II.1.2. Les différentes typologies de la diversification
Dans cette partie, il sera question pour nous de mettre en
exergue quelques modèles qui ont trait au concept de diversification
à travers les dimensions et modes de diversification qui en
découlent.
II.1.2.1. Quelques typologies de
diversification
1) La typologie d'Ansoff :
Ian Ansoff a proposé en 1957 une définition de
la diversification basée sur la notion de vecteur de croissance. La
matrice de Ansoff présente les quatre stratégies de croissance
dont les managers disposent. Ces stratégies sont axées autour
d'un changement de positionnement de l'entreprise. Ce dernier est
appréhendé par le concept de « champ d'activité
» qui résulte du croisement des dimensions du produit et du
marché :
- L'expansion
(market penetration)
A travers cette stratégie, la société
garde ses produits et ses clients. Cependant, tout en restant sur un même
marché, il est toujours possible de croître et de gagner des parts
de marché. Ansoff propose trois approches :
- Encourager les clients déjà existants à
acheter plus,
- Attirer les clients des concurrents,
- Convaincre ceux qui n'utilisent pas le produit de
l'utiliser
- Développement de produits nouveaux (product
development)
Dans ce cas, l'entreprise garde ses clients mais elle vend de
nouveaux produits. Une alternative à cette stratégie est
d'utiliser les licences ou brevets déposés par d'autres
sociétés pour vendre les produits de ces sociétés
mais sous sa propre marque. Cela oblige l'entreprise à nouer des
alliances stratégiques.
-Expansion géographique ((Market
development)
Cette stratégie consiste à trouver de nouveaux
clients ou marchés pour les produits déjà existants.
Plusieurs moyens peuvent permettre de suivre cette stratégie.
La stratégie d'expansion géographique
nécessite d'avoir une bonne politique de vente et de marketing afin de
promouvoir les produits dans de nouveaux pays ou régions du monde.
Tableau 2 : La matrice
Ansoff
|
MARKET/PRODUCT
|
PRESENT
|
NEW
|
|
PRESENT
|
MARKET PENETRATION
|
PRODUCT DEVELOPMENT
|
|
NEW
|
MARKET DEVELOPMENT
|
DIVERSIFICATION
|
Source : Stratégor (1997)
2) La typologie de Salter et
weinhold
Salter et Weinhold (1979) se concentrent sur la
diversification par croissance externe. D'après ceux-ci, les
acquisitions sont qualifiées de liées si elles partagent au moins
l'une des caractéristiques suivantes :
- Des technologies de production similaires
- Des champs de recherche et développement similaires,
- Des produits ou marchés similaires.
La typologie de Salter et Weinhold distingue la
diversification liée de la diversification non liée. Cependant,
elle apporte une précision en introduisant deux profils au sein de la
catégorie diversification liée :
- la diversification liée- complémentaire :
c'est le cas où l'entreprise étend son activité vers des
couples produit/marché demandant des compétences fonctionnelles
identiques à celles déjà obtenues. Sa
représentation la plus pure correspond à l'intégration
verticale, représentative d'une expansion orientée vers la
même industrie.
- la diversification liée - supplémentaire :
c'est le cas où l'entreprise se tourne vers un nouveau secteur qui
nécessite que l'entreprise adjoigne de nouvelles compétences
fonctionnelles à celles déjà existantes et que ceci
induise des changements minimes sur le produit et le marché initial. Sa
forme extrême est l'intégration horizontale.
3) La typologie de Michael porter
Porter (1992) présente deux logiques de diversification
distinctes : la logique de portefeuille et la stratégie horizontale.
- La logique de portefeuille:
Lorsque les managers choisissent la logique de portefeuille,
l'entreprise est gérée comme un établissement de titres
financiers. Ainsi, on est dans une logique où l'on considère que
la réalisation des ressources par les différentes unités
s'effectue de manière indépendante sans qu'une collaboration
visant à produire de la valeur ne soit recherchée.
- La stratégie horizontale :
Cette stratégie est à l'opposé de la
précédente. En effet, dans cette stratégie, l'entreprise
recherche des synergies opérationnelles censées résulter
de la collaboration des unités, chacune étant
représentative des activités sur lesquelles l'entreprise se
positionne. L'organisation sur laquelle s'appuie la stratégie de
portefeuille est totalement différente puisqu'elle
prône l'interdépendance de l'action des unités.
Au regard, de tout ce qui vient d'être
évoqué il est nécessaire pour nous de savoir quelles sont
les techniques de diversification des nouvelles activités.
II.1.2.2.
Les dimensions de la diversification
Nous allons considérer la dimension ici comme une piste
ou le sens donné à notre stratégie de diversification. Il
ressort donc :
1) La dimension géographique
On parle de diversification géographique dès
qu'une entreprise sort de son marché pertinent et s'attaque à une
autre zone dans laquelle les facteurs-clés de succès sont
différents. Il ne faut pas confondre diversification géographique
et expansion géographique. L'expansion géographique se
résume, pour la plupart des entreprises, à exporter les produits
dans d'autres pays ou régions du monde. La diversification
géographique oblige l'entreprise à repenser sa stratégie
et à s'adapter au nouvel environnement dans lequel elle
pénètre.
2) La dimension
verticale
Elle se traduit par l'acquisition de nouvelles
compétences et par le renforcement du potentiel concurrentiel de
l'entreprise dans son activité d'origine.
L'intégration verticale c'est le choix par une
entreprise d'intégrer des activités de l'amont ou de l'aval de sa
propre activité. Autrement dit, l'entreprise se positionne non plus sur
une phase de la chaîne conception; production; distribution d'un bien ou
d'un service mais sur plusieurs voire sur toutes les étapes de cette
chaîne.
3) La dimension horizontale
C'est la plus connue et souvent la seule
développée. L'entreprise aborde des domaines d'activités
différents de son activité principale. Ces nouvelles
activités s'appuient souvent sur des synergies et des
complémentarités.
Comment comprendre les voies de diversification sans faire
allusion aux types de diversification qui en résultent.
II.1.2.3. Les
modes de diversification
Nous aurons quatre types de diversification pour une compréhension beaucoup
plus saine.
1) La diversification de placement
Elle concerne les entreprises qui tirent de leur
activité principale un excédent net de liquidités, car
elles sont très bien positionnées sur un segment
stratégique dont les perspectives de croissance restent bonnes. Le
placement peut être financier ou industriel :
- le placement est financier si la diversification s'analyse
comme une simple participation dont l'entreprise se séparera à la
première crise de trésorerie ;
- le placement est industriel si l'entreprise s'assure ainsi
de nouvelles compétences et s'associe pleinement au devenir du nouveau
projet, perçu comme irréversible.
2) La diversification de
redéploiement
C'est la stratégie à adopter lorsqu'une
entreprise possède une forte position concurrentielle sur un segment
stratégique vieillissant. En d'autres termes, pour reprendre les deux
axes autour desquels la stratégie de diversification s'articule,
l'entreprise a une forte position concurrentielle sur le segment
stratégique de départ mais l'attrait du segment
stratégique de départ est faible. La diversification, dans ce
cas, devient un substitut à la faible croissance de l'activité
principale, voire à son déclin.
3) La diversification de confortement
Ce type de stratégie s'adresse aux entreprises occupant
une position concurrentielle moyenne sur leur segment de départ et qui
peuvent difficilement l'améliorer. L'entreprise va alors se tourner vers
une activité complémentaire afin de bouleverser le jeu
concurrentiel qui lui est défavorable. L'entreprise va ainsi tenter de
se différencier de ses concurrents en ajoutant une
activité connexe à son segment stratégique de
départ.
4) La diversification de survie
La diversification de survie s'apparente à la
diversification de redéploiement. Le délai d'adaptation de
l'entreprise y est cependant nettement plus court. La diversification de survie
répond à la nécessité pour une entreprise mal
placée dans le jeu concurrentiel de trouver un domaine d'activité
qui lui permette d'assurer sa pérennité. Une entreprise dans une
telle situation se tournera vers une activité à taille
réduite car elle dispose de peu de ressources. La nouvelle
activité devra également utiliser le plus possible les
savoir-faire détenus, elle devra dégager le maximum de synergies.
Ainsi, après avoir évoqué presque tous
les contours liés à la politique de diversification il ressort
que la diversification correspond aux mouvements
stratégiques qui se concrétisent par un changement de domaine
d'activité stratégique, et par la prise en compte d'un nouvel
ensemble de facteurs-clés de succès. Toute stratégie de
diversification exploite plus ou moins des éléments de synergie
tirés de l'activité principale de l'entreprise.
Il est important ici d'évoquer quelques limites
liées à cette notion.
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