A. Vers une demarche de tutorat
Le relais entre agents, avant et apres la prise de
poste, permet une meilleure intégration de l'agent arrivant et facilite
un meilleur transfert des savoirs et savoir-faire requis pour le poste.
Lorsqu'elle est mise en place, cette notion de « tuilage » entre les
agents est vécue positivement par les agents et les managers. Ce tutorat
aurait un double impact. Il permettrait d'une part, de favoriser l'insertion du
« tutoré » dans son contexte professionnel et de
développer ses compétences. Il valoriserait d'autre part, le
tuteur exergant cette responsabilité et son role formatif. Le corollaire
de cet accompagnement reste une formation des « tuteurs » et un suivi
des phases d'accueil. Les séniors pourraient aussi etre davantage
sollicités dans des actions de formations internes et de
tutorat.
5. Vers un contrat de mobilite entre services,
directions
Au-dela de la mise en place d'un tutorat, une
coordination entre services et directions du flux de mobilité
permettrait un passage facilité d'un poste a un autre pour les agents.
Le service ou la direction pourrait ainsi mieux planifier le départ et
l'arrivée sur un poste. Ce type de contrat ne peut etre envisagé
qu'avec l'anticipation et la réactivité des services RH. Les
missions dévolues aux délégués RH devraient aider
cette interface nécessaire.
A ce stade de l'observation, il apparait cependant que
le role des délégués RH est a clarifier par rapport a la
mobilité et l'accompagnement individualisé des agents. Le partage
du suivi des agents entre chargés de mobilité, managers et
délégués RH reste une question. L'étude
menée n'a pas pu dégager une tendance claire et il appartient a
la DRH de poursuivre ce questionnement.
C. Regles de mobilit,, recrutement et formation
En partenariat avec les directions, la DRH pourrait
identifier des postes, des emplois prioritaires pour la mobilité
interne. A l'aide de la gestion prévisionnelle des emplois, cette
démarche concertée, permettrait d'établir des contrats de
mobilité, évoqués plus haut. L'identification
préalable de ces postes « pour la mobilité » donnerait
de la lisibilité aux agents, au recrutement et au service formation. En
optimisant l'instruction des demandes de formation, en assurant un suivi
personnalisé
1 D'apres Claude Coquelle
attention projet !, formation emploi n°45, 1994.
des personnes en mobilite lors du recrutement, la
mobilite interne changera de visage. Les agents pourront saisir des
opportunites en developpant leurs competences. L'institution accompagnera les
mobilites vers des emplois structurant son organisation.
Le service formation prevoit dejà d'accompagner
des agents en mobilite afin de leur proposer des formations a la prise de
poste. Toutefois, le decalage entre les souhaits de formation et leurs
realisations effectives peut creer de l'insatisfaction. De plus, certaines
formations sont refusees a des agents car elles ne correspondent pas a leur
poste actuel. Pourtant dans un processus de mobilite, ce type de formation
devrait etre encourage et leur traitement pourrait devenir prioritaire si le
plan de formation clarifie les emplois et parcours « cibles » pour la
mobilite.
A la sortie d'entretien de recrutement, des agents de
l'interne peuvent etre recales, l'accompagnement a cette phase parait assez
decisif. Dans un processus de mobilite, l'entretien d'apres jury doit permettre
de faire le point avec l'agent sur les raisons de son echec et surtout impulser
une nouvelle dynamique dans sa nouvelle recherche d'emploi a l'interne. De
nouveau le role devolu aux charges de mobilite et aux delegues RH differe selon
le contexte (direction, type de recrutement, relations inter personnelles). Un
travail au sein de la RH autour de cet entretien d'apres jury favoriserait les
processus de mobilite.
Par ailleurs les agents retenus pour un poste arrivent
motives dans leur nouveau service et peuvent eprouves des besoins
d'accompagnement et de formation specifique au nouvel emploi. Un entretien avec
le manager ou le delegue RH, en lien avec les charges de formation pourrait
mieux formaliser, dans les trois mois apres l'arrivee sur le poste, l'ensemble
de ces besoins. Un entretien d'arrivee pourrait etre invente, en dehors de la
campagne officielle des EAP1 (septembre-octobre de chaque
annee).
4 Les pratiques de management pour développer l a
mobilité.
A. Vers une valorisation des compétences et
l'identification des « potentiels »
Elargir son champ d'action, repenser les contours de
sa mission, assurer un tutorat ou devenir formateur interne sont autant
d'opportunites pour un agent de developper de nouvelles competences. Ces
activites et ces competences sont rarement explicitees dans le descriptif de
poste et depassent toujours le minimum requis identifie pour l'emploi concerne.
Aussi, a travers les EAP, ces nouvelles competences devront etre identifiees et
valorisees par les managers. Ce portefeuille de competences attestees par des
activites nouvelles enrichira le « potentiel-mobilite » des
agents.
Les managers sont soucieux de l'evolution
professionnel des agents au sein de leur equipe. Ils n'hesitent pas a
reorganiser les missions et le service dans une logique de gestion collective
des
1 EAP : Entretien Annuel de
Progres.
competences. Pourtant cette volonte ne depasse que
rarement le contour du service ou de la direction.
Il convient, dans un avenir tress proche de mieux
identifier les competences detenues par les agents afin de repondre aux enjeux
de renouvellement et de continuite du service public (depart en retraite massif
de certains emplois, competences specifiques developpees par ces mêmes
agents). Cette identification ne peut se realiser qu'avec le concours des
managers et le pilotage de la DRH. Un groupe de travail s'est mis en place afin
de traiter cette question, il conviendrait de bien articuler les thematiques
des potentiels et de la mobilite. Une meilleure transversalite et une meilleure
communication interne au sein de la DRH permettra a terme de mieux accompagner
les agents et repondre aux besoins de l'institution. Par ailleurs, cette
reflexion est aussi a conduire avec les managers et les directions afin de
developper l'interet collectif. Le risque serait sinon d'instaurer une
concurrence entre directions.
IL Vers une formation-action des managers sur le
theme de la mobilite
Les managers ne sont pas hostiles a une reflexion et
action sur le theme de la mobilite. Ils pointent neanmoins, la necessite d'un
echange de pratiques, une reflexion entre pairs et une clarification des
intentions de la DRH. Dans l'esprit d'un management participatif , une
formation-action sur le theme de la mobilite permettrait de creer une culture
commune sur le sujet et de degager des regles, collectives et partagees, de
gestion accompagnement des mobilites internes. Cette formation-action, apres
avoir clarifie les enjeux de la mobilite interne et decrit les processus de
mobilite, s'attacherait a organiser le tutorat, les contrats de mobilite entre
directions et l'identification des potentiels. La participation des delegues RH
a cette formation-action permettrait de retisser le lien entre direction et DRH
sur cette thematique. Dans un deuxieme temps, la DRH enrichie de ces
propositions pourrait developper des outils et demarches favorisant la mobilite
interne. Des outils tels que les aires de mobilite, la prospective sur les
metiers et la gestion previsionnelle des emplois offriront lisibilite et
pertinence a l'organisation de la mobilite interne.
En complement du parcours de formation «
management », existant au plan de formation, un module sur l'accueil de
nouvel arrivant permettrait d'aborder et d'echanger avec les managers sur le
tutorat, l'accompagnement et l'identification de formations.
Enfin en dehors de ces actions de formation, la creation
de lieux d'echanges et de discussions entre pairs (managers) de differentes
directions favoriseraient une meilleure transversalite.
En resume, ces preconisations mettent en lumière
la necessite d'articuler les liens
dynamiques indispensables entre les dimensions
exposees : outils RH, management et organisation du travail. La mise en
synergie des differents elements exposes se verra aussi renforce par un
management plus participatif de la DRH et des directions. L'association, a
differentes etapes d'elaboration de ces preconisations, de tous les acteurs de
l'institution garantira culture commune, adhesion et partage des enjeux de la
mobilite.
5 Conclusion
Un plan de carriere ? Un parcours lineaire ? Peu de
personnes ont une idee claire de leur evolution professionnelle. Consciemment
ou pas, chacun batit son parcours selon sa logique propre. A partir de ce
constat, accompagner les processus de mobilite pour une collectivite revient a
mettre en coherence des aspirations personnelles et des besoins collectifs.
Pour les individus, l'enjeu est de developper de nouvelles competences en
sortant d'une vision uniquement promotionnelle de la mobilite. En offrant des
outils et des cles sur les passerelles entre emplois (aires de mobilite,
decouverte de metier, tutorat), les agents pourront mieux saisir des
opportunites et developper de nouvelles competences.
Le premier chantier a poursuivre pour l'institution
regionale reste la concretisation de l'accompagnement des processus de mobilite
interne. Les preconisations de ce memoire invitent la DRH a mieux associer les
acteurs a cette thematique. Les managers, les agents de la DRH et les
representants syndicaux ont tous interest a travailler de concert
afin de developper la culture et la pratique de la mobilite
interne.
A ce stade la reflexion menee est principalement
centree sur les agents travaillant au siege de region. Les chantiers a venir
concernent les agents employes dans les lycees et les agents des Ports. L'usure
professionnelle et les troubles musculo-squelletiques sont des problematiques
renforcees pour ces metiers. Une mobilite preventive et accompagnee de ces
agents permettrait de construire des parcours professionnels
valorisant.
Pour le Conseil Regional, au vu du contexte
institutionnel, structurel et de la volonte politique, la mobilite apparait
clairement comme un enjeu dans les annees a venir. Favoriser les competences
internes, assurer la transmission de savoir-faire des personnes sur le depart
sont les defis a relever. A l'aide d'une gestion previsionnelle des effectifs
et de l'evolution des emplois, le Conseil Regional prepare sa mutation pour
proposer un parcours professionnel a chaque agent selon les besoins de la
collectivite.
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