Article sur la critique du changement organisationnel

6. Approche politique

Contrairement à l'approche que nous venons juste de présenter, celle-ci met l'accent plutôt sur une vision hétérogène de l'organisation.

Les auteurs tels que, Lindblam (1959), Etzioni (1961) et Michel Crozier (1963) ont présenté l'organisation « comme un ensemble de joueurs dotés d'objectifs propres, qui contrôlent les ressources multiples de l'organisation ».^11(*) De ce fait, le changement résulte d'une conciliation entre les intérêts contradictoires des membres de l'organisation, de même que sur ce que Andrew Pettigrew appelle « la légitimité des porteurs du changement »^12(*) qui s'en chargeront de rallier les différents supporteurs pour ou contre, au tour du projet de changement organisationnel.

7. Approche procédurale

Selon Cyert et March (1963), « les choix organisationnels sont routinières ». Ils appréhendent donc le changement organisationnel « comme un processus de choix entre différentes routines organisationnelles existantes ».^13(*)

On entend par routine, des schémas de comportements stables qui caractérisent les actions et réactions des membres de l'organisation.

En plus, les tenants du courant évolutionnistes à l'instar de Nelson et Winter (1982), affirment que le changement organisationnel émerge des interactions entre les différentes routines organisationnelles.

8. Approche chaotique

L'approche chaotique considère l'organisation comme des systèmes complexes et imprévisibles. Ces systèmes sont générateurs d'action c'est-à-dire que l'action n'est pas entièrement maîtrisée par les acteurs composant l'organisation. Lors que ces systèmes complexes (les organisations) sont en mouvement cela implique que souvent les actions échappent à leurs buts et débouchent sur des conséquences inattendues et imprévisibles.

Ainsi, ce caractère systémique et imprévisible de l'organisation à un impact direct sur la manière dont celle-ci conçoit le changement organisationnel.

La stratégie culturelle

Cette stratégie découle des travaux de recherche menés par Kurt Lewin durant les années 50. Elle repose essentiellement sur la participation, la convention, l'empowerment et le team building, en un mot, sur la « dynamique de groupe ». Cette dernière est considérée, comme une stratégie privilégiée de la mise en oeuvre du changement organisationnel.

Ainsi Frohman, Rouchy, Sashikin et Savanah (1976) stipulent que « la participation entre le promoteur du changement et le public cible, conduirait plus fréquemment au succès ».^14(*)

Les outils pour la mise en oeuvre du CO

Le processus de la mise en oeuvre du changement est souvent assimilé à celui d'implémentation du projet. Pour ce faire, il se découpe selon un mode épisodique comportant trois phases : diagnostic, déploiement et pilotage. Chaque phase comporte également un certain nombre d'outils.

En effet, il existe un foisonnement d'outils de la mise en oeuvre du changement et ceux-ci ne constituent pas une panacée. Chaque entreprise ou organisation essaye d'adopter des outils qui conviennent à sa problématique du changement. On entend par problématique du changement, la nature, le type, l'envergure du changement à mettre en place de même que le contexte de l'entreprise ou organisation.

Toutefois, dans le cadre de cette présentation, nous avons sélectionné quelques uns qui feront l'objet d'une description et analyse ci-après.

La phase du diagnostic

La phase du diagnostic est une phase de légitimation du projet de changement organisationnel, qui consiste à faire une évaluation de l'environnement de l'organisation en vue, d'une compréhension fine du contexte et de ses réels besoins en terme de changement organisationnel de même que, à clarifier des orientations et cibles

Ainsi au niveau de cette phase, nous avons sélectionnés les outils suivants : la structure de pilotage, les plannings, le réengéneering et le benchmarking.

La structure de pilotage : Selon Alain Rondeau, la structure de pilotage a pour principale mission : « l'orientation, la communication, l'opérationnalisation et la représentation ».^15(*) Elle a également comme tâche la répartition des responsabilités entre les différents participants au projet de changement en vue de faciliter sa mise en oeuvre.

Dans ce perspective, David Autissier et Jean-Michel Moutot dans leur ouvrage intitulé

« Pratiques de la conduite du changement, comment passer du discours à l'action » prônent la mise en place de trois configurations : « Configuration soutien correspond à des changements de faible ampleur (niveau 1), configuration déploiement est mobilisée pour des changements jugés moyens (niveau 2) et configuration intégration mobilisée pour des changements dont la cible est très importantes (niveau 3) ».^16(*)

Les plannings conduite du changement permettent de planifier la démarche à suivre en vue d'atteindre les résultats escomptés. Pour cela, David Autissier et Jean-Michel Moutot préconisent la réalisation de trois plannings : plannings des phases qui décomposent les différentes phases et étapes du projet de changement, les plannings des leviers qui précisent des productions à réaliser et plannings du fonctionnement définissent les grands moments du dispositif mise en place par la structure de pilotage en vue de mettre à terme sa mission.

Le Réengéneering : au niveau de cette phase, nous pouvons faire aussi appel au réengéneering. Cet outil permet d'analyser au sein de l'organisation des procédures boiteux en vue de les remplacer par ceux mieux adaptés à l'organisation et favorable à la création de nouvelles valeurs. De ce fait, une entreprise ou organisation qu'adopte cet outil est appelé à connaître un changement organisationnel.

Le Benchmarking : cet outil consiste pour l'entreprises ou organisation à développer la veille technologie, ce que, la permettrait de déceler facilement les stratégies performantes de ses concurrents afin de les adopter dans sa pratique de management. Ce recours aux stratégies des entreprises concurrentes permet à l'entreprise de mettre en oeuvre des stratégies beaucoup plus performantes et susceptibles de la conduire également à un véritable changement organisationnel.

La phase de déploiement

Concernant cette phase, David Autissier et Jean-Michel Moutot nous proposent les outils suivants :

La définition d'un positionnement avec un slogan : Cet outil permet de donner au projet de changement organisationnel une image positive, si non, les acteurs feront une image négative du projet, ce qui risquerait de compromettre sa réussite.

Les grilles de repérage des changements organisationnels constituent un outil capital pour la mise en oeuvre du changement organisationnel. Il comporte un certain nombre de questions relatives aux réalisations enregistrées qui permettront selon David Autissier et Jean-Michel Moutot,  « d'apercevoir l'impact du changement sur les processus, les procédures, les circuits d'information, le pouvoir, les postes, les emplois, le contrôle, les structures et la culture ».^17(*)

La phase du pilotage

Au niveau de cette phase, nous sélectionnons les outils suivants :

Le coaching constitue un outil d'aide à la mise en oeuvre efficace du changement organisationnel, auquel les entreprises ou organisations ont recours pour dépasser les résistances au changement au sein de l'équipe managériale.

La liste des failles est un outil qui permet de recenser suffisamment tôt des dérives susceptibles d'apparaître au cours du processus de la mise en oeuvre du changement organisationnel. En autres termes, il s'agit de ce que nous pouvons appeler les mécanismes de révision et d'ajustement continu.

Le monitoring est un outil qui permet de mesurer les indicateurs de progression du changement réalisé afin de pouvoir réorienter des utilisateurs vers de nouvelles perspectives.

Critique sur le changement organisationnel

La critique est une chose normale et récurrente dans la communauté scientifique. L'étude sur le changement organisationnel n'a pas aussi échappée à cette règle.

Toutefois, dans le cadre de cet article, notre critique à l'égard de cette thématique portera essentiellement d'une part, sur la manière à laquelle les différents auteurs en la matière l'ont abordées tant du point de vue théorique que pratique.

Concernant le premier point, notre critique porte sur les points suivants :

Les conceptions du changement organisationnel : dans la même optique d'idée que Quinn et Cameron, deux auteurs que nous avons cités juste au début de cet article, nous dirons tout simplement qu'on ne peut pas privilégier les facteurs externes au détriments des facteurs internes et vice et versa car, l'entreprise ou organisation est en étroite relation d'interdépendance avec son environnement interne comme externe. Ce qui nous conduit à dire, privilégier un par rapport à l'autre c'est conduire l'entreprise ou organisation vers le chaos et la disparition.

Les approches théoriques du changement organisationnel

L'ensemble des auteurs cités plus haut, a largement contribué au développement du concept du changement organisationnel. Leurs visions sont souvent contradictoires mais présentent aussi une sorte de complémentarité. Cependant, la manière dans laquelle ils ont abordé la question du changement organisationnel reste en partie à désirer.

Ainsi, les critiques formulées à cet égard, peuvent être décrites comme suite :

L'approche planifié : les auteurs tels que Kanter et al ont largement critiqué la vision du changement planifié en affirment que, « les processus du changement organisationnel représentent un phénomène émergeant au cours duquel les étapes s'enchevêtrent et s'interpénètrent ».^18(*) Le changement ne doit pas se solidifier dans une phase de cristallisation mais doit être conçu comme un processus continu.

L'approche du développement organisationnel (DO)

Dans son ouvrage sur la transformation de ICI en Angleterre, Andrew Pettigrew a formulée une critique à l'égard du courant du changement organisationnel en disant que, même si les théoriciens dudit courent défendent une conception systématique du changement, «celle-ci demeure très superficielle ».^19(*) Et même si les tenants du DO prennent en compte les interdépendances qui unissent les différents sous-systèmes de l'organisation, ils leur prêtent « une logique relativement simple et proche de la logique comportementaliste du type stimulus-réponses ».^20(*)

Ainsi, la vision du changement organisationnel défendue par les adeptes de cette approche reste insuffisante pour répondre aux besoins de changement organisationnel. C'est une vision certes systématique, mais trop fermée et localisée à une entreprise ou organisation.

En outre, les auteurs tel que Christophe Dejours et Vincent de Gaulejac insistent sur les contradictions et les effets pervers du management par le changement permanent en disant que, ceci engendre de « dégraissage, précarisation, démotivation et épuisement professionnel».^21(*)

La stratégie culturelle

Paul Lawrence critique le fait de prétendre résoudre les problèmes de résistances au changement en associant le personnel aux décisions ou à la mise en oeuvre. Dit-il « non seulement cela ne suffit pas, mais le stratagème psychologique pour obtenir des sens qu'ils s'imaginent vouloir ce qu'on leur ordonne peut aller à l'encontre du résultat recherché».^22(*)

Les outils pour la mise en oeuvre du CO

Les critiques que nous pouvons adresser aux différents outils évoqués plus haut, concernent essentiellement d'une part, à leur caractère pléthorique. Ceci rend difficile le choix car, le contexte actuel laisse peu de place pour une réflexion globale. Ce qui nous conduit ardemment à douter de la pertinence des outils à privilégier lors d'un processus de la mise en oeuvre du changement organisationnel. D'autre part, c'est la pertinence même des outils à privilégier en terme de résultat escompté que nous semble aléatoire.

* ¹¹ Lindblam (1959), Etzioni (1961) et Michel Crozier (1963).

* ¹² Andrew Pettigrew (1985).

* ¹³ Cyert et March (1963).

* ¹⁴ Frohman, Rouchy, Sashikin et Savanah (1976).

* ¹⁵ Alain Rondeau, PH. D centre d'étude en transformation des organisations HEC Montréal, 2006.

* ¹⁶ David Autissier et Jean-Michel Moutot : Pratiques de la conduite du changement : comment passer du discours à l'action, édition, DUNOD, Paris 2003, p. 18.

* ¹⁷ David Autissier et Jean-Michel Moutot : Pratiques de la conduite du changement : comment passer du discours à l'action, éd. DUNOD, Paris 2003, p. 189

* ¹⁸ Kirke R. Kanter et al, 1992.

* ¹⁹ Andrew Pettigrew : la transformation de ICI en Angleterre, 1985.

* ²⁰ Andrew Pettigrew : la transformation de ICI en Angleterre, 1985.

* ²¹ Christophe Dejours et Vincent de Gaulejac, source : www.google.fr

* ²² Paul Lawrence dans un article célèbre de la Harvard Business review, 1954.