Memoire Online - Hochschulmarketing als mittel des externen personalmarketings

Hochschule für Technik und Wirtschaft des Saarlandes Fakultät für Wirtschaftswissenschaften

Thema : Hochschulmarketing als Mittel des externen Personalmarketings - Entwicklung einer Hochschulmarketingsstrategie am Beispiel der Banque LBLux S.A

I.2.4.2. Wie sich die Zielgruppe der High Potentials über den Arbeitgeber erkundigt S.16

II. Die Entwicklung der Hochschulmarketingstrategie der Banque LBLux S.A. S.19

III. Wie das Hochschulmarketingprojekt der Bank in die Zukunft wirken kann S.33 III.1. Unternehmensimage in den Zielhochschulen verbessern und beste High

Quelle : DGFP e.V. : Erfolgsorientiertes Personalmarketing in der Praxis, (PraxisEdition), Düsseldorf 2006

Quelle: DGFP e.V.: Erfolgsorientiertes Personalmarketing in der Praxis, ( PraxisEdition) Düsseldorf 2006

Abb.3: Ranking der Treiber für Frauen und Männer aller Fachgruppen, basierend auf indirekter Treiberanalyse

Quelle : Powerpoint-Präsentation über die Studie « the Most Wanted 2009 » von Petra Kubisch, Mitarbeiterin im Bereich Key Account Management and Karriereservice des Unternehmens e-fellows.net

Quelle : Trendence Institut für Personalmarketing : Das Absolventenbarometer 1999, in:

Schmidt, Simone: Hochschulmarketing, Grundlagen, Konzepte, Perspektiven, (VDM Verlag Dr.Müller) Saarbrücken 2007

Quelle: Modalis Research Technologies : Modalis Market Tracjs. Arbeitsmarkt für High Potentials; in : Schmidt, Simone: Hochschulmarketing, Grundlagen, Konzepte, Perspektiven, (VDM Verlag Dr.Müller) Saarbrücken 2007

Quelle: in Anlehnung an: Schulte, Christof : Personal-Controlling mit Kennzahlen, München 1989

Der War of Talents hat begonnen. Trotz der hohen Arbeitslosigkeitsquote Deutschlands steht vielen Unternehmen ein Arbeitskraftmangel bevor. Da die heutigen Personalbedürfnisse der Unternehmen immer hochqualifizierte Mitarbeiter betreffen, befinden sie sich tatsächlich in einem qualitativen Engpass, denn diese High Potentials stehen auf dem Arbeitsmarkt selten zur Verfügung. Dadurch erklärt sich zum Beispiel die Entstehung der so genannten Head Hunter, die potenzielle, geeignete Mitarbeiter direkt ansprechen, welche aber oftmals schon in einem Unternehmen tätig sind. Um diesen Rekrutierungsschwierigkeiten vorzubeugen, versuchen die Unternehmen heute, diese High Potentials möglichst früh anzusprechen, und orientieren sich deshalb am Markt der Hochschulabsolventen und Studenten. Das Problem ist jedoch, dass bereits starke Konkurrenz auf diesem Markt herrscht, deshalb liegt heute der Schwerpunkt der Unternehmen in ihrer Positionierung und ihrer Abgrenzung vom Wettbewerb auf dem Markt der Young Professional«. Aufgrund dieser Bemerkungen spielen heute das Personalmarketing beziehungsweise das Hochschulmarketing eine entscheidende Rolle.

Da ich mich in meiner Praxisphase des Studiums um ein Hochschulmarketingprojekt der Banque LBLux S.A gekümmert habe, konnte ich mir einen generellen Überblick über die-se Tendenz verschaffen, und somit die Zweckmäßigkeit eines solchen Projektes beobachten. Darum wollte ich in einer wissenschaftlichen Arbeit die exakte Rolle und Relevanz des Hochschulmarketings erklären, sowie die Schritte der Entwicklung eines Hochschulmarketingkonzeptes erläutern.

In dieser Arbeit werden Sie zunächst die Einordnung des Hochschulmarketings im Personalmarketing kennen lernen, und zwar die Grundlagen des Personalmarketings und des Hochschulmarketings, und im zweiten Teil werden Sie die Entwicklung eines Hochschulmarketingprojektes am Beispiel der Banque LBLux S.A. entdecken können. Endlich werden Sie die verschiedenen Instrumente des Hochschulmarketings beurteilen können.

I. Einordnung des Hochschulmarketings im externen Personalmarketing

I.1. Personalmarketing

Der Begriff des Personalmarketings stammt aus dem Ende der sechziger Jahre, und ist aufgrund einer quantitativen Verknappung von Arbeitskräften entstanden¹. Dieser Arbeitskraftmangel war zu dieser Zeit des Wiederaufbaus Deutschland so problematisch, dass die Personalwerbung nicht ausreichend war, um potenzielle Mitarbeiter anzuziehen². So kam die Idee, die Marketinggrundgedanken dem Personalmarketing anzupassen, deshalb erschien zum ersten Mal der Begriff des Personalmarketings, und hatte als einziges Ziel, zu rekrutieren. Diese Rekrutierungsfunktion stellt den Begriff des Personalmarketing im engeren Sinne dar, und platziert das Personalmarketing auf der operativen Ebene. Man bezeichnet das Personalmarketing im engeren Sinne als die Erschließung des externen Arbeitsmarkts durch Auf- und Ausbau eines positiven Image auf Beschaffungsrelevanten Arbeitsmarktsegmenten«.³ Im Laufe der Jahre hat sich dieses Konzept weiterentwickelt, da die technologische Entwicklung und die Internationalisierung einen hohen Bedarf an qualifizierten Mitarbeitern und somit einen qualitativen Arbeitskraftmangel verursacht hat, und da neue Ansätze die Wirkung der Motivation auf die Leistungs- und Unternehmensergebnisse gezeigt haben. So entstand der Begriff des Personalmarketings als eine «bewusste und zielgerichtete Anwendung personalpolitischer Instrumente zur Akquisition von zukünftigen und Motivation von gegenwärtigen Mitarbeitern»⁴. Deshalb vertritt Strutz die Meinung, dass alle Mitarbeiter, die eine Personalverantwortung tragen oder alle Mitarbeiter, die das Unternehmen nach außen repräsentieren, Akteure des Personalmarketings sind, und nicht mehr nur die Personalabteilung.⁵ Schon ab diesem Zeitpunkt wurden die Ziele des Personalmarketings nicht mehr nur auf das Recruiting beschränkt sondern nahmen eine strategische Ausrichtung an.

Da die Entwicklung der Unternehmensbedürfnisse eine große Nachfrage an Fach- und Führungskräften bei vielen Unternehmen in den letzten Jahren verursacht hat, wurde im Personalmarketing der Kunde in den Mittelpunkt gestellt. So entsprach das Personalmarketing demnach der «Aufgabe des Personalmanagements, die sich an dem Unterneh

¹ Vgl. Hauenstein, Tamara: Zielgruppenorientiertes Hochschulmarketing : Ein Instrument für die Baubranche ?, (VDM Verlag Dr. Müller) Saarbrücken 2008, S.12

² Vgl. Schmidt, Simone: Hochschulmarketing : Grundlagen, Konzepte, Perspektiven, (VDM Verlag Dr. Müller) Saarbrücken 2007, S. 15

³ Drumm, Hans-Jürgen: Personalwirtschaft, 5. Auflage, (Springer) Berlin 2005, S.350.

⁴ Scholz, Christian : Personalmanagement, 5.Auflage, (Verlag Vahlen) München 2000, S. 417

⁵ Vgl. Scholz, Christian : Personalmanagement, 5.Auflage, (Verlag Vahlen) München 2000, S.421

menserfolg orientiert und alle personalbezogenen Aktivitäten des Unternehmens unter der Perspektive der Kundenorientierung betrachtet»⁶.

Um eine erfolgreiche Personalmarketingstrategie zu entwickeln, muss man das Personalmarketing vom Produktmarketing abgrenzen. In der Literatur werden diese zwei Begriffe auf verschiedener Ebene unterschieden. Scholz identifiziert vier grundlegende Unterschiede, und zwar der Gegenstand, die Adressaten, die angewandte Methoden und die Aktionen. Erstmals kann ein Unterschied zwischen den jeweiligen Gegenstände bemerkt werden: beim Produktmarketing ist der Gegenstand das Produkt, während es sich beim Personalmarketing um den Arbeitsplatz handelt. Den zweiten Unterschied stellen die Adressaten dar, die den Neu- und Altkunden beim Produktmarketing und den zukünftigen und gegenwärtigen Mitarbeitern beim Personalmarketing entsprechen. Dann werden auch die verschiedenen Methoden differenziert. Scholz unterscheidet hier die Absatzmarktforschung von der Arbeitsmarktforschung, die Imagekampagnen von den Personalimageanzeigen, den Produktmarketing-Mix vom Personalmarketing-Mix, und die After Sales Services von den Mitarbeitergesprächen. Als Maßnahmen stehen statt der produktbezogenen Positionierung und den Markstrategien die Positionierung auf dem Arbeitsmarkt und die Personalimagestrategien im Vordergrund.⁷ Neben diesen Merkmalen werden in der Literatur weitere Aspekte betrachtet, wie das Entscheidungsrisiko, die Art der Entscheidungsfindung und die Qualitätsprüfung bei den zwei Konzepten. So ist das Risiko bei der Kaufentscheidung sehr niedrig, da ein Produkt viele Garantien und ein Rückgaberecht einschließt. Ganz im Gegenteil ist das Risiko bei einer Arbeitsplatzwahl viel höher, weil die Garantien hier sehr begrenzt sind und das Rückgaberecht (die Eigenkündigung) stark beschränkt ist⁸. Dann stellt die Art der Entscheidungsfindung andere Unterschiede dar. Während die Entscheidung für ein Produkt eine kurzfristige Wirkung hat, und eher emotional ist, ist die Entscheidung für einen Arbeitgeber eher rational, und wirkt langfristig. Im Produktmarketing ist auch die Qualität eines Produktes einfacher nachprüfbar, da die Qualität durch Qualitätskontrollen und Testurteile geprüft wird, während die eines Arbeitsplatzes sehr stark von Personen wie einem Vorgesetzten abhängig ist.⁹

⁶ DGFP e.V: Erfolgsorientiertes Personalmarketing in der Praxis, 1.Auflage, Bielefeld 2006, S.27

⁷ Vgl. Scholz, Christian: Personalmanagement, 5.Auflage, (Verlag Vahlen) München 2000, S.417

⁸ Vgl. Beck, Christoph: Personalmarketing 2.0, vom Employer Branding zum Recruiting, (Luchterhand) Köln 2008, S.15

⁹ Vgl. Beck, Christoph : Personalmarketing 2.0, vom Employer Branding zum Recruiting, (Luchterhand) Köln 2008, S.15

Das Personalmarketing zählt heute drei Hauptherausforderungen, und zwar ein Akquisitionsproblem, ein Profilierungsproblem und ein Motivationsproblem¹⁰.

Da das erste Ziel des Personalmarketings das Recruiting ist, stehen die Unternehmen vor einem Akquisitionsproblem, das auf Grund einer hohen Nachfrage an Fach- und Führungskräfte entstanden ist, dadurch sind die Märkte heute stark umkämpft.

Aufgrund dieses Akquisitionsproblems hat sich ein starker Wettbewerb auf dem Arbeitsmarkt entwickelt, deshalb ist es viel schwieriger für ein Unternehmen, sich von den anderen abzugrenzen. Da gleichzeitig identische materielle Vorteile angeboten werden, entsteht das Profilierungsproblem. Dieses kann nur vermieden werden, wenn die Unternehmen sich durch immaterielle Eigenschaften unterscheiden¹¹, wie zum Beispiel ein gutes Arbeitgeberbild. Nachdem das Unternehmen die geeigneten Bewerber gefunden und eingestellt hat, muss dennoch darauf geachtet werden, dass diese Mitarbeiter eine gute Leistung erbringen. Deswegen spielt auch hier das Personalmarketing eine sehr wichtige Rolle, weil dies auch zum Ziel hat, die Mitarbeiter langfristig an das Unternehmen zu bin-den. Dadurch entsteht ein Motivationsproblem. Das Unternehmen muss herausfinden, was einen Mitarbeiter motivieren kann, und zudem mehr als in anderen Unternehmen. Da hier die selbe Bemerkung gemacht werden kann, und zwar dass viele Unternehmen die selben Vorteilen anzubieten scheinen, wie im Bereich des Entgelts oder der Arbeitszeit, muss überlegt werden, wodurch man sich von anderen Unternehmen abgrenzen kann. Dies bringt uns zu den drei Hauptkomponenten des Personalmarketings, die zu einer Lösung dieser drei Probleme führen sollen.

¹⁰ Vgl. Scholz, Christian: Personalmanagement, 5. Auflage, (Verlag Vahlen) München 2000, S. 417

¹¹ Vgl. Schmidt, Simone: Hochschulmarketing, Grundlagen, Konzepten, Perspektiven, (VDM Verlag Dr. Müller) Saarbrücken 2007, S.17

I.1.4. Bestandteile des Personalmarketings

Quelle : DGFP e.V. : Erfolgsorientiertes Personalmarketing in der Praxis, (PraxisEdition), Düsseldorf 2006, S. 28.

I.1.4.1. Die Antwort auf das Akquisitionsproblem : das externe Personalmarketing

Wie bereits erwähnt muss das Personalmarketing das Akquisitionspotenzial langfristig absichern, um einem Akquisitionsproblem vorzubeugen. Deshalb beschäftigt sich das externe Personalmarketing mit den unternehmensexternen Zielgruppen des Personalmarketings¹², das heißt mit den potenziellen Bewerbern und externen Beobachtern des Unternehmens. Diese Zielgruppen umfassen also die Arbeitslosen, die neuen Erwerbstätigen, die Erwerbstätigen, die potenzielle Mitarbeiter für das Unternehmen darstellen, und auch Institutionen und Personen, die eine kritische Meinung über die Bank haben können, wie Hochschulen und Medien. Erstmal soll das Unternehmen also seine potenziellen Mitarbeiter durch eine Marktsegmentierung finden und diese auf sich aufmerksam machen, um die ersten Kontakte zu knüpfen. Ab diesem Punkt werden die Attraktivitätsmerkmale des Unternehmens über Veröffentlichungen, Präsentationen oder Hochschulkontakte kommuniziert¹³ . Diese Kommunikationsmaßnahmen sollen nicht vergänglich sein, ganz im Gegenteil muss man die Kontakte konstant festigen, pflegen (z.B. durch die Einstellung von Praktikanten) und verdichten. Da das Unternehmen sein Akquisitionspotenzial langfristig absichern muss, muss es sowohl sein externes Image als auch seine Kontakte konstant pflegen. Alle diese Prozesse gehören zum externen Personalmarketing.

¹² Vgl. DGFP e.V.: Erfolgsorientiertes Personalmarketing in der Praxis, (PraxisEdition) Düsseldorf 2006, S.30

¹³ Falkenhausen, Carl von ; Zeckra, Christoph : Strategisches Personalmarketing, in: Personalführung 12/1993, S.1013

I.1.4.2. Die Antwort auf das Motivationsproblem : das interne Personalmarketing

Nach der Einstellung soll die Leistungseffizienz der Mitarbeiter stimuliert werden. Dafür stehen die Instrumente des internen Personalmarketings zur Verfügung. Im Gegensatz zum externen Personalmarketing beschäftigt sich das interne Personalmarketing mit den unternehmensinternen Zielgruppen, also mit den vorhandenen Mitarbeitern. Das Ziel dabei ist es, Fluktuation und Leistungsdefizite zu vermeiden. Hierzu soll das Unternehmen Maßnahmen des Retentionmanagements treffen, die in drei wichtigen Phasen erscheinen: in der Integration (Einarbeitung, Mentorenprogramm), in der Bindung (Prämien, interne Informationssystem) und in dem Austritt der Mitarbeiter (Austrittsinterview)¹⁴.

Quelle: DGFP e.V.: Erfolgsorientiertes Personalmarketing in der Praxis, ( PraxisEdition) Düsseldorf 2006, S.33

I.1.4.3. Die Antwort auf die drei Herausforderungen : die Arbeitgeberattraktivität

Da ein Arbeitgeber sich von der Konkurrenz abgrenzen muss, sollte er sich durch attraktive Unterschiede kennzeichnen. Um das Profilierungsproblem zu beantworten, spielt die Arbeitgeberattraktivität eine wesentliche Rolle in dem Sinn, dass diese ein zusammen gesetztes Konstrukt, das sich in den Köpfen der Zielgruppen des Personalmarketings bildet und unterschiedliche Faktoren umfasst«¹⁵ist. Zu den Faktoren gehören zum Beispiel das Produktimage, das Standortimage, die persönlichen Erfahrungen die Bewerber oder

¹⁴Vgl. DGFP e.V : Erfolgsorientiertes Personalmarketing in der Praxis, (PraxisEdition) Bielefeld 2006, S.33

¹⁵ DGFP e.V : Erfolgsorientiertes Personalmarketing in der Praxis, 1.Auflage, (PraxisEdition) Bielefeld 2006, S.28

Praktikanten erlebt haben, die Unternehmenskultur, die Arbeitszeitmodelle, die Entwicklungsperspektive, die Karriereprogramme, das Gehalt und die Anreizsysteme, und auch die Aufgabenattraktivität¹⁶. Die Arbeitgeberattraktivität wird durch das Arbeitgeberimage bestimmt, weil jeder Arbeitgeber aufgrund verschiedener Faktoren als ein individuelles Bild wahrgenommen wird¹⁷. Zu den Faktoren gehören die oben genannten Attraktivitätsmerkmale. Die Arbeitgeberattraktivität ist im Personalmarketing sehr wichtig, da diese auch das interne und das externe Personalmarketing beeinflusst : ein Unternehmen, das viele Vorteile anbietet (Einkommen, attraktive Arbeitsaufgaben) und durch seine eigene Merkmale (Unternehmenskultur) die Mitarbeiter anzieht, grenzt sich automatisch auf dem Arbeitsmarkt ab, und sichert damit die langfristige Bindung der Mitarbeiter am Unternehmen, sowie die Beschaffung potenzieller Mitarbeiter.

Ziel ist es also, sein Arbeitgeberimage durch die Optimierung und Kommunikation seiner Attraktivitätsvorteile¹⁸ konstant zu pflegen, um seine Position auf dem Arbeitsmarkt zu behalten / verbessern.

Der erste Schritt zu der Konzeption einer Personalmarketingstrategie entspricht einer Situationsanalyse des Unternehmens. In diesem Schritt kann eine SWOT-Analyse¹⁹ erfolgen, um das Umfeld sowie die Charakteristika des Unternehmens ans Licht zu bringen. In dieser Phase werden die Strengths (Stärken), Weaknesses (Schwächen), Opportunities (Opportunitäten) und Threats (Bedrohungen) des Unternehmens analysiert, um somit die aktuelle Personalmarketingstrategie zu beurteilen. Es werden also sowohl interne als auch externe Elemente geprüft, wie die Konkurrenz, der Arbeitsmarkt, die Unternehmung, das Arbeitgeberimage, die Unternehmenskultur, der Bekanntheitsgrad des Unternehmens, die Art der Kommunikation des Unternehmens auf dem Arbeitsmarkt, die Qualität der Bewerbungen, die Zahl der Bewerbungen, Personalbedarf, die Zufriedenheit der Mitarbeiter, die Zahl der Eigenkündigungen, die Bedürfnisse und Erwartungen potenzieller Bewerber. Ziel ist es hier, einen Vergleich der eigenen Bedingungen mit den Bedürfnissen der potenziellen Mitarbeiter und mit den angebotenen Arbeitsbedingungen der Konkurren

¹⁶ Vgl. Moser, Regine; Saxer, Andrea: Retention Management für High Potentials, VDM Verlag Müller, Saarbrücken 2008, S.19

¹⁷ Vgl. Braun, Sabine : Neuere Ansätze des Ausbildungsmarketings für mittelständische Unternehmen, (Grin Verlag) Norderstedt 2009, S.22

¹⁸ Vgl. Schamberger, Ingo : Differenziertes Hochschulmarketing für High Potentials, Band 4 , Norderstedt 2006, S.25

¹⁹ Vgl. Drumm, Hans-Jürgen : Personalwirtschaft, 5.Auflage, Berlin 2005, S. 354

ten zu ziehen²⁰. Durch diesen Vergleich und die somit identifizierte Stärke wird es dann möglich eine glaubwürdige und überzeugende Kommunikationsstrategie zu entwickeln.

I.1.5.2. Formulierung konkreter Personalmarketing-Ziele

Auf Basis der Ist-Analyse können dann Verbesserungswege gefunden und somit bestimmte Ziele definiert werden²¹.

Mögliche Personalmarketing-Ziele sind oftmals die langfristige Absicherung eines externen Akquisitionspotentials durch Steigerung des Bekanntheitsgrades und Verbesserung des Arbeitgeberimages am Arbeitsmarkt, sowie die Erhöhung der Qualität der Bewerbungen des Unternehmens²².

I.1.5.3. Bestimmung der Zielgruppen

I.1.5.3.1. Durch traditionelle Segmentierungskriterien

Nach der Formulierung der Ziele muss man beachten welche Zielgruppen angesprochen werden sollen. Um verschiedene Zielgruppen zu unterscheiden muss man eine Marktsegmentierung durchführen, dass heißt, dass Zielgruppen gebildet werden müssen, die intern so homogen und extern so heterogen wie möglich sein sollten. Die Segmentierung ermöglicht die Arbeitsmarktforschung, die zum Ziel hat, die Arbeitsmärkte besser kennenzulernen, und dadurch den Arbeitsmarkt zum eigenen Vorteil beeinflussen zu können²³. Ziel ist es, die Merkmale eines Segments zu kennen und somit Personalmarketingstrategien entwickeln zu können.

Zu den Segmentierungskriterien zählt man eine Vielfalt von unterschiedlichen Charakteristiken, die je nach Autoren unterschiedlich benannt werden. Bühner unterscheidet somit geographische, demographische, psychographische und verhaltensbezogene Kriterien. Beispiele für demographische Kriterien sind das Alter, das Geschlecht, der Familienstand, das Einkommen, die Schulbildung, die Berufsbildung, die Ausbildung und die Nationalität. Psychographische Kriterien können der Persönlichkeit sowie den Zielsetzungen einer Person entsprechen. Verhaltensbezogene Kriterien stellen zum Beispiel die Karriereorientierung sowie die Einstellungen einer Person dar.²⁴

Homburg und Krohmer sind aber der Meinung, dass es nicht vier sondern fünf Arten von
Kriterien gibt. Sie sprechen auch von demographischen, verhaltensbezogenen und psy-
chographische Kriterien, aber unterscheiden noch Nutzenbezogene Kriterien wie das

²⁰ Vgl. Drumm, Hans-Jürgen : Personalwirtschaft, 5. Auflage, (Springer) Berlin 2005, S.354

²¹ Vgl. Schmidt, Simone : Hochschulmarketing, Grundlagen, Konzepte, Perspektiven, (VDM Verlag Müller) Saarbrücken 2007, S.20

²² Vgl. Rastetter, Daniela : Personalmarketing, Bewerberauswahl und Arbeitsplatzsuche, (Enke) Stuttgart 1996, S.109-112

²³ Vgl. Drumm,Hans-Jürgen: Personalwirtschaft, 5. Auflage, (Springer) Regensburg 2005, S.89

²⁴ Vgl. Bühner , Rolf: Personalmanagement, 3. Auflage, (Oldenbourg) München 2005, S.45

Gehaltsnutzen, oder das reputationsbezogene Nutzen des Arbeitgebers, und Sozioökonomische Kriterien, die sich auf das Einkommen, das Bildungsniveau oder auch die Branchenerfahrung beziehen, also sich auf ökonomische Merkmale konzentrieren.²⁵

I.1.5.3.2. Durch die Kompetenzen

Im Hochschulmarketingbereich, wo die High Potentials von den normalen« Studenten abgegrenzt werden sollen, kann man sich auch von manchen Personalauswahlverfahren Unterstützung holen, wie dem Vier-Kompetenzen Modell von Hülshoff.

Hülshoff unterscheidet vier Arten von Kompetenzen, die zwar zur Personalauswahl dienen, aber die auch bei der Segmentierung eine Rolle spielen können: die Fachkompetenz, die Persönlichkeitskompetenz, die Sozialkompetenz und die Methodenkompetenz²⁶. Die Fachkompetenz entspricht den fachlichen Kenntnissen, der beruflichen Erfahrung und der Ausbildung. Die Methodenkompetenz stellt die Art dar, seine Arbeit zu organisieren, fachliche Kenntnisse in der Praxis zu nutzen und Probleme zu lösen. Die Sozialkompetenz soll zur Verständigung zwischen verschiedenen Personen führen und umfasst somit die Kommunikationsfähigkeit, das Teamgespür, die Motivations- und Überzeugungsfähigkeit, sowie die Kritikfähigkeit. Die Persönlichkeitskompetenz stellt die Kreativität einer Person dar, sowie die Moral und Ethik, die Leidenschaft, die Stabilität und die Energie einer Person. Diese vier Kompetenzen können somit bestimmen, ob jemand zum Beispiel Führungspotenzial hat. Da viele Studiengänge heute Vorlesungen anbieten, die nicht nur die Verbesserung von Methoden- und Fachkompetenzen sondern auch von Sozialkompetenzen anbieten (Verhandlungsvorlesungen, Kommunikationsvorlesungen, Projekte im Team), kann auch dieses Kompetenz-Modell zur Segmentierung dienen.

I.1.5.4. Erstellung des Personalmarketingmix

Wenn man die Zielgruppe definiert hat, kann man Maßnahmen treffen, die sich dieser Zielgruppe anpassen. Wie im Marketingbereich muss man also einen PersonalmarketingMix aufbauen, um die zu benutzenden Marketinginstrumente zu definieren. Es gibt vielfältige Begriffsbestimmungen vom Personalmarketing-Mix. Manche Autoren, wie Stefan F. Dietl, passen die vier Säulen des Absatzmarketings dem Personalmarketing an. Nach Dietl teilt sich also der Personalmarketing-Mix in 4 Gruppen²⁷:

- die Produktpolitik, die den Arbeitsplatz so wie dessen Umfeld beschreiben muss, von den Entwicklungsmöglichkeiten und dem Managementsystem bis hin zu Unternehmenskultur und -Motto.

²⁵ Vgl. Stock-Hombourg, Ruth: Personalmanagement, Theorien, Konzepte, Instrumente, (Gabler) Wiesbaden 2008, S.123

²⁶ Vgl. Brake, Jörg; Zimmer,Dieter: Praxis der Personalauswahl, (Lexika Verlag) Würzburg 1998, S.19

²⁷ Vgl. Dietl, Stefan F.: Ausbildungsmarketing und Bewerberauswahl, (Deutscher Wirtschaftsdienst) Köln 2003, S.17

- die Preispolitik, die das Vergütungssystem und die extra-legalen Vorteile enthält, sowie die Gestaltung der Arbeitszeit

- die Kommunikationspolitik²⁸ (auch Promotionspolitik genannt), die der Art der Kommunikation entspricht, das heißt welches Arbeitgeberimage vermittelt wird, und welche Kanäle und Instrumente eingesetzt werden, um potenzielle Bewerbern anzuziehen

- die Distributionspolitik ( auch Platzierungspolitik genannt) definiert welche Zielgruppen angesprochen werden sollen, wo und wie man die Arbeitskräfte finden soll (Personalleasing, Franchising)

Dann grenzen sich einige Autoren mehr vom originären Marketingmix ab, wie Roland Dincher. Nach Dincher gibt es nicht nur vier sondern fünf Politikbereiche im Personalmarketing-Mix, und zwar den Potential-Mix, den Rekrutierungs-Mix, den Positions-Mix, den Kontrahierungs-Mix und den Kommunikations-Mix²⁹.

Der Potential-Mix umfasst nach Dincher die Arbeitsmarktanalyse und die Bestimmung der Zielgruppen. Der Rekrutierungs-Mix entspricht der Bestimmung von internen und externen Beschaffungswegen, die je nach der Zielgruppe und der Bedürfnisse des Unternehmens angepasst werden soll. Der Positions-Mix beinhaltet die arbeitsmarktorientierte Arbeitsplatzgestaltung sowie seine Umwelt. Der Kontrahierungs-Mix ist durch die Gestaltung der Arbeitsvertragsbedingungen gekennzeichnet, die einen wichtigen Anreiz darstellen. Deshalb müssen sie den Bedürfnissen der Zielgruppen sowie den auf dem Arbeitsmarkt angebotenen Bedingungen angepasst werden. Der Kommunikations-Mix entspricht dem Mix von Dietl, und zwar den verschiedenen Kommunikationsmittel (wie Public Relations, Personalwerbung).

Die Definition von Dincher ist also zu unterscheiden, da erstmals die Bestimmung der Zielgruppen im Personal-Marketing Mix inkludiert wird. Da die Zielgruppen einen gesamten Personalmarketing-Mix bestimmen, würde man sich hier eher auf die Definition von Dietl beziehen. Ein anderer Unterschied ist der Unterschied zwischen der Preispolitik von Dietl und dem Kontrahierungsmix von Dincher. Beim Personalmarketing ist der Begriff des Kontrahierungsmix besser geeignet, da diese Politik nicht nur die Vergütungsgestaltung enthält, sondern auch die Arbeitszeitgestaltung und noch andere Vertragsbedingungen, die nicht direkt an die Vergütung gebunden sind.

Um die Wirksamkeit eines Personalmarketing-Mix zu gewährleisten, sollen aber verschiedene Bedingungen respektiert werden. Martin Süß unterscheidet somit verschiedene Bedingungen. Die zwei ersten Bedingungen sind der ziel- und zielgruppenorientierte Einsatz der Maßnahmen. Dann sollen auch die Selektionseffekte benutzt werden, das heißt durch die Gestaltung des Personalmarketing-Mix eine Vorselektierung der Bewerber zu schaf

²⁸ Vgl. Schmidt, Simone : Hochschulmarketing, Grundlagen, Konzepten, Perspektiven, (VDM Verlag Müller) Saarbrücken 2007, S. 21

²⁹ Vgl. Dincher, Roland : Personalmarketing und Personalbeschaffung, 2.Auflage, (Forschungsstelle für Betriebsführung und Personalmanagement e.V.) Neuhofen 2005, S.12

fen. Die dritte Bedingung ist die Akquisitionswirkung, was bedeutet, dass man den Informationswünschen nachkommen soll. Als weitere Bedingung steht die inhaltliche Abstimmung an, die zum Ziel hat, Widersprüchlichkeiten zu vermeiden, transparent und glaubwürdig zu sein. Die zwei letzten Bedingungen sind die Kontinuität der Maßnahmen, die die Chancen der Gewinnung eines klaren Arbeitgeberimages erhöht, und die Schwerpunktsetzung bei der Gestaltung der Personalmarketing-Mix, um sich auf die wichtigsten Anforderungen zu konzentrieren und damit effizient zu werden.³⁰

³⁰ Vgl. Süß, Martin : Externes Personalmarketing für Unternehmen mit geringer Branchenattraktivität, (Rainer Hampp Verlag) München und Mering 1996, S.184-185

I.2. Hochschulmarketing

I.2.1. Begriffserläuterung und Herausforderungen des Hochschulmarketings

Der Begriff des Hochschulmarketings bezeichnet den Teil des Personalmarketings, der sich mit der externen Bezugsgruppe der Hochschulstudenten beziehungsweise - Absolventen befasst«³¹. Er ist in den 50er in den USA entstanden, wo man von College Relations Programs und Campus-Recruiting spricht.³²

Der Hauptgrund zur Entstehung des Personalmarketings in Deutschland resultiert aus dem heutigen Mangel an Fach- und Führungskräfte, der aufgrund des demographischen Wandels entstanden ist. Man betrachtet nämlich eine konstante Veralterung der Gesellschaft sowie einen Geburtenrückgang. Somit wird das Erwerbspotenzial von 42 Millionen auf 30 Millionen sinken. Wenn man die Entwicklung der Anzahl von hochqualifizierten Mitarbeitern betrachtet, wird es 2050 auch um 2 Millionen gesunken sein³³.

Aufgrund dieser Entwicklung ist die Nachfrage nach hochqualifizierten Mitarbeitern viel höher als das Angebot von hochqualifizierten Arbeitskräften. Aufgrund dieses Mangels an Fach- und Führungskräfte, wurde ein starker Wettbewerb auf dem Markt der High Potentials verursacht (man spricht heute von War of Talents).³⁴ Deshalb versucht man heute, die High Potentials möglichst früh anzusprechen und Präferenzen bezüglich des Arbeitgebers bei dieser Zielgruppe schon ab der Hochschule zu schaffen.³⁵ Die Tendenz ist jetzt also, sich auf den Hochschulabsolventen- und Hochschulstudentenmarkt zu konzentrieren. Beim Hochschulmarketing handelt es sich also darum, die Personalmarketinganstrengungen auf diese Zielgruppen zu fokussieren. Hampe und Peters sehen sogar das Hochschulmarketing als Teil des Recruitingprozesses, da es sich dabei darum dreht, den Nachwuchskräftebedarf des Unternehmens langfristig zu decken.

Da man heute vor einem starken Wettbewerbskampf auf diesem Markt steht, ist die größte Herausforderung beim Personalmarketing, sich als attraktiven Arbeitgeber zu positionieren. Dies hat schon zu ungewöhnlichen Maßnahmen geführt: So hatte die Deutsche Bank High Potentials zum Kennenlernen nach Buenos Aires eingeladen. Um junge Po

³¹ Schamberger, Ingo : Differenziertes Hochschulmarketing für High Potentials, (Institut für Unternehmensplanung) Band 4, Norderstedt 2006, S.25

³² Vgl. Ahlers, Friedel: Strategische Nachwuchskräfterekrutierung über Hochschulkontakte, (Rainer Hampp Verlag), München und Mering 1994, S.99

³⁴ Vgl. Schmidt, Simone: Hochschulmarketing, Grundlagen, Konzepte, Perspektiven, (VDM Verlag Dr. Müller) Saarbrücken 2007, S. 20

³⁵ Vgl. Scholz, Christiant; Schlegel, Daniela; Scholz, Maria: Personalmarketing im Mittelstand, (Schäffer/Poeschel) Stuttgart 1992, S.1

tenziale aufzufinden, hatte die Firma Nortel seine Recruiter sogar zu Baseballspielen und Rock-Konzerten geschickt.³⁶

I.2.2. Ziele des Hochschulmarketings

Erstens zielt das Hochschulmarketing darauf ab, den Personalbedarf an Fach- und Führungskräfte langfristig zu decken, und hat also zur Hauptfunktion, Nachwuchskräfte anzuziehen und zu rekrutieren. Die erste Hauptfunktion des Hochschulmarketings stellt also die Akquisitionsfunktion dar³⁷, und wird somit als Mittel des externen Personalmarketing definiert. Unter Nachwuchskräften³⁸ versteht man Personen, die dafür vorgesehen sind, im Zuge ihrer beruflichen Laufbahn Positionen mit hohe Führungs- und/oder Fachanforderungen zu übernehmen«³⁹, es handelt sich also um junge Studenten und Absolventen, die als hochwertige Potenzialträger betrachtet werden. Da es auf diesem Markt einen Verdrängungswettbewerb gibt, spielt die Arbeitgeberattraktivität eine entscheidende Rolle. Deshalb müssen die Attraktivitätsvorteile geschaffen und kommuniziert werden, damit sich ein Unternehmen von den Konkurrenten abgrenzen kann. Dieses muss nicht nur auf einen kurzfristigen Bedarf antworten, sondern muss eine langfristige Hochschulmarketingstrategie entwickeln, um das Arbeitgeberimage konstant zu verbessern.⁴⁰ Die zweite Hauptfunktion des Hochschulmarketings ist die Profilierungsfunktion. Hier haben natürlich große Konzerne mehr Chancen, Spitzenkräfte anzuziehen, weil sie einen großen Bekanntheitsgrad besitzen und viel mehr in die Kommunikation investieren können als ein mittelständisches Unternehmen. Denn es existieren viele Hochschulmarketinginstrumente, deren Kosten sehr hoch sein können, wie zum Beispiel Hochschulmessen oder Stipendien. Nach den Ergebnissen einer Studie zur Hochschulkommunikation im Mittelstand stimmten 53% der Befragten zu, dass ihr Unternehmen nicht über ausreichende finanzielle Mittel verfüge, um an den Hochschulen mit Großunternehmen konkurrieren zu können«⁴¹.

Dann hat das Hochschulmarketing als weiteres Ziel, ein Wissens- und Technologietrans-
fer von den Hochschulen zu den Unternehmen zu ermöglichen.⁴² Hiermit kann das Unter

³⁶ Vgl. Jetter, Wolfgang: Effiziente Personalauswahl, 3. Auflage, (Schäffer Poeschel) Stuttgart 2008, S.5

³⁷ Vgl. Hauenstein, Tamara: Zielgruppenorientiertes Hochschulmarketing, ein Instrument für die Baubranche ?, (Verlag VDM Müller) Saarbrücken 2008, S.44

³⁸ Vgl. Schmidt, Simone: Hochschulmarketing, Grundlagen, Konzepte, Perspektiven, (VDM Verlag Dr.Müller) Saarbrücken 2007,S.29

³⁹ Ahlers, Friedel: Strategische Nachwuchskräfterekrutierung über Hochschulkontakte, (Rainer Hampp Verlag) München und Mering 1994, S.55

⁴⁰ Vgl. Langer, Julia : Hochschulmarketing : Ein Instrument zur Personalbeschaffung für den Mittel-stand ? (Verlag Driesen) Taunusstein 2008, S.48

⁴¹ Scholz, Christian; Schlegel, Daniela; Scholz, Maria: Personalmarketing im Mittelstand, (Schäffer/Poeschel) Stuttgart 1992, S.44

⁴² Vgl. Schamberger, Ingo : Differenziertes Hochschulmarketing für High Potentials, (Institut für Unternehmensplanung) Band 4, Norderstedt 2006, S.25

nehmen dieser Zielgruppe praktische Kenntnisse anbieten, und somit als Gegenleistung vom erneuten Know-How der Hochschulstudenten bzw. Absolventen profitieren. Außerdem ermöglicht das Hochschulmarketing die Streuverluste« durch die Ansprache von geeigneten Zielgruppen zu minimieren, und somit die Kosten zu reduzieren⁴³.

I.2.3. Zielgruppe des Hochschulmarketings

Um eine geeignete Hochschulmarketingstrategie einzusetzen, müssen zuerst die Zielgruppen definiert werden. Da die Zielgruppe des Hochschulmarketings Hochschulstudenten und -absolventen, beziehungsweise Nachwuchskräfte sind, muss man ihre Merkmale und Bedürfnisse erkennen, um sie identifizieren und anziehen zu können. Im Hochschulmarketing wird die Zielgruppe auf die Studenten und Hochschulabsolventen beschränkt, die als High Potentials betrachtet werden können.

Unter High Potential versteht man Studenten oder Absolventen, die ein hohes Leistungspotenzial darstellen, und zwar Nachwuchskräfte, die dafür vorgesehen sind, Führungspositionen zu übernehmen, die momentan dabei sind, sich für diese Positionen zu qualifizieren«⁴⁴, und die sich von der Masse der Hochschulabsolventen abgrenzen. Das sind Junge Leute, die meistens über überdurchschnittliche Noten verfügen, eine Berufs- und Auslandserfahrung besitzen, und deren Persönlichkeit die Prämisse einer Führungstätigkeit darstellt und sie von anderen Bewerbern abgrenzt.⁴⁵

Das Problem bei dieser Zielgruppe ist, dass es sich um Studenten oder Absolventen handelt, die oftmals von mehreren Unternehmen angesprochen werden. Sie haben also viele Möglichkeiten bei der Arbeitgeberauswahl, und entscheiden sich je nach den Attraktivitätskriterien der Unternehmen. Um die richtigen High Potentials anziehen zu können, muss man also deren Wünsche realisieren können.

I.2.4. Entscheidungskriterien von High Potentials bei der Arbeitgeberauswahl

1.2.4.1. Entscheidungskriterien

Um die High Potentials anzuziehen, muss man sich als attraktiver Arbeitgeber kennzeich-
nen. Zu diesem Zweck untersuchte 2009 das Trendence Institut die 100 bevorzugten Ar-
beitgeber der High Potentials. Die zehn bevorzugten Arbeitgeber waren respektiv Por

⁴³ Vgl. Hauenstein, Tamara: Zielgruppenorientiertes Hochschulmarketing, ein Intsrument für die Baubranche ?, (Verlag VDM Müller) Saarbrücken 2008, S.46

⁴⁴ Schamberger, Ingo : Differenziertes Hochschulmarketing für High Potentials, (Institut für Unternehmensplanung) Band 4, Norderstedt 2006, S.35

⁴⁵ Vgl. Moser, Regine; Saxer, Andrea: Retention Management für High Potentials, VDM Verlag Müller, Saarbrücken 2008, S.5

sche, Audi, Boston Consulting Group, BMW, Bosch, McKinsey, Auswärtiges Amt, Google, Roche Diagnostics, und Siemens⁴⁶.

Um bei den High Potentials als attraktiv betrachtet zu werden, muss man wissen, welche Attraktivitätskriterien sie bei der Arbeitgeberwahl bevorzugen. In den letzten Jahren sind vielfältige Studien erschienen, die ein Ranking der Unternehmensattraktivitätsfaktoren bei High Potentials durchgeführt haben.

In der Studie the Most Wanted 2009« befragten so die Unternehmensberatung McKinsey und das Karrierenetzwerk e-fellows.net herausragende Studenten aller Fachrichtungen dazu, wie sie mögliche Arbeitgeber wahrnehmen und wie sie ihren Einstiegsjob wählen würden. Das Ranking der Entscheidungskriterien wurde einmal direkt und einmal indirekt erstellt. Bei der direkten Abfrage wurden alle Kriterien auf einer Skala von 1-6 bewertet. Aus der Bewertung leitete sich das Ranking ab. Bei der indirekten Abfrage wurde anhand dessen, welche Unternehmen als besonders attraktiv eingestuft werden und welche Treiber den Unternehmen zugeordnet werden, abgeleitet, welche Treiber also bei der Arbeitgeberwahl entscheidend sind⁴⁷. Laut dieser Studie stellt das wichtigste Kriterium der leistungsstarken Absolventen der « Spaß an der Arbeit dar ». Dieser Begriff umfasst aber eine Vielzahl von Bedeutungen, von der « steilen Lernkurve », bis zu "Leidenschaft, Feuer, Liebe und Selbsterfüllung" und "Respekt untereinander und Spaß miteinander".

Als zweite und dritte Entscheidungskriterien wurden dann begeisternde Produkte« und herausfordernde Aufgaben« genannt.⁴⁸

⁴⁷ Angaben von Frau Petra Kubisch, Mitarbeiterin im Bereich Key Account Management und Karriereservice des Unternehmens e-fellows.net

Abb.3: Ranking der Treiber für Frauen und Männer aller Fachgruppen, basierend auf indirekter Treiberanalyse

(auf Basis der BrandMatics-Analyse für die letzten 3 Stufen des Arbeitgeberauswahlprozesses von « Vertrautheit » zu « Bevorzugter Arbeitgeber »)

Quelle : Powerpoint-Präsentation über die Studie « the Most Wanted 2009 » von Petra Kubisch, Mitarbeiterin im Bereich Key Account Management and Karriereservice des Unternehmens efellows.net

Eine weitere Studie vom deutsch-amerikanischen Marktforschungsinstitut Modalis Research Technologies bestätigte die Information, dass weiche Faktoren« wie ein freundliches Arbeitsklima, schnelle Verantwortungsübernahme und abwechslungsreiche Aufgaben von High Potentials bevorzugt werden. Harte Kriterien wie das Gehalt und Unternehmensgröße sind also überraschenderweise nachrangig.⁴⁹

Kirchgeorg und Lorberg, die die Präferenzen von 1 149 High Potentials untersuchen wollten, hatten vielfältige Kriterien genannt, die die High Potentials auf eine Skala von 1 (sehr wichtig) bis 6 (gar nicht wichtig) bewerten sollten. Hieraus ergab sich nochmal, dass ein freundliches Arbeitsklima, ein Freiraum für persönliche Entfaltung, gute Aufstieg-und Entwicklungsmöglichkeiten, vielfältige Weiterbildungsmöglichkeiten und flexible und abwechslungsreiche Aufgaben als sehr wichtig« betrachtet wurden.

I.2.4.2. Wie sich die Zielgruppe der High Potentials über den Arbeitgeber erkundigt

Weiterhin ist es wichtig zu wissen, wie die Studenten und Absolventen sich über Firmen informieren, und wie die Kommunikation ihre Entscheidung beeinflussen kann. Eine Untersuchung vom Trendence Institut ergab, welche Informationen für die Zielgruppe wichtig waren. Die Ergebnisse dieser Studie sind in der folgenden Abbildung dargestellt:

Quelle : Trendence Institut für Personalmarketing : Das Absolventenbarometer 1999, in: Schmidt, Simone: Hochschulmarketing, Grundlagen, Konzepte, Perspektiven, (VDM Verlag Dr.Müller) Saarbrücken 2007, S.29

Diese Grafik zeigt uns, dass die Mehrheit der High Potentials sich über die Entwicklungsmöglichkeiten erkundigt, wenn sie Informationen über ein Arbeitgeber bekommen wollen. Dies sollte im Vordergrund der Kommunikationsmaßnahmen als Motto stehen, um das eigene Unternehmensimage zu verbessern. Zudem informieren sich auch ein Drittel dieser Zielgruppe stark über die Aus- und Weiterbildungsmöglichkeiten, über das Gehalt und die Nebenleistungen und über die Internationalität der Aufgaben. Obwohl das Kriterium des Gehaltes in den verschiedenen Rankings untergeordnet wird, kann es also trotzdem das Unternehmensimage beeinflussen. Neben Entwicklungsmöglichkeiteninformationen sollte man auch diese Kriterien in der Kommunikation berücksichtigen.

Zudem sollen für circa 20 Prozent der Befragten die wirtschaftliche Situation des Unternehmens, die Produkte und Dienstleistungen, und die Einstiegsmöglichkeiten beschrieben beziehungsweise erläutert werden. Andere Informationsarten scheinen weniger wichtig zu sein, deswegen sollte man diese zwar erläutern aber sich nicht darauf konzentrieren. Diese Ergebnisse zeigen, dass es nicht sinnvoll ist, vielfältige Informationen zu zitieren und die Zielgruppe durcheinander zu bringen. Man sollte die von

der Zielgruppe zitierten wichtigsten Informationen in der Vordergrund bringen und klar darstellen.

Nachdem man festgestellt hat, worauf die Zielgruppe in der Kommunition achtet, muss man auch wissen, wie sich die Studenten erkundigen, um sich ein Bild von einem Arbeitgeber zu machen.

Hier ist heute die Firmenwebseite zur wichtigsten Informationsquelle geworden, da 76% der High Potentials dieses Mittel nutzen. Dann kommen die Jobbörsen im Internet mit 73% , gefolt von Zeitungen und Zeitschriften (67%) . Zwei andere wichtige Kommunikationsinstrumente sind direkte Kontakte und redaktionelle Artikel, die auch von der Mehrheit der Zielgruppe benutzt werden.

Laut dieser Grafik ist also festzustellen, dass Internet eine sehr wichtige Rolle bei der Suche nach einem Arbeitgeber spielt, wobei traditionnelle Kommunikationsmittel wie Zeitschriften nicht zu vernachlässigen sind. Weiterhin zeigt diese Grafik wie wichtig die Nutzung der Medien ist. Holtrügge und Ryggl führten so eine Befragung von 127 Studenten aus der wirtschafts-wissenschaftliche Fakultät Erlangen-Nürnberg durch, und entdeckten dadurch, dass ein hoher Bekanntheitsgrad eines Unternehmens positive Auswirkungen auf das Arbeitgeberimage hat. Deshalb können Unternehmen mit einem konsequenten Kommunikationsbudget ihr Image bei den Studenten beeinflussen.

II. Die Entwicklung der Hochschulmarketingstrategie der Banque LBLux S.A

Die Banque LBLux S.A. ist eine Tochtergesellschaft von der BayernLB und der Helaba, die aufgrund einer Fusion zwischen diesen zwei deutschen Banken im Jahre 2001 entstanden ist, und dessen Sitz die Stadt Luxemburg ist. Die Anteile der Banque LBLux werden von der Bayerischen Landesbank (BayernLB), München (75% abzüglich einer Aktie) und der Landesbank Hessen-Thüringen (Helaba), Frankfurt am Main/Erfurt (25% zuzüglich einer Aktie) gehalten.

Die LBLux ist ein mittelständisches Unternehmen mit 200 Mitarbeitern, deren Hauptaktivitäten sich in Private Banking, Corporate Banking und Treasury aufteilen⁵⁰. Die Aktivität Corporate Banking umfasst eine Vielzahl von Dienstleistungen, von der Vergabe eines Kredites bis hin zu der Finanzierung eines Groâprojektes, wie zum Beispiel dem Bau eines Tunnels. Bei dem Bereich Private Banking dreht es sich darum, das Vermögen von Privatkunden zu verwalten. Zu diesen zwei Aktivitäten kommt noch die Treasury dazu, die das Finanzwirtschaftsmanagement der Bank darstellt. In diesem Finanzwirtschaftsmanagement befinden sich unter anderem das Liquiditätsmanagement, das Zinsmanagement, das Währungsmanagement und das Cash Management. Neben diesen Marktfunktionen zählt die Bank sieben Servicefunktionen, wie Marketing, Personal, IT/Organisation, Transaction Service, Recht/Compliance, und Bilanzen/Controlling/ Administration.

Der Bereich Corporate Banking der Bank stellt regelmäßig Praktikanten ein, denen anspruchsvolle Aufgaben übertragen werden. Aus diesem Grund wird eine hohe Qualität der Bewerbungen verlangt. Jedoch bekommt die Bank nicht immer die gewünschte Anzahl von hochwertigen Bewerbungen. Um die Qualität der Bewerbungen für den Corporate Banking Bereich zu erhöhen, hat sich die Bank dazu entschieden, ein Hochschulmarketingskonzept auszuarbeiten, um somit die geeigneten Studenten zu finden und anzuziehen.

Deshalb hat sie sich am Anfang zum Ziel gesetzt, eine Hochschulmarketingdatei mit relevanten Hochschulen und deren Ansprechspartnerdaten zu schaffen.

Das Ziel der Bank war es, durch diese Sammlung von Hochschuldaten die geeigneten Studenten direkt ansprechen zu können⁵¹.

Um die geeigneten Studiengänge herauszufinden sollte man wie unter I.1.4.1 erwähnt eine SWOT-Analyse durchführen, um somit die Handlungsfelder des Unternehmens im Rahmen seiner Hochschulmarketingsstrategie zu bestimmen. Dieses Projekt sollte innerhalb von drei Monaten durchgeführt werden.

II.1.3.1. Stärken und Schwächen der Banque LBLux

II.1.3.1.1. Arbeitsklima

Das erste Kriterium, das in der Toptreiberanalyse im X.X. ist, ist das Arbeitsklima. Bei der Banque LBLux wurde das Arbeitsklima aufgrund des kurzen Projektzeitraum nicht geprüft. Wenn man dies trotzdem definieren wollte, hätte man eine Mitarbeiterbefragung durchführen müssen. Die Mitarbeiterbefragung stellt nämlich die wichtigste Informationsquelle zur Analyse der Arbeitgeberattraktivität dar⁵². Man hätte auch externe Dienstleister kontaktieren können, da einige Unternehmen und Organisationen heute eine Messung des Arbeitklimas anbieten. Ein Beispiel dafür ist die Deutsche ArbeitsklimaInitiative, die ein Zusammenschluss von Firmen und Organisationen darstellt. Diese Organisation kann das Arbeitsklima von Unternehmen durch eine fragenbogenbasierte Mitarbeiterbefragung messen. Für jeden Arbeitsplatz werden vesrchiedene Indexe bestimmt, die nach der Mitarbeiterbefragung zeigen sollen, wodurch das Arbeitsklima an diesem Arbeitsplatz charakterisiert wird und wie es sich zu vergleichbaren Arbeitsplätzen verhält.

⁵¹ Angaben von Herrn Torsten Klaas, Personalleiter, Banque LBLux S.A, persönliches Gespräch vom 05. Juli 2009

⁵² DGFP e.V. : Erfolgsorientiertes Personalmarketing in der Praxis, (PraxisEdition) Bielefeld 2006, S.20

Diese Grafik zeigt uns, dass die Deutsche Arbeitsklima-Initiative dreizehn Arbeitsklimafaktoren unterscheidet, und zwar das allgemeine Klima, die Motivation, die Beziehung, die Gleichstellung, das physische Wohlgefühl, das Risiko, der Stress, das Team, die Führung, die Teilhabe, die Belastung, die Sicherheit und die Simulanz. Dann wird für jeden Arbeitsplatz eine Auswertung durchgeführt, und jede Fragestellung wird dann mit Benchmarks unterstellt. Einige Fragen, die gestellt werden können, sind : « inwieweit empfinden Sie Sorge darüber, Ihren Arbeitsplatz zu verlieren? » für den Sicherheitsindex, « Erleben Sie Ihre Arbeit mitunter als so stressig, dass Sie nicht einmal an etwas anderes denken oder darüber reden können » für den Stressindex. Dann wird eine Antwortverteilung für die einzelnen Fragen an den Mitarbeiter gegeben, um das ganze auswerten und beurteilen zu können.⁵³Obwohl keine solche Studie in der Banque LBLux durchgeführt wurde, könnte man trotzdem sagen, dass sie wie die Mehrheit der mittelständischen Unternehmen familiär und somit angenehm ist⁵⁴.

II.1.3.1.2. Anforderungen und Attraktivität der Aufgaben

Ein wichtiges Kriterium bei der Arbeitgeberauswahl ist die herausfordernde Aufgabe von
hoher Verantwortung. Da die Banque LBLux ein mittelständisches Unternehmen ist, kann
sie es sich nicht leisten, « unnötige » Praktikanten einzustellen, und hat zum Motto,

⁵⁴ Vgl. Fuchs, Angelika; Westerwelle, Axel ; Buchberger, Carsten : Campus Recruiting,(Falken) Niedernhausen 1999, S.21

Praktikanten als richtigen Mitarbeiter zu betrachten und ihnen anspruchsvollen Aufgaben zu geben, wie viele mittelständische Unternehmen⁵⁵. Um dieses Kriterium zu prüfen, kann man sich auf Praktikaabchlussberichte stützen. So wurde in der Bank bekannt gegeben, dass die Praktikanten vom Bereich Corporate Banking immer anspruchsvolle Aufgaben bekommen haben. Weiterhin hätte man eine Nachwuchskräftebefragung durchführen können.

II.1.3.1.3. Prüfung des Weiterbildungsstands

Auch die Weiterbildungsmöglichkeiten sind bei den High Potentials sehr wichtig. Um den Weiterbildungsstand zu prüfen, kann man sich auf Weiterbildungskennzahlen berufen, wie die Weiterbildungsquote oder den Weiterbildungsbetrag pro Miarbeiter :

Anzahl der Weiterbildungsstunden

~ Weiterbildungsquote :

Anzahl der Arbeitsstunden

Gesamtzahl Weiterbildungstage

~ Jährliche Weiterbildungszeit pro Mitarbeiter :

Gesamtzahl Mitarbeiter

Weiterbildungsbudget

~ Weiterbildungsbetrag pro Mitarbeiter⁵⁶ :

Anzahl der Teilnehmer

Quelle: in Anlehnung an: Schulte, Christof : Personal-Controlling mit Kennzahlen, München 1989, S.96

Das Weiterbildungsbudget sowie die Anzahl der Weiterbildungsstunden können allein
nicht aussagfähig sein, da größere Unternehmen natürlich höhere Zahlen haben. Durch
diese Kennzahlen konnte sich die Bank mit den jährlichen Personalstatistiken des

⁵⁵ Vgl. Fuchs, Angelika ; Westerwelle, Axel ; Buchberger, Carsten : Campus Recruiting, (Falken) Niedernhausen 1999, S.21

luxemburgischen Bankensektor in Luxemburg vergleichen. Hier wurde herausgegeben, dass die Bank viel mehr Weiterbildungsmaßnahmen als der Durchschnitt veranlasst. So stellt die Weiterbildung auch eine Stärke der Bank dar.⁵⁷

I.1.3.1.4. Entwicklungsmaßnahmen

Weiterhin sollten neben den zitierten Kriterien auch die Aufstiegschancen geprüft werden. Aufgrund ihres mittelständischen Charakters bietet die Bank hier einen Vorteil im Vergleich zu Großunternehmen, und zwar dass die Führungsverantwortung aufgrund der flachen Hierarchie schneller erfolgen kann.⁵⁸ Hier wurde geprüft, welche speziellen Maßnahmen die Bank zu diesem Thema trifft. Als wichtigste Maßnahme wurde das Nachwuchsförderprogamm getroffen, das die Aufstiegschancen der Nachwuchskräfte sichert und somit eine weitere Stärke der Bank in der Zielgruppe der High Potentials bezeichnet.

I.1.3.1.5. Bekanntheitsgrad der Bank

Wie viele mittelständische Unternehmen ist die Arbeitgebermarke der Banque LBLux nicht sehr bekannt. Aus diesem Grund ist es viel schwieriger, High Potentials anzuziehen, weil sie die Bank nicht kennen, und nicht zwingend auf die Idee kommen, sich in der Bank zu bewerben. Außerdem ist es für sie weniger attraktiv, in einem unbekannten Unternehmen zu arbeiten. Es ist auch viel schwieriger für die Bank, ihren Bekanntheitsgrad zu erhöhen, da sie sich nicht durch ihre Produkte wie zum Beispiel ein Textilunternehmen wie Puma kennzeichnen kann. Alles spielt sich also in der Kommunikation und in den unter I.1.2.1. genannten Attraktivitätsfaktoren ab. Hier hat die Bank auch einen anderen Nachteil: als mittelständisches Unternehmen kann sie sich kein großes Personalmarketingbudget erlauben und zum Beispiel hohe Stipendien an mehrere Hochschulen vergeben. Dies begrenzt also die Wahl der Hochschulen bei der Segmentierung im II.3, weil qualitative Hochschulen oftmals Stipendien verlangen, um Daten vermitteln zu können. Deshalb stellen hier die Unternehmensgröße beziehungsweise Finanzmitteln der Bank und seines Bekanntheitsgrades seine größten Schwächen dar.

II.1.3.1.6. Externes Arbeitgeberimage

Bei diesem Abschnitt konzentriert man sich auf das vermittelte Arbeitgeberimage. Wie unter II.1.3.1.6. erwähnt, ist die Arbeitgebermarke der Bank nicht sehr bekannt. Aufgrund dieses niedrigen Bekanntheitsgrades wäre es für die Bank nicht relevant, eine Umfrage außerhalb des Unternehmens durchzuführen, um zu fragen, wie die Bank angesehen wird. Was also hier geprüft wurde, ist das durch die Kommunikation vermittelte Arbeitgeberimage. Die Frage lautete hier : wie stellt sich die Banque LBLux bezüglich der Zielgruppe der High Potentials vor ? Dies können wir zum Teil durch dieses Plakat beobachten :

⁵⁷ Vergleich der Personalstatistiken der Banque LBLux mit den ABBL-Statistiken 2007, April 2009, interne Daten der Bank

⁵⁸ Vgl. Fuchs, Angelika ; Westerwelle, Axel ; Buchberger, Carsten : Campus Recruiting, (Falken) Niedernhausen 1999, S.21

Man kann hier beobachten, dass die wirklich bestehenden Vorteile der Bank genannt werden, wie die Trainingsmaßnahmen und die anspruchsvollen Positionen, was die Kommunikationskampagne der Bank glaubwürdig macht. Und es ist viel einfacher, sein Arbeitgeberimage zu verbessern, wenn die angekündigten Arbeitsbedingungen den realen entsprechen⁵⁹. Zudem spiegelt diese Anzeige eine andere Stärke der Bank wieder. Die Kommunikationskampagne ist nämlich nicht nur glaubwürdig, sondern hebt die Stärke der Bank hervor, die sich im Top der bevorzugten Kriterien der High Potentials bei der Arbeitgeberwahl befinden, um als attraktiver Arbeitgeber angesehen zu werden.

II.1.3.1.7. Gehaltsperspektiven

Zu diesem Vorteil zählt der Praktikantenlohn bei der Bank, der viel höher als in französischen und deutschen Unternehmen ist, obwohl die Entlohnung von Praktikanten in Luxemburg keine Pflicht ist⁶⁰. So bekommt jeder Praktikant der Bank 1200 Euro pro Monat, was auch ziemlich attraktiv und motivierend sein kann.

Zu diesen Vorteilen kommt auch der hohe Rekrutierungsbedarf an Praktikanten der Bank
im Bereich Corporate Banking hinzu, was es ihnen ermöglicht, nicht nur Kontakt mit den
Hochschulen zu knüpfen sondern auch zu zeigen, dass eine hohe Zahl von Praktikanten

⁵⁹ Vgl. Hauenstein, Tamara : Zielgruppenorientiertes Hochschulmarketing, (VDM Verlag Dr. Müller) Saarbrücken 2008, S.38

⁶⁰ Portail Entreprises du Luxembourg, Contrat de stage: http://www.entreprises.public.lu/ content/stage/index.php

eingestellt werden kann. Hier muss man aber nicht nur den Praktikantenbedarf sondern auch den tatsächlichen Rekrutierungsbedarf beachten. Nämlich das Image eines Unternehmens wird viel schlechter, wenn kein Rekrutierungsbedarf besteht. Durch den Einsatz von Praktikanten im Corporate Banking Bereich erzielt die Bank die Einstellung von hochwertigen potenziellen Mitarbeitern, deshalb kann der Rekrutierungsbedarf der Bank nur positiv auf sein Image wirken.

Neben dieser Herausforderung gibt es auch die Umgangssprache innerhalb der Bank. Da die Bank aufgrund einer Fusion zwischen zwei deutschen Banken entstanden ist, ist die Umgangssprache immer Deutsch geblieben. Deshalb sollten alle Mitarbeiter der Bank fließend Deutsch sprechen, weil es sonst zu Verständigungs- und Integrationsprobleme kommen könnte. Da es in Luxemburg drei offizielle Sprache gibt, und zwar Deutsch, Französisch, Luxemburgisch, und da die Mehrheit der Corporate-Kunden der Bank sich im Benelux-Raum befindet, sollten die potenziellen Mitarbeiter und Praktikanten mehrsprachig sein, was natürlich die Zielgruppe begrenzt.

II.1.3.2. Opportunitäten und Herausforderungen

II.1.3.2.1. Branchenattraktivität

Neben dem Standort spielt auch die Branchenattraktivität des Unternehmens eine wichtige Rolle. Um dies zu prüfen, wurde eine Online-Befragung bei 200 High Potentials verschiedener Fachrichtungen durch e-fellows.net durchgeführt. Diese Untersuchung ergab folgende Ergebnisse:

Diese Grafik zeigt, dass der Bankensektor nicht zu den Top 3 der attraktivsten Branchen gehört. Wenn man aber den Anteil der Studenten betrachtet, die den Bankensektor mindestens attraktiv finden, kommt die Bank an der vierten Position, was nicht schlecht ist. Dennoch muss man hier berücksichtigen, dass die Umfrage ohne Fachrichtungsdifferenzierung realisiert wurde. 1986 hatte so Schöbitz eine Umfrage bei 500 Wirtschaftsstudenten der Hochschule St. Gallen durchgeführt. Die Ergebnisse führten dazu, dass die Unternehmensberatung schon die erste Position besaß, allerdings war hier die Bank die zweit attraktivste Branche⁶¹. Wenn man diese zwei Studien betrachtet, kann man darauf schließen, dass der Bankensektor zwar nicht die attraktivste Branche darstellt, aber trotzdem

⁶¹ Vgl. Süß, Martin : Externes Personalmarketing für Unternehmen mit geringer Branchenattraktivität, (Rainer Hampp Verlag) München und Mering 1996, S. 102.

durch eine wichtige Attraktivität gekennzeichnet wird. Deshalb kann man hier die Attraktivität des Bankensektors als Opportunität betrachten.

II.1.3.2.2. Standortattraktivität

Unter 1.2.4.1. wurde auch festgestellt, dass der Standort eine wichtige Rolle bei der Arbeitgeberwahl spielt.

Nach Seyfried sind die Attraktivitätsfaktoren eines Standortes die folgenden (nach Wichtigkeit geordnet) : die Arbeitsplatzsuche für den Partner, die Möglichkeiten für Sport und Naherholung, die Umweltqualität, das Kulturangebot, das Wohnungangebot, die öffentlichen Verkehrsmittel, eine attraktive Landschaft, die Arbeitsmarktlage, die Schulen/Kindergarten, die Bevölkerungsmentalität, das Gehaltsniveau und Aufstiegschancen, die (Weiter-)Bildung, die Lebenshaltungskosten, die Gastronomie, ein günstiges Klima, Freunde/Bekannte am Ort, Einkaufsmöglichkeiten, Straßennetz, Wirtschaftskraft⁶²«. Deshalb hätte man eine Umfrage bei High Potentials durchführen können, wo diese Kriterien direkt mit dem Standort Luxemburg verglichen würden. Danach hätte man Statistiken erstellen können, um die Ergebnisse der Umfrage auszuwerten und dadurch die Attraktivität Luxemburg im Vergleich zu andere Standorten zu messen.

Da der Staat einen bedeutenden Finanzplatz darstellt, das zweithöchste Pro-KopfEinkommen der Welt hat, und für seine hohen Gehälter sowie für sein multikulturelles Angebot bekannt ist, kann man aber darauf schließen, dass Luxemburg einen attraktiven Standort darstellt.

II.1.3.2.3. Der Bologna-Prozess

Eine große Chance für die Entwicklung einer Hochschulmarketingdatei ist die Einführung des Bologna-Prozesses. Die Bologna-Erklärung wurde am 19. Juni 1999 von dreißig Staaten des europäischen Kontinents unterzeichnet. Das Ziel war es, einen europäischen Hochschulraum zu schaffen, und somit die Einführung eines neuen Qualifikationssytems und eines Leistungspunktsystems (ECTS) zu ermöglichen.⁶³ Da dies die Mobilität der Studenten vereinfacht, weil sie keine Abschlussanerkennungsprobleme mehr haben, wird es langfristig die Zahl der mehrsprachigen Studenten erhöhen, und das Wissenstransfer noch steigern, was für alle Unternehmen vorteilhaft sein kann. Kurzfristig stellt der Bologna-Prozess eine große Opportunität im Bereich des Hochschulmarketings dar, da die Hochschulabschlüsse heute leichter vergleichbar sind. Somit ist es einfacher, ausländische Studiengänge zu beurteilen, was die Segmentierung im Rahmen der Entwicklung eines Hochschulmarketingkonzept vereinfacht, beziehungsweise in der Banque LBLux, die sich besonders für Mitarbeiter interessiert, die mehrsprachig sind und über eine Auslandserfahrung verfügen sollten (siehe II.1.1.).

⁶² Süß, Martin : Externes Personalmarketing für Unternehmen mit geringer Branchenattraktivität , (Rainer Hampp Verlag) München und Mering 1996, S.105

II.1.3.2.4. Analyse der Konkurrenz

Die größte Bedrohung der Bank stellt die Konkurrenz dar. Wie schon erwähnt ist die LBLux nicht sehr bekannt und kann kein großes Budget in den Bereich des Personalmarketing investieren. Da stellen große Banken wie die Deutsche Bank oder die BNP Paribas eine große Konkurrenz dar, da sie aufgrund ihres Bekanntheitsgrades mehr Glaubürdigkeit erlangen, und viel mehr Studenten anziehen. Wie Holtrügge und Rygl es sagen, beeinflusst nämlich die Präsenz eines Unternehmen in den Medien das Personalimage. Zudem verfügen solche Unternehmen über ein größeres Personalmarketingbudget, und können Hochschulen hohe Stipendien anbieten. Deshalb bevorzugen die Hochschulen große Konzerne, und manche erlauben nur einen Kontakt mit den Studenten, wenn ein Stipendium als Gegenleistung gegeben wird. Außerdem besitzen sie oft eine Personalmarketingabteilung, obwohl diese Funktion im Mittelstand oftmals von einem Personalleiter erfüllt wird, und können somit effizienter im Hochschulmarketing sein.

II.1.3.2.5. Demographische Entwicklung und Wirtschaftskrise

Eine andere große Bedrohung ist die demographische Entwicklung, und zwar die Veralterung der Altersstruktur. Im Jahr 2050 werden zehn Millionen weniger Menschen leben als heute. Somit wird bis zum Jahr 2050 die Anzahl von hochqualifizierten Arbeitskräften um 2 Millionen abnehmen⁶⁴.

Die zweite Bedrohung der Bank ist die heutige Wirtschaftskrise, die den Rekrtuierungsbedarf stark reduziert hat. Es ist nämlich viel schwieriger, glaubwürdig zu werden, wenn keine Jobangebote vorgeschlagen werden können. Diese heutige Wirtschaftskrise, die zu Restrukturierungsmaßnahmen bei einer der zwei Muttergesellschaften von der LBLux geführt hat, und zwar der BayernLB, macht die Verbesserung und Pflege des Arbeitgeberimages viel schwieriger.

⁶⁴ Julia Langer zitiert den Institut der deutschen Wirtschaft Köln in: Langer, Julia : Hochschulmarketing : Ein Instrument zur Personalbeschaffung für den Mittelstand ? (Verlag Driesen) Taunusstein 2008, S.36

II.3.1. Analyse der Bedürfnisse des Bereiches Corporate Banking der Banque LBLux und Bildung des idealen Studiengang

Um den Hochschulmarkt zu segmentieren, sollten zunächst die Bedürfnisse des Bereiches Corporate Banking geklärt werden und somit die idealen Studiengänge gebildet werden.

Man sollte also wissen, welche Kompetenzen ein Hochschulabsolvent oder -Student besitzen muss. Diese Kompetenzen können wir in die vier von Hülshoff genannten Bereiche aufteilen: fachliche Kompetenzen, Methodenkompetenzen, soziale Kompetenzen und Persönlichkeitskompetenzen (siehe I.1.4.3.2.)⁶⁵.

Um diese Kompetenzen zu definieren könnte man sich auf das Anforderungsprofil des
Unternehmens stützen und eine Befragung in der Corporate Banking Abteilung durchfüh-
ren. Nach Prüfung der Kompetenzbedürfnisse dieses Bereiches wurde festgestellt, dass

⁶⁵ Vgl. Brake, Jörg; Zimmer, Dieter: Praxis der Personalauswahl, Lexika Verlag, Würzburg 1998, S.19

der Student beziehungsweise der Hochschulabsolvent fachliche Kompetenzen im Bereich der Finanzen, wie zum Beispiel im Kreditrisikomanagement und in der Bilanzanalyse, besitzen sollte. Da die Umgangssprache der Bank Deutsch ist und viele Kunden sich im Beneluxraum befinden, sollten auch die Studenten mehrsprachig sein und Deutsch fließend sprechen können. Weiterhin wurde festgestellt, dass nur fachliche Kompetenzen nicht ausreichend seien, sondern dass der Student fähig sein sollte, an Verhandlungen teilzunehmen. So sollte man auch die Social Skills des Studenten beachten. Letztlich wurde geprüft, ob ein Mitarbeiter des Corporate Banking Bereiches Persönlichkeitsmerkmale erfüllen sollte. Es ergab sich daraus, dass ein Corporate Banking Mitarbeiter eine starke Persönlichkeit haben sollte und sich durchsetzen sollte. Nach dieser Analyse konnte man eine Segmentierung der Studiengänge durchführen.

II.3.2. Suche und Auswahl geeigneter Zielstudiengänge

Nach der SWOT-Analyse wurde festgestellt, welche Herausforderungen für die Bank bestehen, um die potenziellen Bewerber zu finden, wie zum Beispiel die Mehrsprachigkeit. Aufgrund der heutigen leichten Vergleichbarkeit der Diplome und der Sprachanforderungen der Bank wurde entschieden, die Zielstudiengänge zunächst geographisch zu segmentieren. Es wurde entschieden, sich auf Europa zu begrenzen, beziehungsweise auf Länder, die entweder deutschsprachig sind, oder die sich im Beneluxraum oder in der Nähe befinden, wie Frankreich, Luxemburg, Deutschland, Belgien, Holland, Österreich, Italien und die Schweiz. Da die Studenten über gute Finanzkenntnisse verfügen sollten, begrenzte man die Zielgruppe auf Bachelor und Master im Bereich der Betriebswirtschaftslehre, die Finanzschwerpunkte anbieten, und auf Bachelor und Master im Finanzwesen. Hier konnte man sagen, dass man nach der geographischen Segmentierung eine sozio-ökonomische Segmentierung durchführen sollte. Da man nicht normale Studenten sondern High Potentials herausfiltern wollte, wurden nach den zwei ersten Segmentierungen viele Bachelor- und Master Studiengänge in den oben genannten Länder und Bereiche geprüft, um die besten Studiengänge auszuwählen und somit das Personalmarketingziel der Erhöhung der Qualität der Bewerbungen im Corporate Banking Bereich beantworten zu können.

II.3.3. Auswahl der bestgeeigneten Studiengänge nach dem VierKompetenzen-Modell von Hülshoff

Nach den ersten beiden Segmentierungen hatte man schon eine grobe Zielgruppe gezeichnet, je nach Standort und Diplomart der Studiengänge. Ab diesem Punkt konnte man prüfen, welche Studiengänge bezüglich des Vier-Kompetenzen-Modelles von Hülshoff die besten waren. Zunächst wurde eine weitere Segmentierung durchgeführt, um die für den Bereich Corporate Banking besten Studienganginhalte zu bestimmen. Man interessierte sich also dafür, welche Studiengänge die angeforderte Fachkompetenz bieten können. Um dies zu verwirklichen, wurden die Studiengangsbroschüre und die Beschreibung der Module geprüft, sowie der Inhalt jeder Vorlesung. Dies verlangte also eine erhebliche Zeit,

da viele Module nicht beschrieben werden und einfach als Finanzmodul« bezeichnet werden, in diesem Fall sollte man sich also an das Sekretariat oder an die unterschiedlichen Lehrstühle wenden. Ein weiteres beobachtetes Problem war der gleiche Name, den viele Module tragen können, ohne den gleichen Inhalt zu haben.

Nach diesem Schritt wurde bekannt, welche Studiengänge die bestgeeigneten fachlichen Kenntnisse vermitteln. Da man im Hochschulmarketing immer die besten sucht, konnte man aber innerhalb der definierte Zielgruppe eine Klassifizierung durchführen, und prüfen, welche Studiengänge mehr als sehr gute Fachkenntnisse bringen konnten, und zwar welche Studiengänge zur Verbesserung der drei anderen Kompetenzen führen könnten. So gibt es heute Vorlesungen, die die Methodenkompetenz verbessern sollen, wie Cases in Business Controlling an der Uni Erlangen-Nürnberg⁶⁶. Dies dient dazu, dass der Student fähig wird, anfallende Aufgaben und Problemen lösen zu können. Viele Hochschulen bieten jetzt auch Vorlesungen bezüglich der Sozialkompetenz und der Persönlichkeitskompetenz an. Es ist nämlich nicht selten, Vorlesungen wie Interkulturelles Management«⁶⁷, Reflexions- und kulturelle Kompetenz«⁶⁸, Personality Development«⁶⁹ in dem Vorlesungsplan einer Hochschule zu sehen. Diese Studiengänge sind somit gut ausgestattet um High Potentials zu entwickeln, und sind daher für die Bank noch interessanter. Trotzdem führte man keine Segmentierung nach diesen drei letzten Kompetenzen (Persönlichkeit-, Methoden-, Sozialkompetenzen) durch, da solche Kompetenzen oftmals angeboren sind. Nach der fachlich bezogenen Segmentierung wurden also schon die Zielstudiengänge erkannt. Nach der Prüfung von 240 Studiengängen wurden 45 geeignete Studiengänge ausgewählt. Der nächste Schritt sollte also der Kontaktanbahnung mit diesen Hochschulen dienen.

II.4.1. Die erste Kontaktaufnahme mit den Hochschulen

Die erste Kontaktaufnahme mit den Hochschulen entsprach dem ersten Schritt zur Ausschöpfung dieser Studiengangsegmentierung. In dieser Phase sollten die geeigneten Ansprechpartner aller ausgewählten Studiengänge herausgefunden werden. Diese Phase war besonders wichtig, weil die Bank sich hier zum ersten Mal vorstellen sollte, also

⁶⁷ Deutsch-Französischen Hochschulinstitut: Broschüre des Deutsch-Französischen Hochschulinstitut, 2008

musste man sehr darauf achten, welche Informationen kommuniziert werden sollten, damit die Hochschulen keine schlechte Eindruck von der Bank bekommen sondern von der Vorstellung der Bank begeistert werden, um mit der Bank zusammenzuarbeiten. Unrelevant war es aber hier, Ansprechspartnerkontaktdaten über zentrale Wege der Hochschule zu bekommen, sondern es sollte die richtige Person gefunden werden, die die Studenten direkt ansprechen könnte.

II.4.2. Der Email-Verteiler als Rekrutierungsinstrument

Nach der Sammlung der Ansprechpartnerkontaktdaten wurde entschieden, die gesammelten E-Mail Adressen in einen Email-Verteiler einzuspeisen. So konnte man das am Anfang gestellte Ziel erfüllen, die Praktika- und Job-Angebote durch den Ansprechpartner an die geeigneten Studenten zu schicken. Diese Kontaktknüpfung mit den Lehrstühlen bietet aber noch einen anderen Vorteil, und zwar ist es oft so, dass die Lehrstühle den Unternehmen ihre besten Studenten empfehlen, um ihrerseits das Hochschulimage zu verbessern. Somit kann eine erste Vorauswahl bei der Rekrutierung vermieden werden, da diese Personen ihre Studenten sehr gut kennen⁷⁰. Der Vorteil dieses E-Mail-Verteilers ist, dass die Job- und Praktikaangebote kostenlos geschickt werden können. Der Nachteil ist aber, dass es hier keine individuelle Ansprache der Studenten gibt⁷¹.

Allerdings reicht dieser E-Mail Verteiler nicht aus, um die LBLux bei den Studenten als potenziellen attraktiven Arbeitgeber darzustellen. Deshalb sollten in der Zukunft Maßnahmen getroffen werden, um die Kontakte zu entwickeln und zu festigen.

⁷⁰ Vgl. Ahlers, Friedel : Strategische Nachwuchskräfterekrutierung über Hochschulkontakte, (Rainer Hampp Verlag) München und Mering 1994, S.170

⁷¹ Vgl. Schmidt, Simone : Hochschulmarketing, Grundlagen, Konzepte, Perspektiven, (VDM Verlag Dr. Müller) Saarbrücken 2007, S.67

III. Wie das Hochschulmarketingprojekt der Bank in die Zukunft wirken kann

III.1. Unternehmensimage in den Zielhochschulen verbessern und beste High Potentials identifizieren

III.1.1. Unternehmensimage in den Zielhochschulen verbessern

III.1.1.1. Aushänge von Unternehmensinformationen

Von Anfang an kann das Unternehmen durch das Aushängen von Personalwerbung oder Stellenanzeigen auf sich aufmerksam machen⁷². Dafür können Kontakte zu den Lehrstühlen sehr hilfreich werden, da sie diese Informationen direkt am schwarzen Brett des betroffenen Lehrstuhls aushängen können. Dies ermöglicht, diese Informationen auf dem für alle Studiengänge gemeinsamen schwarzen Brett zu vermeiden, auf das die Studenten seltener gucken und sich davon weniger betroffen fühlen.⁷³ Relevant wäre es auch, Großplakate in der Nähe der Hochschulen auszuhängen, damit das Unternehmen in den Hochschulen bekannt wird. Man darf aber nie vergessen, dass man sich auf High Potentials konzentriert. Deshalb kann man Personalwerbungen außerhalb des geeigneten Lehrstuhls aushängen, um den allgemeinen Bekanntheitsgrad des Unternehmens zu erhöhen, allerdings sollte man eher Stellenanzeigen für die geeigneten Studiengänge reservieren. Der Vorteil bei diesem Instrument ist, dass es im Vergleich zu Stellenanzeigekosten in Zeitschriften ziemlich günstig ist. Außerdem gibt es auch die Möglichkeit, wenn man keine Kontaktdaten wie die Banque LBLux hat, sich an Werbeanbieter zu richten, die notwendige Hochschulkontakte besitzen und somit Personalwerbungen an der richtigen Stelle veröffentlichen können.

III.1.1.2. Firmenpräsentationen

Um bei der Zielgruppe auf sich aufmerksam zu machen besteht auch eine andere Möglichkeit, und zwar die Organisation von einer Firmenpräsentationveranstaltung. Diese individuelle Veranstaltung bietet nämlich den Vorteil, dass das Unternehmen sich nicht mit Konkurrenten vorstellt und somit negative Auswirkungen von Schwächen im Vergleich zum Wettbewerber bekommen kann. Dies stellt also ein wichtiges Instrument für den Mit

⁷² Vgl. Schmidt, Simone: Hochschulmarketing, Grundlagen, Konzepte, Perspektiven, (VDM Verlag Dr. Müller) Saarbrücken 2007, S.43

⁷³ Vgl. Steinmetz, Frank : Erfolgsfaktoren der Akquisition von Führungsnachwuchskräften, o.Verlag, Mainz 1997, S.54

telstand dar, da große Unternehmen Z.B. Price Waterhouse Coopers Praktikanten viele Vorteile anbieten und dadurch die kleineren Konkurrenten weniger glänzend machen.⁷⁴

III.1.1.3. Gastvorträge und Lehrbeauftragte

Um potenzielle Bewerber direkt anzusprechen gibt es auch die Möglichkeit, am Alltag der Studenten teilzunehmen und Vorlesungen als Gastdozent oder Lehrbeauftragter zu halten⁷⁵. Durch diese Vorlesungen erhält man die Möglichkeit, sein Unternehmen vorzustellen, und wissenschaftliche Themen in Verbindung mit Praxisfälle des eigenen Unternehmens zu setzen. Durch diese Instrumente können die Studenten einen besseren Überblick über die Aktivitäten des Unternehmens erhalten. Zudem kann das Unternehmen ein positives Image vermitteln, wenn der Gastdozent oder Lehrbeauftragte als kompetent erscheint und gut mit den Studenten umgehen kann. Außerdem wird durch dieses Instrument ein Praxiswissenstransfer vom Unternehmen bei den Studenten ermöglicht, und ergänzt somit die wissenschaftlichen Theorien, die gelernt werden.⁷⁶Dazu kann der Lehrer manchmal auch die besten Hochschüler identifizieren.

III.1.1.4. Sponsoring und Stipendien

Eine weitere Maßnahme ist die Vergabe von Stipendien und finanzielle Unterstützungen. Das Sponsoring betrifft alle Unterstützungen des Unternehmens, die zur Unterstützung von Lehre, Forschung oder bestimmte Gelegenheiten dienen. Das Sponsoring kann zum Beispiel die Finanzierung einer Hochschulmesse oder einer Bibliothek darstellen. Als Gegenleistung kann zum Beispiel das Firmenlogo auf bestimmten Veröffentlichungen stattfinden.⁷⁷ Das Sponsoring kann auch ein Teil der Unternehmenswerte darstellen, in dem Sinn, dass man hier Geld für die besten Studenten ausgibt. So können sich die Studenten vorstellen, dass eine gute Arbeit bei diesem Unternehmen zu guten Förderbedingungen führt. Eine andere Unterstützungsmaßnahme ist die Vergabe von Stipendien. So kann ein Unternehmen die besten Schüler belohnen, die eine interessante Zielgruppe für das Unternehmen darstellen. Hier wird auch eine Imageverbesserung möglich sowie die Kontaktaufnahme mit den Besten.⁷⁸ Der große Nachteil von diesem Instrument ist, dass es eine hohe Menge Geld darstellt. Deshalb ist es eher für große Unternehmen geeignet. Trotzdem könnte ein mittelständisches Unternehmen dieses Instrument benutzen, aber dafür die Stipendiaten an einer oder mehreren Hochschulen von hoher Relevanz ausrich

⁷⁴ Vgl. Schmidt, Simone : Hochschulmarketing : Grundlagen, Konzepte, Perspektiven, (VDM Verlag Dr. Müller) Saarbrücken 2007, S. 40

⁷⁵ Vgl. Langer, Julia : Hochschulmarketing : Ein Instrument zur Personalbeschaffung für den Mittel-stand ? (Verlag Driesen) Taunusstein 2008, S.53

⁷⁶ Vgl. Fuchs, Angelika ; Westerwelle, Axel ; Buchberger, Carsten : Campus Recruiting, (Falken) Niedernhausen 1999, S.110

⁷⁷ Vgl. Langer, Julia : Hochschulmarketing : Ein Instrument zur Personalbeschaffung für den Mittel-stand ? (Verlag Driesen) Taunusstein 2008, S.54

⁷⁸ Vgl. Moll, Markus: Zielgruppenorientiertes Personalmarketing, (Rainer Hampp Verlag) München und Mering 1992, S. 49

ten. Das macht zum Beispiel die Banque LBLux S.A, die nur zwei Hochschulen gelegentlich stark unterstützt.⁷⁹

III.1.1.5. Zusammenarbeit mit Studenteninitiativen

Nach der Kontaktknüpfung mit den Lehrstühlen oder den für den geeigneten Studiengang verantwortlichen Personen können die Studenten der Studenteninitiativen weitere Ansprechpartner bezeichnen. Es gibt zwei Arten von Studenteninitiativen, und zwar Hochschulstudenteninitiativen und überregionale Studenteninitiativen. Ein Beispiel für überregionale Studenteninitiativen ist die AIESEC, die Association Internationale des Etudiants en Sciences Economiques et Commerciales, die die größte internationale Studentenorganisation ist. Ihr Ziel ist es, verantwortungsbewusste junge Führungspersönlichkeiten auszubilden, um somit die Herausforderungen der Gesellschaft beantworten zu können.⁸⁰ Als weitere bekannte Studentenorganisationen gibt es die AEGEE, und zwar die Association des Etats Généraux des Etudiants de l'Europe, Marketing e.V, MTP (Marketing zwischen Theorie und Praxis, und Bonding. Die Studentenorganisationen stellen ein anderes Mittel zur Kontaktknüpfung dar, da sie verschiedene Veranstaltungen organisieren, wie Firmenkontaktmessen und Seminare, und auf ihrer Webseite Jobbörsen anbieten können⁸¹. Zudem ist die Kontaktanbahnung mit solchen Organisationen sinnvoll, da die Mitglieder selbst engagierte und bestimmt gute Studenten darstellen, und sich somit als potenzielle Bewerber kennzeichnen können.⁸²

III.1.1.6. Hochschulmessen

Hochschulmessen sind Veranstaltungen, die auf dem Campus der jeweiligen Hochschulen stattfinden. Diese Hochschulmessen empfangen regionale Unternehmen, die sich durch Stände, Vorträge und Podiumsdiskussionen präsentieren⁸³. Es gibt auch Varianten, die verschiedene Hochschulmarketinginstrumente während der Hochschulmesse knüpfen, und somit Workshops mit den Studenten der Hochschule während der Hochschulmesse durchführen. Dies ist zum Beispiel der Fall bei den Maastricht Business Days« der Universität Maastricht, die jährlich stattfindet und den Unternehmen Workshops, Einzelinterviews und Recruitment Dinners mit den besten Studenten anbietet.⁸⁴

Die Hochschulmessen haben für das Unternehmen zwei Funktionen. Erstmals können die Unternehmen ihr Arbeitgeberimage verbessern. Zweitens können sie ihre Praktika- und Diplomarbeitsstellenanzeigen direkt vermitteln, und manchmal den geeigneten Bewerber direkt auf der Messe finden. Leider stellt diese Maßnahme einen wichtigen Aufwand dar, deshalb soll ein mittelständisches Unternehmen hier auch die bestgeeignete Hochschul

⁷⁹ Angaben von Herrn Torsten Klaas, Personalleiter der Banque LBLux, telefonisches Gespräch vom 06.07.2009

⁸² Schmidt, Simone: Hochschulmarketing, Grundlagen, Konzepte, Perspektiven, (VDM Verlag Dr. Müller) Saarbrücken 2007, S. 39

⁸³ Schmidt, Simone: Hochschulmarketing, Grundlagen, Konzepte, Perspektiven, (VDM Verlag Dr. Müller) Saarbrücken 2007, S. 39

messe auswählen. Trotzdem ist diese Möglichkeit aber günstiger als professionell organisierte Veranstaltungen.⁸⁵ Die Begrenzung der Aussteller auf regionale Unternehmen kann hier sowohl als Vorteil als auch als Nachteil angesehen werden. So ermöglicht diese regionale Begrenzung die Konzentration vieler Studenten auf eine geringere Anzahl von Unternehmen im Gegensatz zu professionell angelegten Großveranstaltungen.⁸⁶ Dennoch können manche High Potentials diese Begrenzung als unattraktiv empfinden und nicht zur Messe kommen.

III.1.2. Beste High Potentials identifizieren

III.1.2.1. Workshops und Unternehmensplanspiele

Innerhalb eines Studiengangs besitzen nicht alle Studenten das gewünschte Führungs- und Leistungspotenzial. Deshalb dienen die Workshops und Unternehmensplanspiele zur Erkennung dieser High Potentials. Bei den Workshops und Planspielen handelt es sich um eine Simulation einer betrieblichen Problemstellung, die unter Beachtung reeller Unternehmens- und Umfeldsbedingungen gelöst werden sollen.⁸⁷ Um die Aufgaben durchzuführen sollen die Unternehmensvertreter und die Studenten stark zusammenzuarbeiten. So erhalten die Studenten ein bestimmtes Unternehmensbild, das durch die Kommunikation mit den Vertretern und den Anforderungen der Aufgaben beeinflusst wird. Da es sich oftmals um anspruchsvolle Aufgaben handelt, führt es normalerweise zu einer Verbesserung des Arbeitgeberimage. Zudem wird es durch dieses Konzept möglich, die Reaktionen und Antworten der Studenten zu beobachten und zu beurteilen, was zu der Identifikation von Hochpotenzialträger führt.

III.1.2.2. Forschungs- und Projektaufträge

Bei dieser Maßnahme beauftragt das Unternehmen Studentengruppen mit bestimmten Projekten. Durch diese Zusammenarbeit kann das Unternehmen das Verhalten und die Kompetenzen der Studenten beobachten, wie die Methoden zur Problemlösung sowie die Kreativität der Studenten und ihr Verhalten gegenüber Stresssituationen⁸⁸. Projektaufträge bieten also die Möglichkeit, Hochpotenzialträger innerhalb einer Klasse zu identifizieren und Kontakte mit ihnen zu knüpfen. Außerdem kann diese Methode die Kosten der durchzuführenden Projekte senken. Zudem erlaubt es auch das Wissenstransfer von den Studenten bis hin zum Unternehmen und vom Unternehmen bis zu den Studenten.

⁸⁵ Vgl. Langer, Julia : Hochschulmarketing : Ein Instrument zur Personalbeschaffung für den Mittel-stand ? (Verlag Driesen) Taunusstein 2008, S.59

⁸⁶ Vgl. Langer, Julia : Hochschulmarketing : Ein Instrument zur Personalbeschaffung für den Mittel-stand ? (Verlag Driesen) Taunusstein 2008, S.56

⁸⁷ Vgl. Schmidt, Simone : Hochschulmarketing : Grundlagen, Konzepte, Perspektiven, (VDM Verlag Dr. Müller) Saarbrücken 2007, S.40

⁸⁸ Vgl. Schmidt, Simone: Hochschulmarketing : Grundlagen, Konzepte, Perspektiven, (VDM Verlag Dr. Müller) Saarbrücken 2007, S.42

III.1.2.3. Praktika

Der Einsatz von Praktikanten wird als Königsweg« bezeichnet⁸⁹. Die Praktika ermöglichen erstmals, Studenten unter realen Arbeitsbedingungen zu beobachten. Im Vergleich zu Workshops oder Projektaufträgen kann man einen Studenten im eigenen Unternehmen über einen längeren Zeitraum beobachten. Bei den Praktika unterscheidet man zwischen Grundpraktika, die vor dem Vordiplom stattfinden, und Fachpraktika die während des Hauptstudiums stattfinden.⁹⁰Grundpraktika können dazu dienen, den besten Praktikanten später ein Fachpraktikum vorzuschlagen. Fachpraktika ermöglichen dann dem Unternehmen, die Kompetenzen und das Verhalten des Studenten in der geeigneten Fachabteilung zu beobachten. Praktika ermöglichen also einem Unternehmen, potenzielle geeignete Nachwuchskräfte zu erkennen. Aus diesem Grund können Praktika einen Teil des Auswahlprozesses ersetzen. Deshalb kann die Auswahl der Praktikanten eine wichtige Rolle spielen. Um Praktikanten richtig beurteilen zu können, sollte man dem Praktikanten auch anspruchsvolle Aufgaben geben und ihn über einen langen Zeitraum beobachten können⁹¹. Der Kontakt zu sehr guten Praktikanten sollte auch nach dem Praktikum gepflegt werden.⁹² Sinnvoll wäre auch, die Praktikanten je nach Potenzialklasse zu klassifizieren, wie im Marketing bei der Kundenklassifizierung A,B,C.⁹³ So könnte man eine differenzierte Kundenpflege durchführen, zum Beispiel die bestgeeigneten ehemaligen Praktikanten regelmäßig zu Personalentwicklungsmaßnahmen einladen und Diplomarbeiten sowie Folgepraktika vorschlagen, während man untergeordneten Kategorien nur Informationen über das Tagesgeschäft erteilen würde (Z.B. Firmenzeitschriften).

Neben diesen zwei Funktionen bietet das Praktikum andere Vorteile: nach seinem Praktikum kann der Student seine Erfahrungen mit seinen Kameraden austauschen, und somit den Bekanntheitsgrad des Unternehmens erhöhen⁹⁴. Hochwertige Praktika können somit bei den Praktikanten, ihre Umgebung wie der Hochschulen und den Kameraden das Unternehmensimage verbessern. Außerdem ermöglich das Praktikum auch ein gegenseitiges Wissenstransfer.

III.1.2.4. Wissenschaftliche Arbeiten

Wissenschaftliche Arbeiten wie Bachelor- oder Masterarbeit verfolgen dieselben Ziele wie
Praktika, und zwar die Rekrutierung von geeigneten Studenten und das Wissenstransfer.

⁸⁹ Vgl. Ahlers, Friedel: Strategische Nachwuchskräfterekrutierung über Hochschulkontakte, (Rainer Hampp Verlag) München und Mering 1994, S.185

⁹⁰ Vgl. Schmidt, Simone: Hochschulmarketing : Grundlagen, Konzepte, Perspektiven, (VDM Verlag Dr. Müller) Saarbrücken 2007, S.45

⁹¹ Vgl. Schmidt, Simone: Hochschulmarketing : Grundlagen, Konzepte , Perspektiven, (VDM Verlag Dr. Müller) Saarbrücken 2007, S.45

⁹² Vgl. Langer, Julia : Hochschulmarketing : Ein Instrument zur Personalbeschaffung für den Mittel-stand ? (Verlag Driesen) Taunusstein 2008, S.63

⁹³ Vgl. Langer, Julia : Hochschulmarketing : Ein Instrument zur Personalbeschaffung für den Mittel-stand ? (Verlag Driesen) Taunusstein 2008, S.66

⁹⁴ Vgl. Langer, Julia : Hochschulmarketing : Ein Instrument zur Personalbeschaffung für den Mittel-stand ? (Verlag Driesen) Taunusstein 2008, S.62

Sie stellen die wichtigste Form des Wissenstransfers dar⁹⁵. Die Themen der Bachelor- und Masterarbeit können sowohl vom Unternehmen als auch vom Student vorgeschlagen werden. Sie sind für die Rekrutierung geeignet, da sie am Ende des Studiums geschrieben werden. Außerdem kann das Unternehmen die Arbeitsweisen des Studenten besser kennen lernen. Zudem werden heute mehr und mehr Arbeiten veröffentlicht, was nochmal zur Erhöhung des Bekanntheitsgrades des Unternehmens führen kann. Beispiele dafür sind Diplomarbeiten24.de und Diplomarbeit.de.

⁹⁵ Vgl. Ahlers, Friedel, Strategische Nachwuchskräfterekrutierung über Hochschulkontakte, (Rainer Hampp Verlag) München und Mering 1994, S.197

III.2. Weitere Kontakte knüpfen III.2.1. Messen

III.2.1.1. Allgemeine Rekrutierungsmessen

Allgemeine Rekrutierungsmessen, sind Messen, vor denen keine Zugangsbeschränkung eingesetzt wird⁹⁶. Diese Messen werden in Form von Messeständen mit Podiumsdiskussionen und Informationsveranstaltungen organisiert. Der große Vorteil solcher Messen ist, dass es aufgrund der fehlenden Zugangsbeschränkungen eine hohe Anzahl von Besucher gibt. Deshalb wird es hier möglich, seinen Bekanntheitsgrad und das Arbeitgeberimage zu verbessern⁹⁷. Da es auf solchen Großveranstaltungen eine hohe Anzahl von Unternehmen gibt, soll das Unternehmen sich attraktiv präsentieren, damit Arbeitgeber Images Präferenzen bei den Besuchern geschaffen werden⁹⁸. Der größte Nachteil liegt darin, dass bei solchen Massenveranstaltungen keine Vorselektion der Teilnehmer stattfindet, deswegen trifft das Unternehmen heterogene Teilnehmergruppen, die nicht unbedingt seine Erwartungen erfüllen⁹⁹. Das Hauptziel ist hier also nicht, vakante Stellen zu besetzen¹⁰⁰. Trotzdem kommen viele Unternehmen aus Imagegründen zu solchen Messen. Ein Beispiel für solche Veranstaltungen ist der Deutscher Absolventenkongress¹⁰¹. Da diese Messen sehr teuer sind und eine Grundinvestition für den Messestand erfordern, ist diese Maßnahme eher für Großunternehmen geeignet¹⁰².

III.2.1.2. Rekrutierungsmessen mit vorselektierten Kandidaten

Eine andere Art von Rekrutierungsmessen ist die Rekrutierungsmesse mit Bewerbervorauswahl. Im Gegensatz zu Massenveranstaltungen wird hier eine Vorselektion durchgeführt. Dieser Art von Messe beinhaltet Messestände und Workshops. Aufgrund der Vorselektion gibt es auch weniger Besucher an den Ständen, deshalb wird die spontane Durchführung von Einzelinterviews möglich¹⁰³. Der Vorteil solcher Messen ist, dass die Veranst

⁹⁶ Vgl. Jetter, Wolfgang : Effiziente Personalauswahl, 3. Auflage, (Schaeffer Poeschel) Stuttgart 2008, S.47

⁹⁷ Vgl. Fuchs, Angelika ; Westerwelle, Axel ; Buchberger, Carsten : Campus Recruiting, (Falken) Niedernhausen 1999, S.48

⁹⁸ Vgl. Schmidt, Simone : Hochschulmarketing, Grundlagen, Konzepte, Perspektiven, (VDM Verlag Dr. Müller) Saarbrücken 2007, S .70

⁹⁹ Vgl. Jetter, Wolfgang : Effiziente Personalauswahl, 3. Auflage, (Schaeffer Poeschel) Stuttgart 2008, S.47

100 Vgl. Fuchs, Angelika ; Westerwelle, Axel ; Buchberger, Carsten : Campus Recruiting, (Falken) Niedernhausen 1999, S.49

102 Vgl. Schuhmacher, Florian; Geschwill , Roland: Employer Branding, ( springerlink.com) 2009, S.92

103 Vgl. Fuchs, Angelika ; Westerwelle, Axel ; Buchberger, Carsten : Campus Recruiting, (Falken) Niedernhausen 1999, S.49

alter die für das Unternehmen geeigneten Profilen suchen, was eine bessere Korrelation zwischen den Anforderungen des Unternehmens und den Qualifikationen der Bewerber sichert¹⁰⁴. Dies ermöglicht also einen intensiveren Austausch zwischen dem Unternehmen und dem Besucher, was zur Identifikation potentieller geeignete Bewerber führen kann. Deshalb haben hier die teilnehmenden Unternehmen ein konkretes Rekrutierungsinteresse, im Gegensatz zu Messen ohne Vorselektion.

III.2.1.3. Virtuelle Rekrutierungsmessen

Im April 2000 ist die erste virtuelle 3D Personalrecruiting-Messe eröffnet worden. Diese Messe, deren Name jobfair24« ist, bietet dieselben Dienstleistungen wie eine normale Messe an: der Besucher kann durch die Messehallen spazieren, und sich mit den Ausstellern sowie mit anderen Besuchern unterhalten. Er hat also die Möglichkeit, Informationen und Fragen über das Unternehmen und die offenen Stellen an den Unternehmensvertreter zu stellen¹⁰⁵.

Der Vorteil dieser Messe ist, dass die zeitliche Präsenz des Unternehmens unbegrenzt wird, da diese virtuelle Messe 365 Tage im Jahr und 24 Stunden täglich geöffnet ist. Dies bedeutet für das Unternehmen ein Kostenersparnis, da man keinen Messestand bezahlen muss. Da diese Messe aber permanent stattfindet, ist das Unternehmen zu einem laufenden Pflegeaufwand verpflichtet.¹⁰⁶ Zudem addieren sich die Vorteile der Großveranstaltungen, da keine Vorselektion stattfindet.

III.2.1.4. Mobile Rekrutierungsveranstaltungen

Mobile Rekrutierungsveranstaltungen entsprechen Campus Roadtours, bei denen Unternehmen sich den Hochschulen vorstellen. Der Vorteil ist, dass die Unternehmen sich auf dem Campus der Hochschule befinden, dennoch können sie durch Informationsstände in ihrem Bus oder Transportzug eine attraktive Präsentation des Unternehmens im eigenen Rahmen durchführen¹⁰⁷. Es gibt auch die Möglichkeit, sich an ein Personalberatungsunternehmen zu wenden. Die zurzeit bekannteste mobile Rekrutierungsveranstaltung wird somit von Alma Mater AG organisiert. Während der so gennannten Jobmobil Touren« von Alma Mater AG besucht sie zusammen mit Partnerunternehmen verschiedene Hochschulen bundesweit über ein paar Wochen. Hier stellen sich die Unternehmen vor. Zudem kann die Alma Mater AG auch eine Vorauswahl von interessanten Kandidaten durchführen. Die Kosten eines solchen Events betragen zwischen 2850 und 3500 Euros für fünf Tage, was ziemlich günstig ist im Vergleich zu Unternehmensmesse.

III.2.2. Andere Instrumente

104 Vgl. Schmidt, Simone : Hochschulmarketing, Grundlagen, Konzepte, Perspektiven, (VDM Verlag Dr. Müller) Saarbrücken 2007, S .72

106 Vgl. Jetter, Wolfgang : Effiziente Personalauswahl, 3. Auflage, (Schaeffer Poeschel) Stuttgart 2008, S.47

107 Vgl. Schmidt, Simone : Hochschulmarketing, Grundlagen, Konzepte, Perspektiven, (VDM Verlag Dr. Müller) Saarbrücken 2007, S.70

III.2.2.1. Zusammenarbeit mit studentischen Unternehmensberatungen

Heute entwickeln sich immer mehr studentische Unternehmensberatungen. Die Unternehmensberatungen vermitteln Consultingaufträge zwischen Unternehmen und Hochschulnachwuchs. In Deutschland gibt es circa achtzig studentische Unternehmensberatungen, die an den jeweiligen Hochschulen organisiert werden¹⁰⁸. In Deutschland gibt es zwei konkurrierende Dachverbände. Der erste ist der Bundesverband Deutscher Studentischer Unternehmensberatungen (BDSU), der 29 der größten deutschen Studentischen Unternehmensberatungen umfasst, was 2300 Studenten darstellt¹⁰⁹. Der zweite ist das JCNetwork, das 21 Mitglieder beinhaltet und somit 1200 Studenten betrifft¹¹⁰. Durch den Auftrag an solche Unternehmen erhält man die Gelegenheit, motivierte und engagierte Studenten kennenzulernen, deren Leistungsniveau durch ihre Tätigkeit als Unternehmensberater geprüft werden können¹¹¹. Das Unternehmen kann also davon profitieren, um neue Kontakte zu knüpfen. Deshalb muss sie hier wie bei der Einstellung von Praktikanten das vermittelte Unternehmensbild beachten. Mit studentischen Unternehmensberatungen zusammenzuarbeiten kann also ein anderer Weg zur Kontaktknüpfung und Verbesserung des Unternehmensimage sein. Zudem ist es günstiger als wenn man an gewöhnliche Unternehmensberatungen appelliert.

III.2.2.2. Wettbewerbe und Förderpreise

Um die besten Studenten anzuziehen, entwickelt sich heute die Methode der Wettbewerbe immer mehr. Wettbewerbe fordern anspruchsvollen Aufgaben, eigenständige Arbeit und Kreativität an¹¹². Deshalb wird durch einen Wettbewerb die Möglichkeit gegeben, die besten Talente zu identifizieren. Da Wettbewerbe mit aufwendiger Arbeit verbunden sind, sollen Förderpreise eingesetzt werden, um die aktive Teilnahme der Studenten zu stimulieren. Zudem soll auch eine Werbung erfolgen, um den Wettbewerb bekannt zu machen. Deshalb sind Wettbewerbe mit hohen Kosten verbunden. Trotz der Kosten erlaubt ein solches Instrument für ein mittelständisches Unternehmen, sich neben große Unternehmen als attraktiver Arbeitgeber zu präsentieren. So entschied das mittelständische Unternehmen Netfective Technology ein Wettbewerb mit einem Budget von 16000 Euro zu organisieren, um sich von den Riesenfiguren der Informatik abzugrenzen¹¹³. Wettbewerbe können unter verschiedenen Formen erscheinen, wie die Bearbeitung von fachlichen Fra

111 Vgl. Schmidt, Simone : Hochschulmarketing, Grundlagen, Konzepte, Perspektiven, (VDM Verlag Dr. Müller) Saarbrücken 2007, S.47.

112 Vgl. Schmidt, Simone : Hochschulmarketing, Grundlagen, Konzepte, Perspektiven, (VDM Verlag Dr. Müller) Saarbrücken 2007, S.41

113 Chef d' entreprise.com: Nous avons lancé un concours pour attirer les jeunes diplômés«, Interview von Christian Champagne,

gestellungen, wissenschaftliche Leistungen oder fachbezogene Projekte¹¹⁴, die von den Unternehmen ausgeschrieben werden. Beispiel dafür ist das Business Game Trust« von Danone, das vom Herbst 2008 bis Frühling 2009 stattgefunden hat. Die Aufgabe war es, eine fiktive Führungsposition zu übernehmen, eine Business Strategy für Danone zu entwickeln. Durch die Entwicklung dieser Strategie sollten die Kandidaten die Produkte von Danone natürlich kennenlernen. Die besten Studenten sollten dann ihre Strategie dem Board Director präsentieren¹¹⁵. Gewinner und andere gute Talente stellen dann potentielle Mitarbeiter für das Unternehmen dar. Durch die angegebenen anspruchsvollen Aufgaben wirkt zudem der Wettbewerb sehr positiv auf das Unternehmensimage dieser Zielgruppe.

III.2.2.3. Online-Jobbörsen

Die erste Online-Jobbörse wurde 1995 gegründet. Seitdem wird dieses Instrument immer mehr genutzt. Online-Jobbörsen bezeichnen einen elektronischen Marktplatz für Jobsuchende und Jobanbieter«¹¹⁶. Man unterscheidet verschiedene Online-Jobbörsen-Arten. So gibt es kommerzielle Anbieter wie Monster¹¹⁷ und Stellenmarkt.de¹¹⁸, und nichtkommerzielle Anbieter, und zwar die Online Jobbörse vom Arbeitsamt¹¹⁹, und die von Hochschulen wie der FH Augsburg¹²⁰. Zudem soll eine Jobbörse von einer JobSuchmaschine unterschieden werden, die nur eine Datenbank mit Stellenanzeigen aus verschiedenen Jobbörsen umfasst¹²¹. Weiter werden allgemeine Jobbörsen von spezialisierten Jobbörsen differenziert. Spezialisierte Jobbörsen sind Jobbörsen, die eine spezifische Zielgruppe betreffen. So gibt es zum Beispiel die Jobbörse secsinthecity.com, die auf Sekretariat- und Office Management Jobs spezialisiert ist¹²². Für die Zielgruppe der Studenten und Absolventen gibt es die Jobbörse CareerMee¹²³, die nur die Bewerbung von Kandidaten mit einem MBA-Abschluss einer anerkannten Business School akzeptiert, und somit als Jobbörse für High Potential genannt wird. Der erste Vorteil der Benutzung von Jobbörsen, ist dass sie eine hohe Zahl von Bewerber erreichen. Dies ist noch vorteilhafter, wenn es sich um ein mittelständisches Unternehmen mit einem niedrigen Bekanntheitsgrad wie die Bank LBLux handelt, wo weniger die Idee hätten, sich zu bewerben, da sie das Unternehmen nicht kennen, und das Unternehmen durch eine weltweit bekannte Jobbörse wie Monster kennenlernen. Zudem kann man bestimmte Kriterien auswählen, um die bestgeeignete Bewerbungen anzuschauen. Dies ist auch für schnell zu besetzen

114 Vgl. Fuchs, Angelika ; Westerwelle, Axel ; Buchberger, Carsten : Campus Recruiting, (Falken) Niedernhausen 1999, S.123

116 Vgl. Jetter, Wolfgang : Effiziente Personalauswahl, 3. Auflage, (Schaeffer Poeschel) Stuttgart 2008,, S.58

121 Vgl. Schmidt, Simone : Hochschulmarketing, Grundlagen, Konzepte, Perspektiven, (VDM Verlag Dr. Müller) Saarbrücken 2007, S.58

de vakante Stellen geeignet, da es keine Mindestfrist wie bei schriftliche Bewerbungen gibt.

III.2.2.4. Unternehmenshomepage

Ein sehr wichtiges Kommunikationsmittel beim Hochschulmarketing ist die Unternehmenshomepage. Die Benutzung von Firmenwebsites stellt die wichtigste Informationsquelle der High Potentials dar, da 76% dieser Zielgruppe dieses Instrument benutzen (siehe Abb.5), wenn sie sich über ein Unternehmen erkundigen wollen. Eine Unternehmenshomepage ist nicht nur empfehlenswert, sondern notwendig geworden, da alle Unternehmen jetzt ihre eigene Homepage besitzen. Deswegen muss man sich auch in der Gestaltung der Webseite von der Konkurrenz abgrenzen, und bestimmte Kriterien respektieren. Wolfgang Jetter zählt fünf Kriterien, die man beachten muss, und zwar der Zugang zu Internet, die vermittelten Informationen, das Design der Webseite, die einfache Navigation und die Interaktivität in der Gestaltung der Karriereseite¹²⁴. So muss ein potenzieller Bewerber leicht auf die Unternehmenshomepage zugreifen können, und alle für ihn relevanten Informationen finden. Hier muss man sich stark an dem Informationsbedarf der Zielgruppe orientieren, wie die in der Abb.5 zitierten gewünschten Informationen. Dafür ist es also besser, separate Rubriken je nach den Zielgruppen zu gründen¹²⁵. Um sich von der Konkurrenz abzugrenzen, reicht aber die Gründung von separaten Rubriken nicht. Da durch das Internet die Unternehmenswebseite direkt mit der der Konkurrenten verglichen werden kann, sind die Erwartungen bezüglich der Qualität, der Aussagekraft, und des Design sehr hoch¹²⁶. Natürlich dient die Unternehmenshomepage nicht nur zur Imagepflege, sondern auch zur Rekrutierung. Deswegen werden hier Stellenanzeigen veröffentlicht und Benutzeroberfläche vorgeschlagen. Dadurch können die Bewerber die Stellenanzeige direkt beantworten und sich an den richtigen Ansprechpartner richten. Außerdem gibt es für das Unternehmen die Möglichkeit, standardisierte Online-Formulare einzusetzen, um die Motivation der Bewerber zu prüfen und eine erste automatisierte Vorauswahl durchzuführen. Dies kann aber nachteilig werden, wenn der Bewerber, der sich Zeit genommen hat das Formular auszufüllen, eine standardisierte Absage bekommt¹²⁷. Allerdings bezeichnet die Unternehmenshomepage ein sehr interessantes Rekrutierungsmittel, da man auf keinen externen Dienstleister zurückgreifen muss, deshalb ist es ein günstiges Mittel, und da die Stellenanzeige sofort veröffentlicht werden können¹²⁸. Außerdem können sich die Kandidaten jederzeit bewerben. Der einzige Nachteil ist, dass die Webseite konstant erfrischt und gepflegt werden soll.

124 Vgl. Jetter, Wolfgang : Effiziente Personalauswahl, 3. Auflage, (Schaeffer Poeschel) Stuttgart 2008,, S.57

125 Vgl. Langer, Julia : Hochschulmarketing : Ein Instrument zur Personalbeschaffung für den Mittelstand ? (Verlag Driesen) Taunusstein 2008, S.71

126 Vgl. Simone Schmidt : Hochschulmarketing : Grundlagen, Konzepte, Perspektiven, (VDM Verlag Dr. Müller) Saarbrücken 2007, S.56

127 Vgl. Langer, Julia : Hochschulmarketing : Ein Instrument zur Personalbeschaffung für den Mittelstand ? (Verlag Driesen) Taunusstein 2008, S.71

128 Vgl. Jetter, Wolfgang : Effiziente Personalauswahl, 3. Auflage, (Schaeffer Poeschel) Stuttgart 2008, S.57

III.2.2.5. Web 2.0

Neben Unternehmenshomepage und die Online-Jobbörsen spielen noch andere Internet- instrumente eine wichtige Rolle, die unter dem Begriff Web 2.0 umfasst werden. Web 2.0 bezeichnet die Entwicklung der Kommunikation, die sich mehr und mehr vom privaten in den öffentlichen Raum« verlagert¹²⁹. Im Personalmarketing findet man diese Entwicklung Anwendung von Social Networks wie Facebook, Blogs und Wikis. Durch Soziale Netzwerke können zum Beispiel die Bewerber gegenwärtige sowie ehemalige Mitarbeiter des Unternehmens im Kontakt treten. Somit kann der Bewerber Inside-Informationen erhalten, und das Unternehmen andere Informationen über den Bewerber gewinnen. Außerdem werden jetzt in manche Social Networks wie Xing Marketplaces« geschaffen, durch welchen das Unternehmen freie Stellen veröffentlichen kann, und der Bewerber automatisch Jobanzeigen erhält, die seinem Profil entsprechen. Ein anderes Instrument des Web 2.0 ist der Wiki. Wikis sind Artikel von Enzyklopädien wie Wikipedia, die von den Nutzern selbst gepflegt werden. Hier wird also auch möglich, ein möglichst positives Image des Unternehmens darzustellen. Dann gibt es auch die sogenannte Blogs, die der Form eines Tagesbuches ähneln, und wo fachliche sowie persönliche Themen behandelt werden¹³⁰. So gibt es zum Beispiel Mitarbeiterblogs wie der Festo-Azubiblog¹³¹. Solche Maßnahmen sind sehr günstig und erweitern das Kommunikationsfeld des Unternehmens, deshalb kann es nur empfehlenswert sein diese zu nutzen.

III.2.2.6. Personalimage- und Stellenanzeigen außerhalb der Hochschule

Die Veröffentlichung von Stellenanzeigen stellt ein klassisches Mittel der Rekrutierung dar. Allerdings spielen die in der Anzeige vermittelten Informationen eine sehr wichtige Rolle und zeigen ein Teil der Unternehmenskultur. Dennoch hat sie eine kurzfristige Wirkung, da sie nur zur Rekrutierung dient, im Vergleich zu Personalimageanzeigen, die als einziges Ziel die Imageverbesserung verfolgen, und die somit langfristig wirken können.

Das Problem bei der Nutzung dieser Instrumente ist, dass viel mehr Leute sich von den Anzeigen angesprochen fühlen als die angestrebte Zielgruppe. Deshalb sollen die Anzeigen den Erwartungen und Zielen der Zielgruppe angepasst werden, und in den geeigneten Medien veröffentlicht werden. Beispiele für solche Medien sind Hochschulpublikationen, die entweder allgemeine Hochschulzeitschriften wie Audimax oder Zeitschriften der jeweiligen Hochschulen sein können. Karriereführer und Fachzeitschriften können auch zu diesem Zweck benutzt werden.

129 Jäger, Wolfgang : die Zukunft im Recruiting : Web 2.0, in Beck, Christoph : Personalmarketing 2.0, (Luchterhand ) Köln 2008, S.57

130 Vgl. Jäger, Wolfgang : die Zukunft im Recruiting : Web 2.0, in Beck, Christoph : Personalmarketing 2.0, (Luchterhand ) Köln 2008, S.57

III.2.2.7. Partys und ungewöhnliche Events

Die Karrierepartywelle kommt aus den USA und bezeichnet Partys, bei denen die Unternehmen Jobsuchende in einer gelassenen Atmosphäre treffen können. Eine bekannte Karriereparty stellt die Pink-Slip-Party dar, die aus den USA importiert wurde, wo die Kündigungsschreiben die Rosa Farbe haben. Die erste deutsche Pink-Slip-Party hat im April 2001 in Berlin stattgefunden. Dort konnten sich Arbeitslose aus dem IT-Bereich mit Headhuntern, Vertretern von Beratungsgesellschaften, Internet-Firmen und Konzernen mit Internet-Ambitionen unterhalten¹³².

Bei der Zielgruppe der Studenten ist dieses Konzepts nicht entwickelt worden, trotzdem versucht man, die Veranstaltungsorte so attraktiv wie möglich zu gestalten¹³³. Das Ziel ist es, das wichtigstes Kriterium bei der Arbeitgeberauswahl, und zwar das freundliches Arbeitsklima (siehe Abb.3) des Unternehmens, zu erfüllen. Deshalb entwickeln sich immer ausgefallenere Arten von Veranstaltungen. So lud die Rücker AG 45 Studenten und Absolventen der Ingenieurwissenschaften zum « Off-Road Challenge Day » im Juni 2008 ein. Sie führte die Studenten zum Off-Road Gelände im Taunus, die dort Aufgaben aus den Bereichen Geschicklichkeit, Team- und Manövrierfähigkeit erfüllen sollten¹³⁴.

133 Vgl. Schmidt, Simone : Hochschulmarketing, Grundlagen, Konzepten, Perspektiven, (VDM Verlag Dr. Müller) Saarbrücken 2007,S. 75

IV. Fazit

Die Veralterung der Gesellschaft und Senkung der Anzahl hochqualifizierter Mitarbeiter hat einen höheren Wettbewerb auf dem Markt der hochqualifizierten Mitarbeiter verursacht. Aufgrund dieses starken Wettbewerbs haben sich die Unternehmen dazu entschieden, High Potentials früher zu identifizieren und anzuziehen. Da das traditionelle Personalmarketing für diese Zielgruppe nicht genug spezialisiert war, hat sich das amerikanische Konzept des Campus Recruiting als Hochschulmarketing in den 90er Jahren in Deutschland entwickelt. Erstens erlaubt das Hochschulmarketing eine tiefere Arbeitsmarktforschung bezüglich dieser Zielgruppe, die zu einer besseren Analyse der High Potentials-Bedürfnisse und -Wünsche geführt hat. So haben sich verschiedene Studien wie the Most Wanted 2009« von der Unternehmensberatung McKinsey und e-fellows.net entwickelt, die bestimmte Rankings bezüglich der Erwartungen der Zielgruppe der High Potentials ergeben haben. Solche Studien sollen dazu führen, dass das Unternehmen die Zielgruppe der High Potentials besser kennenlernt, um geeignete Hochschulmarketingstrategien und -Maßnahmen treffen zu können. Dies ist bei der Zielgruppe besonders wichtig, weil die wichtigsten Erwartungen dieser Zielgruppe nicht materieller Art sind. Die High Potentials suchen nämlich ein angenehmes Arbeitsklima, in dem sie sich durch die Art ihrer Aufgaben entfalten können. Deshalb können mittelständische Unternehmen sich als attraktiver Arbeitgeber für diese Zielgruppe kennzeichnen, da die Herausforderung vor den Gehaltsmöglichkeiten, die oftmals in großen Konzernen besser sind, herrscht.

Zweitens erlaubt das Hochschulmarketing, durch den Einsatz von bestimmten Strategien, die High Potentials auf das Unternehmen aufmerksam zu machen. Auf der operativen und taktischen Ebene befinden sich eine Vielzahl von Instrumenten, die zum Ziel haben, das Arbeitgeberimage so attraktiv wie möglich zu gestalten und Präferenzen bei der Zielgruppe der High Potentials zu schaffen. Leider stehen aus finanziellen Gründen alle diese Instrumente nicht allen Unternehmen zur Verfügung, deshalb müssen oftmals die klein- und mittelständischen Unternehmen die bestgeeignete Methode auswählen. Somit hat sich die Banque LBLux dafür entschieden, Kontakte mit den Ansprechpartnern von hochwertigen Studiengängen zu knüpfen, um durch die Kooperation mit diesen Ansprechpartnern die High Potentials zu identifizieren und durch Praktika an das Unternehmen zu binden. Sie hat somit den Weg teurer Maßnahmen vermieden. Wenn man die Relevanz von Hochschulmarketingmaßnahmen bezüglich eines mittelständisches Unternehmen betrachtet, dann fällt auf, dass diese Kontaktaufnahme und Pflege mit den Ansprechpartnern die günstigste und wichtigste Methode darstellt, wenn das Unternehmen wie die Banque LBLux sich zum Ziel gesetzt hat, die Anzahl von hochwertigen Bewerbungen zu erhöhen. Man muss aber beachten, dass die Hochschulmarketingmaßnahmen je nach dem Hoch

schulmarketingziel unterschiedlich angepasst werden sollen. Ein mittelständisches Unternehmen, das das Ziel verfolgt, sein Arbeitgeberimage bei der Zielgruppe der High Potentials zu verbessern, könnte aber trotzdem teure Maßnahmen wie die Teilnahme a Recruiting-Messen treffen, um zum Beispiel sein Bekanntheitsgrad zu erhöhen. Die Größe des Unternehmens beziehungsweise seine finanziellen Kapazitäten bilden zwar einen Nachteil für mittelständische Unternehmen wie die Banque LBLux, allerdings hängen die Hochschulmarketingmaßnahmen dennoch nicht primär von den finanziellen Mitteln, sondern vom verfolgten Ziel ab. Da jedes Unternehmen unterschiedliche Ziele verfolgt und unterschiedliche Attraktivitätsfaktoren und Schwächen besitzt, sollte bei der Entwicklung eines Hochschulmarketingkonzept eine SWOT-Analyse durchgeführt werden, um das Handlungsfeld des Unternehmens besser zu definieren, und um nur die wirklich bestehenden Attraktivitätsfaktoren in der Kommunikationsmaßnahme auszunutzen. Auch die Segmentierung sollte sich nach den Hochschulmarketingzielen und der SWOT-Analyse richten, um die für das Unternehmen geeigneten High Potentials zu identifizieren. Der High Potentials Markt ist also nicht homogen, jedes Unternehmen ist von einem bestimmten Segment dieses Marktes betroffen.

Man kann daraus schließen, dass jedes Unternehmen zwar eine Methode zur Schaffung eines Hochschulmarketingkonzept benutzen kann, allerdings hängt ein ganzes Hochschulmarketingkonzept vom Unternehmen und von seinen Ziele ab.

Ahlers, Friedel, Strategische Nachwuchskräfterekrutierung über Hochschulkontakte, (Rainer Hampp Verlag) München und Mering 1994

Banque LBLux: Vergleich der Personalstatistiken der Banque LBLux mit den ABBLStatistiken 2007, April 2009, interne Daten der Bank

Beck, Christoph: Personalmarketing 2.0, vom Employer Branding zum Recruiting, (Luchterhand) Köln 2008

Brake,Jörg; Zimmer, Dieter: Praxis der Personalauswahl, (Lexika Verlag) Würzburg 1998

Vgl. Braun, Sabine : Neuere Ansätze des Ausbildungsmarketings für mittelständische Unternehmen, (Grin Verlag) Norderstedt 2009, S.22

Bühner , Rolf: Personalmanagement, 3. Auflage, (Oldenbourg) München 2005, S.45 Careerme, www.careermee.com

Chef d' entreprise.com: Nous avons lancé un concours pour attirer les jeunes diplômés«, Interview von Christian Champagne,

Deutsch-Französischen Hochschulinstitut: Broschüre des Deutsch-Französischen Hochschulinstitut

Dietl, Stefan F.: Ausbildungsmarketing und Bewerberauswahl, (Deutscher Wirtschaftsdienst) Köln 2003, S.17

Dincher, Roland : Personalmarketing und Personalbeschaffung, 2.Auflage, (Forschungsstelle für Betriebsführung und Personalmanagement e.V.) Neuhofen 2005, S.12

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