II. LES DIFFERENTS MODELES ORGANISATIONELS DELA FONCTION
ACHAT
La revue de la littetature traitant de la fonction achat nous a
revele que le concept de fonction achat n'a cesse d'evoluer depuis des annees.
Cette evolution semble etre une evolution catastrophique dOe aux crises qu'a
connu le monde des affaires (crise de 1929, crise de 1973, guerres, penuries
artificielles,...). En effet plusieurs modeles (*) conceptuels,
ont vu le jour que ce soit en theorie, modeles normatifs, ou dans les
entreprises, notamment aux Etats-Unis d'Amerique, modeles organisationnels. Ces
differents modeles constituent, l'un par rapport a celui qui le precede, un
progres vers une vision plus globale des tSches de l'achat dans le souci
d'assurer une meilleure efficacite de ces tSches. C'est ainsi qu'on est
passé de la gestion d'un acte isole, l'acte d'achat, a la gestion d'une
partie du processus d'achat, et enfin a la gestion d'un ensemble d'activites
homogenes qui tournent autour de tout le processus d'achat.
Nous presenterons dans ce paragraphe, les trois principaux
modeles que nous qualifierons respectivement de "modele classique", "modele
neo-classique" et "modele moderne".
(X)Le concept de modUe east Jo/Liz au zenz taAge
comme "une AepAezentation zimpti4iee de to Aeatite qui conceptuatize
Zez Aetationz ezzentiettez inheitentez au phenomena et ou a
Za que4tion etudiez."
1. Le modele uclassiqueu ou
utraditionnel"(19)
Ce mod-61e est la concretisation d'une vision stricte
de la fonction achat et de ses taches. Elle est contonnee(cette vision)a la
conduite des operations administratives relatives aux commandes
place-es aupres des fournisseurs, prealablement choisis par les
utilisateurs. Ces commandes concernent en general des produits courants,
standardises et de faible enjeu.
Les commandes de matieres premieres, des combustibles, des pieces
de rechange et des equipements echappent ainsi du domaine d'activite de la
fonction achat. Les taches techniques, commerciales et de gestion strategique
ne font pas partie integrante de cette fonction dont le role consiste a
executer dans les meilleurs delaisles demandes d'achat, telle qu'elles sont
specifiees. Les agents charges d'assurer la fonction achat n'ont aucun pouvoir
de validation ou de remise en cause de ces demandes. Its ne sont
qu'exceptionnellement consultes pour fournir des informations. Its sont juges
sur la rapidite d'execution des demandes d'achat, c'est a dire sur la rapidite
de leur transformation en commandes fermes. Its n'ont aucune maitrise des
relations avec les fournisseurs. La fonction achat, est ainsi
consider-6e comme une "boite aux lettres" dans la mesure ou elle
n'est associee a aucun choix, ni a aucune decision se rapportant a l'achat.
C'est une fonction "subalterne"
qui vient en dernier plan apres les fonctions de production et de
vente.
C'est une fonction depensiere isolee des autres fonctions
majeures et du processus de decision strategique. Elle est assuree parce
qu'elle est necessaire au fonctionnement normal
de l'entreprise et elle est dispersee entre les unites
organisationnelles.
(19) F. RichaiLd, "La fonction de t'acheteue, .Ca
revue du «nancivt., Mans-Amit, /983,pp. 57-61.
Les agents charges de remplir cette fonction sont des agents
administratifs, proches de la retraite et n'ayant aucune ambition. Ils ont un
faible niveau de qualifications. Ils sont generalement des subalternes de
faible niveau hierar-
chique. Ils sont generalement rattaches soit aux services
administratifs, soit aux services de production. Ils ne disposent d'aucun moyen
d'action sur les choix relatifs aux commandes. Cependant avec la croissance du
volume des achats et la diversification des produits achetes, la fonction achat
a connu une certaine remise en cause avec l'emergence du modele
"neo-classique".
2. Le.modele
"n60-.Cla«ique"(20)
Ce modele traduit un enrichissement relatif des taches de la
fonction achat Il correspond a une vision plus
etendue des activites et
operations inherentes aux achats. La fonction achat est consideree comme un
ensemble de taches homogenes, plus nombreuses et variees. Elle est chargee en
plus de la gestion administrative des commandes, de 1a gestion du portefeuille
de fournisseurs et des taches commerciales. Elle est congue d'une maniere plus
globale. Elle Ore l'ensemble des achats de l'entreprise et le portefuille des
fournisseurs. Elle conduit les negociations avec les fournisseurs et
constitue
leur seul vis-a-vis.
La fonction n'est plus une fonction isolee et canton-née
aux procedures administratives. Elle est associee aux choix des fournisseurs et
a leur evaluation, a priori et a posteriori. Elle maitrise les relations avec
ces derniers c'est a dire les fournisseurs. Elle est responsable des cofts
globaux d'achat qu'elle cherche a minimiser. Elle n'est cependant pas associee
a la definition des besoins tant sur le plan qualitatif que sur le plan
qualitatif, Elle n'est pas, non plus responsable de la gestion des stocks.
(20) p.Y. BARREYRE, "La cinction appAovi6ionnement
dans ta
6tkatJ_g4.e de 2'en,tAepAi6e" cahie4 de 4eche4che de
VIAE de gAenobte.n° 77107.
Le modele "neo-classique" s'est concretise par l'emergence d'un
organe chargé de la fonction achat. Le responsable de la fonction achat
est d'un niveau hierarchique "Cleve ou moyen. n'est plus rattache a la fonction
de production. La fonction est desormais une fonction autonome, une fonction a
part entiere qui est sortie de la reserve administrative.
Son role est plus riche, it va de la gestion des achats, a la
gestion du portefuille des fournisseurs. L'objectif de la fonction achat vise a
developper les fournisseurs competitifs et a minimiser les coots globaux des
achats. C'est ainsi qu'on s'attache a la qualite des produits, aux
dela-is de livraison et aux conditions financier-es. Bien que le
modele "neo-classique" constitue un progres par rapport au modele "classique",
it demeure cependant insuffisant. La fonction achat demeure essentiellement une
fonction commerciale faiblement integree a la strategie globale.
Le modele "materiels management" a tente de remedier aux
insuffisances du modele "classique".
3 - Le Model "moderne" "Le materiels management" (21)
Ce modele conceptuel, le plus recent, integre a la fonction achat
l'ensemble des taches inherentes a la circulation des marchandises depuis le
fournisseur jusqu'au client final. Cette vision permet de resoudre tous les
conflits relatifs aux flux de mat;i'res et de concretiser certains avantages
tels que la baisse des coOts des achats, la diminution des stocks et des frais
de stockage. Elle applique l'approche systemique au cas de la fonction achat en
confiant a un systeme unique la gestion des flux de produits qui traversent
l'entreprise.
Le modele "moderne" traduit la tendance a l'elargissement de
l'etendue des taches de la fonction achat et de ses responsabilites .
Son role consiste a participer activement a la politique de .
produit de l'entreprise et a la determination des
specifications
(21) G. MILLER et P. GItMOUR, "un
nouveau type de diAecteue HaNand Vexpttnzion, Automne 4982 pp. 41-52,
tAaduction 6/Lancai4e de "Mat6Aietz ManageAz : who-needz them"
H.B.R.,
juittet-Aoat, 1979,
des ingredients, aux choix des investissements, au developpement
des fournisseurs, aux negociations avec les partenaires du marche amont, au
contrale de l'execution des contrats etc. La fonction est consideree comme une
fonction majeure qui joue un role important dans la competitivite de
l'entreprise et dans l'elaboration et la mise en oeuvre des manoeuvres
strategiques (22).
Les taches qui lui sont devolues sont nobles. Leur execution
exige des competences techniques specifiques. Le responsable des achats a un
niveau hierarchique "Cleve et fait partie du top management. Les objectifs
qu'il vise sont strategiques : assurer la continuite de l'approvisionnement des
unites de production
et ameliorer la competitivite a long terme de l'entreprise. Les
taches sont gerees dans leur globalite comme un tout homogene. Les moyens mis
en oeuvre sont de plus en plus coherents avec les objectifs vises. Les taches
routinieres sont automatisees et les acheteurs se consacrent de plus en plus
aux travaux de reflexion et de synthese. to fonction achat est au service des
autres fonc-
tions de l'entreprise et joue le role de conciliateur et
d'arbitre entre les exigences contractoires des fonctions marketing et
production (23). Elle assure ainsi l'integration entre les autres fonctions en
maitris nt les interactions entre leurs activites
et entre leurs activites et l'environnement qu'elle surveille.
Le modele moderne traduit a la fois la necessite d'elargir et
cinrichir le travail et les activites du service achat. Le domaine d'activite
de la fonction achat s'est elargi et couvre des taches plus nombreuses et plus
variees. Elle connait une specialisation dans un nombre plus eleve
d'operations. Le travail de la fonction achat s'est enrichi dans la mesure ou
elle a plus de controle sur l'activite qu'elle Ore, sur les decisions a
(22) J. DANTY - 4L4itance : "istitatJgie et
poZitique d'apomviisionnement", Fayaitd - Mame, 1970.
(23) J.C. TARONDEAU, "Pkoduitis et technoZogiee,
Dateoz(coLeection istitat'jgie) , 1982.
-26-
prendre et meme sur les buts et les standards qui guident ses
decisions (24).
Le tableau suivant resume les taches de l'achat selon chacun de
ces trois modeles et montre l'evolution historique de leur etendue.
TgcheS
[
ILe modele clas-iLe modele Ile modele
isique ineo-classiquelmoderne
Participation a ''elaboration I
!de la strategic, et de la
politi-1
que generale de Ventreprise !
!
X
X
1
Conception des produits et des ! procedes et definition quail-
! tative des besoins (Analyse de ! la valeur-et standardisation).
X (Attitude X (attitude (passive) (active)
Recherches des fournisseurs !
A
Choix des fournisseurs et negociation
X
Suivi des commandes et relance
X
X
Evoluation des performan4 ces des fournisseurs
1 X
Gestion de ]'information! sur les produits et les !
fournisseurs
Definition Besoins
X
1
Lancement des commandes et
placement des demandes d'achat X
1
Evolution des taches de l'achat
convient de noter que ces differents modeles ne
sont pas mis en pratique dans leur -tat pur. Its sont adaptes aux
conditions objectives de l'entreprise telles que la taille, la nature de
l'activite, la complexite des produits, la structure du march-6
fournisseurs et le passé de l'entreprise. Les entreprises peuvent
adopter un des nombreux modeles d'organisation que nous presenterons dans ce
qui suit.
III. LES PRINCIPAUX 'MODES ORGANISATIONNELS DE LA FONCTION
ACHAT Les differentes conceptions de la division du
travail.
Par modes d'organisation nous entendons les choix concernant
is repartition dans l'entreprise des taches constitutives de la fonction achat
ainsi que les choix concernent les procedures de coordination.(25)
La fonction achat peut etre structuree de differentes manieres.
On distingue en general entre les configurations suivantes :
1. La fonction est repartie entre plusieurs services.
2. La fonction est assuree par une seule unite ou par deux
unites (unite centralisee et unite decentralisee), L'organisation de la
fonction peut donc etre faite selon l'une des modalites suivantes :
2,1. Organisation par fonctions ou fonctionnelle 2,2,
Organisation par produits finis ou projets 2,3, Organisation par
localisation
2.4. Organisation par stades de fabrication
2.5. Organisation par technologies 2,6, Organisation mixte
(25) M, CAPET, G. CAUSSE et J. MEUNIER;
Diagno4tic, okgani4a-
tion et Ptanitiication d'Entkepki4e,
Economica 2983.
1. La fonction achat est repartie entre plusieurs unites
:
C'est le cas du modele "traditionnel" ou la fonction achat n'est
pas concentree entre les mains d'un seul responsable. Les taches sont reparties
entre plusieurs chefs sans liens entre eux : elles sont eparpillees a
l'interieur de l'entreprise, (26) et (27 )t
C'est le cas dans les situations suivantes :
Chaque unite utilisatrice effectue, elle meme ses propres achats.
Elle a ses propres besoins, ses propres fournisseurs qu'elle gere isolement des
autres unites de l'entreprise. Ce schema de figure ne favorise pas le
developpe-
ment du pouvoir de negociation de l'entreprise face a ses
fournisseurs. I1 favorise au contraire son effrite-
ment ainsi que l'apparition d'une diversite des politiques et des
specificites.
- Plusieurs unites effectuent chacune une partie du processus
d'achat. L'unite utilisatrice consulte les fournisseurs et lance la commande,
le service administratif
fait le suivi et les relances, le service financier effectue le
paiement, le magasiner effectue la reception et assure la gestion physique,_
Dans ce cas, l'entreprise ne peut esperer obtenir l'efficacite optimale qu'elle
recherche.
L'eparpillement de la fonction achat entre plusieurs unites est
contraire au principe de l'unite fonctionnelle
et de l'homogenite des actions. L'optimum global ne peut pas
etre obtenu par l'agregation d'optimum locaux. Les objectifs de l'entreprise ne
peuvent alors etre realises pleinement.
(26 ) D.S. Ammem., "Ca difiection de4
appAovizionnemente, Druod)1966.
(27)2) *knot et A. MaAchat, commeNt geiLeic et
oiLgaviZseit .Geis clots ", .Geis do&i_eitz du
'1a.voili-.6a,ae, 1 982 .
Qui va etre le responsable dans ce cas:l'utilisateur, l'ad-
ministratif, le financier ou le magasinier? Quel est le degre de
responsabilite de chacun d'entre eux ? Chacun d'entre eux va rejeter la
responsabilite sur les autres, d'o0 des conflits et des problemes qui ne
peuvent etre resolus qu'en confiant toutes les taches de la fonction a une seul
unite. On aura ainsi une unite du commandement.
2. 'unite de commandement
Nous presenterons dans ce paragraphe les differents schemas
organisationnels permettant l'homogenite de la gestion des taches de l'achat.
I1 s'agit des schemas o0 la fonction achat est confiee a une unite centrale qui
a la responsabilite de sa gestion.
2.1. L'organisation fonctionnelle (Par fonctions)
Une fonction est "un ensemble de taches homogenes" qui
seront confiees a une personne ou a un groupe de personnes. L'organisation
fonctionnelle consiste a repartir le travail
par groupes de taches homogenes c'est a dire par fonctions. Ce
mode de repartition du travail implique une specialisation assez poussee par
type de taches : administration des achats, gestion physique des stocks, etudes
et recherches, calcul des besoins (gestion economique des stock) etc.
- Une telle organisation semble convenir aux petites entreprises
et permet :
- Une utilisation rationnelle de la main d'oeuvre (repartition
des taches)
- Un travail plus efficace (specialisation)
- Une meilleure flexibilite de l'organisation
- De creer un pouvoir de marche
- De responsabiliser chaque personne
I ORGANE CHARGE DES 1
ACHATS
1
MIQUE DES STOCKS 1 DES ACHATS
ADMINISTRATION ETUDES ET RECHERCHE
PRODUITS
t GESTION ECONO-
1 ET DES BESOINS t t FOURNISSEURS
Exemple d'organisation par fonctions
2.2. L'organisation par produits finis ou projets
Le but de ce mode d'organisation est de rendre immediatement
perceptibles les objectify poursuivis par la fonction.
Ce type d'organisation est tourne vers le client (technologie de
consommation).
consiste a confier toutes les taches d'achat relative au type de
produits (ou de mat-rel.-es) a une seule personne ou a une equipe de
personnes(stotion ou bureau).
L'organisation par projetsest un cas particulier de
l'organisation par produits : la duree de vie de l'organisation est limitee a
la duree du projet a realiser.
La coordination de toutes les activites die-Ludes et
les operations d'achat et de fabrication constitue un critere important dont
depend la qualite des realisations et les resultats par produits ou par
projets.
1 CHEF DES ACHATS 1
1
ACHETEUR 1 ACHETEUR I ACHETEUR
1 PRODUITS A 1 t PRODUIT B j PRDUIT C 1
Exemple d'organisation par produits
C'est le cas de l'organisation de la GENERAL MOTORS
CORPORATION ou les achats sont organises sur la base du produit fini a
realiser. (26)
2.3. L'organisation par localisation ou emplacement
Plusieurs entreprises, grandes ou moyennes, disposent d'unites
de production decentralise-es et localisees hors du siege social.
Chaque unite de production ou usine a besoin des services d'une
unite d'achats dont une partie au moins doit se trouver dans l'unsine. Ainsi se
pose le probleme de la repartition des responsabilites sur la base du critere
d'emplacement, c'est a dire le probleme de la centralisation -
decentralisation.
Quelles taches doivent etre decentralisees ? toutes les taches
ou uniquement certaines taches (les taches administratives par exemple) 0
Trois types de situations peuvent etre rencontrees :
centralisation totale, decentralisation tres poussee voire me-me
integrale (cas d'unites autonomes gerees en centres de profit), situation mixte
ou intermediaire comme le montre
le cas du schema ci-apres.
(26) D.S. AmmeA, "ta diAection dez appiLovizionnemente
Dunod 1966.
DIRECTEUR DES ACHATS
(au siege social).
USINE 1
Administration des achats
Reception
Gestion des besoins
Stockage-ma gas inage
USINE 2 1
1
USINE 3
ETUDES,RECHERCHES I 1 EVALUATION 1
1 MAGASIN GENERAL
ETUDE DES BESOINS I
1
Exemple d'organisation par emplacement
2.4. Organisation par phases du processus de production
(stades de fabrication)
Ce mode d'organisation est compatible avec la conception
"Materiel Management" stipulant de gerer comme un tout les flux de matieres en
amont et en aval de la fabrication et selon les
principales phases des processus de production et de
distribution.
Ainsi dans une entreprise comportant plusieurs unites
specialisees (Fonderie, Forge, Usinage, Assemblage) les unites de gestion des
flux de matieres pourraient etre structurees comme
le montre l'exemple suivant :
CHEF DE LA GESTION 1
I DES FLUX DE PRODUITS
ACHATS DE MATIERES # ACHATS DE MATIERES
POUR FONDERIE 1 1 CONSOMMABLES
FONDERIE
|
|
FORGE 1 t USINAGE t ASSEMBLAGE I
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Contrale de Gestion stocks
Transport, manuten-i tion et livraison
|
fId.
|
|
|
Exemple d'organisation par phase du processus de
production.
2.5. L'organisation par protede d'obtention du produit
(technologie)
Le critere d'organisation est la technologie de fabrication des
produits, ceci suppose l'existence de matieres ou de technologies tres
differentes (cables, materiels electriques, materiel de transmission, materiel
electronique...) dans l'entreprise et la necessite pour les acheteurs d'avoir
des competences techniques poussees.
Ce mode organisationnel est orient-6 vers le march-
des fournisseurs contrairement a l'organisation des produits qui est
orient-6e vers le march- des clients. Les premiers appartiennent a
des secteurs nombreux et differencies utilisant des technologiesdifferentes et
ayant parfois des regles de vente et de gestion specifiques.
L'organisation par technologie d'obtention de produits permet
:
- Une meilleure maitrise des particularites et specificites de
chaque secteur ainsi que les regles de fonctionnement de chacun d'eux
- Concentration du pouvoir de marche,
- Une plus grande aisance dans la recherche et l'evaluation des
fournisseurs potentiels.
2.6. L 'organisation mixte (Solutions mixtes)
On rencontre souvent des services achats structures selon l'un
des modes types presentes ci-dessus. Mais on observe aussi, et en particulier
dans les grandes entreprises, l'adoption de solutions intermediaires ou mixtes
comme it a ete déjà presente.
Les solutions mixtes combinent deux criteres ou plus pour
adapter 1 l'organisation aux conditions particulieres de l'entreprise et
a son environnement.
En effet, chaque entreprise doit adopter le type d'organisation
qui s'apparente le mieux a son environnement, caracterise
par son degre du turbulance et d'instabilite et a la nature de
ses activites (routinieres ou non).
Le tableau suivant retrace les differents choix selon les
2 variables : stabilite de l'environnement et stabilite de
l'activite de la fonction achats.
ACTIVITES 1
ENVIRONNEMENT
!
!
1
STABLE I
1
1
SANS CESSE RENOUVECABLES ET COMPLEXES Organisation par
projets
Centralisation
reduite
4 1
!Organisation par !projets et technolo-
1 Organisation decoupee par !gies ou marche
produits, marches ou technolo- !(personnel
polyvalent) ! gies
!Comites de coordina-
INSTABLE !tion
· Grande decentralisation ! Decentralisation reduite et
1
limitee
CHOIX ENTRE LES DIFFERENTS TYPES
D'ORGANISATION (23 )
|
ROUTINIERES ET SIMPLES
|
!
!
|
Organisation par fonctions
|
1
|
specialisees
|
!
|
Integration hierarchique et
reglementaire
|
1
|
|
T
|
Centralisation totale
|
;
|
|
!
|
|
(23) Adapt6 de J .0
· TARONDEAU, "Pnoduitz et
TechnoZogiez ", 14403/int.
CHAPITRE II
LA FONCTION ACHAT VUE COMME UN SYSTEME QUI
EVOLVE
| 
