Memoire Online - Les expériences de coopération dans les communes de Ouahigouya, Tanghin Dassouri et Ziniaré

Des informations recueillies sur les trois sites montrent que les municipalités et les organisations de la société civile comptent beaucoup sur les ressources de la coopération décentralisée. Même si ces fonds ne sont pas inscrits dans le budget communal à Ouahigouya, ils participent énormément à la mise en oeuvre du Plan Communal de Développement. Il en est de même à Ziniaré où avec la mise en place des communes rurales, les conseils municipaux comptent beaucoup sur les appuis de la Région du Limousin pour la réalisation et la mise en oeuvre des Plans Communaux. Ils espèrent aussi par ce biais bénéficier de formations pour les aider à assumer efficacement leur fonction d'élus locaux. A Tanghin-Dassouri, ces attentes ont été traduites lors de la signature de convention entre les autorités municipales et le Conseil Général du Territoire de Belfort.

L'ensemble des acteurs reconnaît que les efforts d'investissement sont déséquilibrés. La plupart des ressources viennent du Nord. Seule une petite contribution constituée du cofinancement (en nature ou en espèces) des associations et groupements constitue le plus souvent la participation des bénéficiaires. A Ziniaré, elle a été de 806 122 francs CFA pour une subvention de 13 179 948 francs CFA soit 6,11 % et à Tanghin-Dassouri de 45 405 760 pour un investissement total de 508 700 000 francs CFA soit environ 8,92%. Cette faible participation est souvent à l'origine des difficultés dans le choix des actions à entreprendre. En effet, la décision finale revient quoiqu'on dise le plus souvent aux partenaires du Nord qui détiennent le cordon de la bourse.

Dans l'ensemble, les trois expériences dégagent des acquis et de nombreuses leçons peuvent servir d'exemple à d'autres partenariats au moment où trouver un jumelage est devenu capital pour de nombreuses communes burkinabé.

CHAPITRE IV : LES ENSEIGNEMENTS ET LES
PERSPECTIVES DE LA COOPÉRATION DÉCENTRALISÉE

Ce chapitre évoque les potentialités des différentes expériences de coopération décentralisée et fait une synthèse croisée de leur démarche d'interventions et de leurs réalisations. Il met également en exergue les intérêts des collectivités du Nord à soutenir celles du Sud, fait des recommandations et aborde des perspectives.

I- Les potentialités des trois expériences de coopération décentralisée

L'analyse des potentialités qui se dégagent des expériences de coopération décentralisée dans les communes de Ouahigouya, Ziniaré et Tanghin-Dassouri se fondent sur une collecte orientée des données. A cet effet, les quatre variables (axes) ayant servi pour cette collecte sont : l'implication des populations, la planification et la maîtrise d'ouvrage, le renforcement des capacités et la gestion des fonds. Chaque axe est noté sur 4 sur la base d'un certain nombre d'indicateurs. Ainsi pour l'implication des populations, le score de 1/4 est obtenu lorsque la coopération décentralisée ne concerne que les membres du bureau du CLJ et les conseillers municipaux. Le score est de 2/4 si les actions de la coopération décentralisée impliquent en plus des conseillers municipaux, le bureau du CLJ, quelques personnes et des associations. Il est de 3/4 si le bureau du CLJ, les élus locaux, des services administratifs, des associations et groupements et une grande partie des citoyens se retrouvent dans des actions de coopération décentralisée. Le score de 4/4 signifie que la coopération décentralisée associe sans exclusion toutes les structures intéressées; une grande partie des citoyens y est impliquée et il y a toujours une concertation entre toutes les parties prenantes.

Concernant le renforcement des capacités, la note de 1/4 est attribuée lorsque le partenariat ne contribue pas au renforcement des capacités des élus locaux. Elle est de 2 s'il permet des dons en matériels et des formations au profit de l'exécutif communal. Lorsque la note est de 3, cela montre que le partenariat aide à la gestion du patrimoine communal, apporte du soutien aux organisations de la société civile et contribue directement ou indirectement au budget de la commune. Enfin, elle est de 4/4 s'il contribue à l'élaboration du Plan Communal de Développement, à sa mise en oeuvre et son suivi-évaluation, les formations des élus au bon fonctionnement du conseil municipal étant régulières.

S'agissant de la gestion des fonds, la coopération décentralisée obtient un score de 1/4 quand les cotisations prévues dans le règlement intérieur ou les subventions prévues dans le code de financement sont faiblement respectées, les systèmes de gestion et de contrôle étant peu transparents. Il est de 2 si les systèmes de mobilisation, de gestion et de contrôle existent avec une fonctionnalité peu efficace. Le score atteint 3 lorsque les systèmes de mobilisation, de gestion et de contrôle sont fonctionnels et assez performants. Il est enfin de 4 si le financement des actions de coopération décentralisée se fait à travers un fonds d'investissement local et une partie de ces fonds contribue au budget communal.

Quant à la planification et la maîtrise d'ouvrage, la note de 1/4 signifie que les actions issues du partenariat ne sont basées ni sur un programme ni sur un Plan Local de Développement. Les activités du Programme Annuel ont un taux de réalisation inférieur à 25%. Elle est de 2/4 si le partenariat est basé sur un programme dont les activités se réalisent à 50% au moins avec un suivi évaluation effectué à la demande des partenaires. La note obtenue est de 3/4 s'il repose sur un programme dont les activités se réalisent au moins à 75% avec un suivi-évaluation effectué par le biais d'appui conseil. Elle est de 4/4 si le programme sur lequel la coopération décentralisée est bâtie, est réalisé à plus de 75%, le CLJ ou le comité de pilotage effectuant son suivi-évaluation sans assistance.

Au regard des indicateurs fixés, divers scores ont été obtenus dans chacune des trois expériences de coopération (cf. tableau n°4).

Axe Commune	Implication des populations	Renforcement des capacités	Planification et maîtrise d'ouvrage	Gestion des fonds	Total
Ouahigouya	3	3	3	3	12
Ziniaré	3	1	3	2	9
Tanghin- Dassouri	4	2	3	3	12
Moyenne	3,33	2	3	2,66	11

Au regard des données du tableau 4, les expériences de coopération les plus performantes sont celles de Chambéry-Ouahigouya et Territoire de Belfort-TanghinDassouri avec des scores de 12/16. Cela s'explique par le fait qu'un effort y est fait pour impliquer les différents acteurs dans la conception, l'exécution et le suivi technique et

financier des actions entreprises. La faible performance du partenariat Limousin - Oubritenga s'explique d'après le schéma de lecture par la mainmise de l'administration provinciale sur la gestion des fonds. Cette situation est aggravée par l'absence d'un programme de renforcement des capacités des élus locaux.

Graphique n°1 : Récapitulatif des performances par axe des trois expériences

Le graphique 1 résume les performances moyennes par axe des différentes expériences de coopération décentralisée. De l'appréciation d'ensemble, il ressort que la grande faiblesse réside dans le renforcement des capacités. Dans le contexte actuel de la communalisation intégrale du territoire, il est important qu'un accent particulier soit mis sur cet aspect dans les trois partenariats. Ouahigouya marque un point important à ce niveau parce que le programme d'appui à la structuration de la mairie permet le renforcement des capacités des élus locaux dans la gestion communale.

Tableau n°6 : Performances moyennes des expériences de coopération décentralisée

Axe	Score sur 4	Réponses en pourcentage
Implication des populations	3,33	30,30
Gestion des fonds	2,66	24,20
Planification et maîtrise d'ouvrage	3	27,29
Renforcement des capacités	2	18,19
Total	10,99	99,98

Au regard des données du tableau 6 et du Graphique 2, il apparaît que la principale force de ces expériences de coopération réside dans l'implication des populations au choix des actions à entreprendre (3,33 points/4). Cela signifie que les programmes et projets sont la manifestation des besoins des populations et de leurs organisations. De même un effort est fait pour les associer à la planification, à la mise en oeuvre et au suivi des activités. Les plus faibles performances se retrouvent au niveau de la gestion des fonds (2,66/4) et du renforcement des capacités des élus locaux (2/4). Cela est essentiellement lié aux difficultés de gestion des ressources financières dans le partenariat Limousin-Oubritenga et l'absence d'une stratégie visant à former et appuyer les conseils municipaux dans leurs tâches.

En se basant sur les performances moyennes, on note des acquis pour la plupart des axes (cf. graphique 2). Néanmoins, des efforts doivent être faits pour que la gestion des ressources financières soit basée sur un système impliquant tous les acteurs et compréhensible par tous. De même, un accent devra porter sur l'appui à accorder aux municipalités en vue de les aider à assurer leur rôle de maîtrise d'ouvrage du développement de leur territoire.

Dans l'ensemble, les trois expériences de coopération décentralisée dégagent des performances suffisamment acceptables à même de servir d'exemple à d'autres collectivités.

Graphique n°2 : Performances moyennes des expériences de coopération décentralisée

Les expériences de coopération dans les communes de Ouahigouya, Tanghin Dassouri et Ziniaré

IV-4- Concernant l'importance des appuis

I- Les potentialités des trois expériences de coopération décentralisée