Memoire Online - La culture du leadership dans le management des entreprises béninoises: Cas de Bénin Télécoms SA (ex OPT)

LA CULTURE DU LEADERSHIP DANS LE MANAGEMENT DES ENTREPRISES BENINOISES : CAS DE BENIN TELECOMS. SA (EX O.P.T)

LA FACULTE N'ENTEND DONNER AUCUNE APPROBATION NI IMPROBATION AUX OPINIONS EMISES DANS LES MEMOIRES. CES OPINIONS DOIVENT ETRE CONSIDEREES COMME PROPRES A LEURS AUTEURS

A Dieu, source de toute vie et de toute sagesse qui m'a donné vie et intelligence.

A ma mère, Pierrette SANT'ANNA née NOUGBODE. Pour ta disponibilité, tes privations, ta patience, trouve ici l'expression de ma gratitude et que le Seigneur te comble de sa grâce.

A mon père, Eugenio SANT'ANNA, pour m'avoir donné la détermination et la rigueur dans les études, je te dédie ce travail.

A Gilbert DESSOH qui est pour moi plus qu'un ami et un frère. Je te dédie ce modeste travail, fruit de ton aide et de tes conseils.

Ma reconnaissance s'étend à tous mes amis, à l'ensemble de mes confrères salésiens, à qui ce travail est également dédié.

Je remercie mon maître de mémoire, le professeur Pasteur AKPO qui a accepté généreusement de conduire ce travail. Sa disponibilité et sa patience, ses conseils et ses apports ont été pour moi d'un grand intérêt pour la rédaction de ce mémoire.

A tous les professeurs de l'U.A.C, et de la FASEG qui ont contribué à ma formation, qu'ils trouvent en ce travail l'expression de ma gratitude.

A monsieur Bienvenu KPOHONNOU et à tous les Directeurs Techniques de Bénin Télécoms S.A qui n'ont ménagé aucun effort pour me fournir les documents nécessaires pour ce travail.

Au Père Roger MEDJI dont le soutien et l'aide ont favorisé la rédaction de ce mémoire.

L'année académique 2004-2005 enfin, fut propice à l'achèvement, de ce travail. Je remercie tout particulièrement les Pères Manuel JIMENEZ et César FERNANDEZ qui m'ont réservé des conditions de travail aussi agréables que fructueuses.

SECTION 1 : LA PRESENTATION DE LA SOCIETE BENIN

TELECOMS

SECTION 1 : ANALYSE ET INTERPRETATION DES RESULTATS ET

DIAGNOSTIC

SECTION 2 : RECOMMANDATIONS

INTRODUCTION GENERALE

En ce début du XXI^èmesiècle, le libéralisme accru qui se développe farouchement caractérise le système économique mondial en général et les entreprises en particulier.

Les entreprises béninoises sont des unités économiques produisant des biens et des services, évoluant avec une technologie en pleine mutation. Il revient aux compétences des ressources humaines de ces entreprises de se mettre en valeur pour apporter des solutions adéquates aux différents problèmes de gestion d'unités de production et des relations humaines. C'est alors que les acteurs de ces entreprises doivent porter leur attention sur la conduite efficace du changement.

Le leadership, dans une approche participative apparaît donc comme un moyen par excellence, par lequel s'opère le transfert des compétences et aptitudes en vue de la bonne conduite du changement. Ce type de changement exige une participation renforcée de la part de tous les membres de l'entreprise, tant au niveau horizontal que vertical. Le leadership contribue donc à la performance d'entreprises et demeure un outil indispensable de toute organisation.

Aujourd'hui, à l'heure où s'opère à l'Office des Postes et Télécommunications de grandes mutations : institutionnelle, technologique, sociale et culturelle, et face à un environnement économique de plus en plus exigeant et concurrentiel, il apparaît nécessaire d'intégrer et d'adapter le leadership approprié aux différentes mutations pour orienter le Service des Télécommunications vers le développement des compétences et des relations favorables au travail, afin de mieux répondre aux attentes de la clientèle.

C'est justement ce qui nous a préoccupé et nous a motivé à choisir comme cadre de notre recherche l'Office des Postes et Télécommunications (actuel Bénin Télécoms S.A). Notre travail porte sur le thème : « La culture du leadership dans le management des entreprises béninoises : Cas de Bénin Télécoms S.A » Ce thème s'inscrit dans le cadre d'apport de solutions aux problèmes supposés de gestion des ressources humaines, pour l'amélioration des performances des entreprises béninoises en général et de la société Bénin Télécoms en particulier.

Parmi les instruments d'une bonne organisation, le leadership reste encore mal connu dans les entreprises béninoises. En effet, l'esprit du leadership semble inexistant dans les entreprises et l'on est porté à croire que les causes des échecs des entreprises résident dans l'absence de ce précieux instrument. Or, de nos constats, il ressort que des formes de leadership existent tant au niveau étatique qu'au niveau des entreprises elles-mêmes.

Il ne serait donc pas réaliste d'attribuer les faillites des entreprises à l'inexistence de leadership. Le problème réside dans la conception et l'utilisation qu'en font les acteurs des entreprises. C'est donc un problème d'adaptation et d'entretien qui se pose et qu'il importe de clarifier et de résoudre.

Notre souhait était de réaliser cette étude sur plusieurs entreprises en vu d'embrasser les différentes formes d'organisation d'entreprises, d'examiner les formes de gestion de personnel de ces entreprises. Mais les moyens dont nous disposons étant limités, nous réduisons notre champ d'étude à la seule société Bénin Télécoms.

-Dans le premier chapitre, nous allons présenter le cadre théorique de notre étude et la méthodologie de recherche.

-Le deuxième chapitre traitera de la présentation de Bénin Télécoms d'une part, et de la réalisation des enquêtes d'autre part.

-Nous présenterons dans le troisième et dernier chapitre, l'analyse et l'interprétation des résultats d'enquêtes et nous ferons quelques suggestions.

CHAPITRE I : CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE

Le présent chapitre est consacré à la présentation du cadre théorique (section 1) et méthodologique de notre étude (section 2). Ainsi, il passera en revue la problématique, les objectifs, les hypothèses de travail (paragraphe 1) et la revue de littérature (paragraphe 2). Nous allons préciser dans la section 2 la démarche que nous adopterons pour atteindre les objectifs de notre étude.

SECTION 1 : CADRE THEORIQUE

PARAGRAPHE 1 : Problématique, objectifs et hypothèses de

Avant de présenter les travaux antérieurs effectués sur notre sujet, il s'avère nécessaire de mettre en lumière les questions de recherche, et de formuler les objectifs et hypothèses de travail.

Dans notre environnement marqué par de profondes mutations et innovations, il est important pour les entreprises béninoises d'améliorer leurs performances pour répondre aux attentes de plus en plus diversifiées de la clientèle.

D'une façon générale, le management relève des préoccupations liées à la nécessité de maîtriser la productivité : c'est l'action sur les quantités qui demande plus de travail, plus de capitaux, plus de matière.

Par rapport aux divers facteurs qui contribuent à la production, l'accroissement des ressources financières, matérielles pour augmenter la productivité de l'organisation n'est qu'une possibilité limitée. Il importe donc de procéder également à l'action sur la qualité.

De ce point de vue, l'entreprise qui se veut performante ne saurait être seulement celle qui dispose des technologies les plus performantes mais encore et surtout des hommes qui vont mettre tout leur enthousiasme, leur passion et toute leur énergie à atteindre les objectifs de l'entreprise. Ceci dénote de l'importance des ressources humaines, véritable clé du succès. Mais la question qui se pose et qui nous amène à faire cette étude, est de savoir comment diriger les hommes pour atteindre les objectifs de l'entreprise.

Pour y parvenir, il s'avère nécessaire d'adopter un nouvel esprit dans l'art de conduire les hommes.

Car, les relations de travail au sein d'une entreprise dépendent non seulement de la structure organisationnelle, mais également du leadership développé pour animer ladite structure.

Le leadership est un processus d'influence des activités d'un individu ou groupe d'individus vers des efforts qui visent l'atteinte d'un but dans une situation donnée^1(*). C'est un processus complexe et dynamique que les acteurs d'entreprises doivent intégrer, comme outil de conduite d'une entreprise pour sa performance.

Avant de fixer les objectifs à atteindre et de formuler les hypothèses de notre travail, il s'avère nécessaire de mettre en lumière les problèmes de culture du leadership au sein des entreprises en général et de Bénin Télécoms en particulier.

Ce sont des difficultés liées à une ancienne conception du leadership et à l'enseignement classique du management.

Les conceptions qu'ont beaucoup de personnes de la pratique du leadership et du type de personne capable de l'exercer ne sont pas de nature à promouvoir une vraie culture du leadership. Elles donnent une fausse image de ce qu'est réellement le leadership. En effet, les remises en question perpétuelles du processus de changement, le bouleversement des organisations, montrent la non stabilité de ces dernières, contrairement à l'enseignement traditionnel du management. La considération de la qualité du chef comme une question de naissance, est un mythe du leadership présentant les leaders comme des êtres « charismatiques » ; ce qui fausse l'image des leaders. Ces différentes conceptions sur le leadership amènent beaucoup d'entreprises à une carence du leadership. Il importe donc pour les entreprises de se débarrasser de ces traditions et de ces mythes pour leurs revitalisations.

2- Un leadership atrophié

L'enseignement classique du management nous apprend que gérer, c'est avant tout contrôler les ressources, parmi lesquelles le temps, l'argent, les matières et les hommes^2(*).

Ce procédé, dans le management des organisations en l'absence d'une compétence en matière de leadership, fait place au style de direction autocratique au détriment du style participatif. Cet état de chose donne lieu à un manque de collaboration entre dirigeants et dirigés dans la communion et le partage des mêmes valeurs ; ce qui amène beaucoup d'entreprises à être sur-commandées et sous- dirigées.

Le management est confronté de nos jours à un nouveau défi. Une réforme s'impose, pour une culture du leadership dans le management des entreprises béninoises en général et de Bénin Télécoms en particulier.

Cette culture du leadership façonne le leader à motiver les autres à agir, transforme les exécutants dans leur relation de travail, et fait des chefs de véritables agents de changement.

Dans le cas spécifique de Bénin Télécoms, nous avons identifié des obstacles liés à la structure organisationnelle et au fonctionnement des divers secteurs d'activités en matière de culture du leadership.

La société Bénin Télécoms (ex O.P.T) est gérée par un directeur général nommé par le gouvernement. De ce fait, les dirigeants de la société n'ont que le pouvoir administratif et les règles de fonctionnement de la bureaucratie prennent le pas sur l'approche participative du leadership dans la gestion interne de la société.

En conséquence, les dirigeants subordonnés ont peu de latitude pour avoir une vision très globale et pour élaborer des stratégies dans la gestion des affaires au sein de la société.

Les responsables au sommet de la hiérarchie ont une culture axée sur le fonctionnariat et le reste du personnel n'a plus qu'à attendre les ordres. Les conditions d'émergence du leadership se trouvent alors bloquées dans un tel contexte. Il devient donc plus difficile aux subordonnés de créer une vision et un esprit de corps suffisamment puissant sans augmenter leur dépendance vis-à-vis de la hiérarchie.

Dans la course vers la modernisation mondiale des services des télécommunications, la société Bénin Télécoms, pour ne pas être du reste, se doit d'être dans l'obligation d'opérer un changement de vision dans la gestion des ressources humaines. En effet, les interventions directes de la direction au niveau hiérarchique doivent se fondre pour laisser place à des formes moins directes de leadership se fondant sur la communication d'une vision et de valeurs inspiratrices, sur l'écoute et l'attention offerte aux subordonnés, sur un mode de direction cautionné par l'exemple personnel. Les formes les plus indirectes de direction se concentrent ainsi sur la création d'un climat de confiance.

A ces situations liées à la structure organisationnelle s'ajoutent celles liées au personnel.

Du fait que Bénin Télécoms mène ses activités sous l'emprise du gouvernement, les dirigeants ne sont que de simples administrateurs au lieu d'être aussi des gestionnaires.

Toutes les décisions viennent du gouvernement et ils se contentent de les exécuter. Tout ce qui est patrimoine commun n'est pas perçu comme tel. Chacun est préoccupé par sa propre personne, entretenant ainsi « le culte du chef ». De ce fait, les subordonnés ont le sentiment d'appartenir à une fédération au lieu qu'à une collectivité que représente l'entreprise. Ils n'ont donc pas l'impression d'être écoutés et estimés. Ils hésitent à donner le meilleur d'eux-mêmes au service de la cause commune et se soucient de défendre leurs propres intérêts.

Une telle situation crée et nourrit un climat qui favorise et développe de mauvaises habitudes contraires aux caractéristiques du leader. Ce sont :

A cela s'ajoute le manque d'ouverture du personnel à accueillir un leadership pour un changement de perception.

Voilà autant de situations qui constituent des freins à l'émergence d'un leadership convenable. Ce dernier consiste à exprimer une vision, à la faire partager afin de canaliser les énergies individuelles.

Face aux problèmes identifiés ci dessus, nos objectifs de travail pourraient être formulés comme suit :

L'objectif général poursuivi dans le cadre de ce travail est de montrer l'importance de la culture du leadership dans le management des entreprises béninoises en vue de l'amélioration de leurs performances.

Les objectifs spécifiques qui se dégagent de cet objectif général peuvent se présenter comme ci- dessous :

Face aux objectifs cités ci-dessus, nos hypothèses de travail peuvent se formuler comme suit :

PARAGRAPHE 2 : Revue de littérature

Les recherches bibliographiques menées dans certains centres de documentation (centre de documentation de recherche de l'U.A.C, bibliothèque de l'ENEAM, centre de formation professionnelle de l'O.P.T, centre culturel américain...) nous ont permis de parcourir la littérature consacrée à la question du management et du leadership.

L'objectif de ces recherches bibliographiques est de passer en revue certains auteurs qui ont eu à aborder une partie de la problématique, les analyses qu'ils ont faites et les conclusions auxquelles ils ont abouti.

Dans la conduite et la gestion du changement, il est nécessaire pour les acteurs d'entreprise d'acquérir un ensemble de compétences afin de rester en adéquation avec l'environnement fortement concurrentiel. Cette nécessité a été exprimée sous plusieurs formes par différents auteurs.

Ainsi, BURT NANUS et WARREN BENNIS (1985) montrent le leadership comme un outil privilégié de toute entreprise. Ils souhaitent de ce fait que soit formés plus de leaders et peu de managers.

Le leadership est un concept rationnel qui comporte deux termes : celui qui influence et les personnes influencées. C'est le facteur clé de la mise en valeur des ressources humaines.

En effet, l'avenir des entreprises en général dépend en partie de leur capacité à former des leaders. Une telle stratégie contribue à instaurer une culture d'entreprise où le personnel valorise un leadership fort et cherche les voies et moyens à le créer et à trouver la stratégie propice à son développement. C'est dans cet esprit que JOHN P. KOTTER^3(*) parle de l'acte du leadership en ces termes : « Instituer une culture centrée sur le leadership est l'acte ultime du leadership ».

Il n'est sans doute pas surprenant que la majorité des exemples de leadership ait eu un rapport avec l'innovation et le changement. Toutefois, ce qui est plus important, c'est la conduite efficace du changement.

En effet, J. KOUZES et B.POSNER (1991) montrent que tout mentionne le défi du changement lorsque les dirigeants parlent de leurs réussites personnelles. Pour eux, dans toute recherche sur l'innovation, on note la présence de leaders.

Pour Paul HERSEY (1989), le style de leadership peut être défini comme un ensemble de comportements manifestés par une personne lors de ses tentatives d'influencer les activités des autres. C'est un processus d'influence des comportements des autres vers un but donné. Ainsi, l'incompétence de certains gestionnaires au niveau de leur leadership est souvent liée à leur incapacité d'adapter leur style à la situation de leur entreprise. Il apparaît donc que le leadership ne saurait être une place. Elle est un processus. Il suppose des qualités et des aptitudes et diffère du management. A partir de leurs recherches sur les styles de leadership, Paul HERSEY et Kenneth BLANCHARD^4(*) ont démontré que le style de leadership d'un gestionnaire efficace varie considérablement d'une situation à l'autre, en fonction des compétences de ses collaborateurs. C'est le management situationnel dans lequel le manager adapte son style de leadership à l'individu auquel il s'adresse et en fonction de la situation à régler.

Remarquons que le leadership n'est ni meilleur ni pire que le management et ne saurait le remplacer. Il faut les considérer comme distincts et complémentaires. Ainsi, chacun à sa fonction et ses activités propres. Comme l'a écrit VANCE PACKARD^5(*), « le leadership est semble- t-il, l'art de donner aux autres l'envie de faire ce que vous voulez qui soit fait ». En effet, comprendre l'essence du leadership revient à supposer que ceux qui travaillent le font de leur plein gré et non parce q'ils y sont contraints. Ainsi donc, donner des ordres et donner envie de faire quelque chose est comparable à la différence qu'il y a entre gestion et leadership. Les managers font faire des choses aux autres, alors que les leaders leur donnent envie de faire ces mêmes choses. Il se pose ainsi un problème de gestion du suiveur par le meneur. C'est dans ce même esprit que JOHN KOTTER conclut : « La plupart des entreprises aujourd'hui sont sur-managées et sous- dirigées »^6(*). Les entreprises doivent donc développer leur pratique du leadership, recherchant des gens ayant un fort potentiel en matière de leadership, les soumettant à des expériences propres à développer ce potentiel. C'est ainsi qu'avec une sélection judicieuse, la formation et le soutien, les acteurs peuvent jouer un rôle important dans le leadership d'une organisation contribuant ainsi à la performance d'entreprise.

MARTINE BASSET (1989) a démontré qu'une bonne politique de formation peut changer la mentalité et le comportement des agents au sein de l'entreprise. Cette nécessité de formation sera reprise par PULCHERIE POBLAH (1999) en ces termes : « La formation professionnelle apparaît donc comme un moyen, par excellence, par lequel s'opère le transfert des différentes compétences et aptitudes ».

Par ailleurs, produire et gérer le changement étant la fonction essentielle du leadership, sa mission est de définir la direction. C'est une démarche inductive à laquelle les dirigeants doivent s'atteler. Pour J. KOTTER (1999), la définition d'une direction ne génère pas un plan, mais crée une vision, qui anticipe le devenir à long terme d'une industrie, d'une technologie, d'une culture d'entreprise, ainsi que la formulation d'une stratégie réaliste pour y parvenir. Vision et dessein s'entremêlent donc pour communiquer à l'entreprise les notions de clarté, de consensus et d'engagement. Il ne s'agit pas d'envisager la planification à long terme comme une panacée pouvant prendre la place d'une absence de direction. C'est l'une des erreurs des entreprises sur- managées qui les amènent à une incapacité d'adaptation face à un environnement dynamique et concurrentiel.

Les managers créent les structures humaines pour la réalisation de leur plan aussi efficacement que possible et créent des formes d'incitation économique pour favoriser la réalisation du plan et en contrôler le déroulement. Pour le leader, les systèmes de récompense, de sanction, de contrôle laissent place à l'innovation, à la personnalité individuelle et collective, au courage des convictions et une bonne relation de travail.

Le leadership n'est pas le privilège d'un petit nombre d'individus au sommet de la hiérarchie. Ainsi, les dirigeants seuls ne suffisent pas pour créer un mouvement organisé. Ils doivent faire prendre conscience aux autres des attraits de perspectives futures, tout en restant crédibles.

Lorsqu'une direction a été clairement définie et communiquée à tous les niveaux, les collaborateurs se sentent moins vulnérables au moment de prendre des initiatives. Suivant la logique managériale, le comportement du système est comparé au plan fixé, pour la constatation des écarts éventuels. Ce système de contrôle sans la prise en compte des éléments humains n'est pas de nature à promouvoir une performance d'entreprise. Les caractéristiques du leadership sont souvent attribuées à ceux qui sont à la tête de leur organisation. Pourtant un leadership de qualité s'avère indispensable à tous les niveaux de l'organisation quelle que soit sa nature. Le chef octroie du pouvoir aux subordonnées et fait naître de nombreux acteurs.

Si les subordonnées ont le sentiment d'appartenir à l'entreprise, s'ils sont écoutés et estimés, s'ils sentent que leurs collègues s'y consacrent corps et âme, ils n'hésiteront pas à se mettre au service de la cause commune. Ils se soucieront moins de défendre leur propre intérêt, conscients que l'organisation y veillera. Dans l'idée d'adaptation du leadership à la situation, HERSEY et BLANCHARD^8(*) montrent qu'il existerait quatre types de situations qui correspondent aux attitudes des subordonnés. En effet, pour une tâche donnée, le collaborateur sait l'exécuter ou ne sait pas l'exécuter. D'un autre côté, il veut le faire, ou n'est pas du tout motivé. Nous avons le tableau suivant traduisant les attitudes du collaborateur face à une tâche bien définie.

Dans ces cas de situations présentées par le tableau ci-dessous, le manager aura à adapter ses styles de leadership découlant des styles de management présentés par le tableau suivant :

Source : Le management situationnel d'après les travaux de Paul HERSEY et de Kenneth BLANCHARD, tiré d'un séminaire de Gilbert Richard MBALA reproduite sur http:// www.lecse.qc.ca

Dans le cas du style directif (1), il s'avère nécessaire d'appuyer le collaborateur dans la mesure où son niveau de compétence ne lui donne pas la capacité requise pour bien exécuter le travail. Ici, le comportement directif ne signifie pas un style classique autocratique, mais une manière de donner des ordres et de fournir des informations aux collaborateurs. Le leader organise la distribution des tâches et contrôle le travail. Le recours à l'appui passe donc par une communication dans les deux sens et crée une ambiance de travail. Il permet donc au collaborateur de s'exprimer. Le recours à de tel style de travail permet aux collaborateurs de faire des efforts et lui fournit davantage des occasions pour prendre des initiatives liées à ses fonctions.

La motivation du collaborateur au (2) est un atout important pour le choix du style du leader. Il lui donne des instructions précises pour l'accomplissement des tâches, tout en l'appuyant fortement dans l'explication des tâches à exécuter.

Au (3), le savoir faire du collaborateur donne lieu à un style directif peu applicable. Le leader prend les décisions en discutant avec son collaborateur et l'aide dans l'accomplissement de ses tâches.

Dans le cas où le collaborateur est à la fois motivé et a une compétence appréciable pour faire face aux tâches (4), le leader appuie peu et dirige peu. Il délègue le pouvoir et prend les décisions avec ses collaborateurs.

Il faut souligner que dans le leadership de situation présenté par HERSEY et BLANCHARD^9(*), les niveaux de compétence et de motivation des collaborateurs jouent un rôle déterminant. A cela s'ajoutent l'importance de la direction et la nécessité de l'appuie fourni par le leader au collaborateur.

Selon le dictionnaire Larousse, la compétence est l'«aptitude d'une personne à décider ; capacité reconnue en telle ou telle manière. L'homme compétent est celui qui est capable de bien juger d'une chose ; qui a des connaissances approfondies dans une matière, qui est qualifié. »^10(*) Pour BOURGOIN (1984), le compétent est la personne qui exerce sa fonction en osmose avec l'ensemble des personnes qui travaillent et en adéquation avec les objectifs de l'entreprise. En fait, celui qui est compétent est celui qui connaît. Il domine tous les éléments d'un système depuis l'entrée de l'information jusqu'à sa sortie^11(*). Il est donc possible de procéder à la mesure de la compétence en ayant des informations nécessaires sur le système. De même, la compétence s'acquiert à trois conditions : Avoir envie d'apprendre, accepter de travailler et surtout obéir.

Pour beaucoup, une entreprise ne peut fonctionner que si ses recettes sur une longue période s'avèrent supérieures à ses dépenses. Or cette nécessité de rentabilité doit être organisée. Il faut des hommes et des femmes compétents pour organiser le travail. La préoccupation des plans de formation et de carrière pour les nouvelles recrues est aussi un élément de promotion de compétence. S'agissant des cours de formation, il convient d'initier les jeunes diplômés au moyen des travaux pratiques sur le terrain. Tous ces éléments ne feront que favoriser une bonne ambiance de travail pour atteindre efficacement et ensemble, les objectifs fixés.

Les résultats pratiques de la théorie sur les motivations peuvent justifier la motivation comme un mouvement d'humanisation du travail dont le but est simplement de rendre le travail plus intéressant aux travailleurs. Cette humanisation du travail favorise l'accroissement des relations sociales inter personnelles. Pour Geneviève LACONO^12(*), «la motivation est un des actes fondateurs de la réflexion en gestion des ressources humaines »

L'apport des théories sur la motivation a pour intérêt de proposer des solutions simples pour améliorer la situation du personnel en insistant sur les conditions de travail et la rémunération. Néanmoins, d'autres facteurs jouent sur la motivation. Abraham MASLOW^13(*) a présenté une échelle des besoins humains en partant des besoins élémentaires pour arriver aux besoins de réalisation. Il explique que la motivation se joue sur ces besoins (cf. pyramide de MASLOW).

Source : Henry BOURGOIN, L'Afrique malade du management, Editions Jean PICOLLEC, Paris 1984 p183

Frederick HERZBERG^14(*) présente deux facteurs dans sa théorie de motivation : le contexte de travail (appartenance sociale et sécurité), et le contenu du travail. Pour lui, motiver un travailleur revient à lui donner l'occasion de s'épanouir professionnellement. Il préconise à cet effet un enrichissement des tâches par l'amélioration des relations de travail. (Confère Tableau N°2 : Attitudes du leader face à ses collaborateurs)

SECTION 2 : METHODOLOGIE DE RECHERCHE

Pour atteindre les objectifs précédemment fixés dans le cadre de ce travail et pour vérifier les hypothèses énumérées, nous avons fait notre étude suivant deux approches : l'approche théorique et l'approche empirique.

PARAGRAPHE1 : Le modèle théorique retenu

Notre travail étant de mettre en exergue l'importance de la culture du leadership dans le management des ressources humaines, nous proposons une démarche en trois étapes :

1ère étape : Il s'agira de voir la sensibilité des acteurs de l'entreprise sur le leadership, sa vraie définition, ses avantages tant au niveau des dirigeants qu'au niveau de leurs collaborateurs.

2ème étape : Cette démarche aidera ces acteurs par la méthode de recherche-action à intégrer le leadership dans leurs habitudes dans le but d'améliorer la performance de l'entreprise.

3ème étape : Enfin, s'assurer de l'exercice réel du leadership et voir son incidence sur la performance de l'entreprise.

Par ailleurs, nous avons effectué une enquête à la direction de Bénin Télécoms. Notre enquête a pour objectif général de faire l'état des lieux de la société en matière de culture de leadership. Elle a pour objectifs spécifiques de :

- Apprécier l'adhésion et la contribution des agents aux objectifs de l'entreprise.

PARAGRAPHE 2 : La dimension empirique

Nous allons définir d'une part, les outils d'analyse de notre étude et d'autre part présenter les méthodes pour la collecte des informations dont nous avons besoin.

Ils concernent essentiellement l'identification de la population ciblée, le cadre de l'étude, la nature de l'enquête et l'échantillonnage.

A- IDENTIFICATION DE LA POPULATION CIBLEE

Les unités statistiques qui font l'objet de notre recherche sont les entreprises, c'est-à-dire des unités économiques autonomes combinant divers facteurs de production, produisant pour la vente des biens et des services et distribuant des revenus en contrepartie de l'utilisation des facteurs.

Ne pouvant pas embrasser la vaste population des entreprises dans le cadre de notre étude, nous nous contenterons de faire l'étude du fonctionnement d'une entreprise.

En effet, la population sur laquelle porte notre étude est constituée du personnel de Bénin Télécoms dont l'effectif est d'environ 1345 travailleurs répartis dans les différentes directions et en catégories de personnel comme suit :

Tableau N°3 : Répartition du personnel de la direction des Télécommunications en groupes professionnels.

B- LE CADRE DE L'ETUDE

L'enquête s'est déroulée sur les lieux de travail à la direction générale de Bénin Télécoms dans la zone de Ganhi.

C-LA NATURE DE L'ENQUÊTE

Compte tenu des coûts financiers qu'engendrerait un recensement de tout le personnel, et du temps que prendra ce recensement, nous avons choisi de procéder à une enquête sur un échantillonnage représentatif de la population mère. L'enquête se fera donc sur un échantillonnage stratifié pondéré.

D- L'ECHANTILLONNAGE

Dans le cadre de ce travail, nous avons 46% du personnel d'exécution, 32% du personnel de maîtrise et 22% de cadre comme quota de la population mère.

La méthode des quotas sera utilisée pour déterminer le nombre de personnel devant représenter chaque catégorie. Ceci se fera en tirant un échantillon de chaque catégorie. Notre étude a été faite sur les 50% de la population mère. La taille de l'échantillon se présente donc comme suit :

Tableau N°4 : Répartition du personnel de Bénin Télécoms faisant partir de notre enquête.

II- Collecte des données, technique de dépouillement et d'analyse des données.

A cette première étape, nous avons choisi au hasard dans chaque groupe de personnel dix agents à qui nous avons administré le questionnaire, et qui n'ont plus fait partir de notre échantillon. Ce procédé nous a permis de disposer d'éléments d'appréciation sur notre questionnaire et nous a aidés pour son amélioration.

L'interview a été l'outil choisi pour réaliser l'enquête directe. Elle nous a permis non seulement d'entrer en contact direct avec l'interlocuteur, de prendre en compte ses commentaires, ses réactions, mais aussi et surtout de clarifier les questions non comprises, et donner quelques explications sur la présentation du questionnaire.

Ce travail a été fait lors de notre stage qui s'est déroulé du 13 août au 14 septembre 2003 et du 02 juin au 16 août 2005. Cette méthode est aussi utilisée pour compléter les données recueillies à l'aide du questionnaire.

L'enquête est consacrée à l'administration du questionnaire et à l'obtention des données sur la pratique du leadership et son efficacité à Bénin Télécoms.

Après l'administration du questionnaire, les informations obtenues seront rangées en fonction des objectifs spécifiques de l'enquête.

Le dépouillement des données est manuel, par l'établissement des différents tableaux statistiques présentant les données obtenues en fonction des objectifs et des groupes professionnels.

Nous ferons ensuite l'analyse des données et interpréterons les résultats. Les tableaux statistiques nous aideront à apprécier l'opportunité de chaque objectif spécifique de l'enquête pour mieux confirmer ou infirmer les différentes hypothèses de notre travail.

CHAPITRE II : DE LA PRESENTATION DE BENIN TELECOMS

A LA REALISATION DE L'ENQUETE

SECTION 1 : LA PRESENTATION DE LA SOCIETE BENIN

TELECOMS

Nous présenterons dans cette section, l'historique, la mission et l'organisation administrative de la société Bénin Télécoms.

PARAGRAPHE 1 : Historique et mission de l'O.P.T (actuel Bénin

Télécoms SA)

L'Office des Postes et Télécommunications de la République du Bénin (ex Dahomey) est créé le 1^er juillet 1890. Il était connu dès sa création sous le nom de Service des Postes et Télécommunications (SPT). C'est un établissement public à caractère industriel et commercial, érigé en Office par la loi N° 59-52 du 19 décembre 1959.

Passé d'une gestion de types de droit public à une gestion reposant sur le droit privé, l'OPT est doté depuis le 17 Août 1995 d'une convention collective de travail élaborée conjointement par la direction générale et le Syndicat National des Postes et Télécommunications (SynaPostel).

Le 09 juin 1999 une note de stratégie du secteur des Télécommunications a été adoptée par le conseil des ministres et prévoit la libéralisation de cette activité au travers de deux projets de loi sur les principes régissant les secteurs des Télécommunications et des Postes. Cette libéralisation des Télécommunications permettrait de libérer la créativité et la performance dans ce secteur et d'ouvrir les Télécommunications aux opérateurs économiques.

Dans le cadre de la privatisation en cours, la scission de l'O.P.T en deux entités a vue le jour par décret N° 2004-260 du 05 Mai 2004 du gouvernement, portant création de la société Bénin Télécoms et approbation de ses statuts. Sur proposition du Ministre de la Communication et de la Promotion des Technologies Nouvelles, le conseil des ministres entendu en sa séance du 24 Avril 2004 s'est prononcé sur l'objet de Bénin Télécoms SA, qui aura à reprendre les activités exercées dans le domaine des Télécommunications par l'O.P.T.

La société Bénin Télécoms a son siège dans la zone commerciale Ganhi à Cotonou. Le capital de Bénin Télécoms est fixé à 500.000.000 de franc CFA. Le capital initial sera augmenté de la valeur de l'apport de la branche des Télécommunications de l'O.P.T qui sera fait au profit de Bénin Télécoms.

Bénin Télécoms compte environ 1345 travailleurs répartis dans les différentes directions et en groupes professionnels.

· De fournir au plus grand nombre du public des services de télécommunications de toutes natures (échanges de correspondances télégraphiques au moyen des lignes et d'appareils, mise en communication de correspondants etc.). La société s'engage à offrir ces services rapidement accessibles, fiables et compétitifs, de façon à jouir de la confiance de la clientèle et garantir la viabilité et la réputation de l'entreprise.

· Reconnu pour la qualité de ses prestations et sa capacité d'adaptation, par l'ensemble de sa clientèle, Bénin Télécoms assure une garantie de sécurité, de fiabilité, de rapidité et d'accessibilité au plus grand nombre de sa clientèle et notamment aux opérateurs économiques et les gros clients.

Pour accomplir cette mission, une organisation administrative est nécessaire dans la gestion courante de la société.

PARAGRAPHE 2 : Organisation générale de l'administration et configuration du personnel de Bénin Télécoms

A- ORGANISATION GENERALE DE L'ADMINISTRATION: (Confère organigramme en Annexe 1)

L'administration générale de Bénin Télécoms est coordonnée par un conseil d'administration ayant à sa tête le Directeur Général, assisté de son Adjoint. Le réseau d'exploitation est assuré par cinq directions centrales à savoir :

- La Direction Centrale des Technologies Nouvelles et des Inter- Connexions (DCTNI-C)

La restructuration actuelle prévoit la séparation du secteur des Télécommunications de celui de la poste, par la création de deux opérateurs distincts.

La société Bénin Télécoms a un effectif de 1345 agents répartis dans différents secteurs d'activités.

Les travailleurs sont répartis en trois catégories professionnelles selon l'emploi qu'ils occupent :

Il regroupe essentiellement des travailleurs exerçant les fonctions de manoeuvre, de planton, d'agent de liaison, de gardien, de caissier, de facteur. Ils n'ont pas un pouvoir de commandement sur d'autres agents.

C'est le groupe de travailleurs ayant une qualification professionnelle requise. Ils assurent des fonctions de commandement et ont la responsabilité de leur travail vis à vis de leurs chefs hiérarchiques. Leur fonction exige des connaissances et des aptitudes. Ce sont les ouvriers, les secrétaires, les comptables, les receveurs, les contrôleurs, les techniciens supérieurs etc.

Ce sont des travailleurs possédant une haute formation professionnelle et technique, ayant des connaissances attestées par des diplômes d'enseignement supérieur, avec des expériences professionnelles attestées et éprouvées. Parmi les cadres se trouvent ceux appelés cadres hors classes, tels que le directeur général et son adjoint. Les cadres jouissent de qualité d'initiatives, d'autorité, pour organiser, commander et pour gérer.

Après ce bref aperçu sur la société, nous essayerons de présenter la réalisation de notre enquête.

SECTION 2 : LA REALISATION DE L'ENQUETE

Elle porte sur :

PARAGRAPHE 1 : La collecte des données

La collecte des données sur le terrain a été faite à partir de l'observation directe et de l'enquête par questionnaire.

La méthode de l'observation directe nous a permis d'avoir des renseignements sur la présentation de la société et sur les questions relatives à son organisation. Le questionnaire (Annexe 2), a été élaboré avant la pré enquête. Il a été par la suite corrigé dans la forme et dans le fond. Le questionnaire définitif a été administré du 13 août au 14 septembre 2003 et du 02 juin au 16 août 2005. Il comporte des questions ouvertes et fermées. Les questions ouvertes donnent à l'agent la possibilité d'avancer ses idées et de faire des commentaires. Les questions fermées quant à elles accordent simplement à l'agent le choix des réponses proposées.

Au cours de l'enquête nous avons rencontré certaines difficultés qu'il convient ici de mentionner.

PARAGRAPHE 2 : Les difficultés et limites des données

L'administration des questionnaires d'enquêtes dans les différentes directions n'a pas été facile dans la mesure où nous n'avons pas toujours accès direct au bureaux de certains agents cadres, sous prétexte qu'il sont absents. Certains questionnaires ont été déposés au secrétariat par demande du secrétaire, pour favoriser la distribution. Mais cette possibilité, loin d'accélérer l'administration des questionnaires, a plutôt retardé l'entrée en possession des questionnaires par le personnel.

Nous notons la réticence des agents d'exécution à nous livrer des renseignements. A cela s'ajoute l'accès difficile à certains documents administratifs et statistiques susceptibles de nous fournir des renseignements fiables. Les responsables capables de nous fournir ces documents évoquent l'idée de « secret professionnel ».

L'entretien direct n'a pas été un grand succès avec les agents cadres. Ceux-ci avancent le plus souvent, le manque de temps comme argument.

Les comportements favorables ou non de certains enquêtés, et la rupture intervenue dans le temps de stage n'ont pas favorisé une bonne technique de recueil des informations. La plupart des questionnaires ont mis du temps pour être remplis par certains agents dont le principal argument évoqué est le manque de temps.

Tous les questionnaires n'ont pas été remplis. D'autres n'ont pas été retournés. Cet état de chose se ressent dans les tableaux de présentation des résultats.

Les difficultés évoquées apportent des limites à certains de nos résultats. L'écart existant entre la réalisation de la première enquête et la seconde justifie la grande variation des avis d'un agent à un autre. Toutefois, cette situation nous a permis d'appréhender en deux temps l'organisation de la société et l'évolution du leadership dans le management du secteur des Télécommunications.

PARAGRAPHE 3 : L'intérêt de l'étude.

-D'apprécier la pratique du leadership dans le management des ressources humaines et son impact sur la performance de la société.

-D'améliorer la gestion des ressources humaines au sein de la société par le style participatif du leadership.

- Pour d'autres entreprises, elle suscitera l'amélioration des pratiques managériales par la culture du leadership.

- Notre étude permettra aussi aux étudiants et chercheurs d'avoir à portée de main un document qu'ils pourront exploiter pour d'autres travaux dans ce domaine.

Après cette présentation de l'intérêt de notre étude, il nous faut à présent exposer les résultats de nos enquêtes.

PARAGRAPHE 4: La présentation des résultats d'enquêtes

Nous présenterons dans ce paragraphe les résultats bruts de nos enquêtes par questionnaires auprès des trois groupes professionnels que constitue la société. Les résultas seront présentés sous forme de tableaux. Ces derniers présenteront les données des renseignements par groupes professionnels.

			Effectifs	Pourcentage (%)
Formation de base		Oui	281	91
Formation de base		Non	00	00
Formation reçue de l'Office		Oui	225	73
Formation reçue de l'Office		Non	84	27
Besoin de formation		Oui	253	82
Besoin de formation		Non	00	00
Qualité de relation avec	Les chefs hiérarchiques	Excellente	84	27
		Bonne	197	64
		Moyenne	28	09
		Mauvaise	00	00
	Les collègues	Excellente	56	18
		Bonne	197	64
		Moyenne	00	00
		Mauvaise	00	00
Bonne intégration dans l'Office		Oui	309	100
Bonne intégration dans l'Office		Non	00	00
Etre concerné par les objectifs de l'Office		Oui	253	82
Etre concerné par les objectifs de l'Office		Non	56	18
Possibilité de donner son avis sur l'Office		Oui	56	18
Possibilité de donner son avis sur l'Office		Non	253	82
La force de l'autorité		Trop forte	00	00
		Forte	112	36
		Modérée	197	64
		Inexistante	00	00
Eléments de motivation		A	253	82
		B	281	90
		C	00	00
		D	84	27
		E	140	45
		F	281	90
		G	197	64

B- RESULTATS D'ENQUETES AUPRES DES AGENTS DE MAITRISE (Tableau N° 6)

		Effectifs	Pourcentage (%)
Formation de base	Oui	196	72
Formation de base	Non	18	08
Formation de la Part de l'Office	Oui	89	42
Formation de la Part de l'Office	Non	125	58
Besoin de formation	Oui	196	92
Besoin de formation	Non	18	08
Fonction de commandement ?	Oui	107	50
Fonction de commandement ?	Non	107	50
Travail en collaboration avec le chef	Oui	214	100
Travail en collaboration avec le chef	Non	00	00
Délégation de pouvoir	Oui	125	58
Délégation de pouvoir	Non	89	42
Relation avec les autres	Excellente	54	25
	Bonne	161	75
	Mauvaise	00	00
Etre concerné par les Objectifs de l'Office	Oui	178	83
Etre concerné par les Objectifs de l'Office	Non	36	17
Possibilité de donner son avis sur les objectifs de l'Office	Oui	107	50
	Non	107	50
Prise en compte des avis par les directions	Très souvent	00	00
	Souvent	89	42
	Rarement	18	08
	Jamais	18	08
Peut-on améliorer l'éthique de l'Office ?	Pas du tout	00	00
	Un peu	36	17
	Beaucoup	161	75
La force du pouvoir	Trop fort	00	00
	Fort	71	33
	Modéré	178	83
	Inexistant	00	00
Le chef est-il un leader ?	Oui	178	83
Le chef est-il un leader ?	Non	36	17
Importance de l'honnêteté, équité, confiance	Sans importance	00	00
	Peu importante(s)	00	00
	Très importante(s)	214	100
Privilège à la qualité des relations	Oui	125	58
	Non	54	25

		Effectifs	Pourcentage (%)
Formation de base	Oui	129	86
Formation de base	Non	21	14
Formation de la Part de l'Office	Oui	107	71
Formation de la Part de l'Office	Non	43	29
Besoin de formation	Oui	107	71
Besoin de formation	Non	21	14
Votre idée du leadership	Aucune	21	14
Votre idée du leadership	Définition formulée	118	78
Place accordée au leadership dans l'Office	Sans importance	00	00
	Peu importante	64	43
	Très importante	64	43
Existence d'un système de formation	Oui	64	43
Existence d'un système de formation	Non	64	43
Consultez-vous vos subordonnés avant une décision ?	Oui	96	64
	Non	54	36
Délégation de pouvoir	Rarement	00	00
	Souvent	107	71
	Jamais	11	07
Partage de vision avec les collaborateurs	Rarement	00	00
	Souvent	139	93
	Jamais	00	00
Vérification des qualités de relations entre les subordonnés	Rarement	32	21
	Souvent	75	50
	Jamais	00	00
Relation avec les subordonnés	Excellente	11	07
	Bonne	107	71
	Moyenne	00	00
	Mauvaise	00	00
Place de la collaboration avec les subordonnés	Sans importance	11	07
	Peu importante	11	07
	Très importante	96	64
Test de personnalité et de caractère au recrutement	Oui	54	36
	Non	00	00
Le chef est-il un homme D'action ?	Très souvent	118	78
	Souvent	11	07
	Rarement	11	07
Contrôle d'émotion et d'humeurs	Oui	139	93
Contrôle d'émotion et d'humeurs	Non	11	07
Importance de l'honnêteté, équité, confiance	Sans importance	11	07
	Peu importante(s)	00	00
	Très importante(s)	139	93
Motivation	Très souvent	21	14
	Souvent	54	36
	Rarement	32	21
	Jamais	00	00

Sources : Données obtenues en réponses aux questionnaires d'enquêtes effectués à Bénin télécoms

CHAPITRE III : IMPACT DE LA CULTURE DU LEADERSHIP

SUR LE MANAGEMENT DE BENIN TELECOMS

Nous présenterons dans ce chapitre, l'analyse de nos résultats et leurs interprétations, pour aboutir à un diagnostic et proposer quelques approches de solutions.

SECTION 1 : ANALYSE ET INTERPRETATION DES RESULTATS

ET DIAGNOSTIC

Les questionnaires visent les catégories socio professionnelles. Nous présenterons donc les résultats par groupes professionnels.

PARAGRAPHE 1 : Présentation et interprétation des résultats des

agents d'exécution

Si l'exigence de la compétence s'impose pour un dirigeant qui se veut leader, il n'en demeure pas moins que l'on recherche une qualification au niveau des subordonnées.

91% de nos enquêtés ont une formation de base requise pour les postes occupés. 82% (parmi lesquels 73% ont reçu une formation de la part de la société) demandent néanmoins une formation pour se perfectionner. Ce résultat montre l'intérêt que ces agents accordent à la formation.

64% des agents déclarent avoir une bonne relation tant avec leur chef hiérarchique qu'avec leurs collègues de la même catégorie professionnelle. Les relations sont plus excellentes chez une minorité : 18% avec les collègues et 27% avec les chefs hiérarchiques. Par contre, une proportion non négligeable de 36% trouve forte l'autorité exercée sur eux par leur chef hiérarchique. 64% parlent d'autorité modérée. Les 36% qui disqualifient leur chef hiérarchique, estiment que lorsqu'un chef commande, ce doit être pour collaborer et non pour abuser de son pouvoir. Pour eux, les subordonnées doivent compter aux yeux de leur chef qui devraient travailler, non comme un tyran, mais comme un responsable direct. De nos entretiens avec ses agents, il ressort que certains responsables (chefs hiérarchiques) font abstraction de certaines règles élémentaires de gestion humaine. Il y a non seulement un cloisonnement entre exécutants et eux, par manque de contact direct, mais aussi par insuffisance de communication. 82% déclarent être concernés par les objectifs de la société et se sentent appartenir à celle-ci. Mais par contre cette proportion d'agents déclare n'avoir pas la possibilité de donner son avis. D'aucuns expliquent cette situation par le fait que cette catégorie d'agent n'a pas accès aux prises de décision et qu'ils n'ont jamais été consultés pour donner leur avis sur le fonctionnement de la société. Ils considèrent que la base est ignorée et subit des conséquences de tout genre. D'autres estiment que le fonctionnement d'une entreprise dépend des chefs, car ces derniers n'aiment pas écouter les agents à la base.

Parmi les éléments de motivations proposées au choix de nos enquêtés, quatre ont obtenu un pourcentage assez élevé. Il s'agit de la sécurité de l'emploi, de la formation, de l'augmentation de salaire et des conditions de travail. Les réponses fournies par les agents d'exécution faisant partie de notre enquête, donnent une précieuse illustration. La motivation la plus recherchée par ces agents est la sécurité de travail (90% des agents). Il s'agit de l'emploi durable, si possible à vie, assurant la stabilité et la sûreté du revenu. Autre résultat remarquable, les agents d'exécution privilégient la formation (90% des agents). Pour 82% des agents, l'augmentation de salaire fait partie des préoccupations les plus importantes. 64% se sont prononcés en faveur d'une bonne condition de travail, caractéristique idéale pour une bonne ambiance de travail. En revanche les rapports avec les supérieurs hiérarchiques, l'avancement selon le mérite et la possibilité d'exprimer son opinion, ne sont pas pour les agents d'exécution, de nature à faciliter une bonne ambiance de travail. Nous pouvons dire que ces résultats expriment le vrai visage des relations de travail entre chefs hiérarchiques directs et agents d'exécution. Ce qui montre une distance hiérarchique assez élevée qui ne facilite pas une bonne coopération dans le travail.

Concernant l'opinion sur l'organisation générale du travail, les relations interpersonnelles se révèlent extrêmement importantes aux yeux des agents d'exécution.

PARAGRAPHE 2 : Présentation et interprétation des résultats des

agents de maîtrise

« La qualification (...) c'est une notion qui s'inscrit au carrefour du dispositif de formation -initiale et continue - et de l'expérience professionnelle. »^15(*) De nos enquêtes, il ressort que 92% des agents de maîtrise ont une qualification professionnelle fondée sur l'acquisition d'un diplôme de qualification adapté à leur domaine de travail. 42% ont reçu une formation de la part de l'Office, néanmoins, les 92% ont exprimé leur besoin de formation.

Au nombre des agents de maîtrise enquêtés, 83% déclarent être concernés par les objectifs de la société et les relations de travail sont à la fois bonnes (75% des agents faisant partie de notre échantillon) et excellentes (25% des agents).

En ce qui concerne le style de commandement, «la façon efficace dont le chef doit commander dépend dans une large mesure du conditionnement culturel de ses subordonnées, c'est à dire de leur degré de subordination, de soumission et de dépendance vis-à-vis de lui »^16(*). En effet, 50% des agents de maîtrise déclarent ne jamais commander les exécutants tandis que les 50% autres restants ont reconnu avoir une fonction de commandement sur eux.

Quant à la possibilité de donner leur avis sur les objectifs de l'entreprise, la moitié des enquêtés déclarent n'avoir aucune possibilité d'expression. Ils estiment qu'il n'y a pas d'assemblée générale pour leur donner l'occasion de s'exprimer. 33% des agents de maîtrise ressentent fortement le pouvoir exercé par leur chef hiérarchique, alors que 83% le trouvent modéré mais estiment que le pouvoir est trop concentré dans les mains des dirigeants. Ils souhaitent une amélioration dans la délégation de pouvoir. 83% considèrent leur chef comme un leader pour des raisons diverses. Pour les uns, il a de la rigueur dans le travail et exprime des idées bonnes et soutenues. D'autres déclarent qu'il est souvent en relation directe avec le directeur général et qu'il possède une grande direction. Une minorité estime que leur chef hiérarchique délègue un peu son pouvoir et qu'il écoute ses collaborateurs.

Dans nos entretiens, nous avons retenu l'opinion de quelques agents de maîtrise sur leur chef hiérarchique que nous pouvons résumer comme suit : « Nous le trouvons assez efficace et travailleur, il se rend disponible si nous avons besoin de lui. Toutefois il demeure malheureusement éloigné de nous dans la mesure où nous aimerions le voir quelquefois organiser des réunions, rassembler les agents qui travaillent sous sa direction, afin de demander à chacun ou par service de se prononcer sur ses difficultés. En fait, il organise des réunions, mais simplement pour nous informer de ses opinions sur le fonctionnement de la direction.» Ces opinions montrent une distance hiérarchique assez élevée. 58% des agents estiment que l'absence d'un bon climat social au sein de l'entreprise aura inévitablement de répercussion sur la production. Ils optent pour l'équilibre entre relation de travail et production et insistent sur l'assiduité, la ponctualité et la rigueur au travail. Ces résultats dénotent de la nécessité d'une certaine éthique dans la gestion des ressources humaines. En effet, «mettre l'homme au centre de l'activité économique à la fois comme prémisse de l'action et comme finalité de toute l'activité économique, tel devrait être le souci permanent de toutes les personnes engagées dans la fonction Ressources Humaines. »^17(*) 75% des agents estiment qu'on peut beaucoup améliorer l'éthique de l'O.P.T (actuel Bénin Télécoms. Pour tous les enquêtés, il est très important d'accorder une place primordiale à l'honnêteté, l'équité et la confiance dans les relations de travail pour promouvoir une bonne ambiance de travail et accroître la productivité.

PARAGRAPHE 3 : Présentation et interprétation des résultats des

agents cadres

La majorité des cadres faisant partie de notre enquête, ont une formation de base adaptée à leur poste de travail. 71% ont reçu une formation de la part de l'Office. Pour qu'une entreprise puisse s'adapter à son environnement changeant, il urge que ses agents soient formés. Les cadres enquêtés sont sensibles à la question de formation. C'est dans ce cadre que 71% d'entre eux expriment leur besoin de formation. Ils considèrent la formation comme un outil qui accompagne les changements au sein d'une entreprise. Pour Gabrielle ROLLAND^18(*), « la formation levier du futur, outil de mobilisation des hommes débouche sur les réalisations concrètes. C'est un processus intégré à la vie de l'entreprise qui permet de prendre de la distance par rapport au quotidien.» Quant à l'existence ou non d'un système de formation à l'O.P.T (actuel Bénin Télécoms), 43% répondent par l'affirmative, alors que 43% autres considèrent qu'il n'existe aucun système de formation fonctionnel à leur avis.

L'idée que les cadres ont du leadership varie suivant leur connaissance du sujet et de son application réelle sur le terrain. 78% des cadres ont tenté une définition du leadership. (Résumé dans le tableau ci dessous)

Quant à la place accordée au leadership , 43% estiment qu'il est un outil peu connu des agents, tandis qu'un même pourcentage d'agents affirment l'existence d'un style de leadership au sein de la société.

Pour 64% des cadres, les décisions prises par consultation sont généralement meilleures que les décisions prises individuellement. Ils pensent que les débats peuvent souvent clarifier les problèmes les plus compliqués. En revanche, 36% des cadres ne consultent pas leurs subordonnés avant de prendre des décisions. 71% répondent en faveur d'une délégation de pouvoir, en cas de maladie. Ils déclarent avoir une bonne relation avec leurs collaborateurs. Mais nous avons constaté à travers nos entretiens, une absence de plan de réalisation d'enquêtes au sein de la société, en vue de connaître les problèmes et les attentes du personnel.

78% des cadres estiment qu'un chef doit être un homme d'action et compréhensif. Pour eux le supérieur hiérarchique qu'il représente, a un rôle d'éducateur, qui doit savoir prendre des initiatives et partager ses visions avec ses collaborateurs. Ils estiment aussi que les agents cadres devraient être consultés par leur chef hiérarchique avant les prises de décision ; ce qui selon eux n'est toujours pas le cas. En fait, la plupart des agents cadres faisant partie de notre enquête, recherchent un modèle de participation formelle à travers des comités, des conseils ou des assemblées consultatives.

Après cette présentation des résultats de notre enquête, nous ferons un diagnostic nous permettant d'infirmer ou de confirmer nos hypothèses de travail.

PARAGRAPHE 4 : Diagnostic

Il s'agit ici d'exposer les perceptions que les acteurs de Bénin Télécoms ont de leur travail, leurs relations de travail et le type de leadership qui y existe.

Les réponses obtenues suite à notre enquête sur le terrain, semblent présenter une bonne relation de travail entre subordonnés et chefs hiérarchiques pour environ 65% des agents enquêtés. Toutefois, nous avons remarqué à travers nos entretiens qu'en fait les agents respectent une certaine distance hiérarchique établie par le chef hiérarchique ; ce qui semble faire apparaître une bonne relation de travail. La plupart des agents considèrent que le pouvoir est trop concentré dans les mains des dirigeants et ressentent assez fortement son exercice. Ils souhaitent une participation du personnel dans les prises de décision. La plupart des cadres s'intéressent à l'exercice du pouvoir qu'au style participatif de direction. Pour les agents d'exécution, toutes les initiatives sont prises par les chefs hiérarchiques qui ne consultent pas la base. Les collaborateurs attendent d'être consultés, mais subissent des comportements autoritaires de quelques chefs. Comment les subordonnés se sentiraient-ils à l'aise avec une distance hiérarchique élevée ? Cette situation ne peut donc favoriser une direction participative par les objectifs. Nous avons remarqué que cet état de chose est à la fois déploré par les cadres que par les exécutants. La notion du rang social renforce l'autorité des chefs hiérarchiques et les subordonnés ont ainsi un fort besoin de dépendance vis-à-vis d'eux. Le besoin de rentabilité économique prend ainsi le pas sur les relations humaines. Au cours de nos entretiens, un agent cadre s'est ainsi exprimé : la culture du leadership est déjà très implantée à l'O.P.T. La réglementation étant très structurée, les tâches sont exécutées au fur et à mesure et le système d'exécution des tâches est fondé sur le travail à la chaîne. Nous aimerions que chaque agent continue de s'atteler à ses tâches quotidiennes à tout instant.

Il existe au sein de l'O.P.T (actuel Bénin Télécoms) une façon traditionnelle de conduire les hommes, centrée sur les tâches. Les cadres montrent leur efficacité, leur rigueur dans le travail et essayent de communiquer l'exemple à leur collaborateur. Notre enquête montre que les cadres ont une bonne connaissance du leadership comme outil efficace de gestion des ressources humaines. Quant à son application, cet outil est peu utilisé dans son approche participative. Les agents cadres demandent de la part de leur chef hiérarchique de partager leur vision avec les collaborateurs. Etre leader n'a ainsi de sens que dans la relation aux autres.

Les agents d'exécution ne se considèrent pas comme acteurs de la société. Pour eux, leur statut ne leur permet pas de prendre des initiatives ni de donner leur point de vue, car disent-ils, ce sont les chefs qui dirigent. Cette situation montre que les relations sont plus centrées sur le travail à exécuter et l'accomplissement des ordres venant du sommet de la hiérarchie. Cet état de chose engendre donc un manque d'auto déploiement au leadership tant au niveau des agents de maîtrise qu'au niveau des agents d'exécution. Toutefois, ces catégories sont ouvertes à la formation continue comme connaissance et outil pour le leader, ce qui peut réveiller leur potentialité au leadership. Le leader transforme, parce que son rôle est de permettre l'adaptation d'une organisation à un environnement qui sait lui-même transformer. C'est donc une affaire de tous les acteurs d'entreprise ; le leadership n'étant donc pas une question de poste mais de savoir-faire. Si le leader se prive de la formation, il hypothèque gravement son action. C'est pourquoi l'intérêt accordé à la formation permanente par la grande majorité de tous les agents enquêtés est un élément favorable à la culture du leadership. La relation à autrui exige une certaine responsabilité ; ce qui renvoie à la question de qualité humaine et intellectuelle demandée à tout responsable dans l'exercice de sa fonction. Mais en recherchant un leader charismatique, les agents auront du mal à assimiler l'exercice de la responsabilité en la confondant aux postes de responsabilité les plus élevés. C'est le cas de la plupart des agents enquêtés. En effet, cette conception ne peut pas promouvoir une nouvelle figure de dirigeants, et les chefs s'attacheront toujours à une conception traditionnelle du leadership qui privilégie l'autoritarisme au détriment de la participation des agents à la réalisation des objectifs de l'entreprise. En fait, la bureaucratie permettait d'assurer une organisation du travail, mais repose sur le respect absolu de la règle comme référence commune et incontestable pour l'ensemble des travailleurs. Ce qui ne promeut pas une bonne relation de travail, encore moins un développement du leadership participatif. Cette bureaucratie autocratique altère le processus de décision et engendre des dysfonctionnements tels que l'inefficacité des prises de décision et la non-participation réelle aux objectifs de l'entreprise. Pour Nicole AUBERT^19(*), le leader jouit d'une certaine capacité à formuler une vision ; ce qui est un élément essentiel des rôles d'une direction. Il s'entoure de collaborateurs avec qui il communique ; il gagne leur confiance, travaille en équipe, et pratique une décision partagée. Cette approche est différente de celle des leaders charismatiques. Cette manière d'appréhender le leadership n'est pas compatible avec la qualité de leader que révèle notre enquête sur leadership. « Etre au service des hommes et des femmes sur lesquels on va exercer une forme d'autorité, pour leur permettre à leur tour de créer, d'innover, constitue la raison d'être de l'exercice du pouvoir »^20(*).

La motivation fait partie des mutations socio-économiques qui affectent l'univers du travail, et a un impact sur les conditions du travail. La majorité des agents d'exécution enquêtés ont privilégié trois éléments de motivations que sont : la sécurité de l'emploi, la formation et l'augmentation de salaires. La bonne condition du travail a le faible pourcentage. Ces raisons ainsi exprimées sont selon les agents cadres, nécessaires. Ils trouvent qu'il ne suffit pas d'agir sur les rémunérations pour garantir la sécurité du travail, pour motiver les personnes. Ils aspirent à la reconnaissance et à une bonne ambiance de travail, sans négliger la rigueur et la responsabilité. Ils dénoncent aussi les liens de subordination du travail qui concentre trop les relations sur les tâches à accomplir.

Il ressort de notre analyse de l'état des lieux en matière de leadership, que la GRH au sein de Bénin Télécoms est limitée à la comptabilisation des actifs humains et à la gestion des tâches. Si la rentabilité financière d'une unité de production est si nécessaire, il n'en demeure pas moins la considération des visions et les interrogations profondes des agents sur le sens et l'avenir de leur travail. « Le défi principal pour les entreprises dans le contexte actuel, est de permettre la promotion d'une économie au service de l'homme et non de rendre les hommes, esclaves de l'économie. Il s'agit, ni plus ni moins, de réconcilier l'économique et le social »^21(*). Il existe une forme de leadership traditionnel, mais sa dimension participative est inexistante dans le management des ressources humaines au sein de Bénin Télécoms. Les Directions des Ressources Humaines doivent accompagner le changement en maintenant le capital de la compétence individuelle et collective. Nous constatons aussi que les leaders existent, mais en potentiel, du fait de l'organisation des relations de travail et des conceptions erronées du leadership qui l'assimilent aux fonctions d'autorité des dirigeants et à leur rang professionnel. La dimension sociale des rapports humains est peu développée dans la société. Des attentes nouvelles se font jour à l'égard de la fonction Ressource Humaine pour qu'elle devienne réellement une fonction stratégique.

SECTION 2 : RECOMMANDATIONS

La GRH prend une place importante à la mesure des enjeux de l'innovation ; c'est pourquoi un accent doit être mis sur le rôle fondamental du leadership dans la réalisation de la qualité. La mise en perspective des questions qui se posent à la Direction des Ressources Humaines montre de fait ses limites. Il convient donc pour la DRH de prendre conscience de ces limites pour relever les défis, et donner sens à la communauté de travail dont elle a la charge.

L'enjeu principal de la DRH est de permettre la promotion d'une économie au service de l'homme. Dans le contexte actuel de Bénin Télécoms, une formation au leadership participatif de l'ensemble des cadres, des agents de maîtrise et d'exécution, est nécessaire pour prendre de distance vis-à-vis du quotidien. L'implication de tous les agents serait la seule garantie de l'efficacité de cette formation action.

Les cadres supérieurs ayant une fonction de commandement, doivent privilégier les relations humaines dans l'exercice de leur autorité, sans perdre de vue les stratégies requises pour une bonne rentabilité financière. La prérogative d'initiative qu'ont les cadres de consulter et de faire participer la base, est essentielle et ne doit pas être laissée de côté au profit d'un style de commandement autocratique qui ignore les règles élémentaires de relation de travail. Diriger donc les hommes tout en ne prenant pas en compte leur valeur, a bien peu de chance de réussir. Le commandement, pour être efficace, doit utiliser la participation de l'ensemble des membres du groupe. Cependant, le style participatif présuppose de la part des subordonnés un changement de mentalité pour tenir à coeur les objectifs de l'entreprise et travailler pour sa réalisation.

- Informer les agents sur les grandes orientations et sur les avantages liés à la culture du leadership.

- Former les agents sur l'apprentissage organisationnel, l'adhésion et la participation active du personnel en vue de la réalisation des objectifs fixés.

- Instaurer une politique de formation continue en adéquation avec la technologie de l'heure.

- Eviter des frustrations dans la gestion du personnel, en évitant le clientélisme pour promouvoir les méritants.

- Redonner vie aux mots «honnêteté », « équité » et « confiance » à tous les niveaux de responsabilité.

- S'il est trop tôt d'apprécier l'impact de la libéralisation de l'O.P.T sur le management des ressources humaines, il faut en tenir compte dans les années à venir en faisant une évaluation de la culture du leadership sur la performance des Télécommunications.

CONCLUSION GENERALE

Au terme de notre travail, il apparaît que la question de l'organisation des hommes doit être au coeur des préoccupations des entreprises. Même si l'approche théorique constitue le soubassement de la GRH, elle est toutefois une pratique, et il importe d'utiliser un certain nombre d'outil.

La rentabilité de l'unité de production suppose la mise en oeuvre judicieuse du facteur capital, mais aussi et surtout des hommes, mettant tout leur enthousiasme au service d'une entreprise. « La bureaucratie était considérée par Max WEBER comme la meilleure forme d'organisation »^22(*). Mais dans le contexte actuel de Bénin Télécoms S.A, cette forme d'organisation n'est pas sans conséquence sur le management des ressources humaines. Devant les turbulences d'un environnement changeant, la figure du dirigeant change et l'on tend à promouvoir des dirigeants leaders ayant la capacité de communiquer, de travailler en équipe, de pratiquer une décision partagée, et de réveiller la capacité collective. Le nouveau dirigeant n'est donc plus seulement un manager, ni un gestionnaire, mais un véritable leader.

Si au Bénin Télécoms, il existe déjà une forme de gestion et de motivation du personnel, il est clair que celles-ci sont insuffisantes pour qualifier le leadership dans le contexte actuel. Il urge donc que les dirigeants à divers niveaux que ce soit, mettent l'accent sur l'importance de la dimension humaine dans l'exercice de l'autorité pour l'orienter non pas sur une logique de domination ou de rang social, mais plus vers la logique de service.

Pour augmenter son chiffre d'affaire, Bénin Télécoms doit se doter de personnel qualifié qui, évoluant dans un environnement de travail approprié, doit libérer leur énergie, créer et innover. Elle a besoin de leaders dynamiques pour gagner le combat dans le contexte actuel de la scission.

Nos recommandations ne sauraient être suffisantes, mais elles contribueront sans doute à l'amélioration des conditions de travail, au bien-être du personnel et à la performance de l'unité de production.

BIBLIOGRAPHIE

TABLE DES MATIERES

	INTRODUCTION GENERALE ......................................................	1
	CHAPITRE I : CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE.........	5
	SECTION 1 : CADRE THEORIQUE..............................................	5
	PARAGRAPHE 1 : Problématique, objectifs et hypothèses de travail....	5
I-	Problématique...........................................................................	5
A-	Les problèmes généraux...............................................................	6
1-	Une ancienne conception du leadership..........................................	7
2-	Un leadership atrophié................................................................	7
B-	Les difficultés spécifiques à la société Bénin Télécoms (ex O.P.T).......	8
1-	Les difficultés liées à la structure organisationnelle...........................	8
2-	Les difficultés liées au personnel................................................	9
II-	Les objectifs de travail ...............................................................	10
A-	Objectif général.........................................................................	10
B-	Objectifs spécifiques ..................................................................	10
III-	Hypothèses de travail ........................................................................	11
	PARAGRAPHE 2 : Revue de littérature..........................................	11
I-	Définition du concept.......................................................................	11
II-	Différence fondamentale entre leader et manager.............................	13
III-	Impact du leader sur ses collaborateurs..........................................	15
A-	Les styles de leadership selon HERSEY ET BLANCHARD.................	15
B-	La compétence .........................................................................	18
C-	La motivation par le leadership ....................................................	19
	SECTION 2 : METHODOLOGIE DE RECHERCHE .........................	21
	PARAGRAPHE 1 : Le modèle théorique retenu................................	21
	PARAGRAPHE 2 : La dimension empirique....................................	22
I-	Outils d'analyse.........................................................................	22
A-	Identification de la population ciblée..............................................	22
B-	Le cadre de l'étude.................................................................. .	23
C-	La nature de l'enquête................................................................	23
D-	L'échantillonnage.....................................................................	23
II-	Collecte des données, technique de dépouillement et d'analyse des données...................................................................................................	24
A-	La collecte des données.............................................................	24
1-	La pré enquête..........................................................................	24
2-	L'observation directe..................................................................	25
3-	L'enquête par questionnaire.........................................................	25
B-	La technique de dépouillement et d'analyse des données..................	25
	CHAPITRE II : DE LA PRESENTATION DE BENIN TELECOMS A LA REALISATION DE L'ENQUETE.........................................	28
	SECTION 1 : LA PRESENTATION DE LA SOCIETE BENIN TELECOMS........	28
	PARAGRAPHE 1 : Historique et mission de l'O.P.T.........................	28
A-	Historique................................................................................	28
B-	Mission de la société Bénin Télécoms............................................	29
	PARAGRAPHE 2 : Organisation générale de l'administration et configuration du personnel de Bénin Télécoms...............................	30
A-	Organisation générale de l'administration.......................................	30
B-	La configuration du personnel.........................................................	31
	SECTION 2 : LA REALISATION DE L'ENQUETE............................	32
	PARAGRAPHE 1 : La collecte des données...................................	32
	PARAGRAPHE 2 : Les difficultés et limites des données...................	32
	PARAGRAPHE 3 : L'intérêt de l'étude...........................................	34
	PARAGRAPHE 4 : La présentation des résultats d'enquête...............	34
A-	Résultats d'enquêtes auprès des agents d'exécution........................	35
B-	Résultats d'enquêtes auprès des agents de maîtrise........................	36
C-	Résultats d'enquêtes auprès des agents cadres....................................	37
	CHAPITRE III : IMPACT DE LA CULTURE DU LEADERSHIP SUR LE MANAGEMENT DE BENIN TELECOMS..................................	41
	SECTION 1 : ANALYSE ET INTERPRETATION DES RESULTATS ET DIAGNOSTIC..........................................................................	41
	PARAGRAPHE 1 : Présentation et interprétation des résultats des agents d'exécution.....................................................................	41
	PARAGRAPHE 2 : Présentation et interprétation des résultats des agents de maîtrise.....................................................................	43
	PARAGRAPHE 3 : Présentation et interprétation des résultats des agents cadres...........................................................................	45
	PARAGRAPHE 4 : Diagnostic......................................................	48
A-	Etat des lieux en matière de leadership........................................	48
1-	Relations de travail...................................................................	48
2-	Forces et faiblesses du leadership au sein de Bénin Télécoms..........	49
3-	La motivation.......................................................................................	51
B-	La confirmation des hypothèses..................................................	51
	SECTION 2 : RECOMMANDATIONS....................................................	52
	CONCLUSION GENERALE.....................................................	55
	BIBLIOGRAPHIE
	ANNEXES
	TABLES DES MATIERES

Le partage du personnel a été réalisé, tenant compte des critères ci après :

Les agents d'exécution représentent plus du double des agents cadres. Les agents de maîtrise sont plus nombreux que les cadres, qui constituent une minorité.

Autorisation de recherche Note de service n°0605/ O.P.T/427/DRHFP/DAGP-SC-T

Dans le cadre de nos recherches pour la rédaction de notre mémoire de Fin d'Etude en Management des organisations dont le thème est intitulé « La culture du leadership dans le management des entreprises béninoises : Cas de Bénin Télécoms SA (ex O.P.T) » nous vous prions de bien vouloir accepter de répondre en toute liberté et dans l'anonymat aux questions suivantes :

RENSEIGNEMENTS GENERAUX

1- A quelle catégorie de personnel appartenez- vous ? (Choisir la case qui vous correspond)

.............................................................................................

3- Quelle est votre formation de base ?.........................................

..............................................................................................................................................................................

A L'endroit des agents cadres

.......................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

Sans importance FORMCHECKBOX Peu importante FORMCHECKBOX Très importante FORMCHECKBOX

Si oui, Précisez............................................................................

.............................................................................................................................................................................

4- Suivez-vous une procédure de consultation formelle avant de prendre une décision ?

Sans importance FORMCHECKBOX Peu importante FORMCHECKBOX Très importante FORMCHECKBOX

Sans importance FORMCHECKBOX Peu importante(s) FORMCHECKBOX Très importante(s) FORMCHECKBOX

IMPRESSIONS SUR L'ENQUETE

Que pensez- vous de la présente enquête et quelles sont vos attentes et suggestions pour l'amélioration de la performance de Bénin Télécoms (ex O.P.T) en matière de culture du leadership ? ................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

Autorisation de recherche Note de service n°0605/ O.P.T/427/DRHFP/DAGP-SC-T

RENSEIGNEMENTS GENERAUX

.............................................................................................

3- Quelle est votre formation de base ?.........................................

.............................................................................................................................................................................

A l'endroit des Agents de maîtrise

Si non, pourquoi ?............................................................................

....................................................................................................................................................................................

Si oui, pourquoi ? ...........................................................................

...................................................................................................................................................................................

Sans importance FORMCHECKBOX Peu important FORMCHECKBOX Très important FORMCHECKBOX

Autres, précisez...............................................................................

...................................................................................................................................................................................

IMPRESSIONS SUR L'ENQUETE

Que pensez- vous de la présente enquête et quelles sont vos attentes et suggestions pour l'amélioration de la performance de Bénin Télécoms en matière de culture du leadership ? ............................................................................................................................................................................................................................................................................

Autorisation de recherche Note de service n°0605/ O.P.T/427/DRHFP/DAGP-SC-T

RENSEIGNEMENTS GENERAUX

.............................................................................................

3- Quelle est votre formation de base ?.........................................

.............................................................................................

A l'endroit des agents d'exécution

Si non, pourquoi ?..........................................................................

.............................................................................................................................................................................

Trop forte FORMCHECKBOX Forte FORMCHECKBOX Modérée FORMCHECKBOX Inexistante FORMCHECKBOX

6- Parmi les éléments de motivation suivants, choisissez- en quatre (04) en les classant par ordre de préférence (choisir les lettres correspondantes)

IMPRESSIONS SUR L'ENQUETE

* ¹ Paul HERSEY, Le leader situationnel, éd d'organisation, Paris 1989, pp. 23-24

* ²J. KOUZES et B. POSNER, Le défi du leadership, éd afnor, Paris 1991, p. XIII

* ³ JOHN P. KOTTER, Harvard Business Review, le leadership, Editions d'organisation, Paris 1999, p. 74

* ⁴ Le management situationnel d'après les travaux de Paul HERSEY et de Kenneth BLANCHARD, tiré d'un séminaire de Gilbert Richard MBALA reproduite sur http:// www.lecse.qc.ca

* ⁵VANCE PACKARD, cité par J. KOUZES et B.POSNER, le défi du leadership, éd afnor, Paris 1999, p. 1

* ⁷Gilbert Richard MBALA, Le management situationnel, op cit, http:// www.lecse.qc.ca

* ¹⁰ Henry BOURGOIN, L'Afrique malade du management, Editions Jean PICOLLEC, Paris 1984, p. 37

* ¹² Geneviève LACONO, Gestion des Ressources Humaines, collection Business, Paris 2002, p. 232

* ¹³ Abraham MASLOW Cité par Henry BOURGOIN, L'Afrique malade du management, Editions Jean PICOLLEC, Paris 1984, p. 182

* ¹⁴ Frederick HERZBERG, Motivation and personality, Gateway ed., Chicago 1954, cité par Henry BOURGOIN, p. 184

* ¹⁵Geneviève LACONO, Gestion des Ressources Humaines, collection Business, Paris 2002, p. 149

* ¹⁶ Daniel BOLLINGER , Geert HOFSTEDE, Les différences culturelles dans le management, les éditions d'organisation, Paris, p. 200

* ¹⁷Geneviève LACONO, Gestion des Ressources Humaines, collection Business, Paris 2002, p. 10

* ¹⁸ Gabrielle ROLLAND, Le temps des leaders, les éditions d'organisation, Paris 1988, p. 123

* ¹⁹ Nicole AUBERT, Leadership, in aspects humain et organisationnel, p. 391 cité par Geneviève LACONO, Gestion des Ressources Humaines, collection Business, Paris 2002, p. 223

* ²⁰ Geneviève LACONO, Gestion des Ressources Humaines, collection Business, Paris 2002, p. 223

La culture du leadership dans le management des entreprises béninoises: Cas de Bénin Télécoms SA (ex OPT)

SECTION 1 : LA PRESENTATION DE LA SOCIETE BENIN

TELECOMS

SECTION 1 : ANALYSE ET INTERPRETATION DES RESULTATS ET

DIAGNOSTIC

SECTION 2 : RECOMMANDATIONS

INTRODUCTION GENERALE

CHAPITRE I : CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE

SECTION 1 : CADRE THEORIQUE

PARAGRAPHE 1 : Problématique, objectifs et hypothèses de

2- Un leadership atrophié

PARAGRAPHE 2 : Revue de littérature

SECTION 2 : METHODOLOGIE DE RECHERCHE

PARAGRAPHE1 : Le modèle théorique retenu

PARAGRAPHE 2 : La dimension empirique

A- IDENTIFICATION DE LA POPULATION CIBLEE

B- LE CADRE DE L'ETUDE

C-LA NATURE DE L'ENQUÊTE

D- L'ECHANTILLONNAGE

CHAPITRE II : DE LA PRESENTATION DE BENIN TELECOMS

A LA REALISATION DE L'ENQUETE

SECTION 1 : LA PRESENTATION DE LA SOCIETE BENIN

TELECOMS

Nous présenterons dans cette section, l'historique, la mission et l'organisation administrative de la société Bénin Télécoms.

PARAGRAPHE 1 : Historique et mission de l'O.P.T (actuel Bénin

Télécoms SA)

PARAGRAPHE 2 : Organisation générale de l'administration et configuration du personnel de Bénin Télécoms

SECTION 2 : LA REALISATION DE L'ENQUETE

Elle porte sur :

PARAGRAPHE 1 : La collecte des données

PARAGRAPHE 2 : Les difficultés et limites des données

PARAGRAPHE 3 : L'intérêt de l'étude.

PARAGRAPHE 4: La présentation des résultats d'enquêtes

B- RESULTATS D'ENQUETES AUPRES DES AGENTS DE MAITRISE (Tableau N° 6)

CHAPITRE III : IMPACT DE LA CULTURE DU LEADERSHIP

SUR LE MANAGEMENT DE BENIN TELECOMS

SECTION 1 : ANALYSE ET INTERPRETATION DES RESULTATS

ET DIAGNOSTIC

PARAGRAPHE 1 : Présentation et interprétation des résultats des

agents d'exécution

PARAGRAPHE 2 : Présentation et interprétation des résultats des

agents de maîtrise

PARAGRAPHE 3 : Présentation et interprétation des résultats des

agents cadres

PARAGRAPHE 4 : Diagnostic

SECTION 2 : RECOMMANDATIONS

CONCLUSION GENERALE

BIBLIOGRAPHIE

TABLE DES MATIERES

INTRODUCTION GENERALE ......................................................

CHAPITRE I : CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE.........

CHAPITRE II : DE LA PRESENTATION DE BENIN TELECOMS A LA REALISATION DE L'ENQUETE.........................................

CHAPITRE III : IMPACT DE LA CULTURE DU LEADERSHIP SUR LE MANAGEMENT DE BENIN TELECOMS..................................

RENSEIGNEMENTS GENERAUX

A L'endroit des agents cadres

IMPRESSIONS SUR L'ENQUETE

RENSEIGNEMENTS GENERAUX

A l'endroit des Agents de maîtrise

IMPRESSIONS SUR L'ENQUETE

RENSEIGNEMENTS GENERAUX

A l'endroit des agents d'exécution

IMPRESSIONS SUR L'ENQUETE