielles, du fait de sa complexité et du coût de mise en oeuvre, la comptabilité industrielle s'est généralisée avec l'apparition de l'informatique et des progiciels de gestion intégrés qui ont fortement abaissé le coût de la collecte et du traitement d'une information détaillée. Elle concerne désormais toutes les formes et toutes les tailles d'entreprises industrielles, dont elle est un des éléments clefs du système d'information.

2. Généralités sur un ERP : cas de MOVEX M3

Un Progiciel de gestion intégré (PGI) ou Enterprise Resource Planning (ERP) est un « logiciel qui permet de gérer l'ensemble des processus opérationnels d'une entreprise, en intégrant l'ensemble des fonctions de cette dernière comme la gestion des ressources humaines, la gestion comptable, financière, mais aussi la vente, la distribution, l'approvisionnement, le commerce électronique. » Plus qu'un simple logiciel, un ERP est un véritable projet demandant une intégration totale d'un outil logiciel au sein d'une organisation et d'une structure spécifique, et donc des coûts importants d'ingénierie. Sa mise en place dans l'entreprise entraîne des modifications importantes des habitudes de travail d'une grande partie des employés.

Une ERP doit permettre un surplus de productivité, de flexibilité et de réduction des cycles. Ses principales caractéristiques sont :

- les données sont disponibles en temps réel favorisant ainsi un pilotage des différentes variables de la performance. Il favorise la cohérence des procédures et l'homogénéité des fonctions. C'est pourquoi une ERP est un outil de normalisation et de standardisation des processus d'une entreprise.

Un exemple d'ERP mis sur pied par LAWSON est le progiciel MOVEX M3 (Make, Move, Maintain) qui depuis ces dernières années fait la fierté des grandes entreprises occidentales. Il est une des solutions la plus complète, la plus intégrée, la plus évolutive et la mieux adaptée au marché. Lawson M3 est une suite intégrée d'applications collaboratives pour la conception, la gestion et le contrôle des activités de fabrication, de maintenance et de distribution. Il améliore l'efficacité des processus de ventes, de marketing, de logistique, de production, de finances et de ressources humaines. Les différentes fonctionnalités de MOVEX M3 permettent aux entreprises de collaborer tout au long de la chaîne de valeur. C'est ainsi que la SABC gère avec M3 les Brasseries du Cameroun et les filiales qui sont toutes en réseau. Le champ d'application de M3 est très large permettant ainsi de réduire les coûts et les risques lors de la mise en oeuvre.

Chaque application M3 est autonome et peut être mise en oeuvre isolément. Avec M3, plusieurs sociétés autonomes peuvent être pilotées sans qu'il n'y ait communication frauduleuse de l'information. La richesse des fonctionnalités de chaque application permet de s'adapter aux changements. M3 évolue en effet avec les organisations en prenant facilement en compte les nouvelles activités, les fusions, les acquisitions, les nouveaux processus et les nouveaux besoins de gestion. La richesse des fonctionnalités fournies en standard permet aux utilisateurs de Lawson M3 de n'avoir à effectuer qu'un minimum de modifications et de profiter ainsi de tous les avantages d'une solution standard. Ces fonctionnalités permettent une vue globale sur les principales activités de l'entreprise :

La gestion stratégique de l'entreprise : il s'agit des fonctions complètes qui prennent en charge l'ensemble de la gestion de la performance de l'entreprise : planification, consolidation, gestion des stratégies et des performances.

L'analyse opérationnelle : il s'agit d'optimiser les performances de l'entreprise et de chacune de ses activités avec notamment la possibilité de piloter et de superviser la gestion des opérations, des ressources humaines, des achats ou de la chaîne logistique.

Les analyses liées au capital humain : M3 propose des fonctions d'analyse liées aux ressources humaines de l'entreprise afin de faciliter la prise de décision et le développement de stratégies en matière de Ressources Humaines. Il est possible de concevoir, de mettre en oeuvre et de suivre les stratégies de l'entreprise, d'analyser les données du personnel et d'évaluer en continu l'impact des différents scénarios par rapport aux objectifs.

L'analyse financière : M3 propose des fonctions d'analyse financière très élaborées, en vue de définir des objectifs financiers, de développer des plans d'entreprise et de surveiller les charges et les produits durant l'exécution. Ces fonctions aident également à favoriser les échanges avec les entités organisationnelles de l'entreprise. En permettant le travail collaboratif par le biais d'une seule et unique plate-forme (unique base des données), la solution facilite l'alignement global des stratégies financières. L'ERP M3 assure l'analyse et le reporting financier pour tout type d'utilisateurs, qu'il s'agisse de dirigeants, de directeurs d'entités ou bien de responsables opérationnels. La solution aide l'entreprise à accroître sa rentabilité, à augmenter son fonds de roulement et sa trésorerie, à mieux maîtriser ses coûts et à avoir une meilleure visibilité sur ses prévisions.

SECTION 2 : MISE EN OEUVRE DE LA COMPTABILITE INDUSTRIELLE DANS MOVEX M3 A LA SABC

La mise en oeuvre d'un système complètement intégré comme MOVEX M3 permet de répondre de manière précise et en temps réel aux questions du type : « Que se passe-t-il si je décide de faire ceci ? ». Par exemple, si la SABC reçoit une commande de produits finis dans une région, il est possible de savoir presque instantanément les conséquences de cette demande sur les capacités de production, sur les besoins d' approvisionnement, sur le personnel nécessaire pour accomplir cette tâche, sur les délais requis pour satisfaire cette demande, sur les besoins de financement, sur la profitabilité de cette opération, etc. Pour avoir toutes ces informations, il y a un grand besoin de paramétrage du système selon le type d'activité et son style de management. Mettre en place de systèmes de correction des anomalies et des états pour permettre la concordance avec la comptabilité financière.

1. Le Paramétrage de M3

Le principe fondateur de M3 comme tout ERP est de construire des applications informatiques de manière modulaire (modules indépendants entre eux) tout en partageant une base des données unique et commune. Cela crée une différence importante avec la situation préexistante dans l'entité car les données sont désormais supposées standardisées et partagées, ce qui élimine les saisies multiples et évite l'ambiguïté des données multiples de même nature. MOVEX M3 a déjà un paramétrage préexistant que l'entreprise détentrice peut modifier à volonté selon son mode de gestion. Ainsi, la SABC a paramétré dans M3 les données conformes à son activité. La mise en place de M3 aux Brasseries de Cameroun a bouleversé toute sa structure et son mode de fonctionnement. Des plusieurs logiciels utilisés alors par la SABC (EURO 400 pour les opérations comptables, SIGMA pour la paie, GIMAGE pour la gestion des stocks), il y a plus qu'un seul qui englobe toutes les opérations des différents flux (Comptabilité, paie, gestion de stock etc....) d'où le besoin d'un paramétrage ou mieux de codification dans ce gigantesque logiciel. Nous voulons rappeler simplement le principe du paramétrage et souligner son intérêt dans le système.

1.1. Les ordres et programmes

M3 fonctionne grâce à des programmes qui sont liés à des catégories d'ordre. Un ordre est une opération qui engendre des flux de transactions. Il est le nouveau nom du vieux processus classique du calcul des coût : demande d'achat, bon de commande, bon de réception, enregistrement comptables. Les opérations courantes pour calculer les coûts ont changé de dénomination avec M3. On ne parle plus que des ordres. Chaque ordre est le résultat d'un projet : projet d'achat, de fabrication de travail qui est budgété. On aboutit donc aux ordres d'achat (OA), de fabrication (OF), de travail (OT), de réquisition (OR)... qui sont associés à des programmes spécifiques définit dans M3. Les programmes sont définis selon les catégories d'ordre comme l'indique le tableau ci-dessous (à titre illustratif) :

La création de ces ordres est faite dans des programmes spécifiques à chaque type de transaction. Pour les ordres d'achat par exemple, son programme est PPS095 pour la création de l'ordre d'achat. Et tous les achats sont traités dans ce programme.

1.2. Les événements comptables et les types d'écriture

Un événement comptable est une transaction ou un flux d'opérations pouvant être à l'origine de la génération d'une ou de plusieurs écritures comptables. Il est associé aux types d'écritures qui constituent des entrées de compte unique dans une transaction comptable. Chaque transaction comptable peut contenir plusieurs entrées de compte. Cependant, il doit exister au minimum deux entrées, une entrée de crédit et une entrée de débit. Ainsi on peut avoir par exemple l'événement comptable PP10 : entrée en stock associé à plusieurs types d'écriture. Exemple TE : 910 : inventaire. On obtient une structure comptable suivante : PP10 910 Entrées en stocks OA qui regroupe un ensemble écriture comptables : stocks de pièces détachées ; stocks de MPC, stocks de produits finis SABC, SEMC, SIAC etc. dont le compte de stock est commun : 951100 pour les produits finis et 924900 pour les pièces de rechange. (Cf. Annexe 2)

1.3. Le traitement des articles et des produits

Les articles sont utilisés par types et sont identifiés par un code article. Chaque article est codifié de manière à le repérer et à l'identifier indépendamment des autres. Ainsi on peut suivre l'ensemble des opérations faites sur un article dans M3. Les types d'article sont prédéfinis par M3 et peuvent être modifiés à partir du programme MMS001. Par ailleurs, compte tenu de la diversité et la quantité des produits, ils sont codifiés par groupe produit afin de faciliter leur suivi et leur traitement. Seuls sont paramétrés de manière identitaire les produits qui méritent des suivis particuliers. Ces produits seront identifiés par des codes articles.

1.4. Les segments

Il s'agit de la partie analytique des opérations. Les segments sont les opérations générées automatiquement à partir des transactions : les ordres et les événements comptables. Ce sont des données qui aident le comptable dans l'analyse des opérations. Il y a pour l'instant 6 segments paramétrés par SABC sur les 7 prédéfinis dans M3. Nous pouvons récapituler dans le tableau suivant l'utilité de ces segments :

Segment	Désignation	Rôle
Segment 1	Compte	Indique l'identité comptable exemple : 92XXX Comptes réfléchis ; 95XXX Comptes de stock
Segment 2	Etablissement	Désigne les différents dépôts (usine, région, etc.) ; exemple : 001 Dépôt agence Littoral et les différents établissements. Exemple : P00 : SABC Siège, P10 : SABC Littoral P20 SABC Centre etc
Segment 3	Destination	Désigne les centres de coût qui supportent la charge générée par la transaction. Il s'agit des groupe produit, code article et type article ex : CCR007 : CD Koumassi ; CCXCG00 : Direction du contrôle de gestion
Segment 4	Intercoût	C'est un paramétrage des cessions internes : code clients et fournisseurs internes. Exemple : 053 : SABC usine Yaoundé ; 109994 : SABC Nord etc.
Segment 5	Pays	C'est la codification des groupes produits et le référentiel des pays. Exemple : 30030 groupe produit SCHWEPPES ; CM : Cameroun
Segment 6	Projet/Produit	Il s'agit du paramétrage des projets sur les différents produits. Code produit et code projet. Exemple : BOO33C Code Produit Casier Booster 33 cl.

2. Paramétrages des flux sur les ordres en comptabilité industrielle

Il s'agit ici des conséquences comptables des ordres d'achats. A partir des événements comptables, on peut arriver à l'évaluation des stocks par établissement. Les flux des différents ordres sont faits au PMP (Prix Moyen Pondéré) et seuls les emballages sont évalués au coût standard. Pour l'ordre d'achat, on aura en guise d'illustration, des opérations de la réception jusqu'à la clôture, le schéma de comptabilisation suivant :

Réception en PPS300

A la réception, le magasinier entre les données (quantité réceptionnée, Désignation, motif etc.) dans le programme PPS 300. Cet enregistrement génère automatiquement les écritures suivantes en comptabilité industrielle. Le niveau de progression de l'OA est gérée automatiquement par M3 jusqu'au règlement de la facture. Toutefois M3 indique les différents niveaux de traitement de l'OA.

Les frais internes sont les frais supplémentaires sur achat au Cameroun (Taxes, Douanes etc.) et externes quand hors du Cameroun (Transports, manutention etc.)

Ces sont les écritures de la comptabilité générale des achats de matières et d'emballages.

PP20 Contrôle facture (APS100)

D PP20 952 Montant HT de la facture si quantité facturé = quantité reçue ou stockée et si PU facture = PU commande

D/C PP20 910 Ecart prix incorporable dans valorisation de stock sur quantité restante en stock

D/C PP20 270 Ecart prix non incorporable dans valorisation de stock sur quantité consommée

Enfin, il faut constater les écarts de variation de stock pour en rechercher les causes.

PP15 Ecart de rangement

PP25 Cloture OA

Nous rappelons par ailleurs que les événements comptables peuvent avoir une ou plusieurs écritures. Ces écritures comptables générées automatiquement par M3 en comptabilité industrielle ont pour support le plan des comptes de la classe 9 conformément au système comptable OHADA.

Tous les ordres sont ainsi paramétrés. Le système ne pourra fonctionner correctement que quand tous ces paramètres sont respectés rigoureusement et mis à jour régulièrement dans M3 (annexe 3). Dés lors que les paramètres sont ignorés, les données saisies se retrouvent en anomalies.

3. La gestion des anomalies

Les anomalies sont des erreurs commises à l'entrée des données qui ne correspondent pas aux paramétrages définis dans M3. Les données n'étant pas connues par le système, elles sont rejetées : on parle des anomalies (annexe 4). Ces anomalies sont rebelles et bloquent le déversement des écritures de la comptabilité industrielle dans la comptabilité générale. On ne peut donc pas faire des correspondances tant que ces anomalies ne sont pas apurées ou corrigées.

Elles sont relatives au numéro de compte. Quand le numéro de compte ne correspond pas à l'événement comptable, le système refuse de valider l'opération et celle-ci va en anomalie.

Elles sont relatives au dépôt, et à l'établissement. C'est un cas de confusion de segment. L'utilisateur peut mettre dans le segment 2 un code qui soit différent du dépôt ou de l'établissement, ce qui génère des anomalies.

Elles sont relatives au groupe produit, code article, centre de coût et type article. Si le code article est saisi à la place du groupe produit, alors il y a anomalie.

Elles sont relatives au code produit, code projet. Cette anomalie est un peu rare mais elle est due à l'omission par l'utilisateur du code produit ou code projet car toutes les opérations n'admettent pas de segment 6(sauf celles portant sur les investissements).

Pour la correction des ces erreurs, on rentre dans le programme CAS300, sélectionner les lignes correspondantes, les modifier en corrigeant l'anomalie. Quand toutes les anomalies sont en apparence corrigées (annexe 5), on peut procéder au déversement des écritures de la comptabilité industrielle dans la comptabilité générale à partir du programme CAS960. S'il y a encore des anomalies qui n'étaient pas identifiées, celles-ci se stockent en anomalie au programme GLS037 en attente de correction. Après vérification dans le programme GLS047, elles peuvent être déversées directement en comptabilité générale si les corrections apportées ne comportent pas d'autres erreurs. En cas d'erreur, les écritures sont envoyées en anomalies dans le programme GLS 037 de nouveau en attente de correction jusqu'à correction complète. Les écritures peuvent par conséquent être déversées complément en comptabilité générale (annexe 6). C'est au niveau de la comptabilité générale que se fait l'analyse sur les différentes opérations. On calcule le résultat analytique en fin de période. La concordance se fait en constatant les différences d'incorporation et de traitement. En comptabilité industrielle, il s'agit de faire des états de stocks qui correspondent à la comparaison des matières réellement consommées et les matières imputées. Après avoir constaté les écarts, on peut boucler les résultats par concordance avec ceux de la comptabilité générale de la période.

Les achats de matières en PP10 (entrées) selon un type de commande donné sont des articles stockés ou non stockés (E04 à E05) dit articles PSD ou INV sont associés automatiquement, à la réception par la DCGB ou le magasinier, à des types d'écritures. Si les saisies de codes des centres de responsabilités ou articles ne correspondent pas, il y a anomalie. Par exemple, pour un magasinier qui, au lieu de saisir les codes de matières stockées, en saisit plutôt ceux des matières non stockées, génère une anomalie qu'il faut corriger en reprenant l'ordre d'achat avec le type de commande correspondant.

SECTION 3 : LA COMPTABILITE INDUSTRIELLE, OUTIL DE CONTROLE ET DE PILOTAGE

Le contrôle est la clé de succès pour la marche des activités d'une entreprise. Il permet aux décideurs de prendre des décisions, d'évaluer les performances réelles de leur entreprise, de juger de leur rentabilité, de leur productivité et de leur profitabilité. La comptabilité industrielle étant un outil interne est donc un instrument d'aide à la prise de décision, au pilotage et au contrôle. A la SABC, étant donné que le système est en train de se mettre en place, la comptabilité industrielle n'est pas encore efficacement utilisée. Toutefois, nous dirons les potentialités du système et ce que dans un proche avenir, la SABC compte faire avec cet outil précieux.

1. Comptabilité industrielle, outil d'aide à la décision

Décider, c'est engager l'entreprise dans le long terme ou le court terme. Pour décider, il faut connaître son activité, les ressources et les risques. La décision prend appui sur les missions et les finalités de l'entreprise. La mission d'une entreprise peut être entendue selon DESREUMAUX comme la façon selon laquelle elle répond aux questions du type : « Que sommes-nous, quelle est notre affaire, que devrait-elle être, dans quelle activité nous situons-nous, que voulons-nous être ? ».(BOUQUIN, 2008, 192). Les finalités quant à elles sont « la mission de mobiliser les énergies autour d'un but moralement valorisant, qui dépasse le cadre économique, dont chacun puisse être fier d'être l'instrument et pour lequel chacun s'efforcera donc, probablement à se dévouer auprès du leader » (Ibidem). La décision permet alors d'orienter les actions et de mobiliser les ressources vers les objectifs fixés. La comptabilité industrielle ayant pour mission principale d'aider les managers à mieux utiliser les ressources et à maîtriser leur activité, est de ce point de vue un outil efficace pour la prise de décision. Les décisions peuvent être prises de deux façons : celles qui visent le long terme (décisions stratégiques) et celles qui visent le court terme (les décisions courantes).

1.1. Les décisions stratégiques

L'optimisation des ressources et la maîtrise de l'activité sont là des facteurs clés de succès qui influencent la stratégie de l'entreprise. Les dirigeants ou mieux les managers sont appelés à prendre des décisions de type : pénétration de nouveaux marchés, de nouveaux domaines d'activité, lancement d'un nouveau produit, fixation d'une politique tarifaire, définition des gammes de produit, etc. Avec la comptabilité industrielle, la SABC doit réviser sa position stratégique pour accroître sa performance et son marché et ainsi créer des avantages concurrentiels. Les décisions stratégiques sont de deux types : la stratégie d'entreprise et la stratégie par domaine. La première dite « Corporate strategy » porte sur le choix des domaines dans lesquels l'entreprise exerce son activité et des métiers qu'elle veut exercer. La seconde, dite « Business strategy » qui, dans un domaine donné, détermine pour le long terme les finalités poursuivies et les moyens par lesquels elle s'appuie pour les atteindre. C'est cette dernière qui est d'un grand intérêt pour la SABC.

En effet, la connaissance et la maîtrise des coûts et des performances sont des atouts pour la SABC pour choisir un segment stratégique ou un domaine d'activité stratégique (DAS). C'est cette stratégie qui lui permettra de renforcer son positionnement et d'obtenir durablement une position défendable et conforme à ses objectifs. Avec la comptabilité industrielle, la SABC peut :

ü identifier ses ressources clés qui lui confèreront des avantages compétitifs ;

ü mettre en place des structures et règles de fonctionnement qui garantissent la mobilisation des ressources et des compétences: capacités organisationnelles.

Ainsi, elle peut mettre sur pied la stratégie de domination par les coûts, la stratégie de différenciation, et le management par alliances.

1.1.1. La stratégie de domination par les coûts

La comptabilité industrielle permet à la SABC d'optimiser sa production en évitant au maximum le gaspillage de ressources. Ce qui lui permet de connaître ses capacités de production et les coûts de celles-ci. En identifiant les causes des coûts, il est possible de les manager pour produire de manière efficiente : production optimale à moindre coût. Ce qui offre ainsi la possibilité de proposer les produits de qualité à un prix inférieur à ceux des concurrents. Car, avec la restructuration actuelle de la SABC, les volumes de production vont s'accroître, ce qui va diminuer considérablement les coûts unitaires (20%) des produits (effet d'expérience) selon l'adage que « le volume fait le coût ». Ce qui est bien un avantage concurrentiel car on obtient un produit à un coût de 20% moins cher que ses concurrents.

1.1.2. La stratégie de différenciation

Elle consiste pour la SABC de proposer des offres différentes de celles des concurrents, mieux adaptées aux attentes des clients. Créer de la valeur pour le client, telle est aussi la tâche de la comptabilité industrielle. La maîtrise des coûts permet une amélioration de la performance et par ricochet une réduction des coûts, source de gain de productivité.

1.1.3. Le management par alliances

Les activités consomment les ressources et cette consommation est à l'origine des coûts. Ainsi, après appréciation de ces coûts, on peut savoir s'il est plus avantageux de faire soi-même ou de faire faire. La comptabilité industrielle nous donne des outils pour décider d'opter pour la sous-traitance ou non. La vision si chère à la SABC de « Devenir une entreprise performante de référence en Afrique Noire » doit trouver dans la comptabilité industrielle des éléments adéquats pour concrétiser ses ambitions. Refuser de fonctionner à l'aveuglette, c'est s'engager pour le développement, c'est se mettre à l'école de la performance, de la responsabilité et de l'intégrité. Une entreprise performante, responsable et intègre est celle qui connaît ses capacités et sait ce qu'elle peut faire ou faire faire. Ce qui est bien la stratégie de la SABC depuis des années et dans le long terme à travers sa valeur clef de IV = IP (Image Voulue = Image Perçue).

1.2. Les décisions courantes

C'est le domaine du contrôle de gestion qui est formé des processus et systèmes permettant aux dirigeants d'avoir l'assurance que les choix stratégiques et les actions courantes seront, sont et ont été cohérents, notamment grâce au contrôle d'exécution. Les décisions courantes sont des actions correctives apportées suite à des erreurs. La comptabilité industrielle est par excellence un outil d'appréciation et de contrôle. Elle donne donc aux manager des outils pour la gestion courante. Les sanctions positives (primes) et les sanctions négatives (avertissement, blâme, licenciement...) sont des décisions courantes pour motiver le personnel à s'arrimer à objectifs de l'entreprise.

2. Comptabilité industrielle, outil de pilotage

« Piloter, c'est mettre en oeuvre les actions propres à atteindre les buts visés voire actualiser les buts fixés. Le pilotage s'appuie sur le suivi du réel pour identifier à temps les besoins d'actions correctives » (BOUQUIN, 2008, 335). La comptabilité industrielle aide dans l'optimisation des processus de production en temps réel. En effet, en suivant grâce à M3 les sorties et les entrées des articles achetés ou fabriqués, on parvient à optimiser la production. Et avec la nouvelle politique de la SABC, on ne peut que produire mieux. Produire mieux à de moindres coûts, dans un volume important et de meilleure qualité, voilà une politique de pilotage rationnel. En même temps qu'on réalise des économies d'échelle, on maîtrise l'activité par l'effet d'expérience, on optimise le capital humain (l'effet d'apprentissage) et on améliore la qualité des produits. Tous ces jeux concurrentiels ne peuvent que fidéliser la clientèle et créer un nouvel espace de marché. Les études ont montré (études de RAY et AUBERT) que l'accroissement de la fidélisation en moyenne de 5% provoque une augmentation des profits de 50 %. Ce qui nous amène à dire que piloter, c'est accroître sa productivité et sa profitabilité pour répondre mieux à ses objectifs.

2.1. Le management par activités (ABM « Activitiy Based Management »)

Il s'appuie sur un découpage de l'entreprise par activités et en centres de responsabilité similaire à celui défini par la méthode ABC (Activity Based Costing). Cette dernière cherche à répondre aux questions suivantes : Quelles sont les activités présentes ? Quelles ressources consomment-elles ? Quelle est leur production ? Ces questions rejoignent les objectifs de la comptabilité industrielle dans sa recherche des causes des coûts et de leur impact sur la valeur de l'entreprise. Les critères de traçabilité et causalité sont dès lors introduits dans le système du calcul des coûts. La méthode ABC est fondée sur l'origine des coûts c'est-à-dire sur les liens de causalité entre la consommation des ressources et les activités. Il ne s'agit plus du contrôle des ressources mais des activités. L'entreprise devient un réseau d'activités organisées en processus transversaux qui concourent à la création de la valeur. L'objectif visé par l'ABM est de réduire le coût des activités par le management des processus. Pour ce faire, il faut procéder à l'élimination des activités et des processus sans valeur ajoutée (éviter le gaspillage de ressources) et regrouper les activités créatrices de valeur par facteurs de causalité (optimisation du processus de production). Grâce au système comptabilité industrielle de M3, la SABC peut arriver à éviter les coûts des subventionnements des centres d'analyse en recourant au management par activités.

2.2. Maîtrise de la politique de lancement d'un nouveau produit

Pour mettre un nouveau produit sur le marché, cela ne dépend pas seulement de l'analyse du marché mais davantage de la connaissance de ses coûts afin de produire un bien adapté aux besoins du marché (Target costing ou le coût cible). Lancer un produit en tenant compte des prix du marché suppose une capacité de prévoir le prix du produit qui n'existe pas encore. Cette aptitude est le fruit de la comptabilité industrielle qui permet à la SABC de maîtriser ses coûts en amont afin de mieux prévoir en aval.

2.3. Le benchmarking

Faire du benchmarking, c'est pour une entreprise, faire la comparaison de ses capacités à celles de l'entité la plus performante du secteur d'activité. Si la SABC s'était limitée à des répartitions et imputations grossières de ses propres frais, elle serait très mal placée pour exploiter les signaux qu'elle reçoit sur les coûts des autres. Ainsi elle serait inapte dans ces conditions à faire du benchmarking puisque les coûts calculés par elle, ne reflètent pas l'image réelle et fidèle de ses capacités. Nous savons que pour pouvoir comparer deux choses de même nature, il faut objectivement savoir la valeur de chacune d'elle. Avec la comptabilité industrielle, la SABC peut désormais aspirer à comparer ses coûts aux entreprises les meilleures de son secteur d'activité. Le benchmarking apparaît dès lors comme cette nouvelle forme de management pour la SABC qui a pour objectif d'identifier le retard accusé par rapport à l'entité la plus performante du secteur pour en diagnostiquer les causes et de mettre en place un plan d'action et de suivi. Il s'agit en fait de l'effort à déployer pour gommer le retard, pour se mettre à jour et être aussi la plus performante, une entreprise de référence. Et pour cela, la comptabilité industrielle est incontournable. Cette forme de management en appelle une autre : le reingeneering.

2.4. Le reingeneering

Avec l'avènement M3 et de la comptabilité industrielle, il y eut un grand besoin de restructuration à la SABC. Autrement dit, il y eut une remise en cause de toute la structure voire une « négation » de tout pour repartir sur de nouvelles bases : c'est du reingeneering. En effet, aux Brasseries du Cameroun, ce style de management est déjà très concret. Depuis deux ans, tout est remis en cause, les agences sont réorganisées en site, certaines directions sont plus spécialisées, le mode de gouvernement a changé, le style de management est plus basé sur la délégation des pouvoirs, la participation du personnel à la gestion bref la SABC s'est reingeneerisée. Et ceci se justifie en partie par la mise en place de la comptabilité industrielle qu'apporte le progiciel M3 car le logiciel en soi impulse le changement et par là, la restructuration et la bonne gouvernance.

2.5. La bonne gouvernance

La comptabilité industrielle en décrivant comment les processus internes consomment les ressources, quels centres de responsabilité y interviennent et avec qu'elle efficience, elle informe le manager sur la gestion des ressources. Elle fait naître la notion du « cost driver » entendue comme l'événement qui déclenche les activités non valorisées par le client. Autrement dit, le cost driver ou inducteur de coût est un facteur de survenance de coût. C'est un facteur qui accroît la probabilité des risques inhérents à l'activité. Consommation d'activités implique consommation des ressources et naissance des coûts (Cost driver) qui sont des risques probables puisqu'ils ne créent pas de la valeur. Les coûts sans contrepartie contribuent à appauvrir l'entreprise. Nous pouvons illustrer cela le phénomène d'obsolescence des pièces de rechanges aux Brasseries du Cameroun. Les pièces de rechanges des machines qu'on n'utilise plus ou qui sont mises au rebut sont une perte pour la SABC puisqu'elles ont consommé des ressources en amont. La connaissance d'un tel mécanisme aide le manager à situer la compétitivité de son entité (en garantissant les risques) et à assurer le suivi des orientations stratégiques. Il doit coordonner et prévoir de manière à éviter les coûts d'opportunités et les phénomènes d'obsolescence. Il lui faut donc une bonne adéquation des ressources et des emplois : c'est de la bonne gouvernance. La comptabilité industrielle fournit des éléments appropriés et objectifs pour assurer cette bonne gouvernance à la SABC.

3. Comptabilité industrielle, outil de contrôle et de mesure de performance

Dans une entreprise, il faudrait arriver à ce que les activités individuelles se déroulement conformément aux objectifs de l'organisation. Le contrôle est alors le construit organisationnel dans le but d'assurer la coordination d'intérêts et comportements multiples. « Le contrôle assure le lien entre l'intention stratégique du décideur et les actions des opérateurs (cadres, employés, vendeurs, ouvriers) en veillant à la transmission d'ordres cohérents et en vérifiant leur exécution » (MALO et MATHE, 2000, p.10). Le contrôle vise donc la maîtrise et la surveillance des activités de l'organisation afin qu'elles soient menées de façon économique, efficiente ou efficace. Cette maîtrise passe par le contrôle du budget, de l'activité du personnel et le contrôle de la production.

3.1. Suivi du Budget de consommation

La comptabilité industrielle permet une élaboration du budget d'exploitation annuel. Le budget annuel et son équivalent mensuel sont des outils indispensables pour la gestion courante des activités. M3 permet le suivi en temps réel de toutes les activités de l'entreprise. A la SABC, le suivi des activités courantes est délégué aux différents contrôleurs de gestion (fonctionnels et opérationnels) et devient ainsi une source d'incitation (sanctions positives ou négatives) et d'aide à la décision. Le contrôle des consommations tient une place importante dans la comptabilité industrielle. C'est à ce niveau qu'il faut contrôler si les consommations saisies par le magasinier sont vraiment consommées et si elles sont conformes aux prévisions. Le budget disposé en parallèle avec les résultats, facilite la comparaison et l'évolution des ressources et consommations, ainsi que l'analyse des écarts.

S'il y a un écart substantiel entre la rentabilité prévue et celle obtenue, il faut regarder à l'intérieur de l'état des résultats, dans ses différentes composantes pour expliquer cet écart s'il est défavorable. Les exemples ci-dessous sont des indices de questionnement :

v Si les matières premières utilisées sont plus élevées que prévu : il y a mauvais contrôle des stocks, gaspillage ou vol de matériel, achats à des prix plus élevés que prévu sans augmentation du prix des produits vendus, économies d'échelle pas suffisamment exploitées;

v Si le coût de la main-d'oeuvre directe est plus élevé que prévu : embauche d'un employé additionnel, productivité plus faible, augmentation de taux horaire non planifié ou non facturé au client;

v si les pourcentages de matières premières utilisées et de main-d'oeuvre directe sont légèrement plus élevés que prévus, cela pourrait être attribuable soit aux prix de ventes qui ont baissé à cause de la concurrence; soit dans la gamme des produits vendus, il y a eu une plus grande quantité de produits (ou commandes) moins rentables, c'est-à-dire une contribution plus basse.

Ces exemples montrent que l'analyse des écarts aide à optimiser la production et à limiter les pertes ou le gaspillage des ressources. Pour être de vrais indicateurs de contrôle et de performance, il faudrait que ces écarts aient les caractéristiques suivantes :

Rapidité : un écart n'a d'intérêt que si son constat se débouche sur une action concrète.

Responsabilité : un écart n'a de valeur que s'il alerte une personne capable de réagir. Pour être contrôlable, un écart doit pouvoir être réduit et les moyens de cette réduction doivent être du ressort du cadre tenu pour responsable de l'écart.

Causalité : un écart dont on ne peut identifier les causes n'est pas utilisable. Il faut que l'écart traduise une anomalie importante et récurrente.

En même temps, l'analyse des écarts est un outil d'appréciation des acteurs. Si dans un magasin de produits finis, il y a toujours des casses magasin ou de avaries magasin importantes, il faut s'interroger sur le magasinier en question et chercher à voir de plus près pour identifier les causes profondes ; vérifier si les casses et avaries sont effectives et pourquoi sont-elles importantes dans ce magasin. Dans tous les cas, toutes les pertes magasin sont toujours constatées en écart à la fin de la période. Si les écarts sont plus élevés dans un magasin par rapport aux autres, des actions correctives doivent être apportées très rapidement.

3.2. L'évaluation du personnel

La comptabilité industrielle est paramétrée de sorte que chaque action a un responsable. Ceci permet une évaluation sur des bases objectives du personnel opérant dans le système de gestion industrielle. Chaque acteur est identifié par son code. A la fin de chaque période on peut faire les statistiques des erreurs commises par chacun de ces acteurs. Ce qui est un critère objectif pour la sanction positive ou négative. On peut voir d'une part lequel parmi les acteurs fait perdre l'entreprise à longueur de journée pour attirer son attention et d'autre part celui qui fait gagner l'entreprise pour le primer. Avec la comptabilité industrielle, c'est la compétence qui est mise en avant. De ce point de vue elle permet la mesure des performances de chaque centre de responsabilité en terme d'efficacité, d'efficience et de pertinence.

Avec M3, toutes les opérations sont gérées dans une base de données unique. Ce veut dire que le processus de fabrication n'est pas seulement vu par les opérateurs mais est contrôler en plein temps par les dirigeants. La comptabilité industrielle permet aux dirigeants, grâce à M3, de suivre à distance le pouvoir délégué. Toute erreur ou tentative de fraude peut être identifiée immédiatement et facilement corrigible avant que les dégâts ne soient importants.

3.3. Le contrôle technique ou contrôle de la production

Le contrôle de la production vise à faire respecter les normes techniques préétablies pour obtenir le produit désiré. Autrement dit, c'est un contrôle de la qualité qui ne vise pas seulement à éliminer les produits défectueux mais à parvenir à la « qualité totale » c'est-à-dire atteindre l'objectif de « zéro défaut ». La qualité d'un produit résulte de sa capacité à satisfaire les besoins de l'utilisateur. La qualité doit permettre de mieux vendre les produits et de les fabriquer à un coût plus bas. La SABC en cherchant les normes ISO veut parvenir à cette « qualité totale ». Elle se mobilise de plus en plus à faire une offre de qualité, des produits à « zéro défaut ». Avec la comptabilité industrielle, elle est à l'école de l'excellence, de la conformité, de la mesure, de la prévention et de la responsabilité qui sont les impératifs de la qualité totale (cf. ALAZARD et SEPARI, 2007, p 556). La comptabilité industrielle est ainsi un meilleur outil de contrôle technique dans les différentes phases de la fabrication d'un produit. Elle cherche à mettre en place des méthodes adaptées de contrôle et d'amélioration afin de limiter les coûts liés à la qualité.

Le système de comptabilité industrielle de M3 se veut une partie de la comptabilité de gestion qui cherche à justifier les variations de stocks, à pister les coûts pour en identifier les causes profondes. Un paramétrage du système s'avère indispensable. Lawson M3 donne à la SABC des outils de management de la performance : outil d'aide à la décision, outil de pilotage, outil de contrôle et de mesure de la performance. Un outil n'est vraiment indispensable que quand il sert effectivement à ce pourquoi il est fait. La SABC saura-t-elle s'en servir de manière efficace pour réaliser ses ambitions ?

TROISIEME PARTIE : APPRECIATION DU STAGE ET ANALYSE CRITIQUE

Dans cette dernière partie, nous voudrions tout d'abord apprécier notre stage en distinguant entre autre l'accueil et l'intérêt du stage pour notre formation ; ensuite, nous ferons une critique, dans son double aspect, de la comptabilité industrielle à la SABC.

SECTION 1 : APPRECIATIONS DU STAGE

Il s'agit d'apprécier l'accueil et la contribution du stage dans notre formation.

1. L'accueil

L'accueil est une vertu qualificative de l'africain. Il est un point culminant dans l'appréciation d'une entreprise. Le Siège de la SABC est le lieu par excellence de relation avec les acteurs économiques. L'accueil y tient une place de choix.

Quelques jours avant le début effectif du stage, nous avions été appelé par le Directeur des Ressources Humaines en personne pour nous souhaiter la bienvenue et nous donner les modalités pratiques d'intégration. En effet, mon encadreur de stage devrait rentrer de ses congés dans la semaine du 03 Mai. Il fallait connaître son avis avant de nous affecter à ses soins. Dés son arrivée le 03 mai, il nous a accueilli avec beaucoup de joie et nous nous sommes senti pleinement intégré. Les premiers contacts sont souvent très déterminants pour l'insertion professionnelle. Tout de suite, on nous affecta un bureau avec le contrôleur de gestion industriel. Il fallait pour nous prendre connaissance du progiciel M3, chercher à comprendre le paramétrage et travailler avec le contrôleur de gestion pour mettre à jour ce paramétrage et corriger les anomalies. Nous devrions aussi participer à l'établissement des états de stocks et aux états de bouclage, mais le temps ne nous a pas permis de scruter les merveilles de ce grand outil de management qu'est la comptabilité industrielle intégrée de M3. Partout où nous sommes passés pour chercher l'information, nous avions toujours été bien accueilli. Tous les bureaux nous sont restés ouverts. Nous sommes heureux de l'accueil qui nous a été réservé et de la belle expérience professionnelle à la SABC en sa direction générale.

2. Apports du stage

Nous allons envisager les apports ici sur trois plans : académique, professionnel et social

Au plan académique, le stage que nous avons fait à la Direction Générale de la SABC, nous a permis entre autres :

- de prendre part à la mise en place d'une comptabilité de gestion dans une entreprise ;

Au plan professionnel, le stage nous a permis de comprendre en profondeur le rôle du contrôleur de gestion dans une entreprise. Le contrôle de gestion est au centre de la vie de l'entreprise. C'est pourquoi, la maîtrise des outils de gestion tels : la comptabilité analytique, l'analyse financière, la stratégie, les théories managériales et surtout l'informatique sont d'une incommensurable nécessité pour notre formation professionnelle. Aussi, la place donnée à la culture personnelle est très indispensable. En milieu professionnel, on ne fait pas toujours ce qu'on a appris à l'école, il y a un peu de tout et la culture générale est très importante. D'où l'intérêt de prendre au sérieux la formation humaine que l'Université Catholique cherche à donner à ses étudiants. Une formation intégrale pour une entreprise performante. Cette formation intégrale est non seulement le fruit des efforts de l'UCAC mais davantage une construction personnelle où chacun est appelé à se faire un profil, une carrière.

Par ailleurs, nous voudrions souligner le sens de la délégation des pouvoirs à la SABC. Manager, ce n'est s'engager seul, c'est faire avec les autres. Les dirigeants de la SABC ont bien compris cela. La confiance est le lieu du déploiement des talents. Ceci se traduit bien par le sens de professionnalisme et l'amour du travail bien fait et à temps. La ponctualité, la régularité et l'assiduité au travail sont des règles d'or à la SABC. Ces valeurs sont vécues pour elles-mêmes et non à causes de l'oeil invisible du patron. Ce sont autant de valeurs qui nous ont enrichies.

Sur le plan social, le siège social est un lieu où la rigueur vestimentaire est de taille. En effet, le personnel est toujours bien habillé. Le climat social est jovial et gai. Les prises de bec sont vite compensées par des blagues qui animent les services. Ceci qui permet aux personnels de ne pas être frustrés par l'un ou l'autre. La courtoisie caractérise les relations sociales. L'ambiance en général est sereine ce qui rend compte de la convergence des efforts vers l'excellence. Nous avions été impressionné pour ce climat social qui nous a permis de nous intégrer sans faire beaucoup d'efforts.

3. Tâches accomplies et difficultés rencontrées

3.1. Tâches accomplies

Il sera question pour nous, de présenter succinctement ce qui nous a été confié pendant le stage. Nous sommes affectés à un service dès notre arrivée : le contrôle de gestion industriel jusqu'à la fin de notre stage. Les tâches que nous étions censées faire sont les suivantes :

- Passer les opérations diverses de stock en comptabilité industrielle (compte de la classe 9) ;

- Faire les analyses des opérations de la comptabilité industrielle vers la comptabilité générale : contrôlabilité et « auditabilité ».

Compte tenu du temps qui était relativement court et de la lente progression vers compréhension de M3 par le personnel, nous n'avons pu faire que la partie en italique.

3.2. Difficultés rencontrées

Rien au monde ne se fait sans difficultés. Les difficultés pour nous ne sont pas des obstacles mais des voies nécessaires pour connaître, pour mûrir et pour s'intégrer. Fort de cette conviction, les difficultés rentrent dans le processus normal de notre formation. En effet, comme difficulté principale, nous pouvons mentionner celle de connaître le progiciel M3. C'est la première fois pour nous de prendre contact avec un logiciel aussi complexe. Le paramétrage de la comptabilité industrielle ne fût pas très évident pour nous car il faillait non seulement faire appel aux connaissances en informatique, en comptabilité mais davantage connaître la structure de la SABC et les mécanismes de fonctionnement du progiciel.

SECTION 2 : ANALYSE CRITIQUE DE LA CAMPTABILITE INDUSTRIELLE DANS M3

Il s'agit surtout ici d'identifier les avantages et les inconvénients liés au système de comptabilité industrielle de M3. On ne peut parler séparément de la comptabilité industrielle à la SABC sans faire référence à Lawson M3. Les deux, dans notre contexte, sont intimement liés puisque la comptabilité industrielle est paramétrée dans M3. Ainsi, les défauts ou les qualités de l'un sont pareils pour l'autre à quelques exceptions près.

1. Avantages compétitifs de la comptabilité industrielle

Dans la deuxième partie, nous avons déjà souligné longuement les potentialités de la comptabilité pour la SABC. Ces potentialités sont des avantages compétitifs. Pour ne pas courir le risque de nous répéter, nous relèverons davantage les avantages qu'offrent le couple comptabilité industrielle-M3. Ainsi donc, la comptabilité industrielle en M3 présente les avantages suivants pour la SABC :

- optimisation des processus de production permettant à la SABC de maîtriser son activité, d'en déduire les coûts et sa rentabilité. Ce qui lui permet de savoir si son activité est rentable ou déficitaire ;

- amélioration de la gestion de la SABC compte tenu des atouts du système comptable qu'offre M3 ;

- résultats reflétant l'image fidèle et sincère de la SABC car la connaissance des coûts permet au contrôle interne d'apprécier les procédures comptables : états de bouclage et concordance des résultats de la comptabilité industrielle à la comptabilité générale ;

- automatisation de la comptabilité de manière à intégrer les numéros de comptes et la complexité de la structure comptable du secteur de la fabrication, ce qui permet au personnel non comptable d'accéder aux comptes par l'intermédiaire des instructions de comptabilisation automatique. Les risques d'inexactitudes dans la saisie comptable sont ainsi réduits ;

- meilleure connaissance de l'origine des coûts. En effet, la valorisation des produits par article, heure et quantité est intégrée à la comptabilité industrielle. Le système affiche tous les éléments influençant le coût d'un article. La valorisation des produits offre une meilleure visibilité des coûts et permet ainsi de prendre des décisions plus adaptées et un meilleur contrôle ;

- suivi de la performance actuelle de la main-d'oeuvre en comparaison avec la performance standard ;

- cohérence et homogénéité des informations (un seul fichier articles, un seul fichier clients, etc.) ;

- intégrité et unicité du système d'information. Ce qui permet le partage de l'information facilitant la communication interne et externe ;

- globalisation de la formation (même logique, même ergonomie). On peut former ensemble tous les utilisateurs d'une catégorie ;

- diminution du nombre de salariés ayant pour mission principale la saisie comptable. Avec M3, on a besoin des analystes de la comptabilité et non plus des personnes pour saisir les opérations. L'entrée des données dans les programmes génère automatiquement les écritures comptables. D'où l'intérêt des analystes pour vérifier la « correctibilité » de celles-ci.

- maîtrise des coûts et des délais de mise en oeuvre et de déploiement ; Ce dernier point est essentiel et la mise en oeuvre d'un M3 à la SABC est associée à une révision en profondeur de l'organisation des tâches et à une optimisation et standardisation des processus, en s'appuyant sur le « cadre normatif » de MOVEX M3.

Le PGI M3 peut gérer et prendre en charge plusieurs entités ou organisations. En plus des filiales, d'autres entités peuvent être associées tout en gardant leurs comptabilités indépendantes. M3 peut gérer un réseau d'entreprises en plusieurs devises, plusieurs langues pour les utilisateurs et les clients (cas des multinationales), plusieurs législations, plusieurs plans de comptes et plusieurs axes d'analyse en comptabilité analytique.

L'intérêt pour la SABC de faire l'acquisition de MOVEX M3, au niveau de la comptabilité, est la création des écritures comptables en temps réel et en automatique. C'est un outil de productivité car il permet de supprimer les saisies redondantes, et de partager une information plus fiable. L'utilisation d'une base de données unique permet de rassembler l'ensemble des données et d'assurer ainsi une mise à jour constante de ces données.

2. Limites ou inconvénients

Le système de comptabilité industrielle de M3 n'est cependant pas exempt d'inconvénients ou limites qui sont inhérents à toute oeuvre humaine :

- mise en oeuvre complexe, lourd et rigide et exigence d'une expertise. Il faut d'ailleurs plusieurs années pour avoir des bons résultats. A la SABC, ce processus n'est pas encore terminé depuis 2009;

- coût élevé de sa mise en oeuvre grâce aux coûts d'accompagnement (assistance technique) et de formation (personnel). Elle a pour mission de réduire mais elle en augmente;

- le périmètre fonctionnel de M3 est plus large que les besoins de la SABC et renferme des domaines qui n'intéressent pas son activité. Le progiciel risque être sous-utilisé. Ce n'est pas un système taillé à la mesure;

- difficultés énormes d'appropriation par le personnel. Certains sont même réfractaires aux exigences qu'impose le système; en plus, il est nécessaire pour l'utilisateur (ouvrier soit-il) d'avoir une bonne connaissance des processus de l'entreprise ;

- paramétrage complexe dont la maîtrise exige beaucoup de temps et de concentration. Risque élevé de faire de confusion et d'erreur à cause de la multiplicité des codes ;

- système très exigeant empêchant le déversement des écritures si les opérations comportent des erreurs ;

- difficulté d'adaptation des processus à la base des données. Ce qui a entraîné une restructuration, source de coûts supplémentaires et de frustrations;

- captivité vis à vis de l'éditeur de M3 car certaines données sont imposées et ne peuvent être modifiées et il est difficile de changer de PGI.

CONCLUSION GENERALE

Contrairement à la comptabilité financière qui est tournée vers l'extérieur, la comptabilité de gestion est principalement utilisée en interne par les gestionnaires et administrateurs, qui s'en servent pour prendre des décisions stratégiques sur le contrôle et la croissance de l'entreprise. La comptabilité financière utilise le coût complet pour l'évaluation des stocks et le coût de revient. Ce qui ne renseigne pas efficacement sur la marche de l'entreprise. Les variations de stocks y sont tenues en valeur cumulative. Le manager a besoin de savoir ce qui est sorti du magasin et pour quoi faire. D'où l'intérêt de la comptabilité industrielle qui se donne spécifiquement la mission de contrôler les coûts générés lors de la fabrication ; elle permet de comparer les résultats réels aux résultats prévus. Elle s'élance sur les « traces » des coûts et des flux de consommation. Ainsi, elle ferme toutes les voies de pertes et du gaspillage de ressources afin d'optimiser la gestion industrielle. Elle devient dès lors un outil de management indispensable pour assurer le développement durable des entreprises. C'est avec l'acquisition du progiciel M3 en 2009 que la comptabilité industrielle a pris forme à la SABC. Bien que les résultats de cet outil ne soient pas encore exploités suffisamment, il porte tout de même les germes d'un instrument d'aide à la décision, au pilotage, au contrôle et à la mesure des performances. Avec la comptabilité industrielle, la SABC peut faire des gains de productivité spectaculaire. Ce qui justifie sa réorganisation pour être à bout de sa noble vision : celle de devenir l'entreprise performante de référence en Afrique Noire. Telle est en dernière analyse, ce qui a fait l'objet de notre travail.

Notre séjour à la direction générale de la SABC nous a permis d'améliorer nos connaissances en comptabilité, en informatique et de nous imprégner des réalités du monde professionnel. Surtout il nous a permis de savoir et de renforcer nos convictions que la culture personnelle est très importante dans toute intégration professionnelle et sociale. Le contrôleur de gestion doit être aussi bien transversal dans sa formation que dans sa personnalité. Le management de l'entreprise ne fait pas de frontières aux disciplines. Il se veut un tout avec des composants réciproquement interconnectés et cohérents entre eux.

BIBLIOGRAPHIE

1. BOUQUIN Henri, Comptabilité de Gestion, Economica, 5^ème éd, Paris, 2008, 446 p ;

2. MALO Jean-Louis, MATHE Jean-Charles, L'essentiel du contrôle de gestion, 2^ème édition, Editions d'Organisation, Paris, 2000, 309 p ;

3. ALAZARD Claude et SEPARI Sabine, Contrôle de Gestion : Manuel et Applications, Coll. DCG 11, DUNOD, Paris, 2007, 701 p ;

4. DAYAN Armand et Al., Manuel de Gestion, Vol. 1, 2^ème Edition, Ellipses/AUF, Paris, 2004, 1075 p ;

1. SIKE Emilienne, « La valorisation des stocks de matières premières et consommables dans une entreprise industrielle : cas de la SABC », 2007, ISMA, Douala ;

2. MENENG NTIEMBOU Sylvie, « La TVA aux Brasseries du Cameroun : le droit à déduction », Session de juin 2005, Université de Douala.

Fiche pédagogique : cursus F5 sur la formation des comptables aux processus de comptabilité industrielle ;

LISTE DES ANNEXES

Annexe 6: Ecritures déversées de la comptabilité industrielle vers la comptabilité générale

TABLE DES MATIERES

Annexe 2 : Illustration des paramètres des ordres d'achat en événements comptables et types d'écritures

Tableau de paramétrage des événements comptable et types d'écriture OA
Evénement comptable	Type d'écriture	Désignation	Désignation
PP10	225	Entrées en stock OA	Reçu non facturé - art
PP10	226	Entrées en stock OA	Reçu non Facturé - Frais
PP10	227	Entrées en stock OA	Ecart prix - article
PP10	228	Entrées en stock OA	Ecart prix - frais ligne
PP10	911	Entrées en stock OA	Ecart de prix d'achat
PP10	920	Entrées en stock OA	Encours (Opérations)
PP10	951	Entrées en stock OA	Livré non facturé
PP15	280	Rangement	Arrondi
PP15	901	Rangement	Ecart quantité - rangement
PP15	903	Rangement	Stock fictif (non-fac)
PP15	910	Rangement	Inventaire
PP20	215	Saisie factures fournisse	Cpt attente facture fourn
PP20	225	Saisie factures fournisse	Reçu non facturé - art
PP20	235	Saisie factures fournisse	Facturé non réc. - art
PP20	235	Saisie factures fournisse	Facturé non réc. - art
PP20	235	Saisie factures fournisse	Facturé non réc. - art
PP20	236	Saisie factures fournisse	Facturé non réc. - frais
PP20	237	Saisie factures fournisse	Avis débit non facturé -
PP20	238	Saisie factures fournisse	Avis débit non fac - frai
PP20	240	Saisie factures fournisse	Ecart auto-comptabilisé
PP20	270	Saisie factures fournisse	Ecart coût std - prix moy
PP20	270	Saisie factures fournisse	Ecart coût std - prix moy
PP25	225	Clôture facture	Reçu non facturé - art
PP25	226	Clôture facture	Reçu non Facturé - Frais
PP25	227	Clôture facture	Ecart prix - article
PP25	227	Clôture facture	Ecart prix - article
PP30	280	Rangement en-cours stock	Arrondi
PP30	910	Rangement en-cours stock	Inventaire
PP30	912	Rangement en-cours stock	Encours (Composants)
PP30	920	Rangement en-cours stock	Encours (Opérations)
PP30	922	Rangement en-cours stock	Cumul frais généraux - pr
PP30	951	Rangement en-cours stock	Livré non facturé
PP35	225	Réclamation OA	Reçu non facturé - art
PP35	911	Réclamation OA	Ecart de prix d'achat
PP35	920	Réclamation OA	Encours (Opérations)
PP40	280	Sorties stock En-cours	Arrondi
PP40	600	Sorties stock En-cours	Créance établ. réc
PP40	915	Sorties stock En-cours	Cumul frais généraux CMA
PP40	971	Sorties stock En-cours	Coût des ventes

Les parties en XXX sont des anomalies à corriger. En effet, le magasinier n'a pas fait entrer dans la machine les données sur le centre de coût (Segment 3) et n'a pas spécifié le code projet (segment 6). Les XXX signifient que le système n'a pu décoder le message.

Annexe 5 : Anomalies corrigées et écritures prêtes à être déversées en comptabilité générale

Les parties qui étaient en XXX (hachurées) ont été corrigées. Ces écritures sont en attentes d'être déversées en comptabilité générale.