Memoire Online - Implémentation du projet d'amélioration de la gestion des performances à AES Sonel: analyse et perspectives

PREMIERE PARTIE : CADRE DE RECHERCHE ET NOTIONS THEORIQUES DU MANAGEMENT
PAR LES COMPETENCES 4

CHAPITRE II LE MANAGEMENT PAR LES COMPENTENCES : CONSIDERATIONS

CHAPITRE III ANALYSE DU PROJET D 'AMELIORATION DE LA GESTION DE

Au Seigneur Dieu Tout Puissant, Mon Berger, Ma Force,
Toi qui veille sur moi et qui a toujours été à mes côtés.
Tu me relèves chaque fois que je tombe.
Béni soit ton Nom.

A ma maman chérie MANEWA CHAGO Béatrice,
Ce travail est le tien etn'aurait jamais vu le jour
Sansles sacrifices auxquels tu as consentis.
Qu'il fasse ta fierté où que tu sois.
Que Ton Âme repose en paix.

A ma fille bien aimée Emmy Raphaëla MOGHOMAYE,
Merci mon bébé pour ta présence dans ma vie.

Ce travail est bien plus qu'un mémoire, il est le résultat d'une longue expérience dans ma vie. Sa réalisation a demandé la participation des certaines personnes; qu'il me soit donné ici l'occasion de les remercier. Il s'agit notamment de:

P r. KA M D E M Emmanuel q u i, malgré la multiplicité de ses occupations atrouvé du temps à consacrer à notre travail;

Madame IKELLE Rose pour sa disponibilité, sa patience et ses encouragements dans la réalisation de ce travail;

Mes encadreurs professionnels Mesdames CHIMI Mabelle et NDZANA Lydie, Messieurs TAW EG O U M Sé ba st i e n , ESSO Jean Marie, Monsieur ONANA Raphaël S/D PORGT; sans oublier l'ensemble du personnel de AES SONEL qui a été très favorable au déroulement de nos travaux de recherches;

A tous les enseignants de l'ESSEC et plus particulièrement les enseignants de l'option Politique Sociale de l'Entreprise pour tous les enseignements reçus et les conseils prodigués tout au long de notre formation;

Mon mari Claude Albert MOGHOMAYE, pour toute la patience et l'amour que tu n'as cessé de me donner. Merci chéri;

Mes frères Anne Lise, Wilson, Rolland et Eugénie CHAGO. Comme l'a dit Dr. CHAGO W. nous sommes comme les cinq doigts de la main et maintenant plus que tout nous nous devons de rester soudés, ce travail est le fruit de tous vos encouragements;

M a fa m ill e to u te e n ti è re plus particulièrement mon papa M. CHAGO Désiré, M&Mme NGASSA T. Roger, M. WAMBO P., Ma'a Michou, Mme BOBDA Eugénie, Mme FUTE Marie F. pour tous vos encouragements durant toutes les années difficiles de ma formation;

M a belle famille toute entière, particulièrement M&Mme MOGHOMAYE Charles, M .

N I N TC H E U Legrand, M. OUAFO MOGHOMAYE Alexis, M. FOKO WAFO Joël, Mmes KENGNE Collette, KAMGA Solange, PIAM Julienne et Mlle MOGHOMAYE Mary Audry, pour tous vos encouragements et votre soutien ;

Mes amis et mes camarades de la promotion 2006/2007 pour leur soutien et toutes les idées partagées durant la réalisation de ce mémoire;

To us ceux qui de près ou de loin ont contribué à la réalisation de ce travail et que Je n'ai pu designer, je vous prie de trouver ici l'expression de ma reconnaissance.

La tendance actuelle de l'économie et l'instabilité des entreprises et des employés conduisent à un réaménagement du mode de fonctionnement et du système de management au sein des entreprises.

Ainsi pour s'assurer de l'efficacité de leurs employés et pour donner à ceux-ci des moyens d'accroître leur productivité, les sociétés tendent pour la plupart à repenser leur système de gestion à travers la mise en place d'un système de management des resso u rces h u m a i n es par les compétences.

Arrivés en plein déploiement des outils du management par les compétences au sein de AES SONEL, nous avons intégré l'équipe projet et avons activement pris part à son déroulement. C'est fort de cela que le thème de notre travail a porté sur la mise en place d'un système de management par les compétences à AES SONEL. Après avoir apprécié les travaux effectués et les efforts consentis, nous avons néanmoins apporté notre touche en faisant des suggestions pour l'amélioration du dit système.

Pour la réalisation de notre travail, nous avons adopté comme méthodologie de la recherche une approche qualitative. Les résultats obtenus montrent que le système mis en place à AES SONEL est certes nécessaire mais nous sommes parvenus à la conclusion selon laquelle pour le parfaire, il serait important pour l'entreprise de modifier l'approche de mise en place choisie et d'appliquer une approche basée sur les métiers non les postes de travail. De même l'intégration de l'évolution des âges dans le nouveau système serait nécessaire compte tenu de la pyramide des âges de l'entreprise q u i m o nt re u n effect if vi e illis sa n t etdelavivacité que requiert son métier.

A.E.S.: Applied Energy Services

S/D PORGT: Sous Direction Planification, Organisation, Recrutement et Gestion des

S/D RAPMaS: Sous Direction Reporting, Amélioration continue des Performances et Marketing Social

S MARTE : Spécifique, Mesurable, Accepté, Réalisable dans le Temps et Ecologique

INTRODUCTION

Le monde de l'entreprise a beaucoup évolué ces dernières années et on a p rog ressive m e n t avancé vers des environnements de plus en plus instables entrainant par là une exacerbation de la concurrence, la course à la rentabilité et à l'innovation et plus généralement de nouvelles exigences en matière de compétitivité. Il devenait donc nécessaire pour les entreprises de trouver un moyen de conserver et de transmettre par la suite les savoirs et savoir-faire qu'elles ont accumulés au fil des années et qui constituent leur avantage par rapport à la concurrence. Cette instabilité de l'environnement économique conduira à repenser les modèles de management. C'est dans ce contexte que va émerger au cours des années 1980 le concept de management par les compétences. Il s'agit à travers ce nouveau modèle de gestion de donner aux entreprises et partant aux agents les compétences nécessaires à la réalisation optimale de leurs objectifs d'une part et d'autre part d'assurer au sein de l'organisation des compétences transversales pouvant être employées dans bien des postes afin de garantir une certaine flexibilité des agents quant aux fonctions occupées.

On comprend mieux l'engouement que manifestent les entreprises pour la mise en place en leur sein d'un système de management par les compétences.

Ainsi, la SONEL a, à travers sa privatisation, intégré un groupe international avec tous les changements subséquents. On a assisté à une restructuration générale avec des départs massifs d'agents. L'entreprise ainsi formée a connu de nombreux changements plus ou moins compris des agents et touchant tous les aspects de la structure. Il a fallu notamment revoir les objectifs et les ambitions de AES SONEL. En effet, après la privatisation, l'entreprise s'est donnée entre autres priorités d e d eve n i r la vitrine du groupe AES en Afrique en étant leader dans son secteur d'activité. Pour y arriver elle se devait de se doter d'outils efficaces et actuels.

C' est a i n si q u' e n 2 008, l a D R H d e AES SONEL va entrer dans une logique de mise en place d'un système de management des ressources par les compétences délaissant ainsi le système de cooptation et clientélisme qui fonctionnait en maître mot dans la structure. C'est le lancement du Projet d'Amélioration de la Gestion des Performances (PRAGEP).

L'objectif de ce projet est de s'arrimer à l'évolution de la science en matière de management mais également se doter d'outils lui permettant de constituer en son sein un vivier de talents composé de toutes les compétences nécessaires à l'atteinte des o bj ect ifs o rga n i sat i o n n e l s.

Arrivés dans l'entreprise en pleine phase de déploiement des outils du PRAGEP, nous y avons été intégrés lors de notre passage dans l'unité en charge du projet. L'engouement des membres de l'équipe projet mais également la mobilisation qui se faisait tout au tour nous ont amenés à orienter nos travaux sous le thème de: «implémentation d u P rojet d'Amé l ioratio n d e la Gestion des Performances à AES SONEL: analyse et perspectives ». Il était question pour nous de marquer notre passage dans cette prestigieuse organisation en apportant notre contribution aussi infime soit-elle au déroulement du projet.

La mise en place d'un système quel qu'il soit suppose le respect de certaines procédures ainsi que le déploiement d'outils bien précis; le projet compétence ne saurait y déroger. La mise en place d'un système de management par les compétences suppose à cet effet l'élaboration de plusieurs référentiels. Ce qui tout au long de nos travaux à aiguiser notre curiosité d'où l'énoncé de la question qui guide nos travaux à savoir:« La mise en place du système de management par les compétences à AES SONEL est-elle conforme aux exigences en la matière? ». Il est question pour nous de répondre à la question de savoir si la mise en place du management par les compétences à AES SONEL remplit les conditions lui permettant d'atteindre la finalité d'amélioration de la performance de l'entreprise qui lui e st assignée.

> Analyser et éva l u e r l e p rocessu s d e m ise e n place d u management par l es compétences tel qu'il est mené à AES SONEL

> Montrer quels sont les points à améliorer pour permettre au management par les compétences de contribuer à l'amélioration des performances d e A ES SO N E L.

> Notre travail ayant une visée académique, nous comptons à travers celui- ci apporter notre contribution à l'édifice de la gestion des ressources humaines notamment à l'étude de ce nouveau-né du management.

L'atteinte de ces objectifs nous a amenés à opter pour une approche qualitative de la méthodologie de recherche. Il est question pour nous de faire une analyse des faits observés durant notre séjour au sein de l'entreprise ainsi qu'une recherche documentaire et cybernétique sur la notion de management par les compétences. Par la suite, nous nous sommes entretenus avec des agents pour mieux comprendre le déroulement de l'implémentation du nouveau système de management, ses enjeux et les différents obstacles rencontrés lors de cette mise en place.

Le travail achevé est articulé au tour de deux grandes parties. La première purement théorique est consacrée à la présentation de l'entreprise (chapitre I) et à l'étude de la notion de management par les compétences (chapitre II). Dans la seconde qui est plus pratique il est question d'analyser la démarche compétence de telle que menée à SONEL AES (chapitre III) et d'énoncer des propositions et suggestions d'amélioration (chapitre IV).

PREMIERE PARTIE : CADRE DE RECHERCHE ET NOTIONS
THEORIQUES DU MANAGEMENT PAR LES COMPETENCES

Cette première partie sera consacrée à l'étude des notions théoriques de notre thème.

Aussi le chapitre premier portera sur une présentation dynamique de AES SONEL; e n pa rta n t d e son h i sto ri q u e, n o u s é n o n ce ro n s sa mission et les valeurs auxquelles elles s'attachent de par sa privatisation. Par la suite nous parlerons de manière plus détaillée de la DRH étant entendu qu'il s'agit de notre unité d'accueil, de son organisation, de sa politique de fonctionnement et du déroulement de notre stage en son sein.

Le second chapitre quant à lui sera consacré à l'étude du concept de management par les compétences et de ses enjeux au sein de l'organisation ainsi qu'à l'énoncé de l'approche méthodologique appliquée.

Classée 4ème plus grande entreprise camerounaise, avec un chiffre d'affaire de plus de 160 milliards de FCFA, un effectif supérieur à 3400 agents et 127 agences commerciales, AES-SONEL est présente dans les dix régions du pays.

Bien plus qu'un simple leader dans son secteur d'activité, AES-SONEL, entreprise à économie mixte, évolue dans un marché où elle jouit d'une position de monopole absolue. Elle constitue également le cadre dans lequel se sont déroulés nos travaux et pour ce faire nous la présenterons de manière globale (section I) puis nous détaillerons la direction des ressources humaines qui était notre unité d'accueil (section II).

SECTION I: AES DANS SON ENVIRONNEMENT

(paragraphe 1) et de montrer comment son intégration à un groupe mondial a eu pour corollaire des modifications dans son fonctionnement interne (paragraphe 2 ) .

Elle se fera à travers l'énoncé de son historique (A) et ses missions (B). A/ H istoriq ue de AES SONEL

L'évolution de AES SONEL s'est faite en deux temps qui formeront les deux parties de cette présentation. Dans la première il sera question de l'historique de l'entreprise jusqu'en 2001 puis dans la seconde nous parlerons de la privatisation et de l'arrivée de AES CORPORATION au Cameroun.

Da n s les années 1930 la production, le transport et la distribution de l'énergie
électrique sont assurés par la société CCDEE (Compagnie Coloniale de Distribution de
l'Energie Electrique) et ce dans les seules villes de Douala, Yaoundé et Nkongsamba.

Suite à u n e collaboration avec l a soci été E n e rgi e De F ra n ce ( E D F ), l a CC D E E d evi e n d ra le 15 Avril 1948 Energie Electrique de Cameroun (ENELCAM).

1961 verra la naissance de la Cameroon Electricity corporation (POWERCAM) qui sera en charge de l'électrification du Cameroun occidental.

Plus tard, le président de la République annoncera la création d'une seule et unique compagnie d'électricité sur tout le territoire camerounais chargée de faciliter l'accès à l'électricité à tous les camerounais et cela aux tarifs les plus faibles. C'est ainsi que le 18 mai 1974, la Société Nationale d'Electricité du Cameroun (SONEL) verra le jour.

Elle fonctionnera ainsi pendant 27ans jusqu'en 2001 lors de sa privatisation. 2) La privatisation : De la SONEL vers AES SONEL

Ap rès 27 ans de fonctionnement le bilan est assez élogieux. Mais la crise économique que connaît le pays depuis de longues années amène le gouvernement à se désengager de certains secteurs. Il privatisera à cet effet l'entreprise qui va s'associer à un partenaire stratégique : le groupe Applied Energy Service (AES).

Le 17 juillet 2001 consacre la privatisation de la SONEL au bénéfice de AES SIROCCO Limited, une filiale de Applied Energy Service CORPORATION qui contrôlera 56% du capital de l'entreprise, le prix de la privatisation s'élève à 23 milliards de FCFA. L'entreprise SONEL est rebaptisée AES SONEL, société anonyme au capital social de 43903690000 FCFA dont 51% des parts sont détenus par le groupe AES CORPORATION, 5% par les agents et 44% par l'état de Cameroun. Toutefois AES contrôle encore les 5% de parts réservés aux agents et ce en vue d'une prochaine rétrocession.

De nouveaux objectifs sont rajoutés à cette société dans un système où l a performance est u n e n écessité n ota m m e n t:

> figurer dans le 1er décile des entreprises d'électricité d'AFRIQUE à l'horizon des 5 prochaines années;

> hisser AES SONEL au premier rang des entreprises de services publics au Cameroun;

> a ccéd e r a u x standards i n te rn at i o n a u x en matière de management.

La réalisation de ces ambitions nécessite des mutations profondes au sein de l'entreprise ainsi formée. En l'occurrence des transformations se feront sur:

> Les aménagements de production et de transport, l'automatisation des outils de distribution;

> La réorganisation de l'entreprise; qui se résume par la rationalisation du nombre d'abonnés par rapport au nombre d'agents: le ratio qui est actuellement de :«1 agent pour 178 abonnés »doit passer à «1 agent pour 220 abonnés »

Pour ce faire, le programme d'investissement de 352 milliards de FCFA pour la période 2005/2009 s'est fixé les objectifs suivants:

> Réduire de 0.5% de l'énergie vendue le volume de l'énergie non distribuée; > Atte i n d re u n re n d e m e n t d u ré sea u d e distribution d e 83 %;

> Moderniser les systèmes de gestion pour améliorer les performances. > Devenir une référence en matière de bonne gouvernance

B/ Missions deAES SONEL

La société AES SONEL est une société Anonyme d'économie mixte au capital de 43903690000 FCFA qui a pour objet social la production, le transport et la distribution de l'énergie électrique sur l'ensemble du territoire national.

Elle assure cette mission dans le cadre du contrat de concession et du contrat de
licence qui en fixe à la fois le périmètre, les modalités et les conditions; ce double

co nt ra t est signé avec l'Etat Camerounais pour une durée de 20 ans. A ce titre la société AES SONEL est responsable:

- de la fourniture de l'énergie électrique à ses clients avec une qualité de service optimale et aux tarifs les plus faibles compatibles avec son bon équilibre financier;

- du développement de l'utilisation de l'énergie conformément aux dispositions du contrat de concession.

Le réseau de transport d'électricité de AES SONEL comporte : trois types de tension: l a haute, l a m oye n n e et l a ba sse tension.

Il est subdivisé en deux parties. Tout en haut du pays, nous avons le Réseau Interconnecté Nord qui couvre les trois régions du nord Cameroun. Il est alimenté par la centrale hydroélectrique de Lagdo et la centrale thermique de Djamboutou.

Le Réseau Interconnecté Sud couvre quant à lui le reste du territoire national. Il est alimenté par les centrales hydroélectriques de Songloulou et d'Edéa et par les centrales thermiques d'Oyomabang, Bassa, Bafoussam et Mva.

Comme la plupart des organisations contemporaines, AES SONEL se caractérise par une division et une coordination de ses activités et tâches, une formalisation des règles et procédures pour son fonctionnement. Ainsi le réseau de distribution de AES SONEL est réparti en quatre régions.

La région du Littoral, la région du Sud qui regroupe les régions du centre, sud et est. La région du nord qui englobe le nord, l'extrême nord et l'Adamaoua. Enfin nous avons la région de l'Ouest avec les régions de l'ouest, nord-ouest et sud-ouest.

Dans sa volonté d'améliorer sa performance, l'entreprise fait de la distribution un de ses piliers de combat. C'est ainsi que depuis quelques années AES SONEL s'est lancée dans une politique de réduction des pertes non techniques qui consistait en une fiabilisation du réseau de distribution, et un recouvrement de toutes les créances au près des consommateurs.

L' o rga n i sat i o n interne regroupe la structure de l'entreprise (A) et les valeurs qui guident son fonctionnement (B).

A/La structure interne de AES SONEL:

La privatisation d e l a SONEL du 17 juillet 2001 a eu des répercutions sur la structure organisationnelle de l'entreprise et ces modifications continuent jusqu'à nos jours.

Ce pe n d a n t, la structure interne actuelle est consolidée par deux instances décisionnelles: le Conseil d'Administration et la Direction Générale.

L'organisation de la société est du type pyramidal et d'après MINTZBERG elle répond à une structure fonctionnelle. La direction générale de l'entreprise est assurée par un Directeur Général responsable devant le Conseil d'Administration. Le Directeur Général est assisté dans ses fonctions par un Directeur Général Adjoint. L'organisation de la société comprend:

Les structures rattachées à la Direction Générale et les Directions centrales ou opérationnelles qui, elles aussi, sont rattachées directement à la direction générale. L'organigramme ci-joint nous en donne les détailles. (Voirannexe n° 1 )

La privatisation de la SONEL va conduire comme nous l'avons dit plus haut, à son entrée au sein d'une multinationale. Cette entrée impliquera pour l'entreprise une adhésion aux valeurs propres et chères au groupe.

B/ Les va le u rs d e AES SON E L:

Avec la privatisation, l'entreprise s'est donnée d'autres orientations entre autres ce ll e d e d eve n i r l a première des e n t re p ri ses d e service public a u Cameroun et être un modèle en matière de management. Pour ce faire, une adhésion totale des employés aux valeurs du groupe s'avère nécessaire.

L'intégrité se traduit ici par l'honnêteté, le sérieux et la confiance dans le travail. Elle est au coeur de toute action dans l'entreprise. Elle doit être intégrée dans la manière dont les agents se conduisent, dans leur travail quotidien et dans les interactions entre eux et avec les parties prenantes. Le respect de l'intégrité implique pour les employés le respect de leurs engagements et de leur performance.

Il i m p li q u e que le personnel de l'entreprise doit aimer son travail, apprécier le plaisir qu'il y a à faire partie d'une équipe performante et innovatrice. Le fun suppose que le travail doit être une source de plaisir, d'épanouissement et d'excitation.

SECTION II:LA POLITIQUE DE GESTION DES RH AU SEIN DE L'ENTREPRISE

La gestion des RH à AES SONEL est menée par sa Direction des Ressources Humaines. Il s'agit de l'entité dans laquelle nous avons effectué notre stage de fin de formation. Une des particularités des stages académiques au sein de la DRH de AES SONEL est que l'étudiant est amené à faire le tour de toutes les sous directions qui la forment. Nous présenterons à cet effet la DRH (paragraphe 1) puis nous évaluerons notre passage en son sein (paragraphe 2 ) .

La DRH au sein de AES SONEL est subdivisée en cinq sous directions (voir annexe n°2 )
aya n t ch a cu n e son champ d'action. Dans le cadre de l'étude de sa politique, nous

p rése n te ro n s le fonctionnement qui est le sien (A) puis la hiérarchisation des effectifs telle qu'elle la pratique (B).

A/ L'exe rcice de la gestion des RH à AES SONEL:

La DRH a pour principale mission l'acquisition, la conservation et le développement des compétences nécessaires à l'atteinte des objectifs de l'entreprise. A cet effet, elle doit garantir une totale impartialité dans le traitement des agents. La base de la gestion des RH au sein de l'entreprise est la convention collective d'entreprise AES SONEL signée le 04 mars 2004. Pour mieux cerner son fonctionnement nous regrouperont ses activités au tour de deux missions importantes de la GRH à savoir l'acquisition et la conservation des ressources.

Elle regroupe toutes les activités qui sont menées en vue de garantir aux employés un cadre de travail sain et un traitement à la hauteur de leurs attentes.

N o u s prendrons en tête la rémunération des agents. Pour les agents soumis à la convention collective d'entreprise, les rubriques de leur salaire y sont déterminées. Et rentrent dans la rémunération toutes les primes et bonifications qui leur sont attribuées.

Une fois entrée dans une organisation, la recrue doit pouvoir être assurée de son évolution en son sein: il s'agit de la mobilité du personnel et de la gestion des carrières. Elles sont l'oeuvre de la S/D PORGT et S/D Dev. RH. S'agissant de la mobilité plus précisément des avancements, la convention collective prévoit un échelon automatique tous les quatre ans aux agents. Toutefois sur demande de sa hiérarchie, l'agent peut bénéficier d'un échelon après deux ans. De même, l'entreprise doit garantir aux employés des promotions en fonction de leur résultat et de leur compétence. L'acquisition de nouvelles compétences et l'actualisation des anciennes sont assurées par la sous direction développement des RH.

Toutes les compétences détenues ne peuvent s'évaluer que dans l'action et dans un environnement propice. A cet effet, la S/D RAPMaS en charge du marketing social est garante du climat social au sein de l'entreprise et de l'organisation des activités associatives et sportives.

Le fonctionnement de la DRH de AES SONEL tel que nous l'avons vu englobe toutes les activités principales de la fonction. Il est donc impératif pour elle et compte tenu de l'effectif qu'elle gère de procéder à une répartition minutieuse de ses clients i n te rn es .

B/La hiérarchisation des effectifs:

Les effectifs gérés par la DRH de AES SONEL sont divisés en trois catégories socio professionnelles et dans chacune de ces catégories, il existe une certaine segmentation. Ainsi, Conformément à la convention collective d'entreprise AES- SONEL, la classification des emplois comporte 12 catégories regroupées en trois collèges professionnels:

> Employés/ouvriers: de la 1ère à la 6ème catégorie (AE niveaux 1&2, OS niveaux 1&2)

> Agents d e m aît rise: de la 7ème à la 9ème catégorie (TA, TE niveaux 1&2, TS niveaux 1&2)

> Cadres: de la 10ème à la 12ème catégorie (CAD, CAS, CO niveaux 1&2, CG niveaux 1&2, CD niveaux 1&2).

En tant que multinationale, on retrouve au sein de AES SONEL des expatriés qui, eux, ne sont pas soumis à la convention collective d'entreprise.

Lestableaux ci-dessous illustrent de la répartition des effectifs par grades et par catégoriessocio professionnelles.

Il est donc important pour les gestionnaires de RH de l'entreprise de prendre chaque fois en compte l'applicabilité ou non des dispositions de la convention d'entreprise à leur client; étant entendu que les expatriés n'y sont pas soumis.

Aux vues des deux tableaux sus présentés, on constate qu'à AES SONEL sur 3412 employés, nous avons 1066 cadres ce quifait un rapport de 1 cadre pour 3 employés. Or le métier de l'entreprise demande une grande mobilisation des employés ouvriers. Une telle proportion suppose un vice dans la procédure de recrutement et dans la détermination des besoins au sein de AES SONEL. Il apparaissait donc important pour l'entreprise de revoir son système de gestion de RH.

PARAG RAPH E 2:NÉCESSITE D'UN NOUVEAU SYSTÈME DE GESTION DES RH A AES SONEL:

E ll e é m a n e d e l a p rat i q u e G R H q u i a été fa ite jusque là au sein de l'entreprise et qui a m o nt ré se s li m ites ( B ) . M a i s avant, nous présenterons nos activités et évaluerons notre passage dans la structure (A).

A/Déroulement du stage au sein de AES SONEL:

Le stage a u se i n d e l a D R H d e A ES SO N E L se déroule par un tour de l'unité qui consiste en un séjour dans chacune des sous directions qui la forment. Toutefois, pour des raisons de santé, nous ne nous sommes pas rendus au centre de développement des RH de OMBE. Aussi les encadreurs que nous avons eus tout au long de notre stage nous intégraient dès que possible dans les formations qui se tenaient sur place. Le tableau ci après illustre notre séjour au sein de l'entreprise.

ACTIVITES MENEES

COMMENTAIRES

Sous direction 3RP
Du 09 mars au 17 avril 2009

Enregistrement des éléments de la paie. Cette activité à consisté à prendre en compte les ordres de missions, les avances et autres éléments intervenus au cours du mois et qui influencent la rémunération du salarié concerné.

Eta b l isse me nt des avis d e vi reme nt irrévocable. Ils sont établis sur demande des agents et on ne peut en faire qu'un seul pour l'agent jusqu'à l'épurement de son passif.

E n registre me nt d es d oss ie rs d' i m mat ric u lat io n . Il concerne les nouvelles recrues pour ce qui est de leur immatriculation à la CNPS et leur enregistrement dans la base de l'entreprise.

Cette direction qui est en charge de

l'administration du personnel effectue un travail remarquable tous les mois. Mais on note une lourdeur dans les procédures. En effet, tous les mois les agents des 3 autres régions de l'entreprise sont obligés de venir à Douala avec les éléments entrant dans leur paie. Une informatisation du système pourrait améliorer la célérité des procédures.

Sous direction RA PMaS

Du 20 avril au 31 mai 2009

Participation à la rédaction du reporting mensuel. Ce rapport regroupe tous les mouvements qui ont affectés le personnel au cours du mois. Il sert à établir par la suite le bilan social de l'entreprise. les rapports émanent en principe de toutes les autres sous directions de la DRH.

Orga n isat ion de la Fête Internationale du Travail 2009. Il s'agissait pour nous de participer au dispatching des pagnes en veillant à ce que tous les agents soient servis et dans les délais.

Il fallait également mobiliser les agents pour leur participation au défilé.

Cette sous direction est la plus jeune de toutes

celles qui forment la DRH. Elle est en charge du marketing social et veille à l'apaisement du climat social au sein de l'entreprise. Seulement dans son action quotidienne, on perçoit difficilement les actions qui sont menées dans ce sens. On a l'impression qu'elle s'est confinée à l'organisation des évènements festifs au sein de l'entreprise.

	ACTIVITES MENEES	COMMENTAIRES
	Participation au suivi des activités loisirs des agents. Nous avons du faire une descente au près des établissements partenaires afin de se rassurer de l'exactitude du montant des factures qu'ils envoient à l'entreprise.
Sous direction PORG T Du 1erjuin au 12 juil. 2009	Elaboration des fiches emplois/repères. Il était question d'entretien avec les agents sur leurs activités. Suivi de mise en place des MRA et des TBP. Cette activité ne concernait que les mangers et se faisaient aussi par des entretiens. Convocation des candidats pour les tests ou les entretiens d'embauche. Elle se faisait quand une demande de personnelle a été émise dans une unité ou s'il y a création d'un poste. La convocation des candidats se fait par appel téléphonique. Enregistrement des C.V de candidatures spontanées.	Cette S/D est celle dans laquelle j'ai passé le plus de mon temps eut égards à mon thème. Toutefois, au niveau du recrutement, on note une certaine légèreté dans l'accueil des nouvelles recrues. En effet, aucun espace n'est prévu pour permettre au candidat de prendre connaissance avec son contrat, il doit le lire dans un bureau où peut entrer n'importe qui et le signer aussitôt après la lecture.
Sous direction STAS Du 13 juil. au 23 août 2009	Participation à l'organisation de la semaine du coeur. Classement des dossiers médicaux des agents pour dépôt au près de l'assureur. Ra nge ment des bulletins d e pa i e me nt des fra is méd ica ux des agents	Cette S/D devrait prendre des mesures pour mieux expliquer aux agents leur police d'assurance notamment spécifier les catégories de médicaments non pris en charge.
Conseiller Technique du DRH D u 24 a oût a u 09 se pt. 2009	Notre passage ici a consisté juste en un entretien que nous avons eu sur le projet compétence de AES SONEL.

Notre stage au sein de l'entreprise AES SONEL a été très enrichissant pour notre formation. Non seulement nous nous y sommes frottés à tous les aspects de la gestion des ressources humaines, mais il nous a permis de prendre le pouls de la vie en entreprise.

Tel que souligné plus haut, la DRH au sein de l'entreprise est assez structurée ce qui renforce notre apprentissage de la matière. Arrivés en pleine phase de mutation, nous avons pu nous faire une idée de l'évolution qui est entrain de se faire et avons pu mieux apprécier les changements subséquents.

Ce stage nous a aussi permis de voir comment se font les tests de recrutement des agents et quelles sont les méthodes à employer en fonction des catégories socio professionnelles et des postes de travail à pourvoir.

Le nombre de stagiaires accueilli par AES SONEL est assez élevé rendant ainsi difficile le suivi effectif de leur travail. Il est dont impératif que chacun d'eux fasse valoir se s co m péte n ces a u p rès des agents afi n d e se d é m a rq u e r. Ce q u i n o u s a conduits à mieux nous appliquer dans les tâches qui nous étaient confiées, à nous mettre véritablement dans la peau d'un agent et àtravailler sans attendre d'aide.

Toutefois le stage n'a pas eu que des points positifs. En effet, le site où est installée la DRH n'a pas d'accès à l'eau potable ce qui n'était pas très commode pour nous.

S'agissant ensuite du fonds de la matière; nous nous sommes rendus compte au cours de notre passage dans l'entreprise que les pratiques n'étaient pas formalisées ce qui laisse exister un flou dans le traitement des agents.

Ayant basé notre travail sur l'analyse de la mise en place du nouveau système de management des RH, il nous paraît opportun de présenter la pratique de la GRH effectuée jusque là au sein de l'entreprise.

L'évaluation est un élément incontournable dans toutes les activités que nous exerçons. Nous évaluons notre travail académique, nos activités extra scolaires, les tâches ménagères attribuées aux membres de la famille, l'atteinte ou non des objectifs que nous nous assignons. L'évaluation est donc présente dans toute notre vie, d'où sa nécessité et son importance dans une entreprise.

A cet effet, l'évaluation annuelle à AES SONEL concerne tous les agents et se déroule durant le mois de décembre de l'année N pour ce qui est des réalisations de cette année là. Elle s'effectue entre l'agent et son supérieur hiérarchique n+1. Il s'agit d'un moment crucial pour l'agent car il est question ici de faire le point sur son activité tout au long de l'année.

Or il ressort des notes de présentation du PRAGEP et des rapports de évaluations antérieures que jusque là cette activité n'était pas bien menée dans l'entreprise et n'atteignait pas les visées qui sont les siennes.

En effet, suite à l'évaluation 2007 on a constaté une non fiabilité des résultats. Au terme de celle-ci 74% du personnel avaient obtenu une note supérieure à 92% ce qui ne reflétait pas la performance de l'unité et partant celle de l'entreprise en général. E n effet, pendant longtemps cette évaluation n'a concerné que les performances de l'agent, sans tenir compte des autres facettes de la compétence. Elle laissait quelque peu le champ à l'arbitraire et le constat est que les notes jusque là attribuées aux agents ne reflétaient pas toujours la réalité.

La non objectivité de l'évaluation amenait les managers à en faire une activité secondaire, non prioritaire. Le rapport de l'évaluation 2007 nous conduit à constater qu'au 16 janvier 2008 seuls 51% des salariés avaient été évalués. Or c'est sur la base des restitutions de celle-ci que se font les gratifications de fin d'année d'où l'importance et l e regard q u e l u i portent l es agents.

Cette état des choses laisse à penser que soit les objectifs individuels ne sont pas clairement définis soit c'est le système en lui-même qui recèle des limites. D'où la nécessité de repenser un système d'évaluation plus réaliste.

Déve l o p pe r les compétences reste l'une des missions de la gestion des ressources humaines. Et dans le cadre de AES SONEL elle reste une de ses priorités comme en témoigne l'existence en son sein d'un centre de développement des RH. Elle intervient non seulement dans le cadre des reconversions professionnelles mais aussi pour permettre aux agents de maintenir leur employabilité et se doter des compétences nécessaires à l'accomplissement de leurs activités. A AES SONEL, la formation est très souvent le fait du centre de développement des ressources humaines de Ombé et la participation à une session de formation était jusque là non formalisée car ne répondant

à a u cu n e procédure d éte rm i n ée . E n effet, u n agent q u i éta it i n té res sé par u n e formation s'y i n scriva it et était convoqué en fonction de la disponibilité des places lors des sessions de formation. Or, très souvent il arrive que bien qu'étant admis à une session, l'employé ne puisse pas y prendre part vu que la hiérarchie ne le libère puisqu'elle n'en est pas l'instigatrice. Certaines formations qui très souvent sont plus le fait de l'agent que leur hiérarchie sont considérées par celle-ci comme n'étant pas nécessaires à l' exe rci ce d e ses fo n ct i o n s.

Au terme de ce chapitre, nous pouvons dire que le fonctionnement de notre société d'électricité a beaucoup évolué depuis sa privatisation, ses missions sont certes restées les mêmes mais son système de gestion a évolué. En effet, l'appartenance à un groupe multinational implique une obligation de s'arrimer aux standards internationaux en matière de gestion. C'est ainsi que dans le but d'améliorer les pratiques de gestion applicables en son sein et surtout d'assurer une certaine équité dans le traitement de ses agents, AES SONEL s'est inscrite depuis plus d'un an dans une logique de mise en place d'un système de management des RH par les compétences.

Notre travail portant sur l'implémentation d'un système de management par les compétences à AES SONEL, il nous est apparu nécessaire de faire un énoncé théorique de la notion de management par les compétences et de voir quelles sont les modalités de sa mise en place.

De p u is p l u si e u rs d éce n n i es l' e n t re p ri se connaît de grandes interrogations quant à son mode de fonctionnement. On a de plus en plus droit à de nouveaux systèmes d'organisation du travail et aux méthodes de gestion ou de management y afférentes.

CHAPITRE II LE MANAGEMENT PAR LES COMPENTENCES : CONSIDERATIONS THEORIQUES ET METHODOLOGIQUES

C'est ainsi que depuis quelques années on parle de management par les compétences à la place des anciens systèmes de gestion des ressources humaines qui répondaient beaucoup plus à une logique de poste de travail. Cet engouement des managers et des entreprises pour ce nouveau né du management est une réalité qui se vit au quotidien dans les entreprises. En effet, elles comptent à travers lui améliorer la productivité de leurs agents et partant améliorer leurs performances à elles. D'où la nécessité pour nous de parler dans ce chapitre de la notion de management par les compétences (section I) et de définir la méthodologie que nous utiliserons pour analyser sa mise en place à A ES SON E L (section II).

SECTION I:LEMANAGEMENT PAR LES COMPETENCES

Ap pa ru e d a n s l e dialogue social dès 1980,la gestion des compétences a bénéficié de tels effets d'annonce qu'il n'est pas toujours facile de démêler ce qui relève des discours d e ce q u i re l ève dela pratique. L'observation et l'analyse des démarches et pratiques qui se mettent en place dans les entreprises permettent ainsi de prendre un certain recul face à la «logique compétence» afin de mieux appréhender la notion. Toutefois nous ne saurions parler avec précision des outils et principes (paragraphe 2) du modèle compétence sans présenter au départ le contexte de son émergence (paragraphe 1 ) .

PARAG RAPH E 1:CONTEXTE D'EMERGENCE ET DÉFINITION DUMANAGEMENT PAR LES COMPÉTENCES

La dimension humaine est de plus en plus considérée comme faisant partie de l'actif des entreprises. L'évolution des différents modes de gestion dans le temps en est une preuve; ce d'autant plus que les modèles d'hier ont montré leurs limites dans le s e n vi ro n n e m e n ts turbulents et incertains comme les nôtres et dans des entreprises sans cesse réinventées comme celles que nous connaissons aujourd'hui.

A/ Ve rs La « Démarche Compétence »:

CHAPITRE II LE MANAGEMENT PAR LES COMPENTENCES : CONSIDERATIONS THEORIQUES ET METHODOLOGIQUES

Le contexte économique actuel est en perpétuel mouvement, d'où la nécessité pour le salarié de s'adapter aux exigences sans cesse croissantes et toujours pressantes de son nouvel environnement. Ainsi au fil des temps, la technologie a évolué avec une incidence tant au niveau des emplois qu'au niveau des activités pratiquées dans ces emplois. En effet, pendant longtemps, le salarié a été confiné dans son travail à l'exécution d'une seule tâche qu'il se devait d'accomplir de manière continue et répétitive. De même, dans sa formation il apprenait un métier qu'il s'appropriait et qui devait l'accompagner tout au long de sa vie ou pour être plus précis tout au long de sa carrière professionnelle: c'était l'organisation scientifique du travail avec toutes ses variantes (taylorisme, fordisme...).

Avec l'automatisation de l'industrie, la plupart de ces tâches répétitives sont désormais réalisées par les machines; renvoyant ainsi la majorité des emplois dans le cadre des services. Il devient important pour les salariés de faire preuve d'une grande flexibilité, d e réa ct ivité et su rt o u t d'adaptabilité.

La conjoncture aléatoire du monde professionnel a aussi modifié les attitudes des jeunes salariés. Ils sont prêts à s'investir au sein d'une entreprise sans pour autant négliger leur vie privée: ils demandent plus de disponibilité. Ils n'hésitent plus à négocier et à partir ailleurs si une meilleure opportunité leur est présentée. Les entreprises tentent, pour palier à cela, de fidéliser leurs employés en créant des valeurs et une culture d'entreprise. Il s'agit pour elles de créer chez l'employé une identification à l'entreprise. Ce qui permettra de le motiver par le biais de différents outils tels que: la formation, la responsabilisation, l'implication et si possible une meilleure rémunération et des primes diverses.

Il s'agit en d'autres termes pour l'entreprise de s'assurer la compétence de ses agents non seulement pour pouvoir être compétitive mais aussi pour être sûre de leur fidélité.

Il devenait donc impératif pour les managers de penser une nouvelle manière de diriger l'entreprise non seulement dans l'intérêt de celle-ci mais aussi dans celui du salarié. C'est le début de la «logique compétence ».

CHAPITRE II LE MANAGEMENT PAR LES COMPENTENCES : CONSIDERATIONS THEORIQUES ET METHODOLOGIQUES

Le tableau ci a p rès ill u st re b i e n l'évolution des systèmes de gestion des entreprises dans le temps et permet de mieux comprendre l'émergence du mangement par les compétences.

CHAPITRE II LE MANAGEMENT PAR LES COMPENTENCES : CONSIDERATIONS THEORIQUES ET METHODOLOGIQUES

Implémentation du projet d'amélioration de la gestion des performances à AES SONEL : analyse et perspectives

	1930	1960	1980	1990	2000
Situation de marché	Pénurie	Equilibre	Choix	Abondance	Mondialisation
Préoccupation du client et niveau d'exigence	Trouver ce dont il a besoin	Consommer immédiatement	Choisir et consommer immédiatement des produits fiables	Consommer immédiatement unproduit fiable à prix réduit	Disposer de services personnalisés avec une simplification de l'accès et de l'application
Préoccupation du fabriquant en fonction des exigences du client	Produire efficacement et en quantité et vendre au client ce qu'il produit	Approvisionner le marché	Diversifier et contrôler sa production	Etre compétitif et innovant tout en gérant la production et le marché	Etre ouvert et réactif à tous les marchés tout en disposant des ressources humaines et des techniques nécessaires
L'entreprise et le salarié	L'entreprise est un espace fermé, elle n'interagit pas avec son environnement. Le salarié n'est pas valorisé dans son travail du fait de la répétitivité des tâches	L'entreprise interagit avec son environnement. On essaie de motiver l'individu et d'adapter les structures	La hiérarchie et le système de mangement sont au centre de tout système organisationnel. Le personnel est au coeur du développement.

Source: Mémoire MICHEL MAZAN Patricia, Comment gérer les compétences au sein d'une entreprise, Paris 2004 p.3

B/ Le management par lescompétences :L'affaire de l'encadrement:

Avant de décrire le management par les compétences, il est nécessaire pour nous de cerner ce à quoi renvoie la notion de compétences tout en déterminant quels sont les outils nécessaires à la mise en place d'un système de management par les compétences dans une entreprise.

CHAPITRE II LE MANAGEMENT PAR LES COMPENTENCES : CONSIDERATIONS THEORIQUES ET METHODOLOGIQUES

La compétence peut se définir comme un ensemble de ressources réunies pour agir de
manière pertinente et efficace dans une situation donnée. Professionnellement, nous
pouvons dire que : «c'est l'ensemble des acquis que l'on mobilise pour mener à bien

une activité ou pour remplir efficacement une mission » . Ainsi la compétence n'existe et ne s'apprécie que dans l'action. On ne saurait donc en parler si on n'est mis à l'épreuve. C'est à cet effet que LEBOTERF disait:«qu'il n'y a de compétence que de compétence en acte » 2 . La notion de compétence renvoie à trois catégories d'éléments différents.

Il s'agit dans un premier temps des savoirs ou encore connaissances. On entend par là des moyens qui servent à comprendre un phénomène, une situation ou un problème. Elles renvoient à des modèles théoriques ou des concepts livresques ou académiques. Ce sont par exemple des connaissances sur les règles de grammaire de la langue française. Rentrent également dans cette catégorie les connaissances liées à l'environnement professionnel. C'est le cas par exemple des normes ISO, de la politique commerciale d'une organisation, de ses processus de fabrication ...

Par la suite nous avons les savoir-faire. Ce sont les démarches ou les méthodes dont on
maîtrise l'application pratique. Ils ne répondent pas à la question de savoir quelle est la
procédure à adopter, mais plutôt comment mettre en oeuvre cette procédure. C'est par

² LE BOTERF Guy -Ingénierie et évaluation des compétences -5ème édition, Paris, Editions d'organisation 2006

exe m p l e l a ca pa cité à ré pa re r u n e machine, à co n st ru i re u n réfé re n t i e l d e co m péte n ces . On retrouve aussi ici les savoir-faire informels issus de la pratique professionnelle et qui constituent aussi le tour de main ou la petite astuce du métier.

Nous avons enfin les savoir-être ou comportements. Il s`agit d'une part des savoirs qui permettent de coopérer efficacement avec son vis-à-vis et d'autre part des caractéristiques de la personnalité ou une manière d'être liée à l'éducation qui se façonnent au cours de l'histoire et des expériences de chacun. C'est par exemple le respect des règles de politesse, le dynamisme, la rigueur, l'ouverture d'esprit.

CHAPITRE II LE MANAGEMENT PAR LES COMPENTENCES : CONSIDERATIONS THEORIQUES ET METHODOLOGIQUES

Parler de compétence revient à intégrer chacune de ces dimensions sans n'en omettre aucune. Toutefois, dans le cadre d'une organisation bien que s'exprimant dans l'action, on peut distinguer trois types de compétences ou plus exactement trois niveaux de compétences. Il s'agit notamment:

> Des compétences organisationnelles: elles représentent ce que l'entité sait faire, notamment ce sur quoi elle est (elle doit être) la plus performante; c'est ce qui lui permet d'exister et d'avoir un «avantage concurrentiel » par rapport à d'autres organisations. Elles résultent de la diversité des compétences (d'agents et/ou de collectifs de travail) et de moyens mobilisés dans un contexte donné par une organisation afin de produire une prestation ou un résultat en vue de satisfaire un prestataire. Ainsi, pour LE BOTERF :«la compétence des équipes ne peut se réduire à la somme des compétences individuelles qui les composent. Elle dépend largement de la qualité des interactions qui s'établissent entre les compétences des individus. Elle se forge dans l'expérience, l'épreuve du réel et

l'entrainement collectif. ». Cette mobilisation crée un ensemble de savoir-agir particulier, spécifique à l'organisation qui le détient.

> Des compétences d'un collectif de travail ou de production: elles résultent d'un processus conduisant un ensemble d'individus détenteurs de compétences complémentaires à fédérer, à un moment et dans un contexte donné, leurs

³ LE BOTERF Guy -L'ingénierie des compétences -Paris, Editions d'Organisation, 1998, p. 112/124.

pote nt i a lités et l e u rs efforts pour a tte i n d re, ensemble, u n rés u ltat b i e n i d e nt ifi é . Cette mobilisation crée un ensemble de savoir-agir particulier, spécifique a u gro u pe ( o u e n t ité) q u i l e détient.

CHAPITRE II LE MANAGEMENT PAR LES COMPENTENCES : CONSIDERATIONS THEORIQUES ET METHODOLOGIQUES

> Des compétences individuelles: elles sont produites par un agent dans une situation professionnelle donnée. Elles correspondent à une mobilisation et à une combinaison dans l'action d'un certain nombre de ressources (savoirs, savoir- faire opérationnels, savoir-faire relationnels, aptitudes). Elles sont définies et va li d ées par l'environnement direct. Elles doivent être référées à un résultat attendu.

C'est dans cette logique que Jean Guy MILLET définit la compétence comme l'ensemble formé par la performance, les savoirs, les caractéristiques personnelles, le résultat, le contexte et la motivation. Ainsi le management par les compétences dans une entreprise se fait par la prise en compte de tous ces aspects ensemble.

Tel qu'énoncé plus haut, le management par les compétences est apparu dans les années 1980 et est de plus en plus mis en pratique par la plupart des entreprises dans le monde. Il existe de ce fait une multitude d'approches qui semblent chacune décrire cette nouvelle notion à sa manière. Dans le cadre de la gestion des ressources humaines, le management par les compétences est:«un ensemble d'activités destinées à mettre pleinement à profit et à développer les compétences des individus et des groupes dans le but de réaliser la mission et d'augmenter les performances des collaborateurs. » 4 . Il s' a git d'un outil d'aide à la décision fondé sur une base de données fédérant et homogénéisant les informations des différents services d'une organisation. Il est ainsi au coeur de la gestion des ressources humaines dans les entreprises qui le mettent sur pied et ses supports sont notamment la mobilisation, le développement et la reconnaissance des compétences.

⁴ BEREINDOCK Lou Van -Management par les compétences -Bruxelles, Editions De Boeck, 2004, p. s30

La mobilisation des compétences c'est l'accroissement de la polyvalence, la prise d'initiative et la réactivité des acteurs en l'occurrence les employés. Elle se manifeste aussi par le redéploiement des agents en fonction de leur compétence et par la prise en compte de celle-ci lors des recrutements.

Le développement des compétences vise au renouvellement et à l'accroissement des capacités des salariés dans l'exercice de leur métier et ce, au travers de plusieurs modalités d'apprentissage comme la formation, le mentoring, le compagnonnage, le coaching, la coopération dans les équipes de travail...

CHAPITRE II LE MANAGEMENT PAR LES COMPENTENCES : CONSIDERATIONS THEORIQUES ET METHODOLOGIQUES

S'agissant enfin de la reconnaissance des compétences, elle passe par les systèmes de classification et de rémunération de celles-ci.

Ainsi la mise en place d'un système de management par les compétences dans une entreprise entraine des conséquences à tous les niveaux de la gestion des RH qui y est faite.

PARAGRAPHE2:PRINCIPES ET OUTILS DU MANAGEMENT PAR LES COMPÉTENCES

N o u s pa rl e ro n s d' a bo rd des fondements du management par les compétences (A) puis nous présenterons les différents outils qui sous-tendent sa mise en place(B).

A/ Les fo nd e ments d u management par l es com péte nces:

Da n s l es fo n d e m e n ts d u management par les compétences nous parlerons en premier de ses principes puis nous présenterons les enjeux de sa mise en place.

Ce sont les préalables à la mise en place d'un système de management par les compétences au sein d'une entreprise.

La m ise en place d'un système de management par les compétences au sein d'une organisation vise l'amélioration des performances de celle-ci. Pour atteindre ce résultat, il est nécessaire que les objectifs qui sont assignés aux agents y concourent tous: c'est l'alignement stratégique des objectifs.

L' a lign e m e n t stratégique des objectifs suppose une déclinaison des objectifs stratégiques de l'entreprise en objectifs opérationnels et individuels. C'est la base même du management par les compétences car elle permet de baliser le chemin que doit emprunter le travail des agents au sein de l'entreprise afin de s'assurer qu'il concourt à l'atteinte de l'objectif stratégique de celle-ci.

CHAPITRE II LE MANAGEMENT PAR LES COMPENTENCES : CONSIDERATIONS THEORIQUES ET METHODOLOGIQUES

Da n s une organisation, la mise en place d'un système de management par les compétences est une impulsion de sa DRH ayant des incidences sur l'ensemble de son personnel. Elle demande pour son application le déploiement de certains outils au près des opérationnels; d'où la nécessité de leur participation, de leur implication dans le projet. En effet, le système de mangement par les compétences intègre les RH comme un élément incontournable de la stratégie de l'entreprise en veillant à une plus grande responsabilisation de ses différents acteurs. Il s'agit de l'ensemble du personnel, des managers et des délégués du personnel.

Les enjeux de la mise en oeuvre d'un système de management par les compétences seront envisagés sous deux angles. Dans un premier temps nous montrerons la portée pour l'entreprise qui le met en place puis nous présenterons les avantages pour le salarié qui se trouve être au coeur de toute cette évolution.

Le fait de penser en termes de compétences est la conséquence de tendances et facteurs environnementaux ou sociaux. Il nous a donc paru opportun de souligner quelles allaient être les incidences de cette démarche sur l'organisation qui la met en pratique.

D'après les résultats de l'étude effectuée par Jim MATTHEWMAN(1999) sur le marché britannique on peut dire que le système de management par les compétences permet:

⁵ B E I R E N DO N C K Lou Van -Management des compétences-Bruxelles, Editions De Boeck, 2004 p.36

> U n e amélioration des p restat i o n s i n d ivi d u e ll es: en effet, l'accent qui est mis sur les compétences des salariés conduit à une meilleure utilisation de leur potentiel conduisant tout naturellement à une augmentation de leur rendement.

CHAPITRE II LE MANAGEMENT PAR LES COMPENTENCES : CONSIDERATIONS THEORIQUES ET METHODOLOGIQUES

> Un support des valeurs essentielles et des objectifs de l'entreprise: une des particularités de ce système est qu'il implique une forte communication avec la hiérarchie pour l'alignement des objectifs. Sur ce point, certaines études ont également montré que le modèle compétence permettait d'aligner et d'harmoniser les ressources humaines à la stratégie de l'entreprise à travers la communication verticale qui y est faite.

> Une facilité dans un changement de culture: la communication qui découle de la mise en place du système de management par les compétences aménage le climat social au sein de l'entreprise. Ainsi en cas de changement de culture ou de valeur organisationnelle, la hiérarchie va co m m u n i q u e r plus facilement. Et vu le sentiment qui en principe règne déjà dans la structure, les agents adhèrent aussi plus facilement.

> Une adéquation homme / poste. Il permet un recensement des besoins (compétences requises) et des acquis (ressources disponibles) ce qui permet de mieux les déployer et de voir quels peuvent être les points à améliorer pour arriver à uneparfaite utilisation des agents.

> Une amélioration des compétences techniques de chacun. En effet le processus compétence soutient également le développement des carrières d'où la nécessité pour les agents d'améliorer leurs compétences.

La mise en oeuvre de la gestion des compétences ne concerne pas que les compétences techniques, mais aussi les compétences comportementales ce qui dans une certaine mesure contribue à l'amélioration du climat social et à la diminution des conflits entre collaborateurs.

Le management par l es co m péte n ces n ' a pas q u e des conséquences s u r l' o rga n isat i o n d'où la nécessité de déterminer quelle peut être l'incidence d'un tel projet pour les employés d'une entreprise.

CHAPITRE II LE MANAGEMENT PAR LES COMPENTENCES : CONSIDERATIONS THEORIQUES ET METHODOLOGIQUES

La cible centrale du management par les compétences est le salarié de l'entreprise. Et pour s'assurer de son soutien lors de la mise en place du processus, il doit pouvoir y trouver une motivation autre que celle du respect des consignes de la hiérarchie. On peut ainsi relever que: les profils de poste offrent aux collaborateurs une vision claire de ce que l'on attend de lui, ce qui lui évite des mauvaises surprises lors de l'évaluation annuelle.

La mise en oeuvre de la gestion par les compétences permet aux salariés de réaliser que l'organisation se soucie de leur développement ce qui constitue pour eux une source de motivation et consolide leur sentiment d'appartenance.

De même l'inventaire des profils de compétences des diverses fonctions et l'élaboration des cartes métiers offrent aux collaborateurs une meilleure visibilité des possibilités d e ca rri è re au sein de l'entreprise et leur montrent quelles compétences ils doivent développer s'ils veulent occuper telle ou telle fonction.

Le management par les compétences apparaît ainsi non seulement comme un modèle de management répondant aux attentes de l'entreprise mais participe aussi à la motivation des agents de l'entreprise. Il contribue à cet effet à l'amélioration des performances de l'entreprise et cela à travers les différents outils qui sous-tendent sa mise en place.

B/ Les o uti l s dumanagement parlescompétences: 1) La fiche de poste

La fiche de poste décrit les missions et activités qui incombent à un agent dans une
structure donnée (service, unité...). Elle précise sa situation au sein de cette structure :
situation fonctionnelle, positionnement hiérarchique, responsabilités exercées,

spécifi cités (déplacements, horaires,....). Elle est traditionnellement utilisée dans le cadre du recrutement des agents tant en interne qu'en externe. Cette utilisation n'est pas la seule possible et, en fonction des informations qui la constituent, elle peut être le support de nombreux suivis en matière de gestion des agents, de leurs compétences, de leur professionnalisation, etc. Elle sert aussi de référence pour la gestion de la carrière de l'agent. La fiche de poste constitue ainsi un outil de dialogue et de gestion entre l'agent et le responsable de son unité.

Il est constitué de l'ensemble des compétences utiles à l'entreprise et regroupe aussi bien les savoirs que les savoir-faire et savoir-être. Le dictionnaire des compétences se construit sur la base des compétences répertoriées lors de l'élaboration des fiches de postes et des référentiels de compétences. Il a une double portée.

Tout d'abord il sert de base au recrutement et permet de faire une sélection des candidatures en fonction des besoins de l'entreprise car il donne au recruteur une vue globale sur les besoins de l'entreprise.

Quant au salarié, il peut l'aider dans le choix des formations à suivre et dans l'orientation qu'il désire donner à sa carrière professionnelle.

⁶ MASSON Antoine et PALIER Michel - Les démarches compétences -Lyon, Editions Anact 2004 p. 141.

Elles constituent l'outil de base du management par les compétences. Elles doivent être élaborées en fonction des emplois de l'organisation et avoir une portée transversale dans l'entreprise qui les utilise.

Elles regroupent l'ensemble des compétences requises ou nécessaires à un emploi et cela indépendamment du poste occupé. C'est la base d'où découle l'élaboration des fiches de postes. La fiche emploi/compétence se fait en fonction des emplois dans chaque métier. Par exemple si nous prenons le métier des télécommunications, il n'y aura qu'une seule fiche pour les techniciens de maintenance. Cette fiche devra regrouper toutes les activités du technicien de maintenance indépendamment du poste occupé. Et c'est de cette fiche que l'on déclinera les activités liées à un tel poste ou un autre.

SECTION II: APPROCHE METHODOLOGIQUE DE L'ETUDE :

Cette section sera constituée de deux parties. Dans la 1ère nous justifierons le choix de notre sujet d'étude (paragraphe 1) et dans la 2ème nous présenterons la méthodologie de recherche utilisée (paragraphe 2).

A/ Co ntexte de l'étude:

CHAPITRE II LE MANAGEMENT PAR LES COMPENTENCES : CONSIDERATIONS THEORIQUES ET METHODOLOGIQUES

La SON E L a été depuis sa création une entreprise parapublique. En effet, il ressort de nos entretiens que pendant longtemps elle a connu un système de gestion opaque et flou où rien n'était formalisé et dans lequel les agents pouvaient s'attendre à tout. L'arrivée en 2001 d'AES dans son capital donnera une nouvelle impulsion à l'entreprise en général mais plus précisément à son mode de fonctionnement. C'est ainsi qu'il y a eu à un moment de nombreuses mutations et des départs qui souvent n'étaient toujours pas bien perçus par le personnel. Très vite, le climat au sein de l'entreprise s'est dégradé et le personnel a perdu la confiance qu'il avait envers ses dirigeants.

C'est pour rétablir le climat au sein de la structure, mais aussi pour atteindre les objectifs qui sont dorénavant les siens suite à la privatisation quela DRH s'estlancé dans la mise en place d'un nouveau système de management des RH. Il s'agit pour elle d'élaborer et de mettre à la disposition des managers et des agents les outils leurs permettant de mieux gérer leurs ressources pour les uns et d'avoir une visibilité sur leur emploi pour les autres.

A notre arrivée au sein de la structure nous avons pu être intégrés au sein de l'équipe en charge du projet. Au cours de nos travaux dans le cadre du projet compétence, nous nous posions la question de savoir quelle pouvait être la nécessité pour une entreprise comme AES SONEL qui jouit d'une situation de monopole de mettre en place un système de management des RH par les compétences. L'engouement des membres de l'équipe nous a également conduits à nous interroger sur l'efficacité de la méthode de travail adoptée par l'entreprise. Il s'agit là d'autant de questions qui nous ont décidésàadopter comme thème d'étude: «Implémentation du projet d'amélioration de la gestion des performances à AES SONEL : analyse et perspectives » .

Pour mener à bien notre projet, nous avons axé nos travaux sur deux points. D'abord nous avons fait une étude théorique puis nous sommes entrés dans la pleine pratique du management par les compétences telle que mise en place à AES SONEL.

B/ Objectifs de l'étude:

Le système de management par les compétences à AES SONEL est à sa phase de déploiement ce qui d'une certaine manière canalise nos objectifs tant théorique que professionnel. Aussi sera-t-il principalement question dans notre étude d'analyser et d'évaluer la méthode de mise en place du système de management par les compétences à AES SONEL afin d'y apporter des améliorations.

Le P RAG E P d a n s l eq u e l nous avons été intégrés durant notre séjour en entreprise est une très grande initiative qui a suscité une grande mobilisation de ressources tant financières que matérielles. Nous comptons dans notre étude faire une analyse du projet de AES SONEL et montrer aux dirigeants de l'entreprise quels peuvent être les points à améliorer pour parfaire sa mise en place et faciliter l'atteinte des objectifs q u i l u i so n t a ssi gn és.

Le travail de recherche scientifique peut se définir comme «un effort analytique,
rigoureux, progressif et systématique d'éclaircissement d'une situation, d'un fait ou d'un

ensemble de faits à l'aide d'outils et de techniques spécifiques » . Il est donc une
contribution aussi petite soit-elle à l'édifice des connaissances générales sur les
différents aspects de la réalité et ceci quelque soit le domaine d'activité. Ainsi les

⁷ AKTOUF Omar -Méthodologie des Sciences sociales et approche qualitative des organisations- Québec, l es Presses de l' U n ive rs ité d u Qu é bec 1987 p. 15

sciences de gestion se caractérisent par une recherche systématique de la cohérence

entre les objectifs de la recherche et la manière dont ils sont atteints . Il existe à cet effet plusieurs démarches possibles; d'où la nécessité pour nous de les énoncer avant de procéder à notre choix méthodologique.

A/ Présentation des différentes méthodes de recherche:

Il existe une pluralité de méthodes de recherche dont deux qui sont généralement utilisées en sciences sociales et qui feront l'objet de notre exposé.

E ll e consiste à partir du particulier pour généraliser: on dit qu'elle est inductive. On observe des caractéristiques précises sur un ou plusieurs individus (objet de la recherche) d'une classe et on essaie de démontrer la possibilité de généraliser ces caractéristiques à l'ensemble de la classe considérée. Elle est très utilisée en sciences sociales car comme le dit MINTZBERG :«au fil de nos recherches et de façon croissante, nous avons été impressionnés par l'importance des phénomènes qui ne peuvent pas être mesurés, par l'influence de l'histoire de l'organisation et de son idéologie sur la stratégie courante, par le rôle que jouent la personnalité et l'intuition dans la prise de décision. Marquer cela dans une recherche, c'est marquer l'âme véritable de l'organisation» ⁹ .

⁹ MINTZBERG -Le management-2 ^ème édition, Paris, Editions d'organisation, 2006

M a l gré cette distinction, il y a lieu de rappeler que la mise en oeuvre de l'une des m ét h od es n'empêche pas l'utilisation de l'autre dans la mesure où les deux méthodes peuvent être complémentaires. Ainsi il existe une multitude de modes de recherche qui combinent les deux types de recherche; il s'agit notamment des démarches dites combinatoires utilisant à la fois le quantitatif et le qualitatif.

Le tableau ci après nous permet de mieux comprendre les nuances qui existent entre ces approches et de voir quelles peuvent être leur usage respectif.

CHAPITRE II LE MANAGEMENT PAR LES COMPENTENCES : CONSIDERATIONS THEORIQUES ET METHODOLOGIQUES

Pour notre part, nous avons opté dans le cadre de notre étude pour une démarche qualitative.

B/ M ise en oeuvre de la démarche qualitative:

CHAPITRE II LE MANAGEMENT PAR LES COMPENTENCES : CONSIDERATIONS THEORIQUES ET METHODOLOGIQUES

Le choix de la démarche qualitative nous a été inspiré par les objectifs poursuivis dans notre étude et par les résultats que nous voulions atteindre. Comme le souligne WACHEUX ¹⁰ , l'élaboration d'un processus de recherche qualitatif c'est avant tout vouloir comprendre le pourquoi et le comment des évènements dans des situations concrètes. A cet effet, dans le cadre de notre étude nous comptons déterminer pourquoi un système de management par les compétences a été mis en place à AES SONEL et montrer comment il est mis en place et surtout comment améliorer son déploiement dansl'entreprise.

Une démarche qualitative nous permettra de recueillir une information assez riche et variée, qu'il serait difficile d'obtenir avec un questionnement direct. La souplesse et la faible directivité des entretiens nous permettront de récolter les témoignages et les interprétations des interlocuteurs.

Aussi notre travail s'est fait au tour de deux points. D'abord nous avons fait une collecte des données puis nous avons procédé à l'analyse de celles-ci. Toutefois la collecte des données s'est faite sur une portion déterminée de notre population: un échantillon représentatif.

O n entend par échantillon :« une petite quantité d'un produit destinée à en faire
connaître les qualités ou à les apprécier ou encore une portion représentative d'un
ensemble, un spécimen.» ¹¹ . Ainsi dans le processus de recherche il n'est toujours pas

¹⁰ WACHEUX F.-Méthodes qualitatives et recherches en gestion-Paris, Economica, 1996

¹¹ AKTOUF Omar -Méthodologie des sciences sociales et approche qualitative des organisations- Québec, Presses Universitaires du Québec, 1992

possible de faire des mesures ou des observations sur l'ensemble des objets ou des personnes concernés par l'étude; il devient donc nécessaire d'en extraire un échantillon. Extraire un échantillon c'est choisir selon des critères définis à l'avance, un certain nombre d'individus parmi les individus composant l'ensemble concerné par l'étude, afin de réaliser sur eux des mesures ou des observations qui permettront de généraliser les résultats.

CHAPITRE II LE MANAGEMENT PAR LES COMPENTENCES : CONSIDERATIONS THEORIQUES ET METHODOLOGIQUES

La détermination de la taille de l'échantillon peut se faire soit par la méthode empirique soit par la méthode probabiliste. Pour notre part, nous utiliserons une méthode empirique et prendrons de travailler avec un échantillon de type stratifié. La sélection de cet échantillon se fera sur l'ensemble du personnel de la DRH. Notre échantillon est limitatif, il est constitué des membres de la sous direction PORGT étant entendu que c'est cette sous direction qui est en charge de la mise en place du projet compétence à AES SONEL.

L'objectif des entretiens est de recueillir les informations pertinentes justifiant la mise en place dans l'entreprise d'un système de management par les compétences et également comprendre les pratiques qui accompagnent sa mise en place.

Nous avons limité notre échantillon à 13 agents de la DRH tels que repartis dans le tableau qui suit:

GRADE	EFECTIFS	DATE DE L'ENTRETIEN	PERSONNES	POURCENTAGES
			INTERROGEES	%
Sous D i re cte u rs	2	25/08/09 et 08/09/09	2	100
Chefs d e division	5	Du 11/06/09 au 10/07/09	5	100
Cadre gé ra nts	1	04/06/09 et 03/08/09	1	100
Cadres opérationnels	5	01/06/09 au 20/08/09	5	100
TOTAL	13	/	13	100%

Pour recueillir les informations nécessaires à notre étude, nous avons d'abord procédé à une recherche documentaire. Elle a consisté pour nous à consulter les manuels sur le management par les compétences disponibles dans les bibliothèques de AES SONEL et de l'ESSEC mais également tous les manuels relatifs à la question sur lesquels nous avons pu mettre la main durant nos recherches.

CHAPITRE II LE MANAGEMENT PAR LES COMPENTENCES : CONSIDERATIONS THEORIQUES ET METHODOLOGIQUES

Par la suite, nous avons procédé à l'observation directe. Observer veut dire que : « l e ch e rch e u r effectue un effort systématique pour enregistrer aussi fidèlement que possible les faits qu'il voit et entend dans des situations concrètes, déterminées à l'avance et reliées à la question centrale » 12 . A cet effet, nous avons pris part à de nombreuses réunions sur la mise en place du système de management ainsi qu'à des séances de coaching des managers. Nous avons donc pu nous faire une idée bien précise sur la perception que ceux-ci ont du projet et avons pu comprendre la philosophie qui sous-tend sa mise en place.

Nous avons enfin conduit des entretiens individuels informels sur la base des questions de la grille de Quintilien et d'un guide d'entretien composé de questions ouvertes (voir annexe n°4).

La grille de Quintilien consiste à cerner le problème à travers les questions Qui, Quoi, Quand, Comment, Pourquoi et Pour quoi.

S'agissant des entretiens individuels, ils étaient semi-directifs et ce sont faits en face à face avec l'interviewé. Ils étaient conduits dans les bureaux de ceux-ci sur rendez-vous et portaient sur les raisons qui avaient conduit au changement du système de management. Mais il était d'avantage question pour nous de comprendre quels étaient les obstacles qu'ils avaient rencontrés lors du déploiement du nouveau système de management. Pour pouvoir atteindre notre objectif et recueillir le maximum d'informations sur notre sujet, il nous est arrivé de nous rendre plus d`une fois au près de certains de nos interviewers.

¹² TREMBLAY M. A. -Initiative à la recherche dans les sciences sociales-Montréal, Megrawill, 1968, page 287

U n e fois les entretiens effectués et les données recueillies, nous avons procédé à l'analyse de contenu comme suit:

O n e n te n d par catégorie «la caractéristique selon laquelle on regroupera un certain nombre de répondants ou d'éléments. Cette caractéristique étant commune à tous ces répondants ou ceséléments » 1 3 .

CHAPITRE II LE MANAGEMENT PAR LES COMPENTENCES : CONSIDERATIONS THEORIQUES ET METHODOLOGIQUES

Da n s l e cadre d e n otre travail, nous avons regroupé les réponses de notre échantillon en quatre thèmes. Il s'agit du pourquoi le management par les compétences, les attentes par rapport à sa pratique, les outils déployés au sein de l'entreprise, quels sont les obstacles rencontrés dans sa mise en place et les suggestions qui peuvent être faites. Pour chacun de ces thèmes nous avons défini des éléments sur lesquels ont reposé nos analyses.

Il s'agit de dénombrer, d'élargir des fréquences (et des comparaisons entres les fréquences) d'apparition des éléments retenus comme unités d'information ou de signification. Ces éléments peuvent être des mots, des membres de phrases, des phrases entières... Le plus significatif, le plus déterminant est celui quiapparaît le plus souvent.

C'est cette analyse de contenu qui nous permettra plus tard de sortir les résultats de nos entretiens. Ainsi, au terme de nos interrogations, les termes les plus fréquents sont la volonté de changement, le besoin d'équité et l'amélioration de la performance des agents.

¹³ AKTOUF Omar -Méthodologies des sciences sociales-Québec, Presses Universitaires du Québec, 1992, p.115

CONCLUSION D E LA PREMIÈRE PARTIE

Au te r m e d e cette première partie, il ressort de la présentation de AES SONEL qu'elle est une entreprise en pleine mutation depuis sa privatisation en 2001. Toutefois, il s'agit pour elle d'améliorer la qualité de son service et les conditions de travail de ses agents. C'est pour atteindre cet objectif qu'elle s'est laissée en 2008 dans la mise en place d'un système de management des RH par les compétences.

Ayant pris part dans le cadre de notre stage aux travaux de déploiement des outils du nouveau système de management, nous avons pu déceler quelles que insuffisances su r sa mise en place. Dans le but d'y apporter des solutions, nous avons opté pour une méthodologie de la recherche de type qualitatif. Aussi comptons nous dans la suite de notre travail présenter les résultats de nos travaux afin d'énoncer les moyens d'optimisation du processus de mise en place d'un système de management des RH par les compétences à AES SONEL.

L'évolution de la science et la concurrence de plus en plus rude que vivent les entreprises les amènent à toujours repenser leur mode de fonctionnement et à s'arrimer aux pratiques du moment. Ainsi, les aspects théoriques de notre étude étant abordés, nous allons réserver le troisième chapitre de cet exposé à l'analyse du projet compétence de AES SONEL. Puis nous ferons dans le quatrième et dernier chapitre u n e optimisation d u p roj et à t ra ve rs des recommandations et suggestions.

CHAPITRE III ANALYSE DU PROJET D'AMELIORATION DE LA GESTION DE PERFORMANCES DE AES SONEL

La mise en place par AES SONEL d'un projet compétence a pour point de départ une volonté de la direction générale de l'entreprise de se positionner comme l'entreprise ayant en son sein la première des DRH en matière de management et de pratique de la gestion des hommes. Cette volonté est réitérée par le nouveau directeur général lors de son discours d'investiture. Ainsi, le nouveau système de management par les compétences a pour objectif de rétablir la confiance au sein des équipes, d'assainir le climat social et surtout d'améliorer les performances de l'entreprise. Il s'agit ici du principal grand chantier de la DRH débuté en août 2008 et dont les implications se feront ressentir nonseulement au sein de la DRH mais aussi sur l'ensemble du personnel de l'entreprise. Nous déroulerons dans la première partie de ce chapitre le PRAGEP te l q u e conçu au départ (section I) puis dans la seconde nous présenterons l'implémentation même du projet (section II).

SECTION I:PRESENTATION DU PROJET

La mise en place par AES SONEL d'un système de management des RH vise non se u l e m e n t à mettre à la disposition des unités d'un personnel compétent et au poste d e travail requis, mais également à donner aux managers des outils leur permettant d e p il ote r l e u rs a ct ivités et d'atteindre facilement leurs objectifs. Pour mieux comprendre la nécessité de ce chantier au sein de AES SONEL, nous présenterons les justifications et o bj ect ifs d u l a n ce m e n t d u P RAG E P (paragraphe 1) puis nous énoncerons les phases de son déroulement (paragraphe 2 ) .

Le P roj et d'Am é lio ra ti o n d e l a Gestion des Performances de AES SONEL est la résultante
d'un certain nombre de dysfonctionnements au sein de l'entreprise qui en justifient le
lancement (A) et il s'agit d'apporter à travers sa mise en place des solutions à ceux-ci (B).

A/ Les raisons d'être du PRAGEP:

E ll es sont le fait de la difficulté pour les managers à fixer des objectifs à leurs collaborateurs, de l'absence du suivi des performances en cours de réalisation et de la non responsabilisation du personnel.

Il est nécessaire pour une meilleure implication des managers que ceux-ci se sentent concernés par la réalisation de l'objectif de l'entreprise. Or au terme de nos entretiens, il ressort que la plupart des managers en dessous du grade de sous-directeur ne se sentait pas responsabilisé. Ceci est le fait que les objectifs qui leur étaient assignés ne

CHAPITRE III ANALYSE DU PROJET D'AMELIORATION DE LA GESTION DE PERFORMANCES DE AES SONEL

d éco u l a i e n t pas fo rcé m e n t de la déclinaison des objectifs stratégiques de l'entreprise. Or la mise en place d'un système de management par les compétences implique une déclinaison de l'objectif stratégique tel que le détaille le schéma suivant, présenté aux managers lors de la formation sur la fixation des objectifs alignés à leurs collaborateurs.

Au terme de l'évaluation 2007, on a également relevé la non considération des performances des unités support de l'entreprise.

C'est fort de ces constats de son dysfonctionnement qu'il est apparu nécessaire pour
l'entreprise de repenser ses méthodes de gestion et surtout la politique de

management d e ses resso u rces d' o ù l e l a n ce m e n t d u P RAG E P avec les espoirs dont il est porteur de par les objectifs qui lui sont assignés.

B/ Les o bj ectifs visés par le PRAGEP :

Il ressort de la présentation de lancement du projet compétence à AES SONEL que celui- ci a pour but de placer la compétence au coeur de tous les processus de gestion des RH (recrutement, gestion de la carrière, rémunération...). A cet effet, sa mise en place vise l' atte i nte de deux objectifs principaux: l'amélioration de la performance globale de l'entreprise et l'apaisement du climat social au sein de celle-ci.

Un climat social délétère est généralement la conséquence d'une mauvaise politique de gestion, d'une partialité dans le traitement des agents.

Al o rs que nous savons tous que l'élément de motivation par excellence est la rémunération avec toutes les gratifications qui s'y collent, AES SONEL connaît ces d e rn i è res années un mécontentement général de sa population du fait des inégalités dans les traitements en l'occurrence dans la rémunération. Ce qui tout de suite a eu pour conséquence de détériorer le climat au sein de la structure.

CHAPITRE III ANALYSE DU PROJET D'AMELIORATION DE LA GESTION DE PERFORMANCES DE AES SONEL

Il suffit pour cela de voir le nombre de mots d'ordres de grèves lancés par les employés durant ces deux dernières années pour le comprendre. Cette situation se vit également au quotidien dans l'entreprise et apparaît aisément dans les entretiens que nous avons eus tout au long de notre passage dans la structure. Le nouveau système de management a donc entre autres missions le rétablissement de l'équité dans le traitement des agents.

Cette équité passera d'abord par l'équité lors des recrutements. En effet, en faisant de la compétence la base de toutes les décisions, on met d'office tous les candidats à un poste au même pied d'égalité.

Elle passe aussi par l'objectivité dans l'évaluation. Ainsi les évaluations annuelles se feront de manière plus objective et les restitutions de celles-ci doivent être prises en charge par un comité ce qui pourra garantir d'une certaine équité dans les décisions.

Pour atteindre les objectifs qu'elle s'est assignés, AES SONEL ou plus exactement sa DRH a déroulé un programme d'implémentation de projet compétence au sein de ses équipes.

PARAGRAPHE 2:LAPLANNIFICATION DU PROJET

N o u s parlerons ici de son déroulement dans le temps tel que prévu lors de son lancement (A) et des ressources prévues à cet effet (B).

A/ Le d é ro u le me nt d u p rojet: Le Projet d'Amélioration de la Gestion des Performances à débuté le 1er août 2008 par la formation des membres de l'équipe en charge du projet et devait s'étendre sur 13 mois. Le référentiel des compétences étant l'instrument de base du management par les compétences, son élaboration a constitué la principale artère du projet à AES SONEL.

Ai n si, l e ch ro n og ra m m e d u p roj et tel qu'il nous a été dicté dans un de nos entretiens prévoyait:

Elle a consisté en une formation des membres de l'équipe projet sur le management par les compétences, ses outils, les méthodes d'élaboration de ceux-ci, et les enjeux de sa mise en oeuvre dans les organisations.

CHAPITRE III ANALYSE DU PROJET D'AMELIORATION DE LA GESTION DE PERFORMANCES DE AES SONEL

Il s'agissait ici de procéder à l'élaboration des référentiels pour certains métiers choisis au volet sur les métiers de la DRH. L'objectif ici est d'expérimenter la méthode mise e n place et de corriger les erreurs qu'elle pourrait éventuellement présenter.

Il s' a git des d esce n tes s u r l e terrain au près des opérationnels afin de mener à bien les entretiens sur l'élaboration des fiches emplois/repères: base d'élaboration des référentiels de compétences.

La validation des référentiels se fait au près des experts métiers après qu'ils aient été compilés par les membres de l'équipe.

La mise en place d'un nouveau système de management par les compétences s'est accompagnée par l'acquisition par AES SONEL d'un nouveau logiciel de gestion des RH, le système d'information META 4.

La formation dont il est question ici est celle des utilisateurs du nouveau système de management. Il s'agit notamment des managers, des salariés et des gestionnaires R.H. la formation porte sur l'utilisation des différents outils mis en place dans le cadre du projet compétence et sur l'emploi du nouveau logiciel META 4 qui en est le support.

Le ch ro n ogra m m e d u p roj et éta it cl a i re m e n t éta b li dès son l a n ce m e n t, il n e re ste plus qu'à réunir toutes les ressources nécessaires à sa mise en place.

B/ Les resso u rces mo bi l isées d a ns l e cadre d u projet:

E ll es sont essentiellement de deux catégories:matérielles et humaines. 1) Les ressources matérielles:

La mise en place d'un système de management par les compétences au sein d'une entreprise conduit au renforcement de la confiance des agents vis-à-vis de leur employeur. Et pour cela, il est nécessaire que le nouveau système mis en place soit compris de tous.

CHAPITRE III ANALYSE DU PROJET D'AMELIORATION DE LA GESTION DE PERFORMANCES DE AES SONEL

Pour répondre à cette attente, AES SONEL s'est doté de META 4 un logiciel de gestion de ressources humaines. Au terme de nos entretiens avec les sous directeurs impliqués directement dans le projet, Il apparaît que le logiciel META 4 est une interface qui permettra d'une part à la DRH de communiquer avec l'ensemble de ses clients sur son travail et d'autre part il permettra à l'agent de pouvoir poser directement les sollicitations qui seront les siennes. Il s'agit d'après ceux-ci d'un outil de stockage et de gestion des informations relatives aux agents. La mise en place d'un système de management par les compétences au sein de l'entreprise favorisera la prise en compte de la compétence comme seul critère de gestion et le déploiement des effectifs car il limitera l'arbitraire et la subjectivité dans les prises de décisions.

Les ressources matérielles déployées dans le cadre de ce projet sont également représentées par les finances qui ont été mises à disposition qu'il s'agisse des formations sur META 4 que de celles portant directement sur l'implémentation des outils du management par les compétences. Ainsi, l'élaboration des fiches emplois repères demandait des descentes sur le terrain qui très souvent constituaient des missions pour les agents concernés.

E ll es sont constituées de l'ensemble des personnes qui ont été interpellées dans le projet. Tout d'abord il y a eu une grande mobilisation du personnel de la DRH et de la S/D PORGT en particulier. Le déploiement du logiciel étant une préoccupation informatique, des agents de la direction des services d'information y ont été incorporés et servent de soutien en répondant instantanément aux diverses sollicitations des utilisateurs.

CHAPITRE III ANALYSE DU PROJET D'AMELIORATION DE LA GESTION DE PERFORMANCES DE AES SONEL

Nous avons ainsi balayé le déploiement du projet compétence tel qu'il a été élaboré. Toutefois, un projet reste un projet et son implémentation obéit aux exigences du terrain.

SECTION II: L'IMPLÉMENTATION DU PRAGEP AU SEIN DE AES SONEL

L' i m p l é m e n tat i o n est la phase de déroulement du projet à proprement parler. Il sera question pour nous de décrire la mise en place du projet au sein de l'entreprise.

Te l l e que prévue dans chronogramme du projet, phase pilote débutait le 1 ^e

se pte m b re 2008 et s'achevait avec le mois d'octobre 2008. Elle faisait suite à la formation des membres de l'équipe projet par l'expert en management Jean Guy MILLET.

Le processus de mise en place à proprement parler débutait en avril 2009 avec l'élaboration des fiches emploi/repères. Seulement, compte tenu des certaines contingences, ce chantier ne démarrera véritablement qu'à la mi-mai pour s'étendre durant tout le mois de juin. Personnellement, nous avons intégré l'équipe d'élaboration le 1 ^er juin 2009 et c'est ensemble que nous avons poursuivi le projet. Afin de mieux détailler le déroulement du processus, nous présenterons d'abord la répartition de l'équipe (A) puis l'approche choisie pour le déploiement des outils (B)

A/ Présentation et répartition de l'équipe projet:

Le p roj et compétence comme nous le soulignions a été lancé en 2008. Au départ, l'équipe projet est composée des membres de la division gestion et développement des talents de AES SONEL. Toutefois en fonction des besoins du terrain, d'autres agents y seront incorporés mais tous pour la plus part dépendent de la S/D PORGT. Le déploiement des effectifs sur le terrain se faisait par équipe de deux pour ce qui est de l'élaboration des fiches emplois/repères. Cette précaution se justifie par le fait qu'il y avait un souci de précision et de compréhension des descriptions effectuées par les agents interrogés.

CHAPITRE III ANALYSE DU PROJET D'AMELIORATION DE LA GESTION DE PERFORMANCES DE AES SONEL

Lors du déploiement des outils de pilotage, l'équipe a opté pour une autre méthode. Déjà seuls les quatre agents membres de l'équipe projet ont été déployés dans les régions. AES SONEL tel que nous l'avons souligné dans sa présentation se subdivise en quatre grandes régions. La région du Littoral a été concomitamment couverte par tous les membres de l'équipe. Mais pour ce qui est des autres régions, les localités ont été reparties entre ceux-ci, chacun devant couvrir celles qui lui étaient attribuées avec l'aide des UGRH présentes sur place. Quatre équipes ont donc été constituées à cet effet.

B/Approche de déploiement choisie : l'approche liée au poste de travail:

To u te politique nécessite pour sa mise en place le choix d'une méthode de travail. S' a gi ssa n t du management par les compétences en tant que nouvelle politique de gestion des R.H au sein de AES SONEL, elle a opté pour une approche liant les compétences au poste de travail occupé.

En effet, lors de l'élaboration de nos fiches emploi/repère nous prenions l'organigramme comme base pour répertorier les postes de travail et partant les employés à interroger. Cette approche détaille les emplois et ne tient pas compte de leur groupement en tant qu'emplois similaires au sein des métiers.

En prenant par exemple le cas du gestionnaire RH; il ya eu une fiche pour le
gestionnaire qui s'occupe de la paie, une autre pour le recrutement, une autre pour les

U G R H , une fiche encore pour celui qui s'occupe du développement des talents. Alors que concrètement toutes ces fiches renvoient à la même famille mais une distinction est faite juste au niveau du poste de travail occupé, de l'affectation de l'agent au sein de l'organisation.

Nous pouvons sur la base de cette illustration constater que l'option choisie ici a davantage tenue compte de l'organigramme de l'entreprise. Conduisant à un alourdissement du processus.

CHAPITRE III ANALYSE DU PROJET D'AMELIORATION DE LA GESTION DE PERFORMANCES DE AES SONEL

Il est de bon ton de rappeler que le management par les compétences utilise comme outil de base le référentiel des compétences et la carte des métiers; or dans le cadre du projet compétence à AES SONEL ces outils n'ont pas encore été tous élaborés ou sont entrain de l'être. Toutefois à la vue de tout ce qui a déjà été fait, nous avons décidé de scinder cette partie : d'abord nous présenterons les outils de gestion(A) puis les outils de pilotage des RH(B).

A/Lesoutils de gestion des Rh:

L' é l a bo rat i o n des fiches emplois/repères a été l'une des grandes artères de notre participation dans le déploiement du projet compétence à AES SONEL. Elle a consisté en une descente sur le terrain au près des agents pour avoir des entretiens avec eux dans le but de cerner leurs activités et les compétences y relatives.

Dans le cadre du projet compétence, AES SONEL a pris comme base les emplois tels qu'ils sont regroupés dans le Répertoire Opérationnel des Métiers et des Emplois (ROME) 2005 et les fiches de poste utilisées au sein de l'entreprise.

La finalité de ces fiches emplois repères est la constitution à terme d'un référentiel de compétences et d'un référentiel des métiers de l'entreprise qui sont les outils incontournables et prioritaires de mise en place d'un système de management des RH par les compétences. Et c'est de ces référentiels que seront déclinées plus tard les fiches de postes au sein de l'entreprise.

O r d a n s l'élaboration telle qu'elle s'est faite à AES SONEL, ces fiches emplois repères se sont rattachées au poste de travail ce qui ne permet pas de bien cerner leur finalité et de les différencier des fiches de poste. (Voir annexe n°4) .

Le management par les compétences à AES SONEL est soutenu par la mise en place de META 4 qui est un nouveau logiciel de gestion des ressources humaines.

CHAPITRE III ANALYSE DU PROJET D'AMELIORATION DE LA GESTION DE PERFORMANCES DE AES SONEL

Avant d'aborder la question de l'évaluation annuelle, il serait préférable de préciser qu'AES SONEL connaît deux sessions d'évaluation par an. En effet, au début du mois de juin a lieu une évaluation dite de mi parcours qui permet aux managers de faire le point sur l'avancement des travaux de leurs collaborateurs. Elle est très peu effectuée dans l'entreprise et cette année, au mois septembre, nous n'avions que 8% d'agents évalués pour le compte du mi parcours ¹⁴ .

Jusqu'à présent, l'évaluation à AES SONEL ne concernait que les réalisations de l'agent. Il est apparu nécessaire à l'entreprise de modifier son système d'évaluation afin de : « re n d re notre travail (celui des agents) performant et permettre ainsi à AES SONEL

d'atteindre ses objectifs. (Et) Récompenser équitablement le travail. ». Pour atteindre cet objectif, il fallait revoir les bases même de l'évaluation. Dorénavant elle ne concernera plus les seules réalisations de l'agent mais on devrait y intégrer les autres facettes de la compétence. Il s'agit notamment des:

¹⁵ Cours de formation sur la mise en place du management par les compétences à AES SONEL

Aut re m e n t d it, il est d éso r m a is question non plus d' u n e simple m es u re d e l' a tte i n te o u non des objectifs assignés, mais d'un bilan des capacités individuelles de l'agent en vue de leur développement ou de leur déploiement ainsi que d'une analyse de son environnement de travail.

Au terme de l'évaluation annuelle les agents sont classés en fonction des résultats obtenus en cinq catégories :-stars-as critiques -moyens -piliers -bois -morts

CHAPITRE III ANALYSE DU PROJET D'AMELIORATION DE LA GESTION DE PERFORMANCES DE AES SONEL

E n effet, une fois l'évaluation achevée dans l'ensemble de l'entreprise, un comité de carrière siègera et décidera sur la base des restitutions de celle-ci de l'orientation qu'il faudra donner à lacarrière desagents.

De même les restitutions de l'évaluation agissent également sur la rétribution des agents. En effet, l'importance accordée à l'évaluation vient également du fait qu'elle constitue la base de l'octroi des bonus de fin d'année aux agents. Une mauvaise évaluation conduirait à une réduction ou une suppression des bonus entrainant un mécontentement généralisé des employés.

En tenant compte de différentes facettes de la compétence, l'agent est plus confiant et accepte facilement les décisions de sa hiérarchie.

Les outils de gestion ainsi déployés dans le cadre du projet compétence l'ont été concomitamment avec les outils de pilotage du PRAGEP.

CHAPITRE III ANALYSE DU PROJET D'AMELIORATION DE LA GESTION DE PERFORMANCES DE AES SONEL

B/ Les o uti l s d e pilotage:

Tel que souligné plus haut le projet compétence à AES SONEL vise l'adéquation homme / poste m a is doit aussi déployer des outils permettant aux managers de mieux fixer les objectifs à leur collaborateur et d'assurer l'exécution de ceux-ci.

Ainsi dans le cadre du PRAGEP, AES SONEL a mis un accent particulier sur un outil: l a M at ri ce Resp o n sa b ilité Act ivité (MRA). La Matrice Responsabilité Activité est un tableau à double entrée constitué des activités que l'on effectue dans une unité quelque soit sa tailleetdes personnes en charge ou responsables de celles-ci.

Le but de l'élaboration des matrices est de permettre à chaque responsable d'équipe de fixer clairement des objectifs à ses collaborateurs tout en veillant à leur exécution et à l e u r d o n n e r l e matériel n écessa i re pour l' atte i n te d e ce u x-ci.

En effet, un des principes du management par les compétences est l'alignement des objectifs. Un objectif est aligné quand sa réalisation concourt à l'atteinte des objectifs stratégiques de l'organisation. L'élaboration de la MRA implique dont une certaine communication entre le sommet et la base pour faciliter l'atteinte des objectifs stratégiques de l'entreprise. Il est donc nécessaire que tous les managers fixent les objectifs à leurs collaborateurs en veillant à les aligner aux leurs et qu'ainsi de suite on

passe d e l' o bj ect if st ra tégi q u e d e l' e nt re p ri se à u n o bj ect if i n d ivi d u e l d o n n é à u n agent à son poste de travail.

A AES SONEL non seulement un manager doit fixer des objectifs à ses collaborateurs, mais il doit aussi veiller à ce que dans les objectifs de chacun d'eux on retrouve deux catégories d'objectifs obligatoires:

Ø un objectif de développement qui concerne le développement personnel de l'agent à travers les différents types de formation dispensée dans la maison oupar les organismes partenaires.

CHAPITRE III ANALYSE DU PROJET D'AMELIORATION DE LA GESTION DE PERFORMANCES DE AES SONEL

Ø un objectif de sécurité. La sécurité étant l'une des valeurs de l'entreprise, chaque agent se doit de toujours observer les règles de sécurité exigées ou imposées par la charte sécurité de l'entreprise. Le respect de ces consignes de sécurité peut conduire à un objectif comme celui de faire au moins une déclaration de presque accident par trimestre.

La matrice apparaît dans le cadre du PRAGEP comme un outil d'aide aux managers. Ainsi, la MRA impose à chacun des managers et chacun à son niveau, une certaine communication au sein de l'équipe. Elle permet une fixation claire des objectifs individuels, une responsabilisation des membres de l'équipe, un pilotage des activités de l'unité et partant une amélioration des performances individuelles, collectives et organisationnelles.

L' exe m p l e ci-après est une illustration de la matrice telle qu'elle est conçue à AES SONEL.

Implémentation du projet d'amélioration de la gestion des performances à AES SONEL : analyse et perspectives

CHAPITRE III ANALYSE DU PROJET D'AMELIORATION DE LA GESTION DE PERFORMANCES DE AES SON EL

Le d é p l o i e m e n t des M RA d a n s l e cadre d u P RAG E P a n écessité u n e d esce nte de l'équipe projet sur le terrain et ce, pendant plus d'un mois. Il était question d'accompagner les managers dans la réalisation de leur matrice et sur l'utilisation de celle.

Le but de toute entreprise est lacréation permanente de la valeur et de la richesse. Pour ce faire, elle doit centrer ses activités sur des axes lui permettent d'améliorer ses performances afind'atteindre sonobjectif.

CHAPITRE III ANALYSE DU PROJET D'AMELIORATION DE LA GESTION DE PERFORMANCES DE AES SONEL

C'est ainsi que Robert S. Kaplan et David Norton ont créé le tableau de bord prospectif

ou balanced scorecard . Il permet à l'entreprise de projeter ses activités sur les 4 axes ou leviers d'action qui lui assurent une rentabilité durable. Il s'agit notamment du résultat financier, de la satisfaction des clients, de la performance des processus internes et de l'apprentissage et développement.

Le tableau de bord est donc un outil regroupant un ensemble d'indicateurs qui permettent au manager de mesurer périodiquement les écarts entre les prévisions et les réalisations et de pouvoir prendre des mesures correctrices.

Dans le cadre du PRAGEP, un tableau de bord a été élaboré pour aider les managers à
atteindre cet objectif. A travers les informations fournies par le tableau de bord, il est

demandé aux managers de prendre divers types de mesures selon les cas . Ainsi ils peuvent:

> Négocier et fournir des ressources supplémentaires (hommes, budget, matériel,...);

> Fo u r n i r du soutien aux collaborateurs impliqués dans l'activité (coaching,
formation, encouragement de la responsabilité, élimination des obstacles,...);

¹⁶ KA P LA N Robert S., NORTON David P . Le tableau de bord prospectif,Paris, Editions d'Organisation, 2003

¹⁷ Cours de formation sur la mise en place du management par les compétences à AES SONEL

CHAPITRE III ANALYSE DU PROJET D'AMELIORATION DE LA GESTION DE PERFORMANCES DE AES SONEL

> Réviser l'objectif à la baisse ou à la hausse s'il est jugé très ambitieux ou très faible.

Ce tableau de bord comprend tout en haut les indicateurs de performances qui, e u x, so n t fixes et servent de base de comparaison des réalisations. En bas, nous avons les indicateurs de pilotage qui évoluent au gré des réalisations des agents de l'unité et dont les écarts par rapport aux prévisions doivent alerter le manager et faire l'objet de mesures correctrices comme celles sus citées.

Letableau de bord prospectif de suivi des branchements (tableau 8) en est une illustration.

CHAPITRE III ANALYSE DU PROJET D'AMELIORATION DE LA GESTION DE PERFORMANCES DE AES SONEL


	janvier	février	mars	avril	mai	juin	total
OBJECTIF DEVIS (délai moyen en jours)	5	5	5	5	5	5	5
REALISATIONS DEVI S ( dé l a i m oye n e n jo u rs)	1 2	10	1 1	1 2	0	0	8
ECART MO I S	-7	-5	-6	-7			-4
PRODUCTION DES R E N DEZ-VOUS (INDICATEURS DE PILOTAGE)
	janvier	février	mars	avril	mai	juin	total
OBJECTIF RDV (délai moyen en jours)	1	1	1	1	1	1	1
REALISATIONS DEVI S ( dé l a i m oye n e n jo u rs)	3	2	3	4			2
ECART MOIS	-2	-1	-2	-3			-1
PRODUCTION DES METRES (INDICATEURS DE PILOTAGE)
	janvier	février	mars	avril	mai	juin	total
OBJECTIF METRES (délai moyen en jours)	2	2	2	2	2	2	2
REALISATIONS METRES ( d él a i m oyen e n jo u rs)	4	3	4	4			2 . 5
ECART MO I S	-2	- 1	-2	-2			- 1
ETA B LI SS E M E NT DES DEV I S ( I N D I CATE U RS D E PILOTAGE)
	janvier	février	mars	avril	mai	juin	total
OBJECTIF DEVIS (délai moyen en jours)	1	1	1	1	1	1	1
REALISATIONS DEVI S ( dé l a i m oye n e n jo u rs)	3	2	2	2			1 . 5
ECART MO I S	-2	- 1	- 1	- 1			- 1
VALIDATION DES D EVI S (INDICATEURS DE PILOTAGE)
	janvier	février	mars	avril	mai	juin	total
OBJECTIF VALIDATION DEVIS (délai moyen en jours)	1	1	1	1	1	1	1
REALISATION VALIDATION D EVI S (d él a i m oye n en jou rs)	2	3	2	2			1 . 5
ECART MO I S	-1	-2	-1	-1			-1

CHAPITRE III ANALYSE DU PROJET D'AMELIORATION DE LA GESTION DE PERFORMANCES DE AES SONEL

Bien plus q u ' u n e d é m a rc h e d e gest i o n des resso u rces h u m a i n es, l e p roj et compétence d e A ES SONEL, est une réforme que l'entreprise veut profonde et durable. Elle est l'expression de son désir d'être la meilleure des entreprises de service public du Cameroun. Ainsi, le déploiement des outils du management par les compétences a nécessité de la part de l'entreprise une grande mobilisation de ressources de tout genre.

Toutefois, à la vue du chronogramme du projet tel que conçu au départ, on note des décalages dans sa réalisation. Ainsi comptons-nous, au terme de nos travaux de recherches, faire une optimisation du projet à travers les suggestions et recommandations que nous apporterons.

Le projet compétence tel que conçu et mis en place à AES SONEL a été bien élaboré et obéit à une très bonne logique du fait de la formation des membres de l'équipe projet par un expert en la matière. Notre travail portant sur l'analyse de celui-ci, nous procèderons dans la première partie de ce chapitre à l'évaluation du projet tel qui a été mené au sein de l'entreprise (section I) puis nous apporterons notre contribution à l'amélioration de celui-ci (section II).

SECTION I:FORCES ET FAIBLESSES DU PROJET

I ci nous aborderons la question sous deux angles. D'abord nous allons présenter les points forts de la démarche compétence à AES SONEL (paragraphe 1) avant d'aborder par la suite la question des goulots d'étranglements que nous avons pu répertorier (paragraphe 2 ) .

Le projet de mise en place du système de management par les compétences à AES SONEL est une démarche qui s'étend dans la durée. Il a donc fallu pour son démarrage une grande implication du sommet hiérarchique (A) qui n'a pas lésiné sur les moyens nécessaires à sa mise en place (B).

A/Une politique propice au projet:

AES SONEL a toujours été en avant-garde en matière de ressources humaines comme peut en témoigner l'existence en son sein d'un centre de formation vieux de plusieurs années. C'est dans cette même logique que la DRH décide en Août 2008 de se mettre au pas en matière de management en intégrant en son sein un système de management des RH par les compétences. Il était question pour elle non seulement de s'aligner à l'évolution de la science en matière de management, mais surtout de se hisser comme le leader, le modèle des entreprises privées en matière de management. C'est ainsi que

cette vo l o nté po lit i q u e d e l a h i é ra rc h i e s' est m a n ifestée tout d' a b o rd par l e l a n ce m e n t du projet d'amélioration de la gestion des performances mais aussi par les dispositions prisent afin de faciliter le lancement de celui-ci.

Cette volonté manifeste du top management est signifiée par le Directeur Général dans son discours de prise de fonction, mais se traduit immédiatement en acte.

Ainsi, en Août 2008 le projet débute par l'arrivée de l'expert Jean Guy MILLET du cabinet français OBIFIVE. Il viendra au Cameroun pour la formation des membres de l'équipe projet sur la question du management par les compétences et les méthodes de sa mise en place ainsi que pour baliser le chemin que doit suivre ce projet. Il leur expliquera la nécessité de passer de l'ancienne gestion prévisionnelle des compétences à un système de management par les compétences ainsi que les enjeux d'une telle démarche.

Il s'agit notamment de répondre aux attentes des salariés en leur offrant un modèle de gestion qui les intègre et qui leur est destiné. Mais aussi de rétablir l'équilibre et l'impartialité au sein de l'entreprise, pour donner confiance aux agents et les amener à améliorer leurs performances individuelles.

Cette volonté politique se traduira également au niveau des moyens mis en oeuvre pour la conduite du projet.

B/L'importance des moyens:

Il s'agit ici des moyens tant financiers qu'humains. 1) Les moyens financiers

Le projet de mis en place du management par les compétences à AES SONEL a démarré par une formation de l'équipe projet par l'expert Jean Guy MILLET. Il s'agit à notre avis d'une grande dépense quand on imagine combien peut coûter un conseil auprès d'un expert et encore plus quand il s'agit pour celui-ci de se déplacer d'un pays à un autre.

De même le déploiement des outils demandait que les agents aillent sur le terrain rencontrer les opérationnels chacun à son poste de travail.

C' est a i n si q u e pendant tout l e m o is d e j u ill et l ' éq u i pe p roj et a d u sill o n n e r l' e n se m b l e du territoire pour aider les managers à l'élaboration de leurs outils de pilotage.

Ces missions se sont quelques fois étendues à près de 30jours d'affilés pour chacun des membres de l'équipe projet. Au finish, on se retrouve avec une ardoise un peu au dessus de 3000000 (trois millions) ¹⁸ pour cette seule phase du PRAGEP. Quand on connait la logique de réduction des coûts (costs cutting) qui a été décidée par le nouveau directeur général et qui se vit au quotidien dans l'entreprise, on comprend mieux l'importance et la place octroyées au projet à AES SONEL.

Les moyens humains ici sont constitués de toutes les personnes qui intervenaient dans le processus. En plus de l'équipe projet, les unités de gestion des ressources humaines (UGRH) des régions ont été mises à disposition des agents pour le déploiement de certains outils ¹⁹ . Vu de l'extérieur il paraît difficile d'appréhender l'importance accordée à cela. Il est donc nécessaire de rappeler que les UGRH ont entre autres missions si ce n'est la principale mission, celle de préparer les éléments de la paie de tous les mois. Aussi être mobiliser pendant des jours et surtout se déplacer de leur site de travail n'est pas toujours chose facile pour elles et il est nécessaire que ce soit l'ultime mesure. Aussi leur mobilisation pendant le mois de juillet peut donner une idée de la place accordée PRAGEP et de l'attente globale de l'entreprise en ce qui le concerne.

La mobilisation des moyens humains passe aussi par l'envoi en mission des membres de toute une division de la DRH, la division gestion et développement des talents dont tous les membres étaient absents durant le mois d'août 2009. Certes il s'agit de l'équipe projet, mais en dehors celui-ci, elle a des objectifs qui lui sont assignés et des activités qu'elle mène au quotidien dans l'entreprise.

E ll es sont inhérentes au processus de mise en place du nouveau système de management par les compétences (A) et au défaut de communication (B).

A/ Alou rd isse ment d u p rocessu s d e mise e n place du système:

La mise en place du management par les compétences a connu comme entrave le déroulement des processus qui sont entamés en vrac sans que l'on veille à leur bouclage et la résistance naturelle des individus au changement.

Comme nous l'avons souligné jusqu'à présent dans notre exposé, le projet compétence de AES SONEL consiste au déploiement de certains outils du management par les compétences. Il est nécessaire pour le faire de se rapprocher des opérationnels. Ainsi durant notre passage au sein de l'équipe projet nous avons pu prendre part à la mise en place de deux de ces outils.

S'agissant de l'élaboration des fiches emplois repères, la descente au près des opérationnels s'est achevée en juillet 2008 et pour clore avec ce chapitre il aurait fallu les relire, les compiler et les renvoyer aux agents pour validation. Ce qui jusqu'à notre départ de l'entreprise n'avait toujours pas été fait. Au contraire tout de suite après il a fallu les mettre en stand by et passer à autre chose : le coaching des managers.

L'action de coaching quant à elle se faisait en face à face avec les managers. Et a nécessité une nouvelle descente sur le terrain durant tout le mois d'août 2009.

La conséquence de cette coupure entre les opérations est l'alourdissement du processus de mise en place du système. La première conséquence est que tout le monde perd le fil qu'il s'agisse de l'équipe projet ou des agents à qui il s'adresse et il faut par la suite reprendre pratiquement tout au début. Cette situation discrédite quelque peu le projet au près des agents et tout de suite ils n'en voient pas l'utilité et se braquent pour la suite du processus.

La mise en place du système de management par les compétences dans l'entreprise a pour objectif l'optimisation du système de rendement des ressources humaines ainsi que l'assainissement du climat au sein de celle-ci. Pour ce faire, elle doit déployer des outils parfaitement élaborés et qui contribuent à une plus grande efficience du salarié. Ainsi les salariés ne pourront plus se jouer de leur hiérarchie. Si avec les outils du management par les compétences les objectifs sont clairement définis, les moyens sont mis à disposition, on n'attend plus que les résultats de l'agent étant entendu que dans l'entreprise on a une obligation de résultats plutôt que de moyens. Du coup il y a d'une part ceux qui sont résistants à la mise en place de ce nouveau système qui ne leur donne plus l'occasion de justifier leur insuffisance et met à nue leur véritable capacité.

D'autre part, il y a ceux qui se réclament de l'ancienne époque (SONEL) et qui tout naturellement sont contre toutes les initiatives prises par le top management actuel de l'entreprise. Ils se réclament d'une époque révolue et résolument meilleure et d'office ils rejettent en bloc et sans chercher à comprendre la plus part des initiatives prises dans l'entreprise.

Rappelons que communément on dit « pas d'intérêt pas d'action » aussi avons-nous constaté lors de nos rencontres avec les agents que ceux-ci se désintéressaient quelque peu quand ils ne percevaient pas tout de suite quel était pour eux l'apport immédiat de l'outil élaboré.

D'où l'importance de la communication au sein de l'entreprise non seulement sur le projet, mais également l'ensemble des initiatives qui y sont prises.

B/ Le d éfa ut d e communication:

Pa rl e r de communication ici renvoie non seulement à la communication de la DRH envers ses clients mais aussi à la communication au sein des unités.

L' é l a bo rat i o n des d iffé re n ts o u t il s du projet requérait une descente de l'équipe au près
des agents concernés. Ainsi pour un projet comme celui-ci dont l'impact se verra sentir

d a n s to u te l' e nt re p ri se, l e s agents so n t t rès pe u re n se i gn és . M ê m e si l es mails l e u r so n t envoyés par les membres de l'équipe projet, ceux-ci ne traduisent pas concrètement de l'importance du projet et très souvent les agents y jettent à peine un coup d'oeil.

En effet, en prenant le cas de l'élaboration des fiches emplois repères, très souvent les agents vers qui nous allions n'étaient pas au courant du projet et nous devions d'abord faire un bref résumé de ce pour quoi nous étions là. Et cette situation ne rendait pas facile l'échange et il arrivait régulièrement que nous soyons obligés de renvoyer la rencontre le temps pour lui de préparer ses éléments ou alors, nous étions obligés de passer beaucoup plus de temps sur le terrain pour la collecte de l'information.

La communication entre les agents d'une même unité s'est avérée très importante pour le PRAGEP lors du coaching des managers. Il s'agissait dans ce coaching d'accompagner les responsables d'équipes dans l'élaboration de leur tableau de bord prospectif et de leur matrice responsabilité / activité.

En effet l'élaboration de ces deux outils demande au manager non seulement une parfaite maîtrise de son activité mais également il est nécessaire pour lui de fixer clairement des objectifs de ses collaborateurs. Or durant le coaching, nous avons été amenés à constater que très souvent soit le manager n'avait fixé aucun objectif aux membres de son équipe soit les siens n'avaient pas été fixés par sa hiérarchie.

Cette situation traduit d'une forte opacité dans le management jusque là appliqué et d'un flou dans la gestion qui est effectuée au sein des équipes.

Rappelons que l'objectif du management par les compétences est la recherche de l'adéquation homme / poste. Pour ce faire, il est nécessaire que les attentes ou plus précisément les objectifs liés au poste et les activités du poste soient connus pour pourvoir évaluer les capacités et combler les écarts s'il ya lieu aux insuffisances.

SECTION II:PERSPECTIVES D'AMELIORATION DU PROJETA AES SONEL:

Notre amélioration à la mise en place du projet se ferra en montrant la place de la communication (paragraphe 1), l'importance de la prise en compte de l'évolution des

âges a u se i n de l'entreprise (paragraphe 2) et la nécessité de changement de l'approche de management choisie (paragraphe 3 ) .

Parler de la communication c'est se référer à l'importance de l'information des agents sur l'évolution de l'entreprise et les projets qui y sont lancés. En effet, comme le dit l'imagerie populaire, en entreprise «ne pas communiquer c'est communiquer ». E n l' a bse n ce d' i nfo r m at i o n s v ra i e s, l a nature aya n t h o r re u r d u vide, l a ru m e u r ysupplée.

Aussi dans le cadre du PRAGEP, il est nécessaire pour sa continuité et pour améliorer son effi ca cité qu'il y ait une forte déclinaison des objectifs (A) et une formalisation des procédures de la DRH ( B ) .

A/ La d éc l i na iso n des objectifs stratégiques:

Le p roj et d'amélioration de la gestion des performances est un projet initié par la DRH mais dont les conséquences touchent l'ensemble du personnel de l'entreprise. A cet effet, vue l'importance de l'initiative, il aurait du y avoir une importante communication sur celle-ci au sein de la structure afin d'impliquer le maximum de managers ou tout au moins les en informer.

Tel que souligné tout au long de notre exposé, une des exigences du management par les compétences est l'alignement stratégique des objectifs assignés aux agents. Il est donc important que chaque agent contribue à son niveau à l'amélioration de la performance de l'entreprise.

Aussi avons-nous remarqué lors de nos descentes sur le terrain qu'il arrivait très souvent que les agents ne soient pas au courant du projet et qu'ils n'en aient pris connaissance que quand nous les avions contactés pour prendre unrendez-vous.

Cette méconnaissance n'était pas seulement relative à un projet initié par la DRH mais on la ressentait également lors des entretiens. Certains agents ne savaient pas souvent quel était la finalité de leur poste ceci du fait que les choses n'étaient pas clairement définies dans l'unité.

E n effet, e n d e h o rs d e l' i n t ra n et q u i est l' o u t il d e communication par excellence a u se i n de AES SONEL, il y a également un département de communication qui édite périodiquement le journal interne de l'entreprise: AES2DAYS dont la finalité est l'information des agents sur l'évolution de l'entreprise en général. Ce journal pourrait contribuer à informer les agents non seulement sur les projets initiés dans l'entreprise et

l e u r finalité surtout ceux dans lesquels ces agents sont fortement impliqués mais
également à leur donner un feed-back sur l'évolution de ceux-ci. Ceci permettra u n e

m e ill e u re compréhension des agents etaidera à une adhésion totale de leur part.

La compétence telle que nous l'avons vu ne peut se juger qu'en situation c'est-à-dire dans l'action. Pour pouvoir donc déterminer de la compétence ou non d'un agent il est important que l'objectif que l'on lui a assigné soit clairement défini, que les moyens de réalisation de celui-ci soient également mis à sa disposition.

B/ La formalisation des procédures àAESSONEL:

Lors de notre passage au sein de AES SONEL, nous avons été frappés par l'inexistence d'un cadre de fonctionnement balisé au sein de l'entreprise. La fonction RH à AES SONEL est assez développée et on y retrouve tous les aspects de celle-ci. Seulement la plupart de problèmes que l'on y rencontre viennent du fait de l'inexistence des procédures écrites.

En prenant le PRAGEP qui est l'objet de notre étude, nous n'avons cessé de rappeler durant notre exposé à quel point les agents se plaignaient de leur ignorance sur la mise en place d'un tel projet au sein de l'entreprise et d'autre part, pour l'élaboration des fiches emplois/repères, les agents ne percevaient pas toujours leur portée.

l'entreprise, on retrouvait des agents à qui des objectifs n'avaient été assignés.

En rédigeant un manuel des procédures, on pourrait y insérer des règles de fonctionnement des unités de l'entreprise. Et s'agissant par exemple de la fixation des objectifs individuels, ce manuel déterminerait une période à laquelle tout doit être fait.

U n e telle formalisation aurait le mérite de rendre plus impartiale le management quotidien des équipes et contribuerait à apaiser le climat au sein de l'entreprise.

La formalisation des procédures aiderait par exemple à déterminer les modalités d'octroi des gratifications aux agents. On saurait ainsi que pour prétendre y avoir droit, on doit remplir des conditions bien déterminées. Car, il s'agit là d'un élément réunificateur et surtout délicat; une incompréhension étant génératrice de nombreux conflits sociaux.

La prise e n co m pte d e l a gest d es â est recommandée par LE BOTERF Guy ²⁰

prévision de l'évolution des emplois et des compétences au sein d'une entreprise. Le management par les compétences ayant pour objectif la mise à disposition des effectifs en qualité et dans les délais requis, il est important non seulement de s'informer sur l'évolution des emplois et des compétences dans le temps mais également sur l'évolution des âges des personnes occupant ces emplois au sein de l'entreprise. Il s'agit pour ce qui est de la constitution d'un vivier de talents, de mettre en place des stratégies lui permettant de préparer à temps la compétence nécessaire pour occuper le poste vacant.

A/Impact du vieillissement sur la performance de l'organisation: LE BOTERF distingue deux types d'impacts selon qu'il s'agit de l'impact sur les pratiques professionnelles et sur les ressources personnelles.

Il serait nécessaire avant de traiter cette partie de faire une distinction entre l'âge biologique et l'âge fonctionnel. L'âge biologique est celui que nous acquérons du fait du temps et de la succession des années. Il est tout naturel et inévitable.

BOTERF Guy -Ingénierie et évaluation des compétences - édition, Paris, Editions d'organisation, 2006,

Qu a nt à l' â ge fo n ct i o n n e l, il est « non seulement fonction de l'âge biologique mesurable en années mais d'autres conditions concernant l'environnement et l'histoire des personnes. Les effets de l'âge dépendront en effet également du type de métier exercé, des conditions de travail qui ont existé, des parcours professionnels réalisés et bien d'autres facteurs. » 21 . LE BOTERF recommande donc de personnaliser de plus en plus le management par les compétences étant entendu que chacun vieillit à sa manière.

Or, le projet compétence tel qu'il est pensé et mis en place par AES SONEL n'a pas intégré le facteur âge alors que l'entreprise de par même son histoire est constituée d'une population vieillissante et exerce dans un métier qui incorpore de très nombreuses pratiques professionnelles qui avec le temps peuvent ne plus être maîtrisées de la même manière par les agents. En effet, nous avons plus de la moitié du personnel qui est âgée de plus 45ans et le tiers a une ancienneté supérieure à 25ans dans l'entreprise.

Les tableaux ci-après illustrent de l'évolution des agents par tranches d'âge et par ancienneté.

Co l o n n e 1	Hommes	Femmes	Total
Classes d ' â ge	Effectif	Effectif	Effectif
[16, 20[	0	1	1
[ 20, 2 5 [	3 6	1 8	54
[ 2 5, 30 [	2 1 8	7 2	290
[ 30, 3 5 [	298	90	388
[ 3 5, 40 [	3 2 3	1 24	447
[40, 45 [	2 59	1 1 2	3 7 1
[45, 50 [	604	1 1 3	7 1 7
[ 50, 5 5 [	62 3	1 7 6	799
[ 5 5, + [	267	78	345
	2628	784	3412

Ces deux premières illustrations nous montrent bien que plus de 2000 agents de l'entreprise sont au dessus de 45 ans, ce qui présage un départ massif de plus de la moitié des agents en retraite dans quelques années. Et compte tenu de la politique de l'entreprise qui est de négocier avec les agents pour un départ prématuré à la retraite, ces départs pourraient se faire plus vite que prévu. D'où la nécessité de penser aux plans de remplacement. Cette évolution des âges des effectifs peut avoir des répercutions tant négatives que positives sur l'activité; il serait donc important pour le nouveau système de considérer la question et de l'intégrer dans son fonctionnement.

Co l o n n e 1	Hommes	Femmes	Total
Classes d ' a n ci e n n eté	Effectif	Effectif	Effectif
] -, 5[	658	1 9 2	8 50
[05, 1 0 [	1 7 5	84	2 59
[ 10, 1 5 [	290	1 60	450
[ 1 5, 20 [	1 03	5 6	1 59
[ 20, 2 5 [	446	8 1	5 2 7
[ 2 5, 30 [	7 1 7	1 59	8 7 6
[ 30, 3 5 [	208	5 1	2 59
[ 3 5, 40 [	2 6	1	2 7
[40, + [	5	0	5
	2628	784	3412

De même il découle de ces deux autres illustrations une particularité en ce qui concerne l'ancienneté des agents. Près du tiers des agents a moins de cinq ans dans la maison, ceci s'explique du fait de la privatisation et de tous les mouvements qui l'ont suivie. D'unautre côté plus de la moitié de l'effectif marque une ancienneté supérieure à 20 ans, ce qui présume d'une certaine maîtrise que l'entreprise gagnerait à voir transmettre aux plus jeunes. D'où l'importance pour le nouveau système de management de veiller à une transmission des acquis de l'expérience aux jeunes recrues.

La dangerosité de l'activité de AES SONEL doit amener à repenser au reploiement des effectifs en fonction des capacités qu'ils présentent avec le temps et des exigences liées à leurs postes de travail.

Il s'agit ici des défaillances des aptitudes personnelles au fil du temps. C'est le cas par exemple de l'usure des capacités physiques et fonctionnelles telles que les aptitudes de locomotion, audition, olfaction...

En prenant comme exemple le cas d'un employé des centrales à AES SONEL à qui on demande une bonne capacité auditive puisqu'elle lui sera utile pour pouvoir déceler ne serait ce que par les bruits des anomalies qui pourraient intervenir sur les machines.

Le fait d e t ra va ill e r d a n s u n e n vi ro n n e m e n t a u ssi b r uya n t co n st it u e u n danger pour l u i et peut à la longue influencer cette capacité qui lui est recommandée. A ce moment, l a d éfa ill a n ce due à une longue exposition au bruit entre dans le cadre de l'impact du vieillissement sur les ressources personnelles en l'occurrence l'ouïe. Ce qui renvoie à l'impact de l'âge fonctionnel puisque cette détérioration sera plus accentuée du fait de métier exercé que de l'évolution de l'âge biologique.

Les avancées technologiques qui se vivent dans le monde impactent sur l'évolution des fonctions et métiers au sein des entreprises. On note à cet effet une grande automatisation des emplois ce qui implique l'utilisation quotidienne des appareils de plus en plus sophistiqués. Cette situation suppose un nouvel apprentissage, une nouvelle appropriation des nouveaux instruments de travail. Or avec le temps on note une baisse des capacités cognitives notamment les capacités d'apprentissage, d'assimilation, d'attention et bien d'autres. Ce qui peut rendre difficile l'occupation de certaines postes par une catégorie de personnes.

Toutefois, rappelons que les effets de l'âge sur les employés ne sont que négatifs. LE BOTERF fait une liste non exhaustive des pratiques positives que l'on acquiert avec le temps et dont il faudrait tenir compte dans le management quotidien. Il s'agit notamment de la prudence, et de la précaution dans l'activité; de l'aptitude à reconnaître et traiter de l'urgence et enfin de la capacité de traitement de la complexité liée à certaines fonctions. Et même, l'impact de l'âge varie selon les types d'emploi et les secteurs où ils s'exercent. Aussi pendant qu'il y a des emplois où le vieillissement est un handicap insurmontable, il existe d'autres où le vieillissement aura peu d'impacts o u pas d' i m pa cts du tout.

Il devient donc impératif pour la DRH de tenir compte de tous ces paramètres dans ses actions notamment dans la mise en place de son nouveau système de management par les compétences. Il s'agira de faire des projections sur l'évolution des agents au fil des années tant à leur poste de travail qu'au sein de l'entreprise.

En fonction des effets de l'âge, elle devrait mettre sur pied de véritable plan de remplacement et veiller au transfert de compétences ou d'expérience.

O r j u sq u ' à nos j o u rs à A ES SON E L, a u c u n e m es u re n ' est prise d a n s ce se n s et l a ge st i o n se fait au jour le jour et au cas par cas.

B/ U ne mesu re d'intégration de l'âge dans le management par les compétences: le com pag no n nage

De par sa définition, le système de management des RH par les compétences vise la mise à disposition à temps et en quantité des ressources compétentes et disponibles. Ses incidences se ressentent à tous les niveaux de la pratique de GRH au sein de l'entreprise. Il est donc important que le système ainsi mis sur pied fasse une projection de l'évolution tant des compétences nécessaires à l'entreprise que des personnes présentes au sein de celle-ci. En effet, il existe très souvent au sein des organisations un malaise entre les nouvelles générations et les séniors d'où la nécessité d'intégration de ce paramètre dans le système de management.

En effet, en prenant AES SONEL qui est le cadre de notre étude, il serait important d'intégrer dans ses différentes méthodes de formations une formation en interne par compagnonnage. Il s'agit ici de déterminer un agent performant comme étant le formateur d'un autre dans tel ou tel domaine de sa fonction. Cette mesure permettrait entre autre un transfert de technologie entre les générations et contribuera à briser le froid entre celles-ci. A AES SONEL, une telle démarche contribuerait à faciliter l'intégration des jeunes et diminuerait la cassure qui existe entre les « anciens SONEL» et l es a u tres.

Pour rendre ce système de formation plus efficace, il est nécessaire que le formateur perçoive une prime de formation car il s'agit dans le cadre de ses fonctions d'une activité à part entière impliquant un surcroit de travail de sa part et cette prime constituera un facteur de motivation. Le coût de la mise en place du compagnonnage est avantageux pour l'entreprise car moins onéreux que les formations en externe.

PARAG RAPH E 3:DEL'APPROCHE LIEE AU POSTE À L'APPROCHE DE MANAGEMENT LIEE AU METIER

Le p roj et compétence tel qu'initié à AES SONEL a choisie une approche liée au poste de
travail et se référant aux dispositions de l'organigramme dans l'élaboration des fiches

e m p l o is/re pè res. Nous ferons une description de l'approche processus (A) puis nous montrerons son apport sur le projet compétence (B).

A/ Description de l'approche Métier:

L'approche métier est une approche qui est basée sur le regroupement des activités de l'entreprise en métiers. Cette approche a ceci de particulier qu'elle demande au préalable un recensement des métiers présents dans l'entreprise. Ce regroupement permet par la suite de déterminer toutes les compétences nécessaires à l'exercice d'un tel ou tel métier et de les confronter aux compétences détenues dans la structure. L'approche métier donne une meilleure visibilité du métier en ce sens qu'il est pris dans son ensemble et permet de mieux apprécier les compétences sur lesquelles le métier doit s'appuyer et de se défaire progressivement de celles qui tendent à disparaître.

B/ Les ava ntages d e l'a pp roch e métier:

> une célérité dans le traitement;le regroupement en emplois types au sein d'un même métier puis en métiers limite les personnes à interroger pour un même emploi;

> une meilleure visibilité des compétences nécessaires à l'entreprise car il y a moins de répétition lors des entretiens;

> u n a lig n e m e n t plus effi ca ce des o bj ect ifs; en s'alignant directement sur le poste d e travail o n tend à pe rd re l a vis i bilité su r l ' o bje ct if a ssig n é à ce poste;

> u n e fa cilité d e construction des référentiels. C/ L'a p po rt d e l'a pp roch e métier d a ns l e PRAGEP:

Le PRAGEP tel qu'il est mis en place à AES SONEL a intégré la logique de l'organigramme. Ainsi, lors de l'élaboration des fiches emplois/repères qui sont le socle des référentiels de compétences, il a fallu aller au devant des agents non en tenant compte du métier qu'ils exerçaient mais en s'appuyant sur leur position au sein de l'organigramme. Or,

ra p pe l o n s- l e, l'organigramme n'est qu'une forme d'organisation de l'entreprise et il peut être modifié à tout instant comme il a été le cas plusieurs fois tout au long de notre stage dans l'entreprise. Cette modification quelle qu'elle soit n'influe en rien le métier ou les emplois types au sein d'un même métier.

Avec l'approche métier, les postes de travail seront regroupés en emplois types au sein d'un même métier. Ce regroupement permettra :

Ø une visibilité des enjeux stratégiques de l'entreprise pour chacun de ses métiers

Ø une nécessaire communication au sein des équipes le regroupement en emploi types devant demander une certaines collaboration entre les employés.

L'application de cette méthode lors de l'élaboration des fiches emplois/repères aurait évité des répétitions, une trop grande dispersion dans le travail et aurait accélérer le processus d'élaboration des différents référentiels indispensables au management par les compétences.

CONCLUSION

La mise en place d'un système de management par les compétences apparaît aujourd'hui comme une nécessité pour toute entreprise qui veut se démarquer dans son secteur d'activité et qui, pour le faire est soucieuse du bien être de ses agents.

Notre travail dont le thème était «Implémentation du projet d'amélioration de la gestion des performances à AES SONEL; analyse et perspectives» avait entre autres objectifs d' a n a lyse r et évaluer le processus de mise en place du nouveau système de management tel qu'il est mené à AES SONEL tout en y apportant des améliorations.

Pour ce faire, nous avons opté pour une approche qualitative de la méthodologie de recherche. Celle-ci nous a conduits à faire des recherches documentaires sur la notion de management par les compétences. Par la suite nous avons déterminé un échantillon au sein de l'entreprise auquel nous avons fait passer des interviews sur la mise en place dunouveau système de management par les compétences, ses objectifs et les obstacles à son implémentation.

Aux sorties de nos recherches, nous avons pu constater que le système de management par les compétences apparaît comme une nécessité pour AES SONEL aux vues des objectifs qui sont les siens depuis sa privatisation. Toutefois, le processus tel qui est entrain d'être déployé comporte des limites notamment en ce qui concerne le manque de communication sur le projet et la méthode de déploiement adoptée. En effet, celle- ci conduit à un alourdissement des procédures et un ralentissement dans l'implémentation de système d'où la décalage entre la mise en place pratique et le chronogramme de déploiement prévu au lancement.

Pour y remédier nous avons suggéré, pour ce qui est de la communication, d'intégrer le maximum de managers. En effet, ceux-ci constituent non seulement les acteurs et mais l'une des cibles principales du projet. Et l'un des moyens choisis pour une meilleure communication est le journal interne de l'entreprise vue sa grande diffusion au près des agents.

La méthode de déploiement pourrait être quant à elle améliorée si on traitait les emplois types plutôt que les postes de travail. Nous pensons également que l'intégration de l'évolution des âges des effectifs améliorerait l'application du nouveau système de management des RH.

En effet, l'une de ses finalités étant la mise à disposition àtemps d'un personnel qualifié et en quantité, la pyramide des âges de AES SONEL devrait faire retentir une sonnette d'alarme. Ainsi nous avons préconisé le compagnonnage comme mesure permettant de réduire les effets de l'âge dans l'entreprise. En effet, il permet non seulement un transfert des acquis de l'expérience, mais il est peu onéreux pour l'entreprise et contribue à la réduction des écarts entre les générations.

> A KTO U F Omar, Méthodes des sciences sociales et approche qualitative des organisations,Québec, Presses de l'Université du Québec, 1992

> DEJOUX Cécile et DIETRICH Anne, Management par les compétences: le cas de Manpower,Paris, Editions Pearson Education, 2005

> DUPUICH-RABASSE Françoise, Management et gestion des compétences, Paris, l'Harmattan, 2008

> FLUCK Claude, Compétences et performances: une alliance réussie, Paris, Les éditions DEMOS, 2002

> FONDANECHE Daniel, Rédiger un mémoire professionnel, de master ou une thèse,Paris, collection VUIBERT, 2006

> LE BOTERF Guy, L'ingénierie des compétences, Paris, Editions d'Organisation, 199 8

> MASSON Antoine et PALIER Michel, Les démarches compétences, Editions Anact, Lyon, 2004

> TREMBLAY M. A. - Initiative à la recherche dans les sciences sociales- Montréal, Megrawill, 1968

> WACHEUX F., Méthodes qualitatives et recherches en gestion, Paris, Economica, 1996

> M I C H E L MAZAN Patricia, Comment gérer les compétences au sein d'une entreprise, 2004, Wesford

> SOKENG TSATEDEM Clauter, Contribution à l'amélioration de la gestion des compétences du personnel de maîtrise dans les entreprises publiques: le cas de CAMTEL, mémoire DEPA, ESSEC.

ANNEXES

ANNEXE N° 2

ANNEXE N° 3

ANNEXE N° 4

1) Pourquoi AES SONEL s'est lancé dans une dans la mise en place d'un système de management par les compétences?

ANNEXE N° 5

		N° code emploi	Famille	HYGIENE SANTE SECURITE ENVIRONNEMENT
GE STIONNAIRE ADMINISTRATIF SANTE, ASSURANCE ET PREVENTION DES RISQUES PROFESSIONNELS			Sous Famille	Médecine du travail & auxiliaires de santé
			Différentes désignations dans la nomenclature AES SONEL		Grades
			Chef de Division
			Chef de Département
			Chargé d'animation des programmes de santé public
			Chargé d'animation des programmes de santé public junior
			Chargé d'animation des programmes de santé public assistant
MISSIONS D 'EMPLOI: Contribue à la santé des travailleurs en assurant l'administration des unités de santé de l'entreprise et de la police d'assurance...
ACTIVITES PRINCIPALES : > Assure la gestion administrative des unités de santé de l'entreprise > ...
DELIVRABLES (OUTPUTS): > Rapports d'activités > Campagnes de sensibilisation
> Etats sur les maladies et risques professionnels
PRATIQUE S SPECIFIQUE S :
SAVOIRS	Savoirs théoriques :

	Savoirs de l'entreprise / description de poste:

	Savoirs procéduraux:

CARACTERISTIQUE S PERSONNELLES	Affectives :
	Cognitives :
	Psychomotrice / physique

ELEMENTS DU CONTEXTE
HABILITATIONS
PROFILS	Diplôme et niveau d'instruction Type d'expérience
	Langues
	Bureautique

PREMIERE PARTIE : CADRE DE RECHERCHE ET NOTIONS THEORIQUES DU MANAGEMENT
PAR LES COMPETENCES 4

Paragraphe 2 : nécessite d'un nouveau système de gestion des rh a aes sonel : 15

Implémentation du projet d'amélioration de la gestion des performances à AES SONEL : analyse et perspectives
A/ Déroulement du stage au sein de AES SONEL : 1 5 1 ) Présentation des activités effectuées à la DRH : 1 5 2) Evaluation du stage : 1 8 B/ La pratique de la GRH dans l ' ancienne GPEC : 1 9 1 ) L' évaluation annuelle 1 9 2) La gestion de la mobilité: 20 3) La gestion de la formation : 20 CHAPITRE II LE MANAGEMENT PAR LES COMPENTENCES : CONSIDERATIONS THEORIQUES ET METHODOLOGIQUES 22 SECTION I:LEMANAGEMENT PARLESCOMPETENCES 22 Paragraphe 1 : contexte d'emergence et définition du management par les compétences 22 A/ Vers La «Démarche Compétence »: 23 B/ Le management par les compétences : L'affaire de l'encadrement : 26 1 ) La notion de compétence : 26 2) Le management par les compétences : 2 8 Paragraphe2: principes et outils du management par les compétences 29 A/ Les fondements du management par les compétences : 29 1 ) Les principes du management par les compétences : 29 2) Les enj eux du management par les compétences : 3 0 B/ Les outils du management par les compétences : 32 1 ) La fiche de poste 32 2) Le référentiel de compétences : 3 3 3) Le dictionnaire des compétences 3 3 4) La fiche d' évaluation : 34 5) Les fiches emplois/compétences 34 SECTION II:APPROCHE METHODOLOGIQUE DE L'ETUDE : 3 4 Paragraphe 1 : Pertinence du sujet : 34 A/ Contexte de l' étude : 3 5 B/ Obj ectifs de l' étude : 3 6 1 ) Obj ectif théorique : 3 6 2) Obj ectif professionnel : 3 6 Paragraphe 2 : La méthodologie de recherche 3 6 A/ Présentation des différentes méthodes de recherche : 3 7 1 ) L' approche quantitative de la recherche : 3 7 2) L' approche qualitative de la recherche : 3 7 B/ Mise en oeuvre de la démarche qualitative : 3 9 1 ) Détermination de la population interrogée : 3 9 2) La collecte des données : 41		TABLE DES MATIERES
	ii
Implémentation du projet d'amélioration de la gestion des performances à AES SONEL : analyse et perspectives
3) Le traitement et l ' analyse des données : 42 CONCLUSION DE LA PREMIÈRE PARTIE 43 CHAPITRE III ANALYSE DU PROJET D 'AMELIORATION DE LA GESTION DE PERFORMANCES DE AES SONEL 45 SECTION I:PRESENTATION DU PROJET 4 5 Paragraphe 1 : la necessite de la mise en place du pragep à aes sonel: 45 A/ Les raisons d'être du PRAGEP : 46 1 ) La difficulté dans la fixation des objectifs : 46 2) L' absence de suivi des performances en cours de réalisation : 46 3) La non responsabilisation du personnel : 46 B/ Les obj ectifs visés par le PRAGEP : 48 1 ) L' amélioration de la performance globale de l ' entreprise : 48 2) L' apaisement du climat social : 48 Paragraphe 2: la plannification du projet 49 A/ Le déroulement du projet : 49 B/ Les ressources mobilisées dans le cadre du proj et : 5 1 1 ) Les ressources matérielles : 5 1 2) Les ressources humaines : 52 SECTION II :L'IMPLÉMENTATION DU PRAGEP AU SEIN DE AESSONEL 52 Paragraphe 1 : le processus de mise en place de la démarche compétence 52 A/ Présentation et répartition de l' équipe proj et : 5 3 B/ Approche de déploiement choisie : l'approche liée au poste de travail: 5 3 Paragraphe 2: les outils déployés dans le cadre du projet 54 A/ Les outils de gestion des Rh : 54 1 ) Les fiches emplois/repères : 54 2) La fiche d' évaluation annuelle : 5 5 B/ Les outils de pilotage : 5 7 1 ) La matrice Responsabilités/Activités : 5 7 2) Le tableau de bord : 60 CHAPITRE IV OPTIMISATION DU PROJET COMPETENCE DE AES SONEL 64 SECTION I:FORCES ET FAIBLESSES DU PROJET 64 Paragraphe 1 : les forces du projet : 64 A/ Une politique propice au proj et : 64 B/ L' importance des moyens : 65 1 ) Les moyens financiers 65 2) Les moyens humains 66 Paragraphe 2: les faiblesses du projet compétence : 67	TABLE DES MATIERES
	iii

Implémentation du projet d'amélioration de la gestion des performances à AES SONEL : analyse et perspectives

B/ Une mesure d' intégration de l'âge dans le management par les compétences: le compagnonnage 77

Paragraphe 3 : de l'approche liee au poste à l'approche de management liee au metier 77