Memoire Online - Elaboration d'un manuel de procédures administratives et comptables d'un projet: cas du projet d'appui à l'enseignement de base du Bas Sassandra au sein du BEP

La complexité et les difficultés, rencontrées dans le domaine de la gestion des projets, imposent aux différents responsables chargés de conduire les projets à mieux comprendre leurs rôles dans la réalisation de ces projets. Ces tâches sont décrites dans le manuel de procédures administratives et comptables, qui est l'aboutissement de la mise en oeuvre d'un système de contrôle interne. C'est un système global de contrôles qui s'exercent au sein de l'établissement, visant à assurer une bonne application de la réglementation et des procédures comptables et financières.

Le PAEB est l'un des projets qui ne disposent pas de ce précieux manuel. Face à cette insuffisance, nous avons procédé à l'étude sur l'élaboration d'un manuel de procédures administratives et comptables du projet d'appui à l'enseignement de base (PAEB) au sein du BEP.

La problématique de cette étude était de savoir comment concilier un système de contrôle interne efficace et des procédures administratives et comptables adaptées aux projets du BEP. Cette interrogation a permis de dégager certains objectifs dont le principal est la mise en place d'un manuel de procédures devant servir de guide pour une gestion rigoureuse du PAEB.

La recherche documentaire et les interviews ont servi d'outil pour apporter des solutions à notre problème. Ainsi, des interviews ont été adressées au Directeur et aux différents Acteurs du BEP.

Il ressort, de nos investigations, que certaines irrégularités ont été observées au vu des normes du contrôle interne.

Pour une gestion saine du projet PAEB, il faudra se référer au nouveau manuel de procédures qui apporte l'indication précise sur l'exécution de toutes tâches liées au projet. Aussi, une amélioration du management générale de l'entreprise permettra un climat favorable au succès de tous ses projets.

ABSTRACT

The complexity and the difficulties met in the management of the projects, make various people in charge of leading projects to understand better their roles in the realization of these. These tasks are described in the textbook of administrative and accounting procedures, which is the outcome of the implementation of a system of internal control. It is a global system of controls which is practiced within any firms, to ensure a good application of the regulations and the accounting and financial procedures.

The PBEB is one of the projects, which doesn't have this useful textbook. In front of this incapacity, we proceeded to the study on the drafting of a textbook of administrative and accounting procedures of the project for the basic education within the BEP.

The problem of this study was to know how to make agree a system of effective internal control and the administrative and accounting procedures adapted to the projects of the BEP. This interrogation allowed us to bring out some objectives. The main objective is the implementation of a textbook of procedures that must serve as guide for a rigorous management of the PBEB.

To solve our problem, we used tools like information retrieval system and we had any interviews with different Managers. Thus, the interviews were addressed to the General Manager and different stakeholders of the BEP.

It emerges, from our surveys, that some irregularities were observed in view of the rules of the internal control.

For an efficient management of the PBEB, it will be necessary to refer to a new textbook of procedures which brings precised indication on the carrying out of any tasks bound to the project. So, a general improvement of the management of the company will allow a favourable climate.

INTRODUCTION GENERALE

Évoluant dans un environnement de plus en plus concurrentiel, toute entreprise se voulant dynamique et compétitive doit s'arborer d'une méthode de gestion efficiente tendant à fournir l'effort optimal pour maximiser un résultat visé. Cela est aussi vrai pour les entreprises ayant pour domaine la gestion des projets. Ces derniers s'appréhendent comme l'ensemble d'opérations ou activités cohérentes à effectuer pour atteindre un objectif identifié en vue d'une mission précise, délimité par un début et une fin. Prise dans ce sens, cette définition englobe les projets d'éducation/formation, nés d'un accord de partenariat entre le gouvernement ivoirien et les bailleurs de fonds extérieurs. Ils sont du ressort du ministère de l'éducation nationale, au sein duquel se trouve une cellule nommée BEP (Bureau d'Exécution des Projets). Cette structure est chargée de la coordination générale, de la planification et de l'exécution des dits projets.

le projet d'appui à l'enseignement de base dans la région du bas Sassandra (PAEB).

Ainsi, dans son programme de développement socio économique, l'État a accordé une attention particulière au domaine de l'éducation/formation dont la qualité est le gage d'un futur prometteur pour notre pays.

Des actions ont été menées dans le sens de la promotion de l'éducation de base et du renforcement des infrastructures d'accueil.

En raison de la nature de leur financement, ces projets disposent de modalités spécifiques quant à la gestion administrative, comptable et financière.

Cependant, force a été de constater que les étapes à suivre dans l'exécution des activités ; les traces que doivent emprunter les pièces justificatives tant interne qu'externe, ne sont pas formalisées pour la plupart des projets^1(*). En effet, de par leur exécution, ces projets sont amenés à suivre plusieurs étapes qui doivent être scrupuleusement respectées pour une meilleure réalisation, de crainte que le fonctionnement normal de l'entreprise ne soit désarticulé. D'une manière générale, une traçabilité des étapes d'exécution du projet en d'autres termes un manuel de procédures administratives et comptables décrivant les procédures et l'organisation comptable de manière détaillée, la nature et le contenu des tâches qui sont exécutées pour chaque opération de gestion des projets au plan comptable et financier est nécessaire. Dès lors, nous observons le caractère indispensable et excellent du manuel de procédures, instrument de travail dont le BEP doit se servir pour asseoir une gestion saine et transparente en vue d'assurer la pérennité des différents projets qu'il gère. D'où l'idée de la mise en oeuvre d'un système de contrôle interne défini comme l'ensemble des lignes directrices, mécanismes de contrôle et structure administrative mis en place par la direction en vue d'assurer la conduite ordonnée et efficace des affaires de l'entreprise.

Le projet d'appui à l'enseignement de base du Bas Sassandra (PAEB), cofinancé par l'État de Côte d'Ivoire et la KFW (Kreditanstalt Für Weideraufbau), agence de coopération Allemande, figure au nombre des projets qui ne disposent pas à ce jour de document de référence sur la procédure à suivre pour leur exécution.

Face à cette insuffisance, il nous est apparu nécessaire de mener des études visant à l'amélioration du processus d'exécution des différentes opérations inscrites dans le projet.

C'est ainsi que nous avons mené une étude sur l'élaboration d'un manuel de procédures administratives et comptables d'un projet : cas du projet d'appui à l'enseignement de base au sein du BEP. A travers ce mémoire, il s'agira de proposer au BEP un document mettant en exergue les règles administratives et comptables que doit suivre toute personne dans l'exécution du projet PAEB.

La nécessité de se doter d'un manuel de procédures administratives et comptables émane du souci de se munir dès le départ d'un instrument susceptible de garantir la transparence et l'efficacité des opérations de tout le projet.

En effet, la non référence à un tel instrument de base risque d'amener l'entreprise à une gestion fragmentaire et déficiente.

Comme évoqué précédemment, certains projets ne disposent pas de supports permettant une exécution optimale. Ceux-ci sont mis en oeuvre par référence à certains documents inadaptés. Il s'avère nécessaire de rechercher les voies et moyens pouvant aller dans le sens d'une gestion efficace du projet.

Comment concilier un système de contrôle interne efficace et des procédures administratives et comptables adaptées aux projets du BEP ?

L'analyse primaire de cette question, soulève différentes interrogations qui sont :

Quelles anomalies pouvons- nous déceler au vu des normes qui gouvernent le contrôle interne ? Quel peut être notre apport pour une gestion efficace d'un projet et partant de toute l'entreprise ?

Cette question centrale, énoncée précédemment, appelle à connaître le fonctionnement de l'entreprise en vue de déceler les anomalies qui doivent trouver des solutions. Pour formaliser notre analyse, nous avons jugé nécessaire de disposer d'un objectif général suivi des objectifs spécifiques.

Cette étude a pour but principal la mise en place d'un manuel de procédures administratives et comptables destiné à favoriser une gestion saine des projets.

De façon plus spécifique, les objectifs de ce travail se présentent comme suit :

- permettre une traçabilité des transactions, en vue d'effectuer des contrôles de responsabilités ;

- rationaliser les ressources du projet à travers une répartition adéquate des tâches ;

- contribuer à éviter l'informel qui peut instaurer l'anarchie dans l'organisation.

Au regard des objectifs sus mentionnés, les hypothèses suivantes ont été formulées :

- le manuel de procédures permettra un contrôle efficace. Ce qui rend le dispositif de contrôle interne plus dynamique ;

- les gestionnaires du projet réaliseront, à travers le respect du présent manuel, des économies. Car les charges, qui leur sont soumises, sont prévues et réelles ;

- chaque acteur du projet accomplira sa tâche telle qu'inscrite dans le référentiel. Cela empêche l'amplification de l'anarchie.

L'unité d'appui aux moyens généraux à l'intérieur de laquelle se trouvent les archives a servi de lieu de recherche documentaire. Nous avons pu nous imprégner des informations relatives aux dossiers d'appels d'offres et aux différentes lettres de contrôle interne des projets. Ce qui nous a facilités la tâche dans nos analyses.

D'autres recherches sur Internet nous ont permis d'avoir une plus large vue sur les normes qui gouvernent un contrôle interne.

Nous avons rencontré les différents Responsables des cellules, les échanges nous ont permis de comprendre le fonctionnement de chaque unité et le travail effectué par chaque agent.

Le présent mémoire constitue pour nous l'occasion de mettre en pratique les connaissances théoriques acquises au cours de notre formation, mais aussi d'approfondir nos connaissances dans le domaine de la gestion de projet renforcée par la mise en place d'un système de contrôle interne.

Par ailleurs, il va servir de levier au BEP pour une amélioration considérable de ses services. Ce, en termes de management des projets et le maintien de la confiance apportée par les différents bailleurs.

Enfin, ce travail loin d'être parfait, pourra aider toute personne qui désir mener une réflexion sur un thème en rapport avec la gestion des projets surtout le dispositif de contrôle interne qui l'entoure.

Dans le cadre de notre étude, nous étions amenés à concevoir un manuel de procédures administratives et comptables pour la gestion d'un projet (le PAEB). Nous avions voulu faire des saisies et avoir une pratique réelle du SIGFIP (Système Intégré de Gestion des Finances Publiques), logiciel financier qui centralise toutes les opérations budgétaires de l'État. Son accès était impossible car pendant la durée de notre stage le budget de l'état n'était pas encore exécutable.

Par ailleurs, le site du projet (le PAEB) se trouvant dans la région du bas Sassandra c'est-à-dire à SAN PEDRO, nous n'avons pas pu effectuer le déplacement pour nous rendre compte de la réalité des choses sur le terrain.

- recommandations pour une optimisation des procédures administratives et comptables du projet PAEB.

Toute organisation a pour but d'assurer, à l'aide de ses moyens, l'atteinte des objectifs librement fixés. Elle doit, dans ce sens, mettre en place un dispositif de contrôle interne lui permettant la bonne maîtrise de ses activités et le respect des consignes à tous les niveaux de responsabilités.

Cependant, nombreux sont ceux qui n'accordent pas suffisamment d'importance au contrôle interne au sein de l'entreprise ou qui méconnaissent sa définition exacte.

Cette partie vise à fournir des renseignements utiles sur le contrôle interne qui est vu comme un ensemble de dispositions.

Dans le premier chapitre, nous présenterons l'entreprise BEP. Le second chapitre sera consacré à l'évaluation de son contrôle interne.

CHAPITRE I : PRESENTATION GENERALE DU BEP

A l'instar des autres entreprises, le BEP est une structure qui a son histoire et aussi son mode de fonctionnement. Ceux-ci feront l'objet d'un exposé successif dans les sections I et II.

SECTION I : HISTORIQUE

L'histoire du BEP est marquée par une origine, suivie des différentes étapes de son évolution compte tenu des objectifs visés.

I-ORIGINE ET EVOLUTION DU BEP

Né de la volonté des bailleurs pour une gestion efficace des projets d'éducation, le Bureau d'Exécution des Projets (BEP), structure au sein du ministère de l'éducation nationale a été institué en 1993. Il portait à l'origine le nom de bureau d'exécution des projets BAD éducation IV (BEP BAD IV) à cause de l'unicité du cofinancement (la BAD).

A partir de 1998, on assiste à l'arrivée d'un autre bailleur en l'occurrence la banque mondiale à travers l'Association Internationale de Développement (IDA) qui a cofinancé un autre projet d'éducation : le Projet d'Appui au Secteur Éducation/ Formation(PASEF)^2(*).

Vu l'arrivée de ce bailleur, et compte tenu de l'expérience acquise dans le domaine de l'éducation/formation, le gouvernement ivoirien a jugé nécessaire d'élargir les attributions de l'organisation en charge de la gestion des projets d'éducation/formation et a donc pris l'arrêté N°24 du 6 MAI 1998 pour donner le nom de Bureau d'Exécution des Projets (BEP) à cette structure avec pour mission de coordonner et suivre les opérations de tous les projets d'éducation.

Le BEP a à sa tête un Directeur qui est le coordinateur des projets. En plus des projets cités plus haut, plusieurs projets verront le jour et ce, avec d'autres bailleurs.

-le projet d'appui à l'enseignement de base dans la région du bas Sassandra (PAEB)

C'est dire que cette structure fonctionne uniquement aux moyens de subventions apportées par chaque bailleur. Ces subventions se traduisent sous forme d'aides ou sous forme de prêts remboursables selon un échéancier défini entre l'État Ivoirien et les divers bailleurs.

-la Banque Mondiale : à travers l'Association Internationale de Développement ;

II- LES OBJECTIFS GLOBAUX

A travers la gestion des différents projets, le BEP vise les objectifs suivants :

-acquérir et distribuer les kits scolaires, les matériels pédagogiques pour les écoles primaires et secondaires ;

-mettre en place une base de données statistique et documentaire quant à la scolarisation des filles ;

SECTION II: FONCTIONNEMENT DU BEP

Pour exercer ses activités une entreprise a besoin de personnel compétent qui occupe les différents postes (cellules). Les différentes interactions qui existent entre les cellules du BEP et la Direction seront illustrées dans un organigramme (voir annexe 1).

Par ailleurs, la présente section nous aidera à mieux cerner le fonctionnement de cette entreprise.

I- LA DIRECTION

C'est l'organe de coordination de toutes les activités concernant les projets d'éducation/formation. A sa tête se trouve le Directeur du BEP, qui est le coordinateur des projets. Il est également chargé d'élaborer un rapport périodique rendant compte de l'évaluation des projets qu'il soumettra à l'approbation des bailleurs de fonds.

II- LES CELLULES D'EXPLOITATION

Trois grandes cellules soutiennent la direction dans son action. Il s'agit de la cellule marché ; la cellule technique et la cellule de gestion financière et comptable.

II.1-LA CELLULE D'ACQUISITION DES BIENS ET SERVICES OU CELLULE MARCHE

La cellule marché, animée par un responsable et ses assistants, a en charge les attributions suivantes :

- préparation des dossiers d'appel d'offres : cette cellule définira les clauses générales, administratives et financières que doivent satisfaire les fournisseurs pour obtenir un marché. Il faut noter que la cellule se fonde sur les procédures dictées dans les accords de crédit et aussi sur le code des marchés publics ;

- soumission des dossiers d'appel d'offres à l'avis de non objection du bailleur et à l'avis de la Direction des Marchés Publics (DMP) : avant de publier l'appel d'offres, la cellule marché est tenue d'obtenir la caution morale et juridique du bailleur et aussi de la direction des marchés publics. Ceux-ci vérifient la conformité de toutes les procédures de passation de marché à leurs principes ;

- publication des appels d'offres : ici elle est tenue de diffuser dans les journaux d'information officielle l'appel d'offres ;

- choix du fournisseur : ce choix est fait après dépouillement des offres et ce, en présence du coordinateur du projet, la cellule marché, le ministère de l'éducation nationale et la direction des marchés publics.

II.2-LA CELLULE TECHNIQUE

- l'étude préalable des sites : la cellule technique va élaborer le plan de la construction (école, DREN, collège ...), puis elle va évaluer le devis et ensuite faire une analyse technique et financière. Elle rejoint sur ce dernier point la cellule marché au niveau de la partie technique du dossier d'appel d'offres ;

- le suivi des travaux : les agents de la cellule technique auront en charge la supervision des travaux donc ils veilleront au respect des clauses techniques définies dans le dossier d'appel d'offres ;

- le contrôle : ici la cellule technique sera chargée de vérifier le travail accompli par l'entrepreneur à mi chemin.

Par ailleurs, cette cellule est animée par un responsable et ses assistants (ingénieur et technicien). Il faut noter que cette cellule est subdivisée en deux zones : la zone1 (ABIDJAN) et la zone2 (SAN-PEDRO). Elle a aussi des antennes régionales dans les villes cibles.

II.3-LA CELLULE DE GESTION FINANCIERE ET COMPTABLE

La Cellule de Gestion Financière et Comptable (CGFC), est dirigée par un Administrateur Gestionnaire (AG). Il est aidé dans sa tâche par cinq unités de gestion.

II.3.1 -L'unité Reporting

Placée sous l'autorité de l'Administrateur Gestionnaire, l'unité Reporting exécute les missions suivantes :

- Mise en place d'une base de données des projets du BEP. La base de données comprend la fiche signalétique de chaque projet, les engagements, les factures en instance de paiement et les délais statistiques des paiements, le taux d'exécution des catégories de dépenses en terme d'engagement, de facturation, de Demande de Retrait de Fonds (DRF), d'exécution du budget de l'État par projet ;

- l'établissement du tableau de bord de suivi des indicateurs de performances ;

- l'appui à l'élaboration des rapports d'activités trimestrielles et annuelles ;

II.3.2-L'unité Gestion des Carrières

- établissement des contrats du personnel et proposition des profils de carrière ;

- gestion des relations avec la CNPS (voir si les cotisations CNPS sont effectivement payées et si le BEP est à jour de celles-ci) ;

- gestion de l'assurance maladie du personnel en faisant en sorte que les intérêts du personnel soient préservés dans les relations avec l'assureur ;

- gestion de la formation continue du personnel en indiquant les modules de formation disponible et en élaborant un budget de formation ;

- proposition et mise en place d'une vie associative au sein du personnel en instituant des cotisations pour les évènements heureux ou malheureux.

II.3.3-L'unité de Gestion Comptable et Budgétaire

L'unité de Gestion Comptable et Budgétaire doit faire en sorte que les Programmes d'Investissements Publics (PIP) des différents projets et les décisions prises en ce qui concerne la gestion du personnel ou le fonctionnement du BEP soient supportés par une dotation budgétaire. Aussi, ces PIP sont un ensemble de projets prioritaires mis en oeuvre pour une période et dans un secteur déterminé.

Par ailleurs, elle a en charge les réallocations budgétaires du fait de l'évolution des besoins. Elle enregistre l'ensemble des engagements et les budgets dans le système de gestion comptable.

II.3.4-L'unité de Gestion des Décaissements et de la Trésorerie

L'unité de Gestion des Décaissements et de la Trésorerie exécute les missions et tâches suivantes :

- tableau de réallocation de fonds des projets : technique consistant au transfert de fonds d'un poste A à un poste B ;

- gestion de la vente des dossiers d'appel d'offres en liaison avec la secrétaire de l'Administrateur Gestionnaire.

II.3.5-L'unité d'Appui aux Moyens Généraux

L'unité d'Appui aux Moyens Généraux poursuit les missions et tâches suivantes :

- mise en place d'un système de suivi du carburant et des fournitures de bureau ;

- mise en place d'un système de sécurisation du parc auto (télésurveillance) ;

On pourra retenir dans ce chapitre que le BEP est né de la confiance mutuelle entre l'État ivoirien et les bailleurs de fonds étrangers. La réalisation de ses objectifs ne peut être possible qu'avec une équipe soudée à la tête de laquelle se trouve le coordonnateur des projets (le Directeur) soutenu par les différents collaborateurs que sont les responsables des cellules au nombre de trois : la cellule marché ; la cellule technique et la cellule gestion financière et comptable. Malgré les efforts consentis par la direction pour le bon déroulement des opérations des projets, il convient de relever certaines insuffisances constatées eu égard aux normes de contrôle interne admises.

CHAPITRE II : EVALUATION DU CONTROLE INTERNE DU BEP

Pour éviter de naviguer à vue toute entreprise doit se doter d'instruments de gestion moderne au nombre desquels se trouve le système de contrôle interne. Nous analyserons ici le système de contrôle interne du BEP. Mais avant, il est utile de préciser la notion de contrôle interne.

SECTION I : PRINCIPES GENERAUX DU CONTROLE INTERNE

Pour appréhender les principes du contrôle interne il faut connaître sa définition, son périmètre, ses composantes et les différents acteurs qui interviennent dans sa réalisation. Aussi sera-t-il question du manuel de procédures.

I- DEFINITION ET PERIMETRE DU CONTROLE INTERNE

Selon le Conseil de l'Ordre des Experts Comptables^3(*):« Le contrôle interne est l'ensemble des sécurités contribuant à la maîtrise de l'entreprise. Il a pour but d'un côté d'assurer la protection, la sauvegarde du patrimoine et la qualité de l'information, de l'autre l'application des instructions de la direction et de favoriser l'amélioration des performances. Il se manifeste par l'organisation, les méthodes et les procédures de chacune des activités de l'entreprise pour maintenir la pérennité de celle-ci. ».

Le contrôle interne est donc un ensemble de moyens, de comportements, de procédures et d'actions, adaptés aux caractéristiques propres à chaque société. Il vise plus particulièrement à assurer :

- l'application des instructions et des orientations fixées par la Direction Générale ;

- le bon fonctionnement des processus internes de la société, notamment ceux concourant à la sauvegarde de ses actifs ;

I.1-La conformité aux lois et règlements

Il s'agit des lois et règlements auxquels la société est soumise. Les lois et règlements en vigueur fixent des normes et comportements que la société intègre à ses objectifs de conformité.

Compte tenu du grand nombre de domaines existants (droit des sociétés, droit commercial, environnement, social...), il est nécessaire que la société dispose d'une organisation lui permettant :

I.2-Application des instructions et des orientations fixées par la Direction Générale

Les instructions et orientations de la Direction Générale permettent aux collaborateurs de comprendre ce qui est attendu d'eux et de connaître l'étendue de leur liberté d'action. Elles doivent être communiquées aux collaborateurs concernés en fonction des objectifs assignés à chacun d'entre eux, afin de fournir des orientations sur la façon dont les activités devraient être menées. Elles doivent être établies en fonction des objectifs poursuivis par la société et des risques encourus.

I.3-Le bon fonctionnement des processus internes de la société

L'ensemble des processus opérationnels, industriels, commerciaux et financiers sont concernés. Le bon fonctionnement des processus exige que des normes ou principes de fonctionnement aient été établis et que des indicateurs de performance et de rentabilité aient été mis en place.

Par « actifs », il faut entendre non seulement les « actifs corporels » mais aussi les « actifs incorporels » tels que le savoir-faire, l'image ou la réputation. Ces actifs peuvent disparaître à la suite de vols, fraudes, improductivité, erreurs, ou résulter d'une mauvaise décision de gestion ou d'une faiblesse de contrôle interne. Les processus y afférents devraient faire l'objet d'une attention toute particulière. Il en va de même des processus qui sont relatifs à l'élaboration et au traitement de l'information comptable et financière. Ces processus comprennent non seulement ceux qui traitent directement de la production des états financiers mais aussi les processus opérationnels qui génèrent des données comptables.

I.4- Fiabilité des informations financières

La fiabilité d'une information financière ne peut s'obtenir que grâce à la mise en place de procédures de contrôle interne susceptibles de saisir fidèlement toutes les opérations que l'organisation réalise.

La qualité de ce dispositif de contrôle interne peut-être recherchée au moyen :

- d'une séparation des tâches qui permet de bien distinguer les tâches d'enregistrement, les tâches opérationnelles et les tâches de conservation ;

- d'une description des fonctions devant permettre d'identifier les origines des informations produites, et leurs destinataires ;

- d'un système de contrôle comptable permettant de s'assurer que les opérations sont effectuées conformément aux instructions générales et spécifiques, et qu'elles sont comptabilisées de manière à produire une information financière conforme aux principes comptables généralement admis.

I.5- Le périmètre du contrôle interne

Il appartient à chaque société de mettre en place un dispositif de contrôle interne adapté à sa situation. Dans le cadre d'un groupe, la société mère veille à l'existence de dispositifs de contrôle interne au sein de ses filiales. Ces dispositifs devraient être adaptés à leurs caractéristiques propres et aux relations entre la société mère et les filiales. Pour les participations significatives, dans lesquelles la société mère exerce une influence notable, il appartient à cette dernière d'apprécier la possibilité de prendre connaissance et d'examiner les mesures prises par la participation concernée en matière de contrôle interne.

II- LES COMPOSANTES DU CONTROLE INTERNE

Le dispositif de contrôle interne comprend cinq composantes^4(*) étroitement liées.

Bien que ces composantes soient applicables à toutes les sociétés, leur mise en oeuvre peut être faite de façon différente selon la taille et le secteur d'activité des sociétés.

II.1-Une organisation comportant une définition claire des responsabilités

La mise en oeuvre d'un dispositif de contrôle interne doit reposer sur des principes fondamentaux mais aussi sur :

- une organisation appropriée qui fournit le cadre dans lequel les activités nécessaires à la réalisation des objectifs sont planifiées, exécutées, suivies et contrôlées ;

- des responsabilités et pouvoirs clairement définis qui doivent être accordés aux personnes appropriées en fonction des objectifs de la société ;

- une politique de gestion des ressources humaines qui devrait permettre de recruter des personnes possédant les connaissances et compétences nécessaires à l'exercice de leur responsabilité et à l'atteinte des objectifs actuels et futurs de la société.

II.2-La diffusion en interne d'informations

La société devrait disposer de processus qui assurent la communication d'informations pertinentes, fiables et diffusées en temps opportun aux acteurs concernés de la société afin de leur permettre d'exercer leurs responsabilités.

II.3-Un système visant à recenser, analyser les principaux risques

En raison de l'évolution permanente de l'environnement ainsi que du contexte réglementaire, les sociétés doivent mettre en place des méthodes pour recenser, analyser et gérer les risques d'origine interne ou externe auxquels elles peuvent être confrontées et qui réduiraient la probabilité d'atteinte des objectifs.

II.4-Des activités de contrôle proportionnées aux enjeux propres à chaque processus

Les activités de contrôle sont présentes partout dans l'organisation, à tout niveau et dans toute fonction qu'il s'agisse de contrôles orientés vers la prévention ou la détection, de contrôles manuels ou informatiques ou encore de contrôles hiérarchiques. En tout état de cause, les activités de contrôle doivent être déterminées en fonction de la nature des objectifs auxquels elles se rapportent et être proportionnées aux enjeux de chaque processus. Dans ce cadre, une attention toute particulière devrait être portée aux contrôles des processus de construction et de fonctionnement des systèmes d'information.

II.5- Une surveillance permanente portant sur le dispositif de contrôle interne

Comme tout système, le dispositif de contrôle interne doit faire l'objet d'une surveillance permanente. Il s'agit de vérifier sa pertinence et son adéquation aux objectifs de la société. Mise en oeuvre par le management sous le pilotage de la Direction Générale, cette surveillance prend notamment en compte l'analyse des principaux incidents constatés, le résultat des contrôles réalisés ainsi que des travaux effectués par l'audit interne, lorsqu'il existe. Cette surveillance s'appuie notamment sur les remarques formulées par les commissaires aux comptes et par les éventuelles instances réglementaires de supervision.

Le contrôle interne est l'affaire de tous, des organes de gouvernance à l'ensemble des collaborateurs de la société.

III.1-Le Conseil d'Administration ou de Surveillance

Le niveau d'implication des Conseils d'Administration ou de Surveillance en matière de contrôle interne varie d'une société à l'autre. Il appartient à la Direction Générale de rendre compte au Conseil (ou à son Comité d'audit lorsqu'il existe) des caractéristiques essentielles du dispositif de contrôle interne.

En tant que besoin, le Conseil peut faire usage de ses pouvoirs généraux pour faire procéder par la suite aux contrôles et vérifications qu'il juge opportuns ou prendre toute autre initiative qu'il estimerait appropriée en la matière.

III.2-La Direction Générale

La Direction Générale est chargée de définir, d'impulser et de surveiller le dispositif le mieux adapté à la situation et à l'activité de la société. Dans ce cadre, elle se tient régulièrement informée de ses dysfonctionnements, de ses insuffisances et de ses difficultés d'application, voire de ses excès, et veillent à l'engagement des actions correctives nécessaires.

III.3-Le service audit interne

Lorsqu'il existe, le service d'audit interne a la responsabilité d'évaluer le fonctionnement du dispositif de contrôle interne et de faire toutes recommandations pour l'améliorer, dans le champ couvert par ses missions. Il sensibilise et forme habituellement l'encadrement au contrôle interne mais n'est pas directement impliqué dans la mise en place et la mise en oeuvre quotidienne du dispositif.

Le responsable de l'audit interne rend compte à la Direction Générale et, selon des modalités déterminées par chaque société, aux organes sociaux, des principaux résultats de la surveillance exercée.

III.4-Le personnel de la société

Chaque collaborateur concerné devrait avoir la connaissance et l'information nécessaires pour établir, faire fonctionner et surveiller le dispositif de contrôle interne, au regard des objectifs qui lui ont été assignés. C'est le cas des responsables opérationnels en prise directe avec le dispositif de contrôle interne mais aussi des contrôleurs internes et des cadres financiers qui doivent jouer un rôle important de pilotage et de contrôle.

IV- LE MANUEL DE PROCEDURES

Le manuel de procédures sera appréhendé à travers sa définition et sa mise en oeuvre.

IV.1-Notion de manuel de procédures comptables et administratives

Il s'agira de définir le manuel de procédures. Par ailleurs, nous verrons ses implications.

IV.1.1-Définition

Le manuel de procédures comptables et administratives^5(*) décrit l'organisation comptable et administrative de l'entreprise, les méthodes de saisie et de traitement des informations, les politiques comptables et les supports.

- au plan des comptes et à la description du contenu des comptes et un guide des imputations comptables ;

- à la description des procédures de collecte, de saisie, de traitement et de contrôle des informations ;

- à l'organisation des travaux d'élaboration et présentation des états financiers.

IV.1.2-Le manuel de procédures : document décrivant l'organisation comptable

Lorsque l'entreprise opte pour la méthode de centralisation mensuelle des livres et journaux auxiliaires ou pour l'usage de l'informatique pour tenir sa comptabilité. Il est établi un document qui prévoit l'organisation comptable et comporte notamment les intitulés et l'objet des documents utilisés pour le traitement des informations et des modalités de liaison entre ces documents et les pièces justificatives y afférentes.

IV.1.3-Le manuel de procédures : document décrivant les supports comptables

Un document identifiant les supports comptables et définissant leur contenu ainsi que les procédures de saisie et de traitement des données dans la comptabilité. Les liens entre pièces et livres comptables, doivent être établis particulièrement pour les entreprises qui procèdent à la centralisation mensuelle ou tiennent leur comptabilité au moyen de systèmes informatisés.

IV.2- Mise en oeuvre du manuel

Les processus comptables sont souvent organisés de façon à traiter des flux d'opérations homogènes ou similaires (par exemple organisation par catégories d'opérations). Le présent guide d'application se propose de décliner les critères de qualité par catégories d'opérations (ventes, achats, etc....) pouvant s'appliquer à chacun de ces processus comptables.

IV.2.1- Le cycle achats/ fournisseurs

IV.2.1.1-Les commandes

Toute commande doit être autorisée par le dirigeant et fait l'objet d'un bon de commande valorisé et établi en quatre exemplaires à partir d'un carnet à souche. Chaque bon de commande est vérifié par le responsable des achats eu égard aux tarifs et conditions de règlement particulières. Le bon de commande est ensuite signé par le dirigeant qui appose son paraphe sur l'un des exemplaires. Chaque commande est suivie quant aux délais d'exécution par le responsable des achats qui relance systématiquement les fournisseurs lorsque la date de livraison est dépassée.

IV.2.1.2-La réception des commandes

Les achats réceptionnés sont contrôlés avec le bon de commande et le bon de livraison du fournisseur par le magasinier qui contrôle les caractéristiques principales des articles réceptionnés et émet un bon de réception pré numéroté en trois exemplaires.

IV.2.1.3- La réception des factures

A la réception de la facture, un timbre « original » et un numéro d'ordre sont portés sur le premier exemplaire par le responsable des achats. Un numéro identique est attribué à chaque exemplaire reçu (cette référence interne établi un lien précis entre les pièces et l'enregistrement comptable). Les doubles sont transmis le jour même au comptable.

- par ordre numérique selon le numéro attribué à chaque facture, pour l'original ;

- par fournisseur, pour disposer d'un dossier facile à consulter en cas d'appel, pour le premier double ;

- par chantier, dans les entreprises de travaux publics et de bâtiment pour le deuxième double.

IV.2.1.4- La comptabilisation

Les factures doivent être comptabilisées dès leurs réceptions par le service comptable après vérification des conditions de prix et de règlement.

Après comptabilisation, l'original de la facture reçoit le timbre « comptabilisé » ou un visa d'enregistrement.

Le service comptable tient un journal d'achats qui permet d'enregistrer dans l'ordre chronologique les factures classées par numéro. Chaque écriture doit indiquer :

IV.2.1.5- Le règlement

Après vérification de l'original de la facture avec le bon de réception (quantités reçues) et le bon de commande (vérification des prix unitaires, des conditions de règlement, des remises accordées), le comptable appose le timbre « bon à payer ».

Après délivrance du « bon à payer », les prévisions de règlement sont enregistrées sur un échéancier avec l'indication de la date d'échéance, des références de la facture, du mode de règlement. Cet original est immédiatement classé par ordre numérique.

IV.2.1.6- Le traitement des retours de marchandises

Un bon de retour pré numéroté est établi par le magasinier en trois exemplaires. Un exemplaire est classé dans un dossier « attente d'avoir » annoté des références de la facture ; un autre reste à la souche. Les avoirs reçus sont rapprochés des « attente d'avoir » : le comptable veille à ce que la note de crédit correspondant au retour soit bien établie par le fournisseur. Le bon de retour anciennement classé dans le dossier « attente d'avoir » est ensuite joint à l'avoir correspondant. A l'aide de son exemplaire, le magasinier enregistre la sortie sur ses fiches d'inventaire.

En cas de retour de marchandises, le magasinier établit un bon de retour et actualise son fichier.

IV.2.2-Le cycle vente

Ce cycle va concerner toutes les opérations de ventes qui partent de la commande à la comptabilisation.

IV.2.2.1-Les commandes

Les commandes reçues sont transmises au responsable qui étudie les conditions de prix, de règlement, de livraison et de crédit du client. Elles comportent les éléments suivants :

IV.2.2.2-Les livraisons

Chaque livraison donne lieu à l'établissement d'un bon de livraison pré numéroté émis en trois exemplaires et établi par le magasinier. Avant chaque expédition, le bon de livraison est rapproché du contenu de l'envoi et de l'accusé de réception de la commande. L'un des exemplaires est classé par le magasinier dans un dossier « commandes livrées », et un autre est remis au responsable des ventes qui appose la mention « livré le ... » sur le carnet à souche du bon de commande. Il est transmis ensuite à la comptabilité avec la mention « A facturer ».

IV.2.2.3-Les règlements

La gestion des comptes clients doit être suivie de manière très rigoureuse. Dès réception de l'encaissement ou l'avis d'encaissement de la banque, il en est fait mention sur l'exemplaire « réglé le ...par ...». Cet exemplaire est joint au dossier client. Le comptable mentionne également le règlement dans son journal de trésorerie.

IV.2.2.4-Les avoirs -clients

Des avoirs aux clients sont établis à chaque retour de marchandises. Le magasinier indique les quantités reprises sur des bulletins « retours et reprises de marchandises» (trois exemplaires) enliassés sur un carnet à souche (pré numéroté).

IV.2.2.5-La facturation

Les factures sont établies par le service comptabilité à partir de bons de livraison portant la mention « A facturer ». Les factures sont émises en quatre exemplaires et doivent porter les mentions suivantes :

Les factures font ensuite l'objet d'un contrôle arithmétique par le comptable et sont classées dans le dossier « en attente de comptabilisation». Les factures doivent être comptabilisées chaque jour.

IV.2.2.6- La comptabilisation

Les factures sont enregistrées en comptabilité sans délai. Après enregistrement, la facture reçoit la mention « comptabilisée le .... » puis est classée dans le dossier factures de ventes (classement par ordre chronologique).

IV.2.3-Le cycle trésorerie

IV.2.3.1-L'inventaire physique de la caisse

A une date donnée, le solde comptable de la caisse doit correspondre au solde physique des espèces détenues. Les contrôles de caisse périodiques (mensuels voire hebdomadaires) permettent de s'assurer de cette égalité.

Pour effectuer ce contrôle, il est nécessaire de compter les espèces détenues dans la caisse et de remplir l'imprimé intitulé `'contrôle de caisse `'. Cette procédure permet de suivre en permanence l'évolution du solde de la caisse et de révéler sans tarder un éventuel solde créditeur. L'existence d'un tel solde constituerait une grave présomption d'irrégularité de la comptabilité.

IV.2.3.2-La protection des disponibilités

Tout établissement doit veiller à ce que les formules de chèques vierges soient enfermées dans une armoire ou un coffre. De même, les espèces doivent être rangées chaque jour de la même manière.

IV.2.3.3- L'émission de chèques

Il arrive parfois que l'émetteur d'un chèque avec une légèreté blâmable ne mentionne pas le nom du bénéficiaire.

Il faut proscrire ces pratiques et exiger l'inscription manuscrite de l'ordre par le signataire. Si par extraordinaire un tel chèque est reçu (en général par correspondance), il doit impérativement, dès l'ouverture du courrier, être complété par l'apposition immédiate d'un tampon à l'ordre de l'entreprise. De même l'endos doit être inscrit au moyen d'un tampon comportant le numéro du compte bancaire de l'établissement concerné.

IV.2.3.4-Le rapprochement bancaire

Un recoupement au minimum mensuel, entre le journal de banque et les relevés bancaires, doit être effectué au moyen d'un imprimé modèle.

IV.2.4-Le cycle personnel-paie

IV.2.4.1-L'embauche

Il est conseillé d'établir un contrat de travail écrit, rendu obligatoire dans le cas des contrats à durée déterminée ou à temps partiel. Celui-ci devra respecter le droit du travail en vigueur et la convention collective concernée.

Au plus tard, avant la fin de la période d'essai le nouveau salarié devra fournir :

-une fiche individuelle ou familiale d'état civil correspondant à sa situation maritale ;

IV.2.4.2-Les acomptes sur salaires

L'acompte sur salaire ne doit pas excéder 80 % du montant du salaire perçu. Le remboursement doit intervenir par prélèvement sur le salaire du mois au cours duquel l'acompte est versé.

IV.2.4.3-Les registres obligatoires

IV.2.4.4-Les affichages

SECTION II : LE DIAGNOSTIC

Le diagnostic consiste à explorer de façon synthétique toute l'organisation de l'entreprise en vue de ressortir ses points forts et points faibles, toute chose devant servir à corriger les imperfections et donc permettre un fonctionnement harmonieux de l'entreprise. Nous mettrons en exergue les atouts du BEP, ensuite nous procéderons à l'analyse du système de contrôle interne du BEP afin de déceler ses limites.

I- FACILITE D'ADAPTATION DU BEP AUX DIFFERENTS PROJETS

La longue expérience, dans la gestion des projets, a permis au BEP d'être flexible face à un nouveau projet. Compte tenu de la particularité des projets d'éducation, certains acteurs et tâches sont communs à tous les projets.

I.1-Les acteurs intervenants

Il s'agit du ministère de l'éducation ; les bailleurs de fonds et les fournisseurs.

I.1.1-Le Ministère de l'Éducation Nationale

Le Ministère de l'éducation Nationale a en charge l'exécution des projets mais celui-ci a mis en place une direction chargée de la coordination et la planification du projet : le BEP. Par ailleurs, le DREN a une responsabilité au niveau de l'exploitation du projet.

I.1.2-Les bailleurs de fonds

Les bailleurs de fonds sont les principaux partenaires de l'État de Côte d'Ivoire. Ils donnent leurs cautions à propos des engagements liés au projet et exigent une certaine rigueur dans la réalisation du dit projet. On peut citer : la Banque Mondiale ; la BAD ; les fonds OPEP ; la KFW.

I.1.3-Les fournisseurs

Les fournisseurs ont une place de choix dans l'exécution des projets dans la mesure où ils se situent dans la phase de la mise en oeuvre du projet : construction et réhabilitation.

I.2-Les tâches éventuelles

I.2.1-La gestion administrative, financière et comptable

Ce domaine est coordonné par l'Administrateur Gestionnaire qui travail en étroite collaboration avec les autres acteurs du système (l'Agence Comptable de la Dette Publique ; le DAF du Ministère des finances ; les autres responsables des cellules et les différents fournisseurs). Le domaine englobe : la gestion budgétaire, la gestion comptable, les ressources humaines et le patrimoine.

I.2.2-La passation de marché

Cet aspect fait partie des compétences de la cellule marché. Le responsable de cette cellule travail en symbiose avec ses assistants mais aussi au plus haut niveau c'est-à-dire les représentants du bailleur, le Ministère des finances (Direction des marchés publics). Toute chose de nature à élaborer de meilleurs dossiers d'appel d'offres pour la désignation des fournisseurs.

I.2.3-Les bureaux d'études techniques et les consultants

Ce niveau intéresse en premier lieu la cellule technique qui se doit d'édicter le cahier de charges relatif à un travail donné, cela dans le but de choisir un bureau d'étude compétent et les consultants avertis pour l'exécution dudit travail. Ils travaillent en collaboration avec d'autres entités (le BNETD ; Les différents bailleurs et les différentes cellules).

II- LES DYSFONCTIONNEMENTS

Il s'agira de relever les faiblesses du système de contrôle interne du BEP qui se traduit par une exploration de ce système suivi d'un examen du manuel de procédures.

II.1-Analyse du contrôle interne

Avant l'analyse du contrôle interne, consistant à porter un regard critique sur le fonctionnement de la direction et les différents services, nous ferons un exposé sur l'organigramme fonctionnel.

II.1.1-L'organigramme fonctionnel

L'organigramme fonctionnel du BEP nous permettra de faire une analyse plus détaillée des procédures. Par ailleurs, il contribuera à nous éclairer sur les différentes fonctions prises indépendamment et donc de savoir les principales tâches de chaque agent. D'où il favorise la mise en évidence des éventuels dysfonctionnements liés au déroulement de la procédure : (Voir annexe 2).

II.1.2-La direction

La direction pour rappel est le lieu où se prennent les décisions stratégiques pour la bonne conduite du BEP tant au niveau des ressources humaines que pour l'exécution des projets. Le suivi de la mise en oeuvre de ces décisions surtout celles relatives aux projets, est du ressort des différents responsables de cellules ; toute chose qui est de nature à entraîner certaines négligences de la part de ces derniers.

Au vu de l'organigramme de l'entreprise, nous constatons l'absence d'un service important tant au plan décisionnel qu'au plan suivi -évaluation des projets : il s'agit du service Audit Interne qui a pour rôle de conseiller le directeur et aussi de veiller à l'application des principes adoptés pour une bonne circulation de l'information au sein de l'entreprise.

II.1.3-Les différentes cellules

Nous analyserons successivement la cellule marché ; la cellule technique et enfin la cellule gestion financière et comptable.

II.1.3.1-La cellule marché

En ce qui concerne cette cellule, il faut dire qu'elle a pour mission, la mise en oeuvre de toute action allant jusqu'au choix du fournisseur (dossier d'appel d'offres ; publication ; choix). Au sujet du dossier d'appel d'offres, cette cellule se doit de définir les clauses générales, administratives et financières. Si au niveau de l'aspect technique, elle bénéficie de l'appui de la cellule technique, pour ce qui concerne l'aspect financier, elle n'a pas d'assistance en la matière. Ce qui peut entraîner la non prise en compte de certaines contraintes financières mieux maîtrisées par la cellule en charges des questions de finances. D'où l'incidence négative sur le projet.

Conformément aux accords de crédit, toute opération concernant les décaissements de fonds, les passations de Marché, le budget doit faire l'objet d'approbation préalable du bailleur. La procédure nous parait normale et relève de la rigueur dans la gestion des fonds. Cependant nous observons qu'il y a un temps assez long dans l'attente de cet avis. Cela peut se répercuter sur l'exécution globale du projet.

II.1.3.2- La cellule technique

Cette cellule a en charge l'élaboration des plans de construction et de réhabilitation, les devis, l'analyse technique et financière et le suivi -évaluation des travaux. Pour des travaux donnés, les agents de cette cellule sont en amont comme en aval. Il ressort de là un risque de complicité entre les agents et l'entrepreneur ce qui peut mettre en mal la réalisation du projet.

II.1.3.3-La cellule gestion financière et comptable

Au niveau de cette cellule, nous avons observé que la secrétaire gérait la caisse des menus des dépenses courantes. Cette caisse est alimentée par la vente des dossiers d'appel d'offres, un risque lié à la mauvaise imputation des charges peut survenir compte tenu de non qualification de celle-ci dans le domaine. Le maniement de fonds au sein du BEP doit être du seul ressort d'une personne qualifiée en la matière. C'est en l'occurrence un trésorier qui a pour rôle de fournir les disponibilités à l'entreprise et aussi de conserver les fonds. Un administrateur gestionnaire adjoint pourrait jouer pleinement ce rôle. Nous avons observé que la comptabilisation, des pièces justificatives et factures, accuse un certain retard dû au nombre assez important de ces dernières et aussi à l'effectif limité des comptables. Cette situation comporte des risques de perte d'information et ne facilite pas la gestion courante du projet.

II.2-Analyse sur le manuel de procédures

Il s'agira d'examiner l'unique manuel de procédures afin de dégager ses insuffisances.

II.2.1-L'unique manuel de procédures pour tous les projets

Nous savons que le manuel de procédures est un document qui retrace toutes les étapes à suivre pour une gestion financière et comptable plus efficace d'une action. S'agissant du BEP, il faut dire que la majorité des projets qu'elle gère n'a pas de documents formels permettant de voir à quel niveau se situe la responsabilité de chaque acteur. Seul existe le manuel de procédures d'un projet : le projet PASEF, qui sert de référence à l'exécution de tous les autres projets. Il peut y avoir risque de mauvaise adaptation des procédures liées à un projet différent.

II.2.2- La verbalisation des tâches dans l'exécution des projets

L'unicité du manuel de procédures pour tous les projets a aussi pour conséquence la verbalisation dans la réalisation des tâches induites par les projets^7(*). Ce qui veut dire que dans la mise en oeuvre de certains projets, la tâche confiée aux acteurs n'est pas inscrite dans un document de base en dehors des procédures imposées par les bailleurs de fonds relatives à la passation des marchés, au recrutement des consultants, aux demandes de remboursement de fonds. Cette conséquence est plus perceptible dans le projet PAEB qui ne dispose pas de texte particulier empêchant par exemple un entrepreneur qui a présenté de faux documents pour un appel d'offres sur un lot ou qui a réalisé des malfaçons graves de concourir sur un autre lot.

II.2.3- Autonomie budgétaire du projet

Le gouvernement de la république de Côte d'Ivoire a adopté en février 1998 un système qui consacre la centralisation des paiements des dépenses des projets au niveau de l'Agence Comptable de la Dette Publique (ACDP).

De ce fait, le projet n'a pas d'autonomie financière requise par les dispositions essentielles de l'accord de prêt.

Ce système de mobilisation des fonds publics qui s'insère depuis le 18 février 1999 dans le cadre du Système Intégré de Gestion des Finances Publiques (SIGFIP)^8(*) est source de lourdeurs administratives excessives qui pénalisent sensiblement les actions du projet sur le terrain.

II.2.4- Réalisation budgétaire

Les réalisations au titre du financement des bailleurs s'établissent à 43% de l'allocation globale. Nous remarquons que la moyenne de consommation n'est pas bonne à cause des sous-consommations au niveau de certains postes budgétaires dues en général à la situation de crise que connaît notre pays depuis septembre 2002.

Par ailleurs, concernant la part de l'État ivoirien dans la réalisation du projet, ce dernier s'engage, conformément à la convention relative à l'exécution des projets, à verser la contrepartie du budget de fonctionnement des projets. Cependant, il ressort que le BEP assiste à un blocage de son programme d'action compte tenu de l'insuffisance du budget alloué à cet effet.

On peut retenir que pour évaluer le contrôle interne du BEP, il a fallu d'abord connaître sa définition. Le Contrôle Interne est constitué par l'ensemble des mesures de contrôles comptables ou autres que la direction définit, applique et surveille, sous sa responsabilité, afin d'assurer la protection du patrimoine de l'entreprise et la fiabilité des enregistrements comptables et des comptes annuels qui en découlent. Il englobe ainsi le manuel de procédures qui est le socle de toute gestion rigoureuse.

L'analyse du système de contrôle interne du BEP, nous a permis de ressortir les faiblesses de celui-ci.

À l'issue de cette première partie, on peut retenir que le contrôle interne a été appréhendé comme étant un processus mis en oeuvre par la direction, la hiérarchie d'une entreprise et destiné à fournir une assurance quant à la réalisation des objectifs tels :

Cela démontre son importance dans la politique générale de développement de l'entreprise. Par ailleurs, un manuel de procédures administratives et comptables qui matérialise l'effectivité d'une mise en place d'un contrôle interne doit être produit et porté à la connaissance de tous les responsables pour réduire au maximum les éventuelles improvisations entraînant du coup la désarticulation dans l'information financière. Ce dysfonctionnement pouvant être révélé par un diagnostic consistant à analyser les forces et faiblesses de l'entreprise afin de la redynamiser.

S'agissant du BEP, il est à retenir que certains manquements dans les différentes cellules ayant pour effet de mettre en mal le fonctionnement de celui-ci ont été constatés. Une solution idoine s'avère nécessaire pour respecter ses objectifs et pour être toujours crédible à l'égard des différents partenaires.

La prise de connaissance du contrôle interne du BEP, a permis de déceler des insuffisances au niveau de la gestion du projet PAEB. Il s'agit notamment de l'absence d'un manuel de procédures du dit projet. Ce qui ouvre la porte à un management approximatif.

Cette deuxième partie, abordant les recommandations en vue d'une administration moderne du projet, sera structurée en deux chapitres. Le premier est relatif à la proposition du nouveau manuel de procédures du projet PAEB ; le second chapitre apportera des suggestions concernant la gestion quotidienne de l'entreprise.

CHAPITRE I : PROPOSITION D'UN NOUVEAU MANUEL DE

Comme défini dans le chapitre II de la première partie, le manuel de procédures expose l'organisation générale de l'entreprise au plan administratif et financier. Pour ce qui est du PAEB, il s'agira de le présenter en passant par le début du projet, ses objectifs, ses composantes et son budget. Par ailleurs, sa mise en oeuvre au plan humain, matériel et financier doit être consignée dans un document retraçant les différentes étapes.

SECTION I : PRESENTATION DU PAEB

Le contexte, les objectifs, les composantes, le financement, et l'exécution du projet sont les différents points qui nous intéresserons dans cette section.

I-CONTEXTE DU PROJET

Afin de permettre à un plus grand nombre d'enfants en âge de scolarité l'accès à l'enseignement dans la région du bas Sassandra et d'améliorer les conditions d'enseignement pour contribuer à l'objectif global du programme notamment l'augmentation du niveau d'éducation dans la région du bas Sassandra et compte tenu particulièrement de la situation féminine, le gouvernement de la république de Côte d'Ivoire, représenté par le ministère de l'économie et des finances ( bénéficiaire ) et la Kreditanstalt Für Weideraufbau (KFW), agence de coopération allemande, ont mis en place au sein du ministère de l'éducation nationale un projet dénommé Projet d'Appui à l'Enseignement de Base dans la région du Bas Sassandra (PAEB). Ce projet a fait l'objet d'une convention séparée^9(*) au contrat de financement N° 9866252 signé entre la Côte d'Ivoire et la KFW.

II-OBJECTIFS DU PROJET

construire et équiper 480 salles de classes du primaire dans la région du Bas Sassandra ;

accroître le taux des enfants en âge de scolarité, l'accès à l'enseignement primaire et secondaire dans la région du Bas Sassandra ;

augmenter le niveau de l'éducation compte tenu principalement de la situation de la femme.

III-COMPOSANTES DU PROJET

Pour atteindre ses objectifs, le projet a été subdivisé en six composantes ci après :

construction d'environ 480 nouvelles salles de classe au primaire : cette composante appui une grande égalité d'accès aux écoles primaires en particulier dans les régions sous desservies par un programme d'élargissement et de réhabilitation. Il s'agit ici de faciliter l'accès des filles et des enfants défavorisés des régions à faible densité de population et /ou à faible taux de scolarisation ;

construction ou reconstruction de 4 collèges : cette composante s'inscrit dans la logique de continuité de la première et ce au niveau de l'enseignement du premier cycle du secondaire, l'option retenue est d'initier le développement de collèges de proximités ou collèges de petites échelles ;

équipement des collèges et des salles de classes du primaire avec mobilier et matériel didactique : cette composante vise à accroître la disponibilité des manuels scolaires et à établir une meilleure adéquation entre l'édition des manuels et les reformes pédagogiques envisagées ;

réhabilitation, extension et équipement des locaux de la Direction Régionale de l'Éducation Nationale du Bas Sassandra (DREN) : il s'agit d'appuyer l'amélioration et le renforcement des capacités de planification stratégique de suivi et gestion des ressources au ministère de l'éducation nationale ;

promotion de la scolarisation des filles dans la région du Bas Sassandra et amélioration de la qualité de l'enseignement primaire dans les zones rurales : cette composante appui la planification de l'éducation des filles et la santé des enfants à l'école, à cet effet nous avons la sous composante tels que : la création d'une unité de promotion d'éducation des filles et la santé, la nutrition à l'école ;

services du consultant : les attributions du consultant consistent à assister et conseiller le BEP et la DREN de SAN PEDRO lors du planning du projet, l'identification des sites, l'assurance de la participation des parents d'élèves et des autorités administratives locales concernées, l'établissement des dossiers d'appels d'offres, l'attribution des marchés de fournitures et de prestation de service (dépouillement des offres, proposition d'attribution, projet de contrat), la mise en service des écoles et le suivi de la gestion financière du projet.

Par ailleurs, le consultant sera chargé de la surveillance des travaux, les réceptions des travaux, la cosignature des appels de fonds, la confirmation de l'emploi des fonds conformément à ce dont les parties sont convenues.

IV-FINANCEMENT DU PROJET

Les dépenses du projet sont reparties selon les catégories de dépenses suivantes :

Catégories de dépenses	Montant de financement
	En million de FCFA	En million de DM
1-Génie civil	8019,00	19,90
2-Équipement	1157,00	3,70
3- Amélioration	28,00	0,41
4-Études et supervision	602,00	3,50
Aléas, imprévus, hausses 7%	845,00	2,29
Total	10650,00	29,8

V-EXECUTION DU PROJET

L'exécution du projet sera du ressort du Ministère de l'Éducation Nationale (MEN). Au sein de cette institution, le Bureau d'Exécution des Projets (maître d'ouvrage) sera chargé de la coordination générale et de la planification de l'exécution du projet. Le DREN prendra en charge le choix des localités et assurera la gestion financière du projet ainsi que son exploitation.

L'antenne régionale du BEP à SAN PEDRO a en charge le suivi des activités de génie civil sur le terrain pour le compte du MEN. Le BEP et la DREN se chargeront de préparer et de réaliser le projet en étroite collaboration. Aussi, le MEN se chargera de la réalisation et de l'exploitation du projet en collaboration avec les associations des parents d'élèves et les autorités villageoises et communautaires.

SECTION II : DESCRIPTION DES TACHES ET RESPONSABILITES

Il va s'agir de différentes tâches^10(*) idoines effectuées pour le compte du projet PAEB.

I-LA GESTION BUDGETAIRE

Le budget du projet est la traduction chiffrée de son programme d'activité établi annuellement suivant l'année civile. Pour ce faire, le projet s'efforcera d'établir un lien entre ce budget et les activités programmées afin de permettre une meilleure exploitation des différentes données.

I.1-Préparation et ventilation du canevas budgétaire

Le processus d'élaboration du budget est déclenché par l'invitation, de toutes les structures sous composantes, à transmettre à l'Administrateur Gestionnaire leurs avant-projets à travers une note d'information. Cette note doit guider les services dans l'élaboration d'un canevas budgétaire. La note circulaire doit parvenir à tous les services au plus tard le 15 septembre de l'année en cours. Au besoin, l'Administrateur Gestionnaire peut appuyer les sous composantes dans l'élaboration de leurs avant-projets de budget.

I.2- Centralisation des avant-projets et élaboration du budget général

A la réception de la note budgétaire, les sous composantes disposent de trente (30) jours maximum pour transmettre à l'Administrateur Gestionnaire c'est-à-dire au plus tard le 15 octobre de l'année en cours.

A la réception des avant-projets, l'Administrateur Gestionnaire se charge de la centralisation en vue de l'élaboration du projet de budget qui sera soumis à la KFW.

I.3-Communication du budget

A la réception de l'avis de non objection de la KFW, l'Administrateur Gestionnaire communique à chaque sous composante son budget au plus tard dans les deux semaines qui suivent la réception de l'avis de non objection

I.4-Diagramme de circulation

Tâches	Sous composantes	Administrateur Gestionnaire (A G)	Bailleurs
Propositions des avants -projets de budget et transmission à l'AG
Élaboration du projet de budget et transmission aux bailleurs pour validation
Validation et renvoi du budget à l'AG
Notification et communication des budgets au sous composantes

II-SELECTION DES BUREAUX D'ETUDES TECHNIQUES

Il s'agira de voir les objectifs, les principaux acteurs et la description de la procédure.

II.1-Objectif de la procédure

L'élaboration des dossiers d'appel d'offres de génie civil (construction et réhabilitation) se fait conjointement avec le Bureau d'Étude Technique et de Développement (BNETD). C'est au BNETD que revient la responsabilité de la gestion des contrats et de suivi des marchés de construction, de réhabilitation et d'aménagement.

Cette procédure a pour objet de décrire les opérations à effectuer lors de la sélection des différentes entreprises de travaux publics.

II.2-Les principaux intervenants

II.3-Description de la procédure

Intervenants	Tâches exécutées	Délai maximum	Risques éventuels
BNETD : services Unité Prix et Appel d'Offres BNETD-Suite	-analyse des dossiers des BET -présélection des BET -élaboration des ordres de services -présidence des réunions de chantier -élaboration des situations des travaux -vérification et mise en paiement des décomptes (factures) -réception provisoire et définitive (Il est appuyé dans cette mission par le BEP)	7 jours 7 jours 7 jours 30 jours 30 jours	-mauvaise appréciation des BET -irrégularité de la mission entreprise par le BET
Responsable service marché	-réception de la liste restreinte des BET -remise de la liste à la KFW (CES) -lancement de l'appel d'offre	30 jours 15 jours 45 jours	-laxisme dans le choix des BET -influence négative sur le projet
Architectes	proposition d'une liste restreinte des BET en fonction de la complexité des travaux	30 jours	Influence négative sur l'exécution du projet
CES	-réception et analyse de la liste restreinte des BET -avis favorable sur la liste	30 jours 15 jours	Non validation des travaux des BET

III-LA SELECTION DES CONSULTANTS

Il s'agira de voir les objectifs, les principaux acteurs et la description de la procédure.

III.1-Objectif de la procédure

L'objectif principal de cette procédure consiste à décrire les opérations à effectuer lors de la sélection des différentes entreprises pour la réalisation de travaux d'étude.

III.2-Les principaux intervenants

III.3-Description de la procédure

Intervenants	Tâches exécutées	Délai maximum	Risques éventuels
CES	Avis favorable sur la liste restreinte (avis de non objection)	15 jours	Non validation des travaux des consultants
Responsable service marché	-réception de la liste restreinte -transmission de la liste à la KFW (CES) -réception de l'avis de non objection -lancement de l'appel d'offre si montant < 100 000 000 sinon avis favorable de la DMP (Direction des Marchés Publics) -notification par courrier du consultant choisi -préparation du contrat de prestation (2 exemplaires) - soumission à la signature du coordinateur -ouverture d'un dossier : contrat de prestation ; toutes les offres reçues même celles non retenues ; *correspondances avec les bailleurs.	30 jours 7 jours 45 jours 45 jours 2 jours 3 jours 3 jours 2 jours	-laxisme dans le choix du consultant -influence négative sur le projet
Responsable des composantes	-présentation du dossier technique d'appel d'offre : les termes de référence ; les listes restreintes ; le budget estimatif ; la lettre d'invitation -transmission du dossier à la cellule marché	7 jours 2 jours	-non-conformité des travaux par rapport aux spécifications -non respect du cadre budgétaire
Coordinateur du PAEB	Signature du contrat du consultant	2 jours	Non validation des travaux des consultants

IV-LE SERVICE MARCHE

Cette partie traitera de la passation de marchés et des factures des fournisseurs.

IV.1-La passation de marchés

Il s'agit des objectifs de la procédure, des principaux intervenants et de la description de la procédure.

IV.1.1- Objectif de la procédure

L'objectif de cette procédure est le cheminement à faire pour la passation de marchés de fournitures et de biens d'équipement.

IV.1.2- Principaux intervenants

IV.1.3- Description de la procédure

Après l'adoption du budget, le BEP notifie à chaque entité bénéficiaire son budget annuel ainsi que les coûts unitaires approuvés par le comité sous sectoriel de coordination.

Les différentes entités bénéficiaires font parvenir au service des marchés leurs prévisions de passation de marchés au cours de la campagne ainsi que les périodes d'acquisition ou de réalisation qui conviennent le mieux.

La description précise, au besoin avec l'appui d'un service technique compétent, les spécifications techniques des fournitures et équipements à acquérir ainsi que les performances attendues.

Les plans détaillés, les devis quantitatifs et descriptifs ainsi que toutes les spécifications nécessaires à la bonne exécution des travaux.

Pour les marchés de prestations de services de consultant : à travers les termes de référence.

Ces prévisions sont communiquées, un mois après l'adoption du budget, au service des marchés du BEP qui centralise les informations et établit un calendrier de passation des marchés pour l'année.

La passation de marchés au niveau du programme est régie par la réglementation nationale applicable en la matière (décret, convention et accords conclus par les différents bailleurs de fonds avec l'État ivoirien).

La réglementation nationale distingue deux types de procédures d'achat^11(*) :

procédure d'achat par consultation restreinte : ce cas s'applique aux marchés dont le montant est inférieur à quinze millions (15 000 000) de francs CFA ;

procédure d'achat par appel d'offres : ce cas s'applique aux marchés de montant supérieur ou égal à quinze millions (15 000 000) de francs CFA. Pour les marchés dont le montant est compris entre 15 000 000 de FCFA et 120 000 000 de FCFA, un appel d'offre national suffit.

En ce qui concerne les marchés dont le montant est supérieur à 120 000 000 de FCFA, il faut un appel d'offres international.

IV.1.3.1- Marché par consultation restreinte

Intervenants	Tâches exécutées	Délai maximum	Risques éventuels
Responsable service marché	-identification des fournisseurs potentiels -rédaction de lettres d'invitation à soumissionner (au moins 3 fournisseurs) - réception des offres -transmission des offres à la commission des offres -réception du PV de dépouillement	30 jours 2 jours 30 jours 2 jours 2 jours	-participation des fournisseurs non qualifiés -absence de preuves face à un litige
Commission des offres	-statue sur les offres reçues -choix du fournisseur en fonction du critère qualité /prix (coût) -rédaction d'un PV de dépouillement -transmission du PV au Responsable des marchés	2 jours 2 jours 2 jours 2 jours	-laxisme dans le choix du fournisseur -preuve non fournie en cas de litige
DAF MEN (DAF ministère de l'éducation nationale)	réception de 3 exemplaires de la facture pro forma du fournisseur choisi	2 jours	Rupture dans la traçabilité de l'opération de décaissement
Comptable du BEP (PAEB)	-réception d'un exemplaire de la facture pro forma du fournisseur choisi -réception du bon de commande	2 jours 2 jours	Non prise en compte dans le traitement comptable

IV.1.3.2- Marché par appel d'offre

Intervenants	Tâches exécutées	Délai maximum	Risques éventuels
Responsable service marché	-préparation des dossiers d'appel d'offres -publication de l'avis d'appel d'offres (mention internationale ou nationale) -réception et transmission des offres à la commission des offres -remise du PV de dépouillement à la DMP et à la KFW (CES) -élaboration d'un projet de contrat -invitation de l'adjudicataire pour des discussions -notification du marché à l'attributaire après signature du Directeur du BEP (10 exemplaires) : -2 exemplaires à la direction des marchés publics ; -2 exemplaires à la KFW ; -2 exemplaires à l'adjudicataire ; -2 exemplaires à la comptabilité du BEP ; dont un exemplaire enregistré ira à la Banque Nationale d'Investissement lors du règlement ; -2 exemplaires au service des marchés du BEP.	7 jours 45 jours 30 jours 2 jours 2 jours 2 jours 2 jours	-laxisme dans le choix des fournisseurs -absence de preuves en cas de différends
Commission des offres	-réception des offres -analyse et choix du fournisseur	2 jours 2 jours	Laxisme dans le choix des fournisseurs
CES	Avis favorable sur le PV transmis par le Responsable du service marché	2 jours	Non validation pour le choix des fournisseurs
Directeur BEP	-signature du projet final : le marché doit être ensuite approuvé par : le Ministre chargé de l'éducation nationale pour les marchés compris entre 15 et 100 millions ; le Directeur des Marchés Publics pour les marchés compris entre 100 et 300 millions ; *le Ministre chargé de l'économie et des finances pour les marchés supérieurs à 300 millions.	2 jours	-non validation pour le choix des fournisseurs -retard dans l'exécution du projet

IV.2-Traitement des factures des fournisseurs

Pour ce qui concerne le paiement de la facture des fournisseurs, deux procédés nous sont proposés. Il s'agit d'une part des paiements effectués par la partie ivoirienne (compte contrepartie) et d'autre part les paiements effectués par la KFW à travers le compte spécial.

IV.2.1- La procédure de paiements de la partie ivoirienne

L'objectif et les principaux intervenants dans cette procédure seront l'objet de cette partie.

IV.2.1.1- Objectif de la procédure

La réception de la facture du fournisseur est du ressort du service courrier qui, après l'avoir enregistrée et jointe une fiche de transmission, l'envoie au Directeur. Celui-ci l'impute au service comptabilité. L'objectif de cette procédure est de décrire le processus de prise en charge d'une facture du fournisseur.

IV.2.1.2-Les principaux intervenants

IV.2.1.3- Description de la procédure

Intervenants	Tâches exécutées	Délai maximum	Risques éventuels
Directeur du BEP	-réception de la facture du fournisseur -transmission au service marché -émission du chèque cosigné par le DREN de SAN PEDRO au profit du fournisseur	2 jours 2 jours 2 jours	-absence de preuve relative à la véracité des travaux effectués -retard dans l'exécution du projet
DREN SAN-PEDRO	Émission du chèque cosigné au profit du fournisseur	2 jours	Retard dans l'exécution du projet
Responsable service Marché	-comparaison entre le montant de la facture et le bon de commande -visa avec la mention « bon à payer » -transmission de la facture à l'Administrateur Gestionnaire	2 jours 2 jours 2 jours	Non-conformité des spécifications demandées
Administrateur Gestionnaire	Acceptation et transmission de la facture à la comptabilité	2 jours	Absences de traçabilité des preuves
Comptable du BEP (PAEB) Comptable du BEP (PAEB) suite	-enregistrement de la facture, suivi de la mention « certifié le service fait et prise en charge » -classement de la facture dans le dossier « facture en instance de paiement »	2 jours 2 jours	Non prise en compte dans le traitement comptable

IV.2.2- La procédure de paiements de la KFW

Nous allons voir dans cette partie l'objectif et les acteurs de la procédure de paiements de la KFW.

IV.2.2.1- Objectif de la procédure

La réception de la facture du fournisseur est du ressort du service courrier qui, après l'avoir enregistré et jointe une fiche de transmission, l'envoie au chef du cabinet CES. Ce dernier l'impute au service comptabilité.

IV.2.2.2-Les principaux intervenants

IV.2.2.3- Description de la procédure

Intervenants	Tâches exécutées	Délai maximum	Risques éventuels
Cabinet CES	-transmission de la facture à la comptabilité du CES -émission de chèque pour règlement de la facture -adresse une correspondance au DREN et au BEP	2 jours 2 jours 2 jours	-absence de preuves relatives à la véracité des travaux effectués -retard dans l'exécution du projet
DREN SAN-PEDRO	Réception de la correspondance	2 jours	Absence de traçabilité des preuves
Le BEP	-réception de la correspondance -régularisation comptable	2 jours 2 jours	-absence de traçabilité des preuves (travaux effectués) -non prise en compte dans le traitement comptable
Comptable du CES	-vérification de la facture (s'assure que le montant de la facture correspond à celui de la soumission du fournisseur et à la quote-part à payer) -enregistrement de la facture	2 jours 2 jours	-non prise en compte dans le traitement comptable -inexactitude dans les chiffres fournis en fin de période

V- LA TRESORERIE

Il s'agit de l'inventaire des avoirs en caisse, des approvisionnements et du rapprochement bancaire.

V.1-Inventaire des avoirs en caisse : inopiné, mensuel

V.1.1-Les principaux intervenants

V.1.2-Description de la procédure

Intervenants

Tâches exécutées

Délai maximum

Risques éventuels

Administrateur Gestionnaire

-supervise l'inventaire des avoirs

-signature du PV de l'inventaire physique

-réception d'un PV d'inventaire

-visa du document de rapprochement

1 jour

2 jours

-fraude

-présence d'écritures irrégulières sur le PV

Caissier

-procède à l'inventaire physique

-rédaction d'un PV d'inventaire (2 exemplaires)

1 jour

2 jours

-écart considérable entre l'existant physique et l'écriture comptable

-preuve non fournie

Comptable du projet (PAEB)

-réception d'un PV d'inventaire

-rapprochement du PV au brouillard de caisse

-transmission du document de rapprochement à l'Administrateur Gestionnaire

2 jours

1 jour

2 jours

-absence de traçabilité quant à la preuve

-écart observé

-non prise en compte dans la comptabilisation

V.2-Approvisionnement de caisse

Il s'agit de voir l'objectif de la procédure, les principaux acteurs et aussi sa description.

V.2.1-Objectif de la procédure

L'objet de cette procédure est de décrire les opérations de demande et d'encaissement de fonds pour alimenter la caisse.

V.2.2-Les principaux intervenants

V.2.3-Description de la procédure

Intervenants	Tâches exécutées	Délai maximum	Risques éventuels
Directeur	Signature du dossier d'approvisionnement	2 jours	Non validité de l'opération
Administrateur Gestionnaire	-réception du dossier d'approvisionnement de caisse (demande d'approvisionnement ; demande d'engagement et pièces justificatives des dépenses) -analyse du dossier -transmission du dossier au Directeur pour signature	2 jours 2 jours 2 jours	-absence de traçabilité de l'opération -prise en compte d'erreurs affectant toute l'opération
Comptable du projet (PAEB) Comptable du projet (PAEB) (suite)	-approbation de la demande d'approvisionnement -remplissage d'une demande d'engagement -transmission de la demande à l'Administrateur Gestionnaire -transmission du dossier de demande d'approvisionnement au DAF MEN après signature du Directeur -réception du chèque émis par la BNI (Banque Nationale d'Investissement) -vérification du chèque et retrait du montant inscrit -transmission du montant au caissier -traitement comptable du dossier et classement de celui-ci.	1 jour 1 jour 2 jours 2 jours 2 jours 2 jours 2 jours 2 jours	-absence de traitement comptable -absence de traçabilité
Caissier	-remplissage de la demande d'approvisionnement de caisse (annexe 3) en 2 exemplaires si le montant est < 500 000 FCFA -visa et transmission de la demande d'approvisionnement de caisse au comptable du projet -réception de la somme encaissée -transmission des dossiers au comptable pour vérification	2 jours 2 jours 2 jours 2 jours	-détournement de fonds -absence de preuve

V.3-Rapprochement bancaire

On verra successivement l'objectif de la procédure, sa description ainsi que les principaux acteurs.

V.3.1- Objectif de la procédure

Les états de rapprochement bancaire sont établis à chaque fin de mois pour toutes les banques dans le but de s'assurer que toutes les opérations bancaires sont correctement enregistrées en comptabilité et que les comptes bancaires du projet sont couverts contre les risques d'erreurs et d'omissions éventuelles.

V.3.2-Les principaux intervenants

V.3.3- Description de la procédure

Intervenants

Tâches exécutées

Délai maximum

Risques éventuels

Administrateur Gestionnaire

Signature de l'état de rapprochement bancaire après réception

2 jours

Absence de traçabilité

Comptable du projet (PAEB)

Comptable du projet (PAEB) (suite)

-établissement de l'état de rapprochement bancaire pour chaque mois :

- disposer des documents suivants :

*le relevé bancaire à la date du rapprochement ;

*le journal de banque pour la même période ;

*l'état de rapprochement du mois passé.

Le rapprochement consiste à :

*comparer le solde du relevé bancaire et le solde comptable du compte banque tenu dans ses livres ;

*faire le contrôle arithmétique des soldes rapprochés sur l'état de rapprochement bancaire : s'assurer que les suspens du mois précédent sont apurés sur la période subséquente par rapprochement avec les relevés de banque et les écritures comptables autorisées.

-transmission de l'état à l'A G

-classement de l'état après visa de l'AG.

2 jours

1 jour

-opération bancaire non prise en compte

-reflet négatif sur les états financiers de l'entreprise

-absence de preuve

VI-LA GESTION DU PERSONNEL

La gestion du personnel concerne le recrutement et le paiement des salaires et autres charges.

VI.1-Le recrutement d'un agent permanent

Il s'agit de l'objectif de la procédure, les principaux acteurs et la description de la dite procédure.

VI.1.1-Objectif de la procédure

La décision d'embauche d'un agent permanent est prise par le Directeur après analyse de la demande en personnel, formulée par le Chef du service d'accueil de l'agent.

Cette procédure a pour objet de décrire les opérations effectuées depuis la proposition de recrutement jusqu'à l'engagement définitif du candidat.

VI.1.2- Les principaux intervenants

VI.1.3-Description de la procédure

Intervenants

Tâches exécutées

Délai maximum

Risques éventuels

Directeur du BEP

Directeur du BEP - Suite

-réception de la demande

-appréciation de l'opportunité de la demande

-prise de contact avec un cabinet de recrutement (nature du poste et qualification requise)

-réception de la liste des 4 premiers candidats sélectionnés par le cabinet

-entretien organisé conjointement avec l'AG et le chef du service émetteur

-choix du candidat définitif

-rédaction de la lettre d'engagement (2 exemplaires) après discussion des termes du contrat d'embauche

(classification, salaire brut mensuel et les éléments accessoires au salaire, date d'effet du contrat et sa nature, la durée de la période d'essai, les textes de la loi applicable en cas de litige)

-transmission d'un exemplaire à l'employé et l'autre au Responsable ressources humaines.

2 jours

30 jours

2 jours

Non validité de l'opération

Administrateur Gestionnaire (A G)

-réception de la demande

-vérification de la prévoyance du poste dans le budget

-transmission de la demande au Directeur

2 jours

-non prise en compte dans le budget

-déficit dans l'exécution budgétaire

Chef du service émetteur

-définition du profil du candidat à recruter

-transmission de la demande à

l'AG

7 jours

2 jours

Non-conformité au profil souhaité

Responsable des ressources humaines

-réception de l'exemplaire de la lettre d'engagement

-constitution du dossier de l'employé avec les éléments suivants : *une demande d'emploi ;

*un curriculum vitae détaillé ;

* un certificat de visite médicale ;

*un extrait de naissance ou jugement supplétif en tenant lieu ;

*un extrait de casier judiciaire datant de moins de trois mois ;

* une copie certifiée conforme des titres, diplômes, attestations et qualifications ;

*un certificat de nationalité ;

* un extrait d'acte de mariage le cas échéant ;

* une copie des extraits d'acte de naissance des enfants à charge.

-déclaration à la CNPS

2 jours

7 jours

-absence de preuves de recrutement

-inexistence du dossier du candidat

-non déclaration à l'institution de prévoyance sociale

VI.2-Préparation de la paie

Nous verrons l'objectif de la procédure, sa description ainsi que les différents acteurs.

VI.2.1-Objectif de la procédure

Les salaires sont dus au plus tard le cinq du mois suivant. Les documents de base pour le calcul des éléments de la paie sont réunis par le Responsable des ressources humaines. Il établit les éléments de paie et les transmet au service comptable pour le contrôle et la mise en paiement.

VI.2.2- Les principaux intervenants

VI.2.3- Description de la procédure

Intervenants	Tâches exécutées	Délai maximum	Risques éventuels
Directeur du BEP	-réception de l'état de paiement -signature	2 jours 2 jours	Non validité de l'opération
Administrateur Gestionnaire (A G)	-réception de l'état des salaires -rapprochement entre les éléments de base et les bulletins de salaires respectifs -signature de l'état de paiement -transmission au Directeur pour visa	2 jours 1 jour 2 jours 2 jours	-absence de preuves -non-conformité aux dispositions légales
Responsable des ressources humaines	-contrôle des éléments de base (nouvelles embauches ; les congés et absences ; les bonus et gratitudes ; les prêts, acomptes et avances sur salaires) -saisie et tirage de l'état des salaires -transmission de l'état à l'AG pour vérification -transmission de l'état au Comptable de la paie après signature du Directeur -remise du bulletin au salarié -conservation d'une copie des bulletins	2 jours 2 jours 2 jours 2 jours 7 jours 1 jour	Non-conformité aux dispositions légales
Comptable de la paie	-réception et traitement comptable de l'état des salaires -procède à leurs engagements dans le SIGFIP (Système Intégré de Gestion des Finances Publiques)	7 jours 7 jours	Non prise en compte dans le traitement comptable

VI.3-Paiement des salaires et charges sociales

Il s'agit de l'objectif de la procédure, sa description ainsi que les différents acteurs.

VI.3.1- Objectif de la procédure

Cette procédure décrit les opérations permettant le paiement des salaires, des charges sociales et fiscales y afférentes.

VI.3.2-Les principaux intervenants

VI.3.3-Description de la procédure

Intervenants	Tâches exécutées	Délai maximum	Risques éventuels
Directeur du BEP	Signature de la demande d'engagement après contrôle	2 jours	non validité de l'opération
Administrateur Gestionnaire (A G)	-vérification de la demande d'engagement (cohérence des documents, correcte imputation des montants à payer) -signature de la demande d'engagement -transmission au Directeur	2 jours 2 jours 2 jours	-non respect des prestations légales -absence de preuves
Comptable de la paie	-préparation de la demande d'engagement (annexe 4) après édition des bulletins de paie. -transmission de la demande à l'A G -acheminement de la demande d'engagement à la DAF MEN après visa du Directeur -remplissage de fiches de la CNPS et L'IS (Impôts sur Salaires) -traitement comptable (procédure du SIGFIP) -réception des chèques émis par l'Agence Comptable -conservation d'une copie des chèques	2 jours 2 jours 2 jours 5 jours 5 jours 7 jours 1 jour	-absence de traçabilité -non prise en compte dans le traitement comptable

VII-LE TRAITEMENT COMPTABLE

Cette partie concerne l'objet du plan comptable, la codification des comptes ainsi que l'analyse de ceux-ci. Aussi, procéderons-nous par des exemples.

VII.1-Objet du plan de compte

Le plan du compte du PAEB a été conçu de manière à répondre à plusieurs préoccupations (voir annexe 5):

- préciser le cadre comptable dans lequel les opérations du projet sont enregistrées ; les modalités d'enregistrement de ces opérations et de présentation des états financiers ;

- permettre la production d'informations générales, analytiques et budgétaires nécessaires au suivi financier et comptable du projet ;

- traduire la réalité économique de l'ensemble des transactions impliquant tous les partenaires du projet, notamment les bailleurs de fonds que sont la KFW et l'ÉTAT de Côte d'Ivoire.

VII.2-Codification des comptes

La structure de codification du plan des comptes s'inspire du SYSCOHADA. Elle tient également compte des exigences des bailleurs de fonds à savoir :

-classer les dépenses en catégories telles que définies dans l'accord de crédit : Génie Civil ; Équipement ; Améliorations qualitatives de l'enseignement, Étude et supervision ;

- préciser la source de financement sur laquelle chaque dépense doit être imputée : Bailleur ou Côte d'Ivoire.

Chaque compte est codifié sur une structure de six (6) chiffres d'une manière générale, les trois premiers chiffres indiquent la nature du compte et sont déterminés conformément à la liste des comptes proposés par le SYSCOHADA.

Les trois derniers chiffres sont déterminés selon des critères qui répondent à des exigences et besoins spécifiques de la gestion comptable des opérations du projet.

VII.3-Exemples d'opérations comptables

VII.3.1-Avances aux bailleurs

Les principales opérations comptables relatives aux avances et dotations consenties par les bailleurs sont les suivantes :

- la demande à la KFW de verser l'avance initiale au Compte spécial bailleur par l'envoi d'une demande de réapprovisionnement (annexe 6) ;

En septembre 2004, le gouvernement ivoirien verse au compte spécial contrepartie une dotation budgétaire de 400 000 000 FCFA conformément à l'accord de crédit. Dans le même mois le BEP a introduit une demande d'avance en compte spécial KFW pour un montant de 500 000 000 FCFA. En octobre 2004, Le BEP reçoit un avis de crédit de 500 000 000 FCFA de la KFW.

A l'établissement de la demande d'avance en Compte spécial, il convient de constater l'écriture suivante :

A la réception de l'avis de crédit de la KFW ou de la BACI on constate la réception effective des fonds sur le Compte spécial :

VII.3.2- Acquisition de biens et services

Il y a deux principaux types de dépenses qui au regard du traitement comptable présentent des différences fondamentales. Ce sont :

- les dépenses d'exploitation qui, selon la classification du SYSCOHADA, correspondent à des charges décaissées ;

- les dépenses d'investissement et d'équipement qui, selon la classification du SYSCOHADA, correspondent à des immobilisations.

Les règles comptables, appliquées pour le traitement comptable des dépenses du projet, sont différentes selon qu'il s'agit d'une charge ou d'une immobilisation.

Cette classification nous permet de faire un rapprochement direct avec l'analyse des dépenses du projet par catégorie.

En juin 2005, le PAEB reçoit une note d'honoraire du consultant ERNST & YOUNG pour un montant total de 18 000 000 FCFA. Selon l'accord de crédit, incluant les clés de répartition (annexe 7), cette dépense éligible à la catégorie 4 (Étude et supervision) est financée à 100 % par la KFW.

A la réception de la facture du consultant, il convient de constater l'écriture suivante :

En invoquant le principe fondamental selon lequel toute dépense d'exploitation doit faire l'objet d'une prise en subvention, il convient de passer l'écriture de prise en subvention suivante :

N B : selon les accords de crédit, la KFW ne prend pas en charge les droits et taxes, donc on assiste à une régularisation de la part de l'État. On parle ici de préfinancement.

En août 2004, le BEP fait un achat de matériel informatique chez SIEMENS d'un montant de 8 218 367 FCFA TTC. Selon les accords, cette dépense éligible à la catégorie 2 (Équipement) est financée à 78,24 % par la KFW (pour le montant HT et HD) et 21,76 % par l'Etat.

Compte		libellé	Débit	Crédit
244200	408174	Matériel informatique SIEMENS	8 218 367	8 218 367
449400 458400	141100 141700	Etat, subvention d'équipement à recevoir KFW, subvention d'équipement à recevoir Subvention d'équipement Etat Subvention d'équipement KFW	2 769 172 5 449 195	2 769 172 5 449 195
408174	521100 521200	SIEMENS Compte spécial KFW Compte spécial Etat	8 218 367	5 449 195 2 769 172

Le 3 septembre 2005, le BEP commande un bon de carburant d'une valeur de 200 000 FCFA chez TOTAL. Selon la clé de répartition cette dépense est financée à 100% par l'État. Le bailleur ne prend pas en compte les dépenses de fonctionnement.

Compte		Libellé	Débit	Crédit
605300	401022	Achat de carburant TOTAL	200 000	200 000
449500	718200	Etat, subvention d'exploitation à recevoir Subvention d'exploitation Etat	200 000	200 000
401022	521200	TOTAL Compte spécial Etat	200 000	200 000

VII.4-Analyse de compte

L'analyse sera abordée à travers son objectif et sa procédure ainsi que les différents acteurs qui interviennent.

VII.4.1- Objectif de la procédure

L'analyse de compte a pour objectif de s'assurer d'une part que les soldes de certains comptes collectifs sont bien supportés dans le détail par les comptes individuels correspondants. D'autres part que les comptes individuels sont bien justifiés par le détail des opérations.

Il s'agit de façon générale de tous les comptes de la classe 4. Notons que tout compte peut faire l'objet d'une analyse, mais dans le cadre du projet, il y a des comptes dont l'analyse nous semble nécessaire du fait de la pertinence et l'utilité des informations.

VII.4.2- Les principaux intervenants de la procédure

VII.4.3- Description de la procédure

Pour chacun des comptes à analyser, l'Administrateur Gestionnaire ou le Comptable du projet, prépare une feuille de justification de solde, et ce, quel que soit le solde du compte. Il est convenable de définir une périodicité mensuelle pour les analyses de comptes. Toutefois, il peut être décidé pour certains comptes que l'analyse soit trimestrielle ou annuelle. Notons que toute analyse de compte est d'autant plus fiable qu'elle est établie fréquemment.

Intervenants

Tâches exécutées

Délai maximum

Risques éventuels

Administrateur Gestionnaire

Approbation et visa des travaux d'analyse des comptes

2 jours

Non validation des travaux

Comptable du projet

Comptable du projet (suite)

Méthode 1 : l'approche comptable

-édition du grand livre

-s'assurer qu'il y a une correspondance entre le compte à analyser et la balance générale

-procéder à un lettrage manuel du compte si l'on ne peut le faire automatiquement

(le cumul, des éléments non lettrés, constitue le compte à analyser)

-identification des opérations

-ressortir les pièces justificatives des transactions

Méthode 2 : l'approche extra comptable

-faire un suivi extra- comptable ; tenir un état auxiliaire qui a pour objectif de suivre une opération précise de projet :

*des opérations de Demande de Retrait de Fonds (DRF) ou demande d'approvisionnement ;

*des contrats avec retenue de garantie ;

*les DRF présentées par les antennes régionales ;

*l'emploi de consultant.

-effectuer une réconciliation entre le solde en comptabilité et le solde selon l'état auxiliaire ;

-assemblage les travaux d'analyse accompagnés de la balance générale et des pièces justificatives de soldes ;

-transmission à l'Administrateur Gestionnaire

pour approbation ;

-classement des analyses de comptes dans le classeur ouvert à cet effet.

1 jour

30 jours

1 jour

2 jours

1 jour

-absence de traçabilité

-prise en compte d'écritures erronées

-fausse représentation des états financiers

-non prise en compte de tous les fournisseurs

Il est à retenir que le projet d'appui à l'enseignement de base (PAEB), servant de pont entre la coopération Allemande et la République de Côte d'Ivoire, contribue fortement à l'amélioration du taux de scolarisation. C'est l'une des raisons qui pousse les acteurs à mettre plus de rigueur dans sa gestion. Ce qui explique l'existence d'un manuel de procédures qui fixe les règles de conduite optimale, afin de situer les différentes responsabilités.

CHAPITRE II : CONTRIBUTIONS DIVERSES

La contribution sera relative à une éventuelle amélioration du présent manuel. Par ailleurs, quelques observations sur la gestion quotidienne du BEP seront évoquées dans ce chapitre.

SECTION I : LA RECOMMANDATION SUR LE MANUEL DE PROCEDURES

Il sera question de prévoir une procédure pour le renouvellement des données de ce manuel. Eu égard à nos critiques, nous proposerons un nouvel organigramme.

I-LA MISE A JOUR DU MANUEL

Ce manuel de procédures mis en place et servant de système de gestion du projet pourrait enregistrer des modifications pour les raisons suivantes :

- améliorations des procédures existantes décidées par la direction du projet ;

- modifications des procédures décidées par la direction du projet en collaboration avec les bailleurs de fonds pour répondre à des besoins d'informations nouveaux ;

- application de nouveaux textes et décrets concernant les lois sur les entreprises et les règles comptables en vigueur en côte d'ivoire.

Par ailleurs, la responsabilité de la tenue et la mise à jour du manuel incombent au coordonnateur du projet.

II-METHODOLOGIE

Après l'arrêt d'une décision de modification de procédures existantes, le coordinateur convoque tous les agents concernés par le PAEB à une réunion à l'effet de débattre de l'opportunité de cette modification et des solutions à adopter.

- la personne chargée de rédiger la nouvelle procédure à inclure dans le manuel de procédures.

III- L'ORGANIGRAMME PROPOSE

Dans le diagnostic du BEP, nous avons relevé certaines insuffisances au niveau organisationnel. Nous avons fait remarquer l'absence d'un service d'audit interne garant du respect des normes de contrôle interne. La lourde responsabilité de l'Administrateur Gestionnaire devrait obliger le BEP à lui associer un adjoint (Administrateur Gestionnaire Adjoint « AGA »). Il aura pour rôle d'aider l'Administrateur Gestionnaire dans ses tâches quotidiennes et aussi servirait d'interface entre l'Administrateur Gestionnaire et les deux autres responsables (cellules marché et technique ) c'est-à-dire leur apporter la compétence technico-financière nécessaire à l'élaboration des dossiers d'appel d'offres (coûts ....et autres cahiers des charges ).

SECTION II : AUTRES APPORTS

Les autres apports se rapportent aux deux niveaux suivants : au plan budgétaire et celui des ressources humaines.

I- AU NIVEAU BUDGETAIRE

Nonobstant la lourdeur administrative due au SIGFIP, le Chef des projets et les comptables doivent s'y adapter parce qu'ils sont eux aussi acteurs pour la réussite de ce système.

Par ailleurs, pour une gestion optimale des projets, l'État doit instituer des régies d'avance pour effectuer les paiements rapides des fournisseurs, toute chose de nature à permettre l'exécution des projets dans les délais prescrits.

Il parait nécessaire d'instruire les bailleurs de fonds sur l'intérêt que représente le SIGFIP en matière de suivi de l'exécution des projets.

Il serait bon d'organiser des réunions périodiques avec les bailleurs de fonds pour adopter une position commune quant à leurs procédures et la gestion interne des projets.

II- LES RESSOURCES HUMAINES

Au niveau de l'unité comptabilité, il serait bon de recruter un agent compte tenu du nombre assez important des pièces et documents à traiter. Ce qui permettra d'être à jour au niveau des comptes des projets.

Il parait aussi nécessaire de recruter un administrateur réseau pour juguler les éventuelles pannes qui peuvent survenir sur le système informatique.

Il est bon de voir dans quelle mesure la direction, en relation avec l'unité de gestion des carrières, pourrait élaborer un profil de carrière pour les agents. En effet, nous avons remarqué que ce document assez important pour la gestion des carrières n'existe pas au BEP.

Il a été observé que le BNETD apportait son expertise technique au BEP au niveau de la cellule technique. Nous louons cette entraide mais il serait intéressant pour le BEP d'avoir des cadres aussi compétents que ceux du BNETD en la matière, en vue de réduire cette dépendance vis-à-vis de cette structure.

En outre, la Direction du BEP doit voir dans quelle mesure l'on pourrait vendre l'expertise technique (élaboration de plan, étude technique). Ce qui lui permettrait de générer un revenu non négligeable.

Concernant le service Audit interne dont la nécessité ne fait l'objet d'aucun doute au sein du BEP, nous souhaitons qu'il soit animé par un Chef de service et son Assistant. Le coût annuel de ce nouveau service peut s'estimer à près d'un million deux cent mille (1 200 000 FCFA). Ce montant est parfaitement surmontable du fait de l'importance du budget affecté aux charges de fonctionnement pour le compte des projets.

En somme, l'importance du projet PAEB, nécessite qu'il s'entoure d'un manuel de procédures qui doit être mis à jour au vu de l'évolution du projet. Par ailleurs, une bonne gestion est subordonnée à la maitrise de certaines contraintes au plan budgétaire et humain.

À l'issue de la seconde partie, il est à noter qu'au vu de l'organisation et de la gestion d'un projet aussi important qu'est le PAEB, tant pour la crédibilité du BEP que pour l'État ivoirien vis-à-vis du bailleur de fonds (KFW), le manuel de procédures s'avère impérieux pour une administration rigoureuse du projet.

Certaines données pouvant s'avérer caduques, il est donc bon de mettre en place un procédé pour la prise en compte des éventuelles corrections.

CONCLUSION GENERALE

Au sortir de cette étude, il convient de souligner que notre travail, portant sur l'élaboration d'un manuel de procédures administratives et comptables, nous a permis d'axer notre étude à deux niveaux :

D'abord, le diagnostic du contrôle interne du BEP qui regroupe la présentation du BEP et l'évaluation de son contrôle interne. Il est à retenir que le BEP est une structure née de la volonté de l'État ivoirien en vue d'une gestion efficiente des projets d'éducation/formation, secteur clé pour l'avenir d'un pays. Il a acquis la confiance des bailleurs étrangers au vu du nombre de projets qui sont à son actif : le PASEF, le projet OPEP 1&2, le PVRH, le projet BAD éducation IV & V, le PAEB.

Il faut savoir que le contrôle interne englobe un ensemble de mesures et normes mises en oeuvre par une entreprise en vue d'atteindre les objectifs qui sont :

-assurance d'un enregistrement correct en comptabilité de toutes les opérations.

Par ailleurs, la réalisation de ces objectifs nécessite la séparation des quatre fonctions essentielles au sein de l'entreprise :

La distinction de ces fonctions est fondamentale sur le plan du contrôle interne parce qu'une séparation des tâches permet de réaliser un autocontrôle efficace ; il importe donc de concevoir un document contenant, en des termes clairs et précis, le rôle des uns et des autres d'où un manuel de procédures qui comprendra :

Certaines imperfections ont été observées au vu du diagnostic qui a suivi la revue du contrôle interne. Compte tenu de la particularité de son activité (la gestion publique des projets d'éducation), le BEP adopte un fonctionnement qui déroge en des points à l'organisation générale d'une entreprise : absence d'une unité de vente de services ou biens produits ; absence du but principal de réalisation de profit.

Certaines faiblesses transparaissent dans son fonctionnement cela à deux niveaux :

-au niveau général : absence de maintenancier en informatique ; retard répété des salaires du personnel ; personnel insuffisant dans le service comptabilité ;

- au niveau spécifique : lourdeur administrative due au SIGFIP ; faiblesse du taux d'exécution des projets ; longueur du temps mis pour l'obtention de l'avis de non objection du bailleur ; absence de procédures écrites pour la gestion de la majorité des projets.

Enfin, les recommandations pour une optimisation des procédures administratives et comptables du PAEB qui comportent les tâches et responsabilités de chaque acteur pour un bon déroulement du projet. Par ailleurs, quelques suggestions ont été apportées en vue d'améliorer le fonctionnement général du BEP.

Il faut dire que nos travaux sur ce thème ont été très enrichissants pour nous à travers nos recherches et surtout avec l'aide, le soutien très apprécié du personnel du BEP et de nos maîtres. Nous avons cerné l'univers des projets singulièrement ceux de l'éducation/formation depuis leurs naissances à travers les accords de crédit, leurs suivi évaluation jusqu'à la fin du projet. Toute chose qui demande un traitement comptable et financier de toutes les opérations nées de ces projets. Dans ce domaine nous avons pu nous familiariser avec le logiciel de gestion des projets (SUCCESS 99) qui permet un traitement efficace de ces opérations conduisant à l'élaboration des états financiers qui sont soumis à l'approbation des parties cofinanciers.

Dès lors, le BEP doit se doter des règles de conduites et des principes relatifs à la circulation d'information et en général des procédures qui régissent toutes les actions entreprises. L'existence d'un manuel qui retrace toutes les tâches administratives, comptables et financières est plus que jamais nécessaire en ce sens qu'il facilite l'action de toute personne désireuse d'avoir des informations sur une fonction précise. Il permet de gagner en efficacité et en rapidité dans l'exécution des tâches. Il importe que le manuel de procédures découlant du contrôle interne de l'entreprise soit adapté à l'évolution de l'institution et aussi en fonction de l'aménagement apporté dans la mise en oeuvre du projet en particulier le PAEB qui pour rappel est né de la coopération financière Ivoiro-allemande à travers une convention en date du 21 octobre 1999 avec une durée de 4 ans qui n'a pas pu être respectée compte tenu d'une part des événements d'octobre 2000 et d'autre part de la crise qui prévaut depuis le 19 septembre 2002.

Cet état de fait n'a pas empêché la KFW, dans l'optique d'aider les pays en développement, de renouveler sa confiance à l'ÉTAT ivoirien ; cela grâce à l'avancée positive du projet. Ce qui n'est pas le cas pour bien d'autres projets en particulier le PASEF, cofinancer par la banque mondiale, qui est actuellement sous suspension.

L'importance de ces projets exige qu'un effort financier soit fait de la part de l'ÉTAT pour maintenir ceux-ci jusqu'à la réalisation effective. Sachant les difficultés du gouvernement ivoirien et vu la nouvelle gestion rigoureuse de son budget, une question se soulève : comment concilier les contraintes budgétaires et les impératives des projets ?

ANNEXES	DESIGNATION	PAGES
ANNEXE 1	L'organigramme du BEP	12
ANNEXE 2	L'organigramme fonctionnel	31
ANNEXE 3	La fiche de demande d'approvisionnement de caisse	56
ANNEXE 4	La fiche d'engagement budgétaire	64
ANNEXE 5	Le plan comptable du PAEB	64
ANNEXE 6	La demande de réapprovisionnement de fonds	65
ANNEXE 7	La clé de répartition	67
ANNEXE 8	L'organigramme proposé	74

* ¹ Voir la lettre de recommandations sur le contrôle interne du PAEB, exercices 2001, 2002 et 2003.

* ² BEP, le manuel de procédures administratives et comptables du PASEF, mai 2000.

* ³ Autorité des Marchés Financiers, le dispositif de contrôle interne : cadre de référence. Voir le site www.amf-france.org . Cette définition a été donnée en 1977 par Le C.O.E.C, page 3

* ⁴ Autorité des Marchés Financiers, le dispositif de contrôle interne : cadre de référence. Voir le titre II sur les principes généraux de contrôle interne, page 13

* ⁵ Raouf, Y. contrôle interne et organisation comptable de l'entreprise, 2000. Voir le site www.procomptable.com

* ⁶ Coudenc, J.D, manuel d'organisation et des procédures comptables de l'entreprise, IFEC, 2001, page 11

* ⁹ BEP, convention séparée et accord de crédit pour le financement du projet PAEB : N° 9866252, octobre 1999.

* ¹⁰ Eustache Yazi AKPANE, Manuel allégé de procédures NEX de gestion des projets et programmes, janvier 2007, PP.2-3.

* ¹¹ Décret N°2005-110 du 24 févier 2005 portant code des marchés publics, article 18 relatif aux procédures de passation de marché.