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La problematique des facteurs du micro environnement et son impact sur la vente des produits plastiques "cas de Katanga Plastique"( Télécharger le fichier original )par Joseph BAWOLO BOKANA Université de Lubumbashi - Graduat 2006 |
I.2.2.Les forces du macro environnement (et leur évolution)Une entreprise évolue avec ses fournisseurs, ses intermédiaires, ses clients, ses concurrents et ses publics dans le contexte global d'une société. Les structures de cette société ont un impact profond sur l'entreprise, mais celle-ci n'a guère d'emprise sur elles. Ce sont des facteurs « incontrôlables », auxquels l'entreprise doit s'adapter. On peut décomposer les forces du macro environnement en six principaux éléments : - La démographie - L'économie - Les ressources naturelles - La technologie - Le dispositif politico-legal et - Le contexte socio culturel.
Le premier élément constitutif de l'environnement d'une entreprise est la population, qui est le réservoir de ses marchés. Une entreprise s'intéresse de près aux différentes caractéristiques de la population : taille, distribution géographique, densité, mobilité, répartition par age, taux de natalité, de nuptialité et de décès, composition socioculturelle et affiliation religieuse.
Un marché ne se définit pas uniquement par sa population, mais également par son pouvoir d'achat. Celui-ci est fonction de quatre facteurs : le revenu, le prix, l'épargne et le crédit.
A partir des années 1960, on a commencé à s'inquiéter de l'impact de l'activité industrielle sur le cadre naturel. Aujourd'hui, le mouvement écologique représente dans les pays industrialisés, une réalité. Les associations pour la sauvegarde de la nature se sont multipliées et l'Etat de son coté, n'est pas resté inactif : un ministère de l'environnement ainsi que d'autres organismes existent déjà. Au-delà du mouvement écologique, une entreprise doit se soucier de l'impact positif ou négatif de l'environnement de trois tendances d'évolution de l'environnement : - la pénurie des matières premières et de coût de l'énergie - l'accroissement de la population - L'intervention croissante de l'Etat dans ce domaine.
La force motrice de la destinée de l'homme est la technologie. La technologie a engendré des merveilles comme la pénicilline et la chirurgie à coeur ouvert. Toute technologie nouvelle engendre une destruction créatrice .Le taux de croissance de l'économie mondiale sera intimement lié au nombre et à la nature des principales technologies qui seront découvertes dans les années à venir. En même temps, la conjoncture économique affecte le rythme de développement technologique. En période de récession, ou de stagnation, on doit se contenter, faute de ressources disponibles, d'innovation plus modeste ou de développements ralentis .Une nouvelle technologie engendre des conséquences impossibles à prévoir à l'instant de la découverte. Une entreprise doit rester à l'écoute de l'évolution de la technologie pour son maintien.
L'environnement politico-legal affecte de plus en plus les décisions commerciales. Le système politique et son arsenal législatif, réglementaire et administratif définit le cadre dans lequel les entreprises et les individus mettent en oeuvre leurs activités. Dans l'environnement politico-legal, nous pouvons citer les éléments ci-après : Ø l'intervention croissante de l'Etat Ø les réglementations relatives à la structure des marchés Ø les réglementations relatives à la conduite des marchés Ø les groupes d'intérêt
La dernière composante du macro environnement est le milieu socioculturel. Tout être humain naît et grandit dans une culture et son acquis culturel lui permet de remplir les taches qu'attend de lui la société à laquelle il appartient. Les principales caractéristiques d'une culture susceptibles d'intéresser une entreprise sont : Ø les valeurs culturelles cardinales Ø les coexistences des sous cultures Ø l'évolution des flux culturels. Signalons que le cadre de travail, seuls les facteurs du micro-environnement nous intéressent. A cet effet nous allons analyser les facteurs du micro-environnement afin de comprendre la problématique d'adaptation de Katanga Plastique. 1.2.3. Les forces du micro-environnement Dans un environnement donné, les force du micro-environnement sont les suivantes : l'entreprise, les intermédiaires, les fournisseurs, la clientèle, les concurrents et les publics. a. L'entreprise
L'entreprise elle-même est le premier élément du micro-environnement. Son organisation interne peut constituer une menace ou une opportunité.
Etant constitué du top management, l'opérationnel et l'exécutif, l'organisation de l'entreprise doit faire de sorte que les ordres provenant du top management soient simplifies au niveau opérationnel pour être utilisées avec efficacité et efficience au niveau des exécutants. L'information doit passer dans une entreprise à tous les échelons afin de garder des bonnes orientations et que la structure de celle-ci doit être un atout dans son environnement. b. Le fournisseur
Une entreprise doit acquérir des ressources nécessaires pour pouvoir produire et donc elle doit élaborer des relations très suivies avec les fournisseurs. Un service d'approvisionnement doit nous montrer son efficacité en période de pénurie. Si non une pénurie en input créerait un arrêt de notre travail. Pour cela, nous devons améliorer le crédit fournisseur, élaborer des bonnes relations et transformer notre fournisseur en client. Evoluant ainsi, nous devons connaître la branche de notre fournisseur. La gestion de l'approvisionnement doit être efficace parce que celui-ci peut constituer un atout ou une faiblesse pour notre entreprise. c. Les intermédiaires C'est toute institution qui participe à la distribution, à la vente ou à la promotion des produits de l'entreprise auprès du marché final((*)18) De façon générale, on distingue deux types d'intermédiaires : Ø Les commerçants qui achètent et revendent en leurs noms pour leur compte. Ø Les agents qui peuvent être courtiers ou vendeurs qui négocient l'achat ou la vent des marchandises sans en prendre possession. Les intermédiaires doivent bénéficier d'une gestion. Ici, il faut maîtriser les canaux de distribution. Dès qu'un intermédiaire est mal geré, il peut devenir plus fort que le producteur et peut même commencer même à contrôler le prix sur le marché.
La gestion des intermédiaires exige au producteur de descendre sur terrain pour récolter des informations seines issues directement des consommateurs. d. La clientèle La clientèle est l'élément clés de l'environnement micro-économique d'une entreprise. La clientèle n'est pas une entité homogène, l'entreprise s'adresse donc à plusieurs sortes de clientèles au marché :((*)19) 1° Le marché de consommation qui est constitué des ménages, des organisations qui achètent pour leur consommation. 2°Le marché industriel constitué de ceux qui achètent dans la perspective de produire donc, ici nous trouvons toutes les entreprises et organisations qui considèrent notre produit fini comme leurs matières premières. 3°Le marché de distribution : il est constitué de ceux qui achètent dans les but de revendre. Nous avons à ce stade toutes les formes d'intermédiaires qui concourent à la distribution de notre produit. 4°Le marché public est constitué des différentes administrations qui achètent dans l'exercice de leurs ministères aux fins d'assurer l'intérêt public. 5°Les marchés internationaux c'est - à dire ceux qui s'étendent au dé là des frontières. Une entreprise qui cherche à comprendre son environnement doit avoir l'idée selon laquelle, le comportement d'achat diffère selon les types de marchés.
e. La concurrence Les efforts d'un entreprise sont souvent contrecarrés par ceux des ses concurrents. Ces derniers doivent faire l'objet d'une étude attentive si l'on veut gagner.
Selon Albert W- Emery, le marketing est une forme de guerre dans laquelle on gagne des batailles à coups d'idées, de slogans et de raisonnements.((*)20) Ceci pour dire que le marché où doit évoluer toute entreprise est composé des concurrents et donc une concurrence loyale pousse chacune à trouver son gain.
Il convient de noter que l'environnement concurrentiel n'est pas seulement composé des entreprises qui fabriquent les mêmes produits qu'elle. L'entreprise devrait considérer comme concurrents tous ceux qui sont susceptibles de répondre au besoin générique donc au même besoin que vous satisfaites. Pour une entreprise, est concurrent tout celui qui fabrique un produit capable de satisfaire le même besoin que le notre. e1. Identifier la concurrence Il peut sembler facile d'identifier ses concurrents ; Mais la vraie concurrence est beaucoup plus vaste. Ignorer les concurrents potentiels est une forme de myopie qui fini par rendre aveugle.
Il existe en effet quatre niveaux de concurrence, selon le type de substitution envisagé pour le produit : Ø Une entreprise considère d'abord tous ceux qui offrent un produit semblable au sien dans la même zone de prix. Ø Une entreprise élargit ensuite sa concurrence à toutes les sociétés fabricant les mêmes produits. Ø L'entreprise peut également étendre la concurrence à toutes les firmes satisfaisant le même besoin. Ø En fin, l'entreprise englobe dans la notion de concurrence tous les produits alimentaires achetés par le consommateur. A l'analyse, deux conceptions de la concurrence l'apportent : Ø celle du secteur d'activité Ø celle du marché.((*)21). a. La concurrence au niveau du secteur C'est la forme de concurrence habituellement prise en compte dans les études du marché. Un secteur est constituer par l'ensemble des entreprises qui offrent des produits se substituant les aux autres.
Selon les économistes, deux produits sont substituts s'ils ont une forte élasticité croisée : quand le prix de l'un augmente, la demande pour l'autre s'accroît et inversement. Les différents secteurs d'activité peuvent être classés selon : Ø le nombre de fournisseurs et de degré de différenciation du produit. Ø L'existence de barrières à l'entrée et à la sortie Ø La structure des coûts Ø Le degré d'intégration verticale Ø Et le niveau de globalisation Signalons que la première caractéristique est très importante. Elle donne naissance à cinq structures désormais bien connues : Ø Le monopole Ø L'oligopole Ø L'oligopole différencié Ø La concurrence monopolistique Ø La concurrence pure et parfaite. b. concurrence au niveau du marché
Au lieu de se focaliser sur le produit, l'analyse de la concurrence peut se faire en terme de besoins et de clientèle cible.
En fait l'identification des concurrents passe par la définition de couple produit- marché sur lesquels ils s'affrontent.
Une entreprise qui cherche à pénétrer d'autre segments doit estimer le marché, la part de marché de chaque concurrent et ses capacités de réaction, objectifs et stratégies. Chaque couple produit- marché représente un enjeu différent. e. 2. Identifier les stratégies des concurrents
L'identification précise des concurrents est utile pour comprendre leur stratégie car, en général, plus deux entreprises se ressemblent, plus elles se font concurrence. Sur cette base, on peut identifier des groupes stratégiques rassemblant les entreprises d'un même secteur qui poursuivent une stratégie comparable. Une entreprise doit toujours surveiller les concurrents et adapter sa stratégie en conséquence. e. 3. Découvrir les objectifs des concurrents
Dernière chaque concurrent et sa stratégie se trouve une vocation une mission que recherche- t- il exactement ? Optimiser le bénéfice bien sûr mais, même à ce niveau, la différence d'horizon subsiste. Les objectifs privilégiés par un concurrent dépendent de sa taille, son histoire, son management et des conditions économiques. e. 4. Evaluer les forces et faiblesses Se donner des objectifs et élaborer des stratégies ne suffit pas. Il faut encore avoir les ressources et les capacités nécessaires. D'où l'idée d'évaluer systématiquement les forces et faiblesses de chacun. Il est utile de commencer par rassembler les données de base sur chaque concurrent : Ø chiffre d'affaires Ø part de marché Ø cash-flow Ø programmes d'investissements Ø Capacité de production Ces informations sont parfois difficiles à obtenir. Toute fois étant donné qu'on ne dispose pas en milieu industriel de panels de détaillants ou de consommateurs qui permettent de calculer les parts de marché des produits destinés au grand public. Pourtant, ils sont indispensables pour savoir qui l'on doit attaquer.
Les sociétés évaluent les forces et faiblesse de leurs concurrents à partir d'information de seconde main, de l'expérience passé et de bouche-à-oreille. Elles complètent souvent leur niveau de connaissance à l'aide d'études de marché ad hoc centrées sur la clientèle, la concurrence et la distribution.
Il faut recenser les faiblesses des concurrents en faisant apparaître la fragilité des leurs hypothèses. Certaines entreprises croient encore fabriquer le meilleur produit alors que celui-ci est dépassé depuis longtemps. Détecter les erreurs d'appréciation permet d'affûter son attaque. e.5 Anticiper les réactions des concurrents
Les objectifs poursuivis par un concurrent ainsi que ses forces et faiblesses expliquent en grande partie ses initiatives et réactions, notamment en matière de prix, d'investissement promotionnel et lancement de nouveaux produits.
En outre, toute entreprise adapte une philosophie managérial, une culture qui la guide dans ses choix. Il faut alors percer cette mentalité pour anticiper les décisions prises. Certains profits s'observent sur de nombreux marchés : Ø Le concurrent dépassé Ø Le concurrent sélectif Ø Le concurrent féroce Ø Le concurrent aléatoire.
Les marchés ne se ressemblent guère, certains s'assoupissent sous l'effet de pactes de non agression tandis que d'autres s'enflamment à la moindre étincelle. e. 6. Qui attaquer et qui éviter
Une fois acquis les connaissances, les responsables des l'entreprise doivent décider quel concurrent, ils souhaitent attaquer en priorité pour ce faire, ils développent une analyse de la valeur perçue qui révèle leurs forces et faiblesses face à chaque concurrent.
L'analyse de la valeur client constitue une étape clé du processus de création d'un avantage concurrentiel. Elle a pour objectif de déterminer les caractéristiques recherchées par la clientèle cible et identifier la position occupée par les différents concurrents. Elle comporte cinq étapes((*)22) Ø L'identification des attributs Ø La détermination de l'importance relative des différents attributs. Ø La mesure des performances de l'entreprise et de ses concurrents sur chaque critère. Ø Affirmer les comparaisons au niveau des segments. Ø Suivre l'évolution des attributs et de leur importance relative dans le temps. e.7 Concilier l'optique concurrence et l'optique client
Nous avons souligné l'importance de la prise en compte de la concurrence dans la réflexion stratégique. En même temps, il ne faudrait pas la privilégier au détriment du client. Certaines entreprises ont probablement surestimé l'impact de leur concurrence. Ainsi, une société orientée vers la concurrence prend toutes ses décisions en fonction des actions ou réactions des autres compétiteurs. Elle investit un effort considérable dans la compréhension des mouvements de l'adversaire et essaie d'anticiper ses initiatives.
L'orientation vers la concurrence présente à la fois des avantages et des inconvénients. D'un côté, l'entreprise développe sa capacité de réaction. Elle pousse ses équipes marketing à se tenir constamment en éveil, prêtes à colmater la plus petite brèche et à porter de la moindre défaillance d'un adversaire. En revanche, la société renonce à planifier sa trajectoire. Elle réagit au coup par coup, sans stratégie d' ensemble.((*)23) Une entreprise orientée vers les clients considère au contraire la clientèle comme le point de départ de sa réflexion stratégique. A l'évidence, l'entreprise tournée vers les clients a davantage de chances d'identifier les opportunités offertes sur le marché et les perspectives d'évolution à long terme. En l'attachant à l'analyse des besoins exprimés par la clientèle, elle peut choisir ceux à satisfaire en priorité compte tenu de la cible choisie et de ses ressources et objectifs.
Dans la pratique, la plupart des entreprises surveillent à la fois leur concurrence et leur clientèle. f. Les publics L'entreprise n'est pas seulement confrontée à la concurrence mais elle doit aussi tenir compte du public au milieu duquel elle travaille.
Un public est un groupe ayant un impact réel au potentiel sur la capacité d'une entreprise à atteindre se objectifs, ces publics peuvent soit fermer ou favoriser l'action de l'entreprise. L'entreprise est généralement confrontée à sept types de public : Ø Le monde financier Ø Les medias Ø L'administration Ø Le groupe d'intérêt Ø Les publics locaux Ø Les publics internes a. Le monde financier Il est constitué de tous ceux qui peuvent donner à l'entreprise des financements. Il est sensible, il faut le maîtriser ou le gérer avec efficacité. Dans cette catégorie, nous avons les banques, les actionnaires etc.... b. Les medias Ils sont un public sensible qu'il faut aussi bien gérer pour le fait qu'ils véhiculent l'image de l'entreprise. Ils transmettent les informations concernant l'entreprise de tout côté. Il faut toujours approcher le monde de medias. c. L'administration L'administration et le pouvoir public sont ceux qui génèrent les règlements pour la gestion. L'entreprise doit faire de sorte que ces règlements ne soient pas mauvais à son fonctionnement. d. Les groupes d'intérêt Aujourd'hui, les associations des consommateurs, de défense de l'environnement, les comités d'usagers ainsi que des nombreux groupement de ce type affectent les décisions de l'entreprise. Dans ces différents groupes, nous avons le consumérisme qui est défini simplement comme un mouvement organisé des particuliers et des responsables des pouvoirs publics concernés par la défense du droit de l'acheteur face à celui du vendeur. Les consuméristes pensent qu'il faut élargir le droit du consommateur dans les points suivants : ((*)24) Ø Le droit à l'information Ø Le droit à la formation Ø Le droit à la santé et sécurité Ø Le droit à l'égalité dans la conclusion de contrat et à la loyauté de transaction Ø Le droit de se défendre et d'accéder librement à la justice Ø Le droit à la représentation.
* (18) Michel DARBELET et Cies, Economie d'entreprises, collection tertiaire, éd. Fauches, Paris, 1995. * (19) Kotler et Dubois, Op. - Cit.p.420. * (20) Albert W EMERY, Cité par Kofler et Dubois. Op - Cit.p. 246. * (21) Kofler et Dubois : Op. - Cit. p.249. * (22) G. MANSILLON et Cies, Marcatique : action commerciale, nouvelle édition, fouches, Paris 1995, p.652. * (23) G. Mansillon et Cies, Op. - Cit.p.692. * (24) KAMANDA DIBWE, Marketing stratégique, Cours L1 Gestion marketing UNILU 2004 - 2005. (Inédit). |
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