5.1.3.- Caractérisation de quelques projets selon
leur cycle de vie
Un projet est caractérisé par son cycle
de vie dont les activités sont regroupées en phases ou
étapes. Adams et al. (1979) a identifié quatre phases
dans la vie d'un projet. Il s'agit de: « la phase de
conception », «la phase de
planification », « la phase
d'exécution » et « la phase de
terminaison ». Webster (1978) avait bien avant utilisé ces
quatre phases pour définir cinq (5) types de projet. Il en avait
défini: le projet de recherche fondamentale; de recherche
appliquée; développement; de construction et de systèmes
globaux. Le contenu des phases de ces projets varie selon le type de projet
dont il est question. Seules les activités relatives à
l'identification des besoins, puis les études de faisabilité qui
sont caractéristiques communes entre ces catégories de projets
définis.
En rapprochant le projet de recherche avec celui d'un
projet de construction, la phase de conception dans le premier cas peut ne
comprendre que l'activité reliée à l'identification des
besoins et que les études de faisabilité sont faites dans la
phase de planification, comparativement au second cas, où celles-ci
s'effectuent dès la phase de conception. Depuis 1976, Archibald a
identifié six phases spécifiques dans le cycle de vie d'un
projet : « phase de conception »;
« phase de définition »; « phase de
design »; « phase de
développement »; « phase de mise en
application » et « phase de post
completion ».
Dans la majorité des modèles de gestion
exploités par les entreprises, les activités d'un projet varient
selon les phases et aussi selon le type de projet à réaliser. Ces
phases peuvent avoir de différentes variantes ou d'appellations
différentes. Mais en réalité, il n'existe pas de
vocabulaire commun entre les professionnels en gestion de projet. Pour eux,
l'identification; la définition; l'exécution et la terminaison
représentent quatre étapes importantes dans la vie d'un projet,
quelque soit le type.
L'analyse des modèles précédents
nous indique que l'environnement a occupé une place peu
considérable dans les choix stratégiques des entreprises, puisque
ces modèles datent des années 70. À l'époque, on ne
parlait pas encore de concept « développement
durable » et de « Responsabilité Sociale
d'Entreprise ». De plus, la classe des parties prenantes a
été grandement restreinte. Les gens ont été
très peu sensibilisés aux questions d'environnement. Aujourd'hui,
malgré l'élargissement de cette classe, il reste encore beaucoup
de choses à faire en terme d'efforts pour préserver
l'environnement physique.
Des études récentes rapportent que les
parties prenantes sociales et écologiques sont par ailleurs plus
influentes dès le début du cycle d'un projet et s'affaiblissent
progressivement sur le long des différentes phases du projet (Cadieux,
2005).
Dans certains cas, la trajectoire suivie par un
projet dépend de la nature même du type de projet dont il est
question. Les activités requises pour un type de projet ne sont pas
forcément mêmes pour un autre type. Par exemple, un projet
relié à la mise en place d'un système informatique ne
suivra pas nécessairement les mêmes étapes qu'un projet
relatif qu'à la construction d'un barrage ou à celui qui a trait
à un projet de recherche et de développement. Ce qui veut bien
donc dire que l'approche de gestion intégrée du cycle de projet
est plus complexe qu'on le pense, parce que les étapes dans la vie d'un
projet varient selon le type de projet. La gestion du cycle d'un projet
sensible à l'environnement est désormais plus exigeante voire
complexe, contrairement à celle d'un projet de renforcement
organisationnel. Les auteurs Assad et Pelser (1983) ont donc raison de
considérer les activités d'un projet comme étant les
phases du projet, comparativement à des auteurs classiques qui
considèrent eux-mêmes les phases d'un projet comme quelque chose
beaucoup plus général. Mais pour d'autres scientifiques l'accent
doit être mis sur les termes tels que « choix
stratégique, choix d'une variante tactique, et
réalisation » afin de définir les différentes
phases d'un projet (De clerck, Eymery & Crener, 1980).
Bien que les phases d'un projet puissent être
justifiées par les activités qui composent chacune d'elles, il
n'en demeure pas moins que le jargon utilisé tend à
s'éloigner sensiblement de celui rencontré dans la pratique de
gestion de projets de même que dans celui employé par les
classiques dont D. Cleland et W. King.
En 1992, les pays d'Europe formant l'Union
européenne ont adopté le modèle « Gestion du
Cycle de Projet », désigné ci-après GCP. Selon
les concepteurs, le cycle de projet suit la vie d'un projet, de l'idée
initiale jusqu'à son achèvement. Il sert de cadre d'analyse pour
assurer la consultation des parties prenantes. L'objectif du modèle est
d'améliorer la gestion des actions - projets et programmes de tout type
en tenant mieux compte des questions essentielles et des conditions cadres dans
la conception et la mise en oeuvre des projets. Celui-ci vise à prendre
en compte ces aspects dès le début du cycle de projet, en
essayant de faire en sorte que les projets soient conformes et contribuent au
développement de la communauté.
Dans le guide PMBOK, le cycle de vie d'un projet est
une séquence d'activités regroupées en quatre (4) phases
interdépendantes: la phase de conception; la phase de
développement; la phase de réalisation et la phase de
terminaison. La définition des phases est fonction du type de projet et
du milieu organisationnel. La composition de chaque phase en terme
d'activités varie avec l'envergure du projet, comme l'indique le tableau
4 ci-dessous.
Tableau 4.- Analyse et description du cycle de vie d'un
projet industriel
|
Conception
|
Développement
|
Éxecution
|
Terminaison
|
|
Données de rassemblement
|
Nommer l'équipe principale
|
Installation -. Organisation. Communications
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Mener le(s) produit(s) à sa bonne fin
|
|
Identifier des besoins
|
Études de conduite
|
Motiver l'équipe
|
Passer en revue et accepter ou non
|
|
Établir
Buts, objectifs
Faisabité de base de sciences économiques
Partie prenante
Niveau de risque
Stratégie
Équipe potentielle
|
Développer la ligne de base de portée -. Finir
le(s) produit(s). Standards de qualité. Ressources. Activités
|
Impératifs techniques de détail
|
Comptes finals de banque à dossier
|
|
Évaluer les resources
|
Établir -. Programme-cadre. Budget, marge brute
d'autofinancement de financement. WBS. Politiques et procédures
|
Établir -. Travailler les paquets. Systèmes de
commande de l'information
|
Responsabilité- Plan de transfert
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|
Identifier les solutions de rechange
|
Risques
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Obtenir les marchandises et les services
|
Évaluer le projet
|
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Propositions actuelles
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Confirmer la justification
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Exécuter les paquets de travail
|
Résultats de document
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Obtenir l'approbation pour la phase prochaine
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Fiche du projet actuel
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prévision/commande -. Portée. Qualité.
Temps. Coût
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Libérer/réorienter les ressources
|
|
...
|
Obtenir l'approbation pour procéder
|
Résolution des problèmes
|
Attribuer à nouveau l'équipe à d'autre(s)
projet(s)
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