|
La fonction formation dans les entreprises en Côte d'Ivoire: etat des lieux et recommandations( Télécharger le fichier original )par Michaël Kouadiani Université d'Abidjan Cocody - DESS 2001 |
Dans ce cas, le plan de formation est la traduction opérationnelle de la politique de formation. Il s'agit en réalité des objectifs que l'entreprise cherche à atteindre.
Après l'analyse de besoins et le montage du plan de formation, il faut également penser à certaines conditions préalables qui sont susceptibles d'assurer le déroulement normal des activités de formation. Il faut dire que la qualité des actions de formation est nécessairement influencée par les dispositions que prend le responsable formation. Mais avant toute chose, l'élaboration du cahier des charges de formation s'impose. En effet, ce document produit par le responsable de formation aborde dans ses lignes les objectifs de formation, les buts secondaires à intégrer, les conditions de réalisation et les modalités de suivi et d'évaluation. Au total, dans le cahier des charges on retrouvera tous les souhaits énoncés pour la réussite formelle des actions de formation à mener. Le cahier des charges est par la suite envoyé à des organismes de formation dans le cas d'une formation en externe pour permettre au service formation de recueillir et d'étudier les propositions de services qui seront faites. En définitive, le choix du formateur se fera sur la base des désirs de l'entreprise. Toutefois, avant la réalisation de l'action de formation proprement dite, il y a encore des activités à réaliser. Ainsi Clermont BERNABE soutient que la motivation des participants est très importante. Ce dernier entend par motivation des participants ce qu'éprouvent ceux-ci à s'impliquer dans des activités de formation. Il s'agit de l'intérêt que suscite la formation chez les concernés. Le succès d'une telle activité est conditionné par une communication interne sur la formation. Au surplus, la communication interne nécessaire peut prendre différentes formes. Au cours de la réalisation de la formation, il faut également veiller au respect de la réponse-prestation faite par l'organisme de formation. En effet, les approches méthodologiques ainsi que tous les points proposés et acceptés par l'entreprise doivent être scrupuleusement respectés. En outre, de petits sondages auprès des participants permettront de suivre de près la réalisation de la formation. Au total, le responsable formation doit suivre de bout en bout le déroulement des actions de formation afin que les difficultés et les dysfonctionnements susceptibles d'être rattrapés puissent l'être en temps utile. 4 - L'Evaluation et le suivi de la formation Parler du suivi et de l'évaluation des actions de formation initiées suppose que l'on désire connaître les résultats obtenus. Le développement des ressources humaines n'est pas pour l'entreprise une fin en soi, pas plus qu'on ne forme pour former. Aussi , la rigueur avec laquelle l'on mène les activités pour aboutir à la réalisation doit continuer. On comprend alors que l'évaluation de la formation réalisée soit aussi bien planifiée et exécutée que l'est le plan de formation. Or, il est couramment constaté que l'évaluation d'une formation s'arrête aux recueils de la satisfaction ou des impressions des participants dans bien des cas. Il est évident qu'une telle mesure ne révèle pas grand-chose sur le niveau d'apprentissage des salariés formés. C'est pourquoi, une évaluation sérieuse impose qu'au moment du montage de l'action, l'on fixe les objectifs finals, les objectifs de formation1(*) et les objectifs pédagogiques2(*) qui sont mesurables à des moments bien précis. Il convient d'avancer que pour l'évaluation des actions de formation les auteurs proposent d'une manière générale trois à quatre niveaux ou types d'évaluation. Il y a tout d'abord l'évaluation de la satisfaction. Il s'agit de recueillir l'opinion à chaud des participants sur la prestation de formation. Il faut dire que les pratiques sont diverses et plus ou moins sophistiquées : tours de tables en présence ou non des formateurs, modalités d'expression individuelles ou collectives, questionnaires individualisés ou anonymes, tracés de profils d'opinions sur des échelles cotées, calcul d'indices de satisfaction, attribution de notes d'intérêt et de pertinence.... Cependant, il faut reconnaître que ce type d'évaluation ne présente pas un grand intérêt sauf au démarrage d'une nouvelle action pour détecter les grosses erreurs et les dérives. Ensuite, il y a l'évaluation pédagogique. Il s'agit de voir si les objectifs pédagogiques ont été atteints. C'est-à-dire si les capacités et les connaissances acquises ont été définitivement intégrées par ceux qui ont suivi l'action de formation. Ce type d'évaluation suppose que des objectifs fondés sur des critères permettant une observation et une mesure, aient été définis. L'évaluation pédagogique a pour inconvénient de ne pas s'appliquer à toutes sortes de formation notamment celles relatives au développement personnel qui n'ont pas et ne peuvent avoir d'objectifs préétablis en terme de bon comportement à transmettre. On a aussi l'évaluation du transfert sur les situations de travail. L'objectif est de savoir si les stagiaires appliquent ce qu'ils ont appris. Dans ce cas, la vérification des compétences s'effectue sur le poste de travail. Cette évaluation cherche ainsi à résoudre également le problème de la pérennité des savoir faire. Une telle évaluation des effets de la formation relève d'un travail d'observation guidée. Il s'agit davantage d'appréciation que de mesure selon LE BOTERF. Enfin, il y a l'évaluation économique de la formation. Il est ici question d'un type d'évaluation qui s'inscrit dans une perspective d'investissement. C'est d'ailleurs celui qui est le plus complexe à mettre en oeuvre car il concerne les contrôles des coûts et dépenses budgétaires. On conclura alors à identifier les paramètres d'exploitation particulièrement sensibles à l'action de formation. Mais avant, il faut élaborer un référentiel d'exploitation qui contient le descriptif des paramètres sensibles d'exploitation ou des changements qualificatifs qui sont souhaités et dont on estime qu'ils peuvent être affectés par les effets d'une action ou d'un plan de formation. Singulièrement pour le suivi, il est généralement mesurer les indicateurs de base tels que la durée moyenne d'un stage, le coût direct de l'heure de formation, le temps moyen passé en formation, les dépenses de formation par personne, le nombre de stage par an et par personne... Ces ratios qui ne sont pas exhaustifs seront suivis en fonction de la politique de formation de l'entreprise et des orientations décidées par le département responsable de la fonction formation. En définitive, il faut préciser que le suivi et l'évaluation sont l'oeuvre d'acteurs divers (les formateurs, les agents formés, la hiérarchie immédiate, le responsable formation, le responsable d'exploitation) tout comme sont extrêmement diversifiés les moyens utilisés pour évaluer. 5 - La gestion administrative de la formation Quand on évoque la gestion administrative de la formation, on touche inexorablement à un corpus d'actes que doit poser le responsable de formation. Il s'agit de la gestion financière de la formation qui consiste pour le responsable de formation à suivre la réalisation des prévisions budgétaires par action, par catégories d'objectifs, par population, et au minimum le suivi de l'enveloppe globale attribuée. Il lui incombe aussi de préparer les états de paiement des indemnités à verser aux formateurs-vacataires. Il y a aussi la gestion des inscriptions aux actions de formation. Il s'agit d'avoir une bonne visibilité des effectifs de stagiaires, des heures de formation afin d'éviter l'absentéisme aux sessions de formation. On note également le suivi du plan de formation qui permet à l'entreprise de suivre en temps réel la réalisation du plan. Cela se conçoit aisément avec un tableau de bord qui contient des éléments permettant au gestionnaire de piloter les actions dont il est responsable directement mais aussi de communiquer avec d'autres responsables, soit pour rendre compte de résultats obtenus, soit pour envisager des actions correctives à des dérives constatées. En tout état de cause le responsable formation doit présenter en fin d'année un bilan d'activités à la direction de l'entreprise ou au comité d'entreprise qui lui a confié une mission. Ce qui suppose que le titulaire de la fonction soit très bien organisé.
III- LES DIVERSES CONCEPTIONS DE LA FORMATION A L'HEURE ACTUELLE En raison des nouveaux et nombreux enjeux de la formation en entreprise, la fonction formation prend de plus en plus des contours divers selon les professionnels de la formation. De plus, il sera fait cas de l'expérience ivoirienne en ce qui concerne la fonction formation à travers deux grandes entreprises. 1- L'approche de Alain MEIGNANT Conscient de ce que la formation est l'un des moyens dont dispose le management pour que le niveau de compétence des hommes et des équipes soient au niveau des exigences des clients, MEIGNANT suggère le remplacement de la conception traditionnelle qui considère celle-ci comme une obligation légale qu'il s'agit d'administrer par une logique managériale. Celle-ci vise l'analyse des situations, la prise ou l'incitation à la prise des décisions par l'ensemble des acteurs concernés en fonction du meilleur rapport coût / avantages escompté et des ressources disponibles externes et internes, la mise en oeuvre de ces décisions, le contrôle pour rendre compte des résultats et la régulation en cours de route dans le but de permettre l'atteinte de l'efficacité économique de l'entreprise. Il poursuit pour dire que cette conception managériale de la formation est une conception dynamique. En effet, il ne s'agit pas d'avoir recours à une panoplie de méthodes, d'outils, de fiches mais il faut conduire un processus d'amélioration permanente. Cela suppose d'avoir une politique, de construire un réseau de travail avec les acteurs pertinents qui permettront que les outils servent à quelque chose, de savoir construire une action sur plusieurs années, se donner les moyens de suivi et de contrôle pertinent et d'avoir la ténacité nécessaire. 2- L'approche de LE BOTERF Pour LE BOTERF, la fonction formation dans l'entreprise est de plus en plus une fonction repartie et distribuée. D'où, l'ingénierie et l'évaluation des plans et des actions de formation ne sauraient relever de la propriété exclusive de quelques spécialistes. La fonction formation est donc une fonction éclatée qui est une composante indissociable de la fonction des cadres, des agents de maîtrise, des responsables de groupes de projets, des techniciens... L'entreprise fait dès lors appel à ces divers acteurs pour qu'ils exercent non seulement des activités de formateurs occasionnels (coordonner une activité de formation, transmettre un contenu professionnel, entraîner à un apprentissage...) mais aussi pour qu'ils participent activement au montage, à l'évaluation et au suivi des plans et actions de formation. L'auteur qui part de l'idée d'une fonction largement partagée au sein de l'entreprise préconise des opérations à réaliser par la fonction formation qui partent de l'adoption d'une démarche d'ingénierie jusqu'à l'évaluation des efforts et des effets de la formation. 3- L'approche du GARF (Groupement des Animateurs et Responsables de la Formation en entreprise) Le GARF est un réseau de professionnels français ayant en charge les questions de formation au sein de leur entreprise, organisation. Ce groupement se réunit très souvent pour échanger les points de vue sur la fonction qu'il exerce. C'est donc à l'occasion de l'une de leur rencontre (Université d'été) qui s'est tenue les 25 et 26 juin 1999 à Bordeaux et rapportée dans la revue Entreprises Formation n° 115 de septembre - octobre 1999 que ceux-ci ont fait connaître leur conception de la fonction formation. Partant de la prise en compte des nouveaux enjeux de la formation en entreprise, le GARF a fait remarquer que si la fonction formation manque encore parfois de reconnaissance au sein de l'entreprise, ses contours ont fortement évolué. En effet, les membres du GARF ont souligné que de plus en plus les entreprises attendent d'eux qu'ils soient à même d'accompagner les projets de changement et qu'ils deviennent des consultants internes. Globalement, il est constant qu'il est réclamé à la fonction formation un professionnalisme lui permettant d'allier le projet individuel des salariés et le projet de l'entreprise. En outre, il est de plus en plus question de travailler sur la productivité de la formation et de s'interroger sur ce que signifient les notions de résultats et de coûts effectifs dans ce domaine. Enfin, le GARF fait remarquer que les attentes vis-à-vis de la formation ont évolué. Il ne s'agit plus non seulement de veiller à l'ajustement des compétences, mais d'en assurer la mise en oeuvre effective dans les situations de travail. 4- Les approches locales (ivoiriennes) Sous ce vocable qui peut paraître quelque peu ambitieux, il convient de préciser que le souci est de présenter quelques études réalisées dans les entreprises situées en Côte d'Ivoire. Il a donc été retenu deux mémoires de DESS en Economie du travail et des Ressources Humaines qui traitent de la formation professionnelle en entreprise et qui sont réalisés respectivement par KILIMO Appit Brigitte (à HSL BLOHORN) et KOUTOU N'guessan Claude (à la SAPH) au cours de l'année 1999. A travers le cas de HSL BLOHORN, KILIMO fait remarquer qu'il n'existe pas au sein de la DRH, un responsable formation attitré et consacré pleinement à la formation et assurant donc l'élaboration (conception du projet de formation), l'exécution (mise en oeuvre), le contrôle, le suivi et l'évaluation. Aussi soutient-elle que pour l'élaboration du plan de formation, il est acheminé dans tous les départements de l'entreprise une note circulaire pour le recensement des besoins de formation des collaborateurs desdits départements. Par la suite, une fiche d'agrément nommée fiche A est acheminée aux directeurs de département pour être remplie obligatoirement par ceux-ci. Après quoi, ces fiches sont retournées auprès du directeur du personnel qui à son tour les analyse et rassemble les actions importantes sur la fiche comportant l'inscription suivante : Actions de formation proposées pour agréments. Quant aux actions retenues, elles seront réunies en un document qui se nomme plan de formation. Lorsque les formations sont réalisées, le directeur du personnel retourne auprès du FDFP la fiche B dûment remplie pour le remboursement des frais de formation. Il résulte de la présentation faite par KILIMO que la fonction formation n'est pas exercée avec efficacité et professionnalisme. En effet, à peine rencontre t-on quelques étapes de la démarche de l'ingénierie de la formation. Cela est révélateur de l'absence d'une réelle politique de formation. En ce cas, la formation consiste uniquement en la gestion du pactole formation. Quant à KOUTOU qui a travaillé sur la SAPH, il note d'entrée que cette entreprise s'est dotée d'un service formation qui est rattaché à la direction des Ressources Humaines, et donc a en charge la gestion de la formation. Cette entreprise qui possède des unités déconcentrées souffre de l'absence d'un relais formation, la seule responsable de la formation étant basée au siège. Le processus de la formation comprend les étapes suivantes selon KOUTOU. - Le recensement des besoins de formation. Il est fait à partir d'une fiche d'expression des besoins remis au personnel afin de connaître les besoins en formation de chaque agent. Il note particulièrement que la hiérarchie n'intervient pas dans cette opération. - Le montage du plan de formation. Il est l'oeuvre conjointe du service de formation et de la direction des ressources humaines à partir des besoins recensés. C'est à ce niveau qu'intervient le choix des cabinets de formation. Mais avant des consultations restreintes sont réalisées. Les opérateurs de formation font alors des propositions de prestations relativement au cahier des charges. - L'évaluation de la formation. Elle est essentiellement centrée sur le budget formation (utilisé et non utilisé), le nombre d'actions de formation réalisées, le taux de participation aux sessions de formation, la catégorisation des stagiaires formés, le temps de formation, (prévu, réalisé et non réalisé). Concernant le suivi, KOUTOU fait remarquer qu'il n'y a pas de véritable évaluation de la qualité et de l'efficacité des formations en raison du manque de moyens humains et matériels. La fonction formation présentée par KOUTOU laisse transparaître que toutes les étapes du processus de la formation existent à la SAPH. Cependant, la difficulté réside dans la mise en oeuvre de chacune d'elles. Ainsi, quand on s'intéresse au recensement des besoins de formation, il ressort clairement que la hiérarchie n'est nullement impliquée. De toute évidence, sans l'apport de celle-ci dans la phase sus indiquée, besoin et envie de formation sont facilement confondus. En outre, dans la phase d'évaluation, il n'est pas question de s'intéresser au suivi du salarié formé en situation de travail ; toutes choses qui ne permettent pas au service formation de connaître l'impact réel de son action sur la qualité des services. Alors, la formation se résume en un système de récompense ou devient tout simplement "une oeuvre sociale molle" selon GALAMBAUD. CHAPITRE II : LA CONTRIBUTION DE LA FORMATION A LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ET A LA STRATEGIE GLOBALE DE L'ENTREPRISE La formation participe étroitement à la gestion des ressources humaines et se positionne également comme un levier puissant de la stratégie globale de l'entreprise. I - LA CONTRIBUTION DE LA FORMATION A LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
On rencontre l'appui de la formation à la gestion des ressources humaines au niveau de la résolution des dysfonctionnements au sein de l'entreprise, en ce qui concerne la gestion prévisionnelle et aussi quand il est question de maintenir l'employabilité des salariés.
1 - La résolution des dysfonctionnements dans le fonctionnement de l'entreprise Les dysfonctionnements sont des troubles, des anomalies constatés au sein d'une structure. Ceux-ci entravent sa bonne marche. Et, les solutions qui s'offrent à elle sont diverses et variées. Parmi celles-ci, l'on dénote la formation qui peut aider à contribuer à résoudre les problèmes de l'entreprise. Bien évidemment, la formation sera utilisée quand il sera attesté que la formation est la solution au problème rencontré. En effet, les dysfonctionnements peuvent être solutionnés par d'autres types d'actions comme le recrutement, la mobilité....etc. Les dysfonctionnements sont de formes variées. Il peut s'agir des déficiences de la qualité des pièces usinées, des erreurs de gestion, des procédures inadéquates, des délais de livraison trop lents, des rendements insuffisants, des pannes avec bris de matériels, la mauvaise utilisation des équipements comme l'indique LE BOTERF (1993). La présence d'un hiérarchique opérationnel attentif peut permettre de détecter cette difficulté et impulser une action de formation qui peut s'avérer un correctif de l'anomalie constatée. On le constate, la formation aide aussi à la résolution des dysfonctionnements au sein des unités de l'entreprise. Cependant, l'apport de la formation ne s'arrête pas uniquement à ce but, elle peut servir aussi à la gestion prévisionnelle du personnel. 2 - La gestion prévisionnelle des compétences A l'heure actuelle où le contexte économique est changeant, la notion de compétence prend alors une nouvelle importance. La performance d'une entreprise, fonction de sa capacité à s'adapter à des situations imprévues, semble bien dépendre des compétences de ses salariés à cette propre adaptation. Alors que les organisations, les structures sont instables, l'homme devient le " point d'encrage " des entreprises. La vision taylorienne du travail où l'employé applique des solutions préexistantes pensées « pour lui », face à une situation préidentifiée, n'est plus valable. Comme l'indique Michel PARLIER : « ce qui compte désormais, c'est de faire face à l'imprévu, d'élaborer des solutions inédites pour des situations imprévisibles » 3(*). L'homme devenant un déterminant très important pour toute gestion prévisionnelle qui n'est rien d'autre que l'ajustement des ressources aux besoins futurs à court, moyen et à long terme, il importe de porter un regard particulier sur celui-ci. Et cela se traduit par l'identification des facteurs producteurs de ressources humaines attendues à terme. Parmi ceux-ci, la formation occupe une place de choix. En effet, elle est un outil de la gestion prévisionnelle qui s'appuie sur le recours à l'ingénierie de la formation. La formation continue entre alors en jeu pour faciliter l'adaptation des individus ou des groupes de travailleurs. La mesure des écarts permet de fixer des objectifs de qualification que la formation aura pour mission d'atteindre. Les recommandations auxquelles aboutissent les investigations menées en matière de gestion prévisionnelle aboutissent dans bien des cas à la formulation des besoins de formation. En effet, il est parfaitement possible de concevoir des plans de formation qui soient de nature à assurer une meilleure utilisation des ressources humaines, à faire aboutir des compétences futures nécessaires à l'entreprise. La formation contribue également au maintien de l'employabilité des salariés. 3 - Le maintien de l'employabilité des salariés Le souci de gérer les compétences est aussi celui des salariés. Ils sont de plus en plus appelés à devenir acteurs de leur évolution, à gérer leur propre "employabilité". Le développement et le maintien d'une aptitude à trouver un autre emploi suppose la mise à jour des compétences, la vision actualisée de ces compétences et du travail complémentaire à fournir pour les actualiser. Le salarié en ayant le souci du maintien de son employabilité, doit développer une attitude constante de veille pour adapter ses compétences au fil de sa vie professionnelle afin de pouvoir rebondir à tout moment de sa carrière. La formation continue qui prend en compte aussi bien les besoins collectifs que les besoins individuels doit être perçue par le salarié comme un élément de sa stratégie pour maintenir son employabilité. Par conséquent, les salariés doivent investir en temps, en attention, en travail, en sachant et en voulant mobiliser leurs ressources cognitives. En d'autres termes, il est nécessaire que les individus deviennent co-investisseurs de leur formation, qu'ils soient non pas des formés "passifs" mais des apprenants "actifs". II- LA CONTRIBUTION DE LA FORMATION A LA STRATEGIE GLOBALE DE L'ENTREPRISE * 1 ce sont les objectifs qui expriment de façon synthétique le comportement professionnel global attendu qui doit être atteint en fin de formation et mis en oeuvre dans une situation de travail. * 2 Ce sont les capacités ou connaissances que les formés doivent atteindre au terme de l'action de formation et en situation de formation. Ils servent aux formateurs pour construire, conduire et évaluer leurs actions de formation. * 3 Le monde du 01/10/1996, S'orienter et se former toute sa vie. |
|
