Memoire Online - L'action stratégique de l'entreprise dans l'ère de la mondialisation et la recherche de la compétitivité

Sommaire :	1
Remerciements :	4
Dédicace :	5
Avant - Propos :	6
Introduction Générale :	7
PARTIE I : L'entreprise et l'environnement Concurrentiel :	11
CHAPITRE I : Entreprise, Environnement, Cadre Général :	13
Introduction :	13
Section 1 : L'entreprise, une entité complexe	14
A- Définition de l'entreprise :	14
B- Détermination des caractéristiques de l'entreprise :	15
C- L'évolution du rôle de l'entreprise :	16
D- Fonctions, objectifs et actions :	19
Section 2 : L'environnement concurrentiel :	25
A- La réalité de la concurrence :	25
B- Les forces qui pèsent sur l'environnement Concurrentiel :	27
Conclusion du premier chapitre :	29
CHAPITRE II : La concurrence, Concept caméléon	30
Introduction :	30
Section 1 : Les pressions de la concurrence	31
A- La place de l'entreprise :	31
B- Les formes de la concurrence :	32
C- Les structures de Marché :	33
Section 2 : L'économie mondialisée	36
A- Tendance vers la mondialisation :	36
B- Le Marché Constable :	38
C- Défis et profits de mondialisation :	40
Section 3 : Compétitivité, notion globale	43
A- Définition et évolution :	43
B- Les formes et sources de la compétitivité leurs caractéristiques :	44
C- Compétitivité et tendances actuelles :	46
Conclusion du deuxième chapitre :	48
Conclusion de la première partie :	49
PARTIE II : L'Action stratégique et la recherche de la compétitivité	50
Introduction de la partie :	51
CHAPITRE I : La stratégie de l'entreprise	53
Introduction du chapitre I :	53
Section 1 : Le concept de stratégie	54
A- Définition de la stratégie :	54
B- les données de la stratégie :	55
C- Typologie des Stratégies :	58
D- Les catégories stratégiques de base face à la concurrence :	64
Section 2 : La démarche et l'action stratégiques	70
A- La démarche stratégique (données actualisées) : - Diagnostic de l'entreprise : - Analyse de l'environnement :	70 71 74
B- Analyse et évaluation stratégiques :	79
C- L'action stratégique (données actualisées) :	82
Section 3 : La stratégie internationale et la recherche de la compétitivité	86
A- La stratégie et l'internationalisation :	86
B- Le concept de la stratégie internationale :	88
C- L'action stratégique et construction d'une présence globale :	92
D- La recherche de la compétitivité (les étapes) :	96
Conclusion du premier chapitre :	103
CHAPITRE II : La conception entreprenariale dans l'ère de la mondialisation:	104
Introduction du chapitre :	104
Section 1 : Le Maroc une présence mondiale, à quel prix ?	106
Section 2 : Globalisation et dynamique des entreprises marocaines	111
Conclusion Générale :	118
Bibliographie :	120

Loin d'être une simple formalité académique, j'ai l'obligation intellectuelle de m'acquitter d'un devoir du coeur en exprimant ma reconnaissance à tous ceux qui de près ou de loin, de manière directe ou indirecte, ont contribué à la réalisation de ce travail.

Je remercie infiniment le seigneur Dieu tout puissant pour de nombreuses grâces et inspirations reçues gratuitement.

Ma connaissance se destine, à mon professeur encadrant Mme Hassani Ihssane, auprès de qui j'ai trouvé, disponibilité malgré ses contraignantes obligations et devoir. Je la remercie solennellement pour sa présence auprès de nous tant au niveau d'encadrement qu'au niveau des cours d'enseignement.

Je ne manquerai pas de remercier, mon premier professeur feu Mr. Abdelwahed et mon professeur de coeur Mr. Aziz qui ont su faire valoir l'importance des études à leurs étudiants dés leur plus jeunes âge, ainsi que tous mes enseignant ; ceux qui n'ont ménagé aucun effort pour nous transmettre les connaissances acquises.

Je dédie cet humble mémoire à toute personne ayant aidé dans l'élaboration de ce travail, et qui sans leur contribution, la réalisation de ce travail aurait été presque impossible.

Sans être ni exclusive, ni exhaustive, je suis normalement redevable à la famille.

- Ma mère, ma dame de coeur, j'espère que ce travail comptera au moins tel une goutte d'eau dans son océan de patience d'amour et d'altruisme, et je m'estime le fruit de sa prise son mal en patience.

- Mon père, sans lui ce travail n'aurait pas pu voir le jour, je le remercie pour son aide documentaliste, sa patience et sa présence dans les période des examens, et de son fort soutien moral.

- Ma grand-mère : Lala Halima pour son dévouement, sa piété et ses précieuses prières pour moi.

- Ma grand soeur Lamia qui m'a soutenu et épaulé avec et sans besoin ainsi que son Mari Abd AL Aziz.

- A ma tante Saâdia MOUSTAGHFIR pour son soutien moral, ainsi que notre voisine Haja Zahra pour ses gestes précieux et sa sincère présence.

- Spéciale dédicace à la petite Issraa noui pour l'être simple et pure qu'elle est.

- Nul mot ne peut suffire pour exprimer ma gratitude aux camarades et amis pour les échanges et partages d'expérience, les remarques et les suggestions pertinentes, le climat fraternel et interactif qui a régné tout au long de notre formation.

De la conception à la réalisation, en passant par le choix de la méthodologie, du cadre théorique d'analyse, des modèles et concepts à utiliser, un travail de recherche a de tout temps été un exercice à la fois périlleux et exaltant. Il marque une étape importante dans l'itinéraire intellectuel que j'ai suivi pendant ma formation en économie et gestion à l'Université Hassan II faculté des sciences juridiques économiques et sociales, Casablanca.

J'ai voulu, au regard des contraintes de la mondialisation et de nécessité de la construction d'une présence globale et la recherche de la compétitivité de mener mon activité de recherche dans le domaine de la conception stratégique et le tendances actuelles de l'Action stratégique dans l'ère de la méga-concurrence.

Je n'ai nullement la prétention d'avoir traité la question de manière exhaustive. Les difficultés d'obtention d'informations et de données concernant quelques concepts nécessaires à analyser ou l'accès à une documentation actualisée ont constitué de limites importantes.

Tout en reconnaissant et appréciant hautement la contribution de mon encadreur, j'assume entièrement les insuffisances et les manquements de ce travail.

INTRODUCTION GENERALE

La conception de l'entreprise présente des probabilités inévitables de risques et d'efforts, vue l'obligation de se fusionner au sein des forces d'inertie qui s'oppose à toute nouveauté. Ainsi la conception de l'entreprise doit prendre en considération sa naissance, sa croissance et sa survie (partie I, ch. I, section I).

De ce fait la recherche de la compétitivité, dans un environnement concurrentiel, devient un enjeu de base que seule la stratégie prévisionnelle peut éclairer et cerner.

La conception de l'entreprise porte essentiellement sur la détection des forces, des profits et des défis, dans le ou les marché(s) où la dite entreprise veut se positionner.

L'évolution des déterminants de l'environnement concurrentiel et même de la conception de l'entreprise, autant qu'une unité organisationnelle et économique, ne cessent de changer et restent intimement liés à l'évolution du concept de la concurrence (partie I, ch II).

La recherche de la compétitivité ne se limite pas au marché national, qui reste certes une plate forme inévitable et incontestable dans le processus de «L'accès à la Compétitivité globale»^1(*), mais reste que la périnnité de l'entreprise est fonction de la prise en considération des effets de la mondialisation et de son corollaire le libre échange, des phénomènes qui ne cessent d'influencer la perception de l'action stratégique dans un environnement complexe.

L'économie marocaine s'apprête, tout particulièrement à travers son tissu de moyennes et grandes entreprises, à relever les nombreux défis qu'impose la compétitivité internationale^2(*) (partie II, ch II).

Face à l'inéluctable mondialisation, la compréhension de ses fondements et des différents concepts qui lui sont relatifs ainsi que la recherche d'une manière afin de s'y fusionner et se démarquer, se hissent définitivement au rang des préoccupations majeures d'ordre stratégique et concurrentiel.

Cependant l'étude de l'évolution de l'action stratégique et la tendance actuelle vers la recherche de la compétitivité globale dans l'ère de la méga- concurrence, ne s'opère correctement sans la prise en considération des profondes mutations qu'a connu l'environnement concurrentiel et l'entité entreprenariale, une prise en considération qui constuera une base inévitable, un point de départ à franchir, pour mettre en relief l'évolution de la vision stratégique de l'entreprise, une vision qui veut atteindre l'horizon de la mondialisation, qui reste à son tour un horizon incertain .

On ne pourrait faire distinction entre l'évolution du concept de la concurrence et celle de la conception stratégie de l'entreprise on s'apprêtera normalement à analyser l'environnement concurrentiel qui reste lié au actions stratégiques de concurrents (autres entreprises) ainsi que les autres déterminants du marché (innovation, technologies, entrées, sorties...), et on se trouve ainsi dans un cercle vicieux et virtueux où s'affrontent forces et faiblesses, menaces et opportunités.

Comme on la déjà cité, on remarque bien que le concept de la concurrence s'élargie et ne cesse d'influencer le développement de la notion « concurrence » qui demeure une base de la réussite ou de l'échec des firmes et où la stratégie devient un enjeu qui consiste à rechercher une position favorable dans l'économie mondiale, scène où la concurrence se manifeste principalement (partie II).

La stratégie vise l'obtention d'une position rentable et durable au milieu des forces qui définissent le cadre concurrentiel global, et ou la recherche de la compétitivité est une nécessité.

La bataille de la concurrence est déjà engagée, la compétition s'annonce difficile, seules les stratégies gagnantes fondes sur l'innovation, la créativité et le changement pourront relever ce défi.

Pour cela, les entreprises doivent apprendre à gérer de manière homogène : leurs ressources financières et humaines, leur système d'information, leur technologie et même leur culture et cela à l'échelle mondiale.

Pour réaliser les changements nécessaires, il faudra, aux entreprises, une stratégie très claire, tenant compte du contexte particulier de l'entreprise, «une stratégie qui se nourrit de sa dimension globale de son expérience, de ses compétences et de son état d'esprit^3(*)».

Stratégie et concurrence restent des notions attaches par le lien de la recherche de la compétitivité.

C'est du moins ce que nous tenterons d'expliquer tout au long de cet écrit : rattacher le phénomène entreprise à son environnement concurrentiel qui s'élargit vers la mondialisation, démontrer l'importance de l'action stratégique dans sa conception, mettre en évidence l'évolution de la stratégie internationale et l'importance de l'aspect compétitive dans l'option stratégique.

- La première partie exposera, dans la mesure où cela s'avère nécessaire, la notion de l'entreprise autant qu'une entité complexe et un système ouvert, définir son évolution, ses caractéristiques autant qu'une unité économique, organisationnelle et concurrentiel (la première section). On essayera aussi de contourner le cadre concurrentiel dans lequel se tient l'entreprise : sa réalité et les forces qui le constituent (seconde section du premier chapitre).

On ne manquera pas de définir le concept de la concurrence, de déterminer ses formes et ses structures (première section du deuxième chapitre), de mettre en évidence la mondialisation de l'économie et la tendance vers la recherche de la compétitivité (la deuxième et la troisième section du deuxième chapitre).

- La seconde partie portera essentiellement sur l'aspect stratégique de l'entité entreprenariale et sa démarche vers la recherche de la compétitivité.

On essayera de présenté la stratégie autant qu'une condition nécessaire pour détecter la relation entreprise-environnement, on exposa ses caractéristiques et ses données autant qu'un art concurrentiel, on essayera de spécifier ses différentes typologies et les relation qu'elles détient avec les différentes fonctions de l'entreprise, ce chapitre préliminaire nous permettra ensuite de traiter de la stratégie autant qu'une notion globale permettant de réaliser une présence au niveau mondial, ensuite on traitera de la relation «stratégie - compétitivité» cette dernière fera l'objet de la deuxième section dans laquelle on mètrera l'oeil sur les différentes étapes à suivre afin de réalisée une présence compétitive, dans un chapitre secondaire on déterminera la place et les finalités ainsi que les objectifs stratégiques et compétitifs que l'entreprise marocaine doit analyser et réaliser afin de se démarquer et se positionner face à la concurrence mondiale.

L'analyse et l'identification du phénomène entreprise sont inséparables du concept de la concurrence et de la compréhension de l'environnement concurrentiel.

L'entreprise autant qu'une entité fait partie pesante et fondamentale dans la compréhension de l'environnement concurrentiel.

L'objet de cet première partie est d'exposer l'entité entreprenariale d'essayer de définir sa place, ses caractéristiques son évolution ainsi que ses structures et objectifs et tendances actuelles sans pour autant omettre d'éclairer la relation de cause à effet qui la relie avec l'environnement économique national et international.

L'approche analytique essayera de discuter le concept de la concurrence de spécifier les formes et les structures du marché que cette humble analyse permet de définir, tout en identifiant la tendance actuelle vers l'horizon de la mondialisation et de l'économie ouverte où l'entreprise vote pour la remise en question ses objectifs et ses actions stratégiques et de concevoir une coalition optimale de ses ressources humaines, techniques, financières et même de culturelle, tout en pesant les profits et les défis, une coalition visant la recherche de la compétitivité qui reste seule garante de la périnnité de l'entreprise.

Le traitement de l'entreprise apparaît tel un sujet banal et facilement abordable vue le fait que c'est la notion qui est souvent la plus citée dans le littérature économique et que sa définition peut se limiter au fait que « C'est une unité économique et juridique produisant des biens et des services pour les vendre sur un marché afin de réaliser un bénéfice »^4(*). Cette simple définition cache une complexité d'analyse, puisque on ne saurait aborder l'entreprise sous tous ses aspects. Toutefois l'analyse de cette entité reste particulièrement riche et séduisante. L'appréhension de ce travail ce sera pas toujours aisée, mais il demeure possible car toute les entreprises »^5(*) et cela sans exception ont une volonté d'entreprendre qui émane du choix pondéré d'agir et de prendre l'initiative dans le domaine économique de la production et des échanges.

On peut, dans cet esprit évoquer une deuxième ambiguïté. L'évidente relation entre l'entreprise et son environnent représente l'un des thèmes où persiste un considérable écart entre le discours et la réalité sans pour autant que cette relation reste figée mais elle s'adapte aux moeurs du temps. Donc l'évocation du théorique ainsi que de l'applicable reste de rigueur.

« Une donnée fondamentale demeure : l'entreprise ne résiste pas à l'absence d'organisation et du pouvoir nécessaire à son fonctionnement et sa survie »^6(*). Une organisation est un pouvoir dont l'entreprise détient une partie d'histoire et de fondements, et une autre partie qui reste attachée à l'environnement concurrentiel.

L'analyse de l'entreprise autant qu'une entité complexe reste une phase incontournable, conditionnée par l'évolution du marché dans lequel elle essaie de se définir autant qu'une unité économique prépondérante au sein d'un système ouvert à des entrées et des sorties .

La complexité de l'entreprise émane du fait que c'est une « organisation », une combinaison de ressources humaines, financiers, techniques et de fonctions commerciale, de développement, innovatrices... le tout se ramène à un arbitrage plus au moins difficile se référant aux contraintes externes afin que l'organisation atteigne ses objectifs.

Ainsi, l'entreprise a connu une évolution de son identité de son fonctionnement et de son comportement.

La première section exposera l'analyse théorique et multidimensionnelle de l'entreprise, une étude des principales fonctions qui la compose et son comportement dans l'espace et dans le temps à l'égard de son environnement.

«L'entreprise est un agent économique, une nature qu'il a acquis par son identification à l'entrepreneur qui peut être une ou un groupe de personnes, c'est-à-dire dans le cadre d'une organisation d'une nature particulière dont le dit commun à ceux qui y participent est de produire et de vendre des biens et des services, l'entreprise est alors un agent économique bien identifié qui prend l'initiative, qui agit seul, agent simple et cohérent puisque sa fonction est celle de l'entrepreneur et ses caractéristiques principales sont celles de toutes organisations »^7(*).

L'entreprise constituée ainsi est le lien que tisse l'homme autant qu'entrepreneur avec l'environnement économique.

«L'entreprise est un organisme vivant qui a la volonté consciente et explicite de réaliser son projet en transgressant les contraintes (internes et externes^8(*)».

«Elle est le produit même du processus de l'entreprenance, qui consiste à créer quelque chose de différent, possédant une voleur, en lui consacrant le temps et le travail nécessaires, à assumer les risques financiers, psychologiques et sociaux correspondants et à en recevoir les fruits sous forme d'argent et de satisfaction personnelle^9(*)».

-«Une coalition avec un but commun », produire et vendre des biens et des services,

-«Une somme de moyens d'actions » humains, industriels, intellectuels et financiers ^10(*)».

Ces caractéristiques ainsi citées, donne à l'entreprise sa spécificité et son identité. Trois caractéristiques simples à définir mais qui dissimulent une complexité de structure et de fonctionnement, et que seule une bonne maîtrise peut assurer l'efficacité dans la compétition économique et financière.

Essayons, plus ou moins, de clarifier le contenu de chacune de ces caractéristiques :

· La coalition est issue de la croyance en les objectifs fixés, c'est le résultat d'une adhésion au but poursuivi. «Cette adhésion a une nature différente selon que l'individu est un associé entrepreneur ou bien un salarié lié par un contrat de travail »^11(*).

La maîtrise de cette adhésion permet de maintenir un certain équilibre reposant sur les parties coexistantes au sein de cette coalition et de leurs relations entre elles. « On peut en déduire que l'existence des traditionnels conflits capital/travail ne sont pas autre chose que les phases aigues des négociations entre les différentes parties à la coalition »^12(*).

· Le centre de décision émane du fait qu'on considère l'entreprise autant qu'un agent « économique agissant au même titre que les autre agents de l'activité économique et sociale et avec lesquels elle est liée par des relations de pouvoir : concurrents, fournisseurs, ce qui l'engage en des actions à l'égard de son organisation interne mais également de sa fonction objectif.

· La somme des moyens dont la disposition est indispensable à l'exercice de son activité, fait de l'entreprise contemporaine un lieu d'accumulation du capital dans tout des formes :

- ressources financières nécessaires aux échanges et aux transactions »^13(*).

Le fait que l'entreprise est une organisation dissimule un affrontement des comportements des individus obéissant chacun à leur propre « fonction- objectifs », donc l'assurance d'une minimale cohérence, des divers comportements existants ; à l'égard du but de l'entreprise et de ses choix devient indispensables surtout que l'entreprise ne peut échapper à l'influence de l'environnement auquel elle est inévitablement intégrée. Ainsi ; la maîtrise de l'environnement interne facilite plus ou moins la conquête de l'environnement externe.

L'entreprise est un phénomène majeur dans les sociétés contemporaines puisque si ces sociétés créent ou laissent créer « des unités de ventes e/ ou de production et/ ou de services », c'est à n'en pas douter que ces derniers, dans le cadre d'un développement économique généralisé, jouent un rôle, assument une fonction dont l'utilité sociale et économique a été démontrée dans les faits.

Toutefois, les conditions d'intégration de l'entreprise à son environnement se sont considérablement modifiées sur une très brève période à la fin du 20^éme siècle, sous l'effet du progrès techniques et des mutations du système politique et social.

Pendant longtemps l'équilibre économique a été dominé par la pénurie de biens et services disponible pour satisfaire les besoins des consommateurs : jusqu'au début du 20^e siècle l'offre crée la demande , en effet nous assistons à une prédominance de la demande sur l'offre ce qui permettait à l'entreprise d'écouler facilement sa production sans avoir à faire un effort pour la connaissance du marché, l'économie été alors dominée par les producteurs, par « l'offre de biens », cette situation s'est progressivement inversée, sous l'effet d'une dynamique de croissance soutenue par de nombreux facteurs : diffusion de la technologie, croissance de la démographie, diffusion de la richesse, internationalisation... l'économie est aujourd'hui dominée par « la demande de biens ».

Il ne suffit plus à l'entreprise de produire et d'imposer ses choix, mais de répondre aux exigences de la demande. D'une vocation « technicienne » l'entreprise a progressivement dûe s'adapter à une vocation « marchande ».

Après la seconde guerre mondiale, nous avons assisté à boom^14(*) économique suivit de l'ouverture actuelle de l'économique mondiale, ce qui a eu pour effet d'accentuer la pression de la concurrence.

Le contexte national, plus ou moins protégé, où l'entreprise s'est longtemps développée est aujourd'hui perturbé par une concurrence accrue et une augmentation des turbulences politiques et économique dont le pouvoir de la modification de l'environnement économique grâce à l'ouverture actuelle de l'économie mondiale.

L'homme reste la pièce motrice de toute entreprises : ses réflexions, ses visions, ses objectifs, sa gestion... Déterminent le futur et la destinée de l'entreprise. L'évolution du contexte humain affecte l'évolution du rôle de l'entreprise. Ce contexte a suivi sinon précédé l'évolution économique :

La Considération de l'homme dans l'organisation était le sujet d'une alternation de bien de principes et de doctrines économiques mettant l'accent sur la relation de cause à effet que détient l'évolution du contexte humain sur l'entité entreprenariale.

Le taylorisme et son corollaire le fordisme correspondent à une économie technicienne dominée par "la maîtrise de la matière". Le travailleur et un producteur soumis à la contrainte physique "sur la chaîne", son activité est rémunérée en fonction du rendement (du moins apparent); sa motivation est le gain.

Cette analyse scientifique de l'homme au travail céda la place au management moderne préconisant le savoir-faire et l'adhésion à un système d'objectifs. Le travailleur est devenu un salarié, puis un collaborateur, motivé par le partage d'un gain, par sa participation à un projet d'entreprise.

Sauf que les turbulences de l'économie contemporaine sont en train de bousculer ce nouveau système de valeurs et cette nouvelle organisation économique fondée sur une dynamique de croissance.

L'évolution de l'entreprise, qui est apparue autant qu'un lieu des contrats passés avec les différents acteurs économiques, a bousculer la conception des contrats de travail qui s'est progressivement écarté du salariat classique recevant une rémunération indépendante des résultats de l'activité de l'entreprise.

L'évolution du rôle de l'entreprise, dans ce paragraphe, a été lié à l'évolution d'un bon nombre de contexte économique, humain, sociale et même politique cela démontre que cette entité fait partie intégrante de son environnement et qu'elle influence et s'influence par les modifications et les mutations qu'il peut connaître.

Il est encor trop tôt, à ce stade, pour analyser plus avant le thème de l'avenir de l'entreprise : va-t-elle être rejetée, ou bien réhabilitée ? Va-t-elle changer et devenir une institution socio-économique nouvelle ? Une certitude: elle ne peut disparaître.

Chose certain, l'évolution de l'entreprise dans son environnement économique ne s'est effectuée sans modifier ses fonctions et ses objectifs.

Seule une approche multidimensionnelle permet de comprendre le fonctionnement de l'entreprise, son comportement et son intégration dans l'environnement.

La fonction de l'entreprise est conditionnée par un nombre de données fondamentales tels; les hommes, la technologie, les marchés les ressources financières ce qui en résulte les quatre dimensions principales de la fonction d'entreprise :

C'est la fonction de la conception du produit (bien/service) est de la détection du marché qui lui est adapté. Elle est fondée sur le choix d'un couple "produit / Marché".

La concrétisation de cette fonction suppose accumulation et la disposition d'un certain nombre de ressources et moyens d'action.

On distingue : les actifs industriels ou physiques, le actifs immatériels (connaissances et savoir faire). Ces ressources sont le résultat d'un arbitrage entre la détention de biens et celle de la monnaie, on déduit que la dimension économique est inséparable de la dimension financière.

La fonction économique dépend de la nature de l'activité et des exigences de la production de masse, mais elle répond également au choix d'un volume d'activité.

Le stock d'actifs constitué comprend des biens à durée de vie utile différente. Les biens d'usage, les immobilisations, ne sont consommés par l'usure ou l'obsolescence que progressivement. Leur coût est fractionné sur plusieurs périodes, au contraire de certains biens qui sont consommés immédiatement dans le processus de production. Ces immobilisations constituent des stocks par rapport aux biens échangés nécessaires au fonctionnement du cycle d'exploitation. La création des immobilisations résulte d'une décision dite d'investissement, l'ensemble des compétences accumulées par le groupe humain qui constitue l'entreprise n'est jamais mesuré, alors qu'il constitue l'essentiel de certaines activités de services, la formation des hommes est un investissement.

C'est l'ensemble des opérations comprenant la conception du produit, bien ou service, sa fabrication ou sa mise en oeuvre puis sa vente. Le cycle est sans cesse renouvelé, c'est un processus qui s'inscrit dans la durée et se répète.

On peut ajouter que l'entreprise est une unité de production qui assure la combinaison de deux facteurs : le capital industriel et le travail combinés à la maîtrise de la contrainte technologique, le tout permet d'obtenir un produit qui représente le fondement de l'entreprise et la réponse à la demande du marché, sa naissance peut soit résulter d'une copie d'un produit non protégé soit d'une innovation technologique ou commerciale dont l'entreprise peut tirer profit : la rente de monopole.

* La production fait de l'entreprise un centre de coût dont la minimisation devient une préoccupation majeur et permanente permettant un avantage face au concurrents : la rente des coûts (domination au niveau des coûts : partie II, Chapitre I).

* Le cycle d'exploitation est validé par l'échange qui assure une liquidité : immédiate pour les biens consommés dans le processus de production ou sur plusieurs périodes successives pour les immobilisations.

* La vente fait de l'entreprise un "centre de profit", cette fonction mesure l'adéquation entre le produit et le marché et que le bénéfice réalisé peut permettre d'acquérir un avantage concurrentiel assurant "une rente d'image" et "une rente de situation" qui se mesure par la part de marché.

Ce sont les éléments de monopole qui vont lui permettre de maximiser son profit par rapport au capital engagé donne "la rentabilité économique" une rentabilité menacée par le risque.

Le risque reste lié à l'incertitude de pouvoir récupérer une encaisse finale supérieur à la dépense initiale, et aussi à la maîtrise de la technologie, à la qualité de l'organisation et de la gestion, à l'attitude de l'environnement et de la concurrence.

Minimiser le risque fait partie intégrante de la gestion de l'entreprise. L'entreprise est toujours une activité risquée.

Elle émane de la capacité de l'entreprise à rassembler des ressources financières qui vont constituer une production qui va être vendue et rassurera ainsi le retour de la liquidité qui permettra de constituer l'encaisse initiale.

Le résultat pour l'entreprise demeure une obligation assurant au moins une contrepartie à l'immobilisation d'une fraction de la richesse nationale immobilisée.

C'est l'écart entre l'encaisse final et l'encaisse initiale après rémunération de tous le facteurs de production.

L'homme reste au centre de l'entreprise, qu'il s'agisse de l'entrepreneur ou du salarié.

La fonction humaine reste l'une des préoccupation intégrante dans l'évolution de la conception de l'entreprise, puisque l'assurance d'une adhésion au but souscrit n'en déduira qu'une bonne dimension humaine au sein de l'entreprise et reste seule garante d'un maintien de la position de l'entreprise au sein de son marché perturbé par la concurrence.

La dimension humaine caractérise l'entreprise par la présence d'une organisation structurée et hiérarchisée, les hommes qui y participent n'y jouent pas tous le même rôle. A la répartition des tâches sont associés le partage du pouvoir de commandement et le niveau de rémunération.

Elle encadre et organise les droits de disposition de chacun, mais aussi les obligations, de ce fait il définit la capacité de détenir mais aussi de s'engager, d'être responsable.

Ainsi l'entité économique et l'entité juridique de l'entreprise se complètent dans la mesure ou l'activité économique reste toujours soumise à des règles juridiques assurant et le droit de l'entreprises et le droit des tiers et permettant un support au bon fonctionnement du marché.

Les fonctions : économique, financière, humaines et juridique sont dépendantes et complémentaires, leur détermination dépend d'un choix et d'une réflexion stratégiques se rapportant aux objectifs et à la vision de l'entreprise. La bonne mise en adéquation de ces fonctions pourra assurer la suivie de l'entreprise au sein des forces qui pèsent sur l'environnement et de mieux se positionner par rapport à la concurrence actuelle et potentielle.

Les sous-sections précédentes, définissant les notions d'objectifs et de moyens au niveau de l'entreprise, permettent d'introduire une typologie ternaire des actions : direction, gestion, exécution.

Tout acte relatif aux objectifs de l'entreprise, et corrélativement aux moyens nécessaires à leur réalisation, peut être qualifié d'acte de direction. Le lancement d'un produit nouveau, la création d'une usine, l'implantation d'un ensemble électronique de gestion relèvent de cette catégorie d'actes, dont le but premier est la probabilité de l'entreprise, c'est-à-dire le meilleur emploi des ressources de cette dernière.

Si l'acte consiste pour un responsable, à adapter les moyens mis à sa disposition pour atteindre tel ou tel objectif qui lui a été confié, on parler plus volontiers de gestion. Avoir à sa disposition une certaine somme à consacrer à la publicité et s'efforcer d'utiliser au mieux cette somme pour obtenir l'accroissement maximum de chiffres d'affaire, semble bien relever des actes de gestion. On peut parler dans ce cas d'optimisation.

Lorsque enfin l'objectif est donné et l'emploi des moyens, lui-même déterminé, sans qu'il existe de marge d'initiative pour l'intéressé, on peut certainement parler d'acte d'exécution. Le cas limite d'une vendeuse de grande surface de vente illustre assez bien ce point. La qualité essentielle de ce type d'acte est d'être conforme aux instructions données.

On peut conclure que l'action de gestion est intermédiaire entre l'action de direction qui à pouvoir ni sur les objectifs ni sur les moyens. L'action de gestion apparaît comme : l'utilisation optimale par un responsable des moyens à sa disposition pour attendre les objectifs fixés.

La définition de l'entreprise autant qu'une entité complexe est une organisation impose le fait que l'on ne peut à l'évidence la réduire à un seul de ses multiples aspects.

Ainsi l'approche multidimensionnelle reste la seule à permettre de comprendre le fonction de l'entreprise, son comportement et son intégration dans l'environnement économique.

Un fonctionnement cadré par des données fondamentales tels: les hommes, la technologie, les marchés, les ressources financières... et qui constituent le fondements des principales fonctions de l'entreprise qui sont : la fonction économique, financière, humaine et juridique.

L'entreprise est un système ouvert à son environnement, la détection de la concurrence et la compréhension de l'environnement concurrentiel est une nécessité, c'est au moins ce que vous essayerons de présenter dans la seconde section.

L'unité de l'entreprise est incontestablement définit autant qu'une entité économique, financière et juridique, composée d'individus ayant chacun une fonction objectif propres. Le fonctionnement de l'entreprise reste dépendant d'un ensemble de relation la liant avec d'autres individus et d'autres agents économiques qui agissent en fonction de leurs propres objectifs.

L'entreprise est considéré ainsi tel un système ouvert "subit de ce fait de nombreuses contraintes externes qui mettent en cause son équilibre et parfois même sa survie"^16(*).

"Elle prélève des ressources sur son environnement mais elle subit elle-même des prélèvements"^17(*).

L'entreprise autant qu'un système ouvert, détient des relations de pouvoir avec son environnement qui constituent un faisceau de contrainte pesant ; cela est particulièrement vrai dans le cadre des relations avec les différents agents économiques (Fournisseurs, clients, Banques, Etablissent financière, Actionnaires, Etat...) et spécialement celles qu'elle détient avec ses concurrents.

La concurrence est un vieux thème qui n'a pas perdu de son actualité. Sans cesse renouvelé, il demeure au centre de la stratégie de l'entreprise comme de celle des nations et des Etats.

La concurrence reste une notion à double sens ; un sens courant et un sens économiques^17(*) :

La Concurrence correspond à une compétition, une confrontation entre plusieurs vendeurs (ou acheteurs) d'un même produit. Par extension, la concurrence désigne aussi les autres entreprises qui sont sur le même marché que soi-même.

La concurrence désigne une structure de marché ou les vendeurs et les acheteurs sont suffisamment nombreux pour qu'aucun ne puissent exercer une influence sur le prix seuls les mécanismes du marché déterminent le prix d'équilibre qui s'impose à tous.

Il existe souvent un décalage entre le discours et les actes, entre l'idéal et la réalité ; le concept de la concurrence n'y échappe pas (chapitre 2, section1).

L'état de la concurrence ne conduit en principe à aucune situation stable. Mais la réalité des marchés introduit de nombreuses situations intermédiaires entre la concurrence sauvage déstabilisante et la concurrence monopolistique qui lui enlève sa fluidité (chapitre2, section 1).

La concurrence est donc la situation dans laquelle les acteurs économiques sont libres d'offrir des biens et des services sur le marché, et de choisir les acteurs auprès de qui ils acquièrent des biens et des services. Les offreurs se trouvent ainsi en concurrence pour être préférés par les consommateurs, et les consommateurs pour accédés aux offres limitées.

Dans cette situation on peut parler d'une garantie de la liberté individuelle du fait que, les agents économiques se trouvent, par droit et par possibilité matérielle à pouvoir faire des choix.

Le processus permet d'apporter, en terme de fonctionnement de l'économie, des mécanismes d'adaptation permanente entre la demande et la production, tout en essayant de créer une incitation à l'innovation ou un marketing plus ciblé.

Il faut cependant ne pas oublier que la concurrence, qui représente une forme d'organisation sociale des relations économiques, est conditionnée par deux règles principales, qui sont :

· règles juridiques : protection de la propriété privée, droit de la concurrence...

· règles comportementales individuelles : amour - propres, prises de risque, rationalité économique, libre entreprise...

La concurrence, malgré son caractère pénalisant, reste un moteur de motivation pour les entreprises qui cherchent un avantage au sein d'un environnement économique s'étendant vers la mondialisation.

L'entreprise autant qu'agent économique évolue dans un environnement pour l'essentiel constitué par les marchés qu'elle rencontre ses clients potentiels, mais également des concurrents : ce sont des agents économiques qui ont le même but qu'elle à l'égard de la clientèle potentielle.

Ainsi le terme concurrent peut désigner les firmes présentes, les nouveaux entrants, les produits de substitution...

On peut englober les forces qui pèsent sur l'environnement dans le schéma suivant :

Parmi les déterminants des forces de l'environnement on cite souvent : "l'intensité de la lutte entre les firmes présentes" : qui est fonction d'un nombre de facteurs :

L'intensité de la concurrence reste sensible au nombre et à la taille des concurrents.

Permettant des entreprises de s'accaparer des parts de marché faute de nouvelles demandes.

Eléments intensifiants la concurrence par les prix vue que la rareté des marques rend les consommateurs peu fidèles.

Une donnée qui influence les prix à la baisse vue que l'industrie se trouve périodiquement en sur-capacité dûe que les capacités de production ne peuvent être augmentées que de façon discontinue et massive.

* "La menace de nouveaux arrivants" qui reste, la plupart des cas, contrecarrée par l'existence des barrières à l'entrée à caractère élevé en raison du volume minimal d'activité nécessaire à la suivie sur le marché.

Cela constitue une pression permanente sur le profits aux quels peut prétendre une entreprise en poussant celle-ci à maintenir des prix compétitifs toute en étant attentive aux évolutions technologiques pouvant affecter la fonction de ses produits.

Ce pouvoir s'exerce sur l'entreprise qui subit la pression des acheteurs dont la rationalité et l'égoïsme les poussent à marchander et à négocier en visant leur propre profit.

Un pouvoir qui éname de leur capacité d'exercer une influence sur la rentabilité de l'entreprise par le biais du prix, de la qualité, du délai et de quantités.

Ses formes tendent vers la mondialisation qui ne fait que renforcer l'impact de la concurrence sur l'entreprise nationale qui se retrouve devant un défi lui imposant la remise en cause de sa ligne stratégique et de ses objectifs qui restent toutefois encadrés par la recherche de la compétitivité.

On a essayé, à travers cette analyse, d'éclaircir quelques aspects à caractère spécifique à l'entreprise, une mise en évidence globale qui permet de démontrer la multidimentionnalité de l'entreprise autant qu'une entité complexe, que cette entité : économique, humaine, financière et juridique reste soumise à un environnement concurrentiel vers lequel elle maintien des relations de pouvoir, qu'elle détient et subit, la réalité de la concurrence reste un sujet difficile mais non impossible à aborder, déterminer ces forces demeure une obligation.

Seule une présentation plus profonde des mutations de l'environnement concurrentiel, des pressions de la concurrence et de la recherche de la compétitivité peuvent nous facilité l'abord de la stratégie.

Dans le chapitre précédent on a précisé que la concurrence est à la base de la réussite ou de l'échec des firmes.

Il faut toutefois y ajouter que la concurrence se manifeste dans plusieurs formes et se définit en un nombre de structures du Marché. Un Marché qui tend vers l'horizon de la mondialisation qui préconise l'existence d'une présence mondiale imposée par l'émergence de la notion du marché contestable et ce qu'il comprend comme profits et défis poussant l'entreprise à recherché la force compétitive qui permet de s'aligner aux tendances actuelles de la concurrence. C'est au moins ce que nous chercherons à démontrer dans ce chapitre.

La pression de la concurrence et l'effet sur la stratégie qu'elle engendre, dépend à la fois de la position de la firme sur le marché, de la nature de la concurrence (formes) et de la structure du marché.

Peu importe la position dans laquelle se trouve l'entreprise : décroissante, constante ou encore croissante, la pression de la concurrence s'exerce, situation devant laquelle l'entreprise cherche au moins à stabiliser sa part de marché.

Ainsi l'entreprise dont la part de marché est décroissante, accentue les pressions de la concurrence qui apparaîsseront non seulement fortes mais seront également fortement ressenties par l'entreprises en question.

De ce fait, on peut déduire que la taille de la firme et la structure de marché ont un impact sur le degré d'influence de la concurrence.

La recherche d'un forte position sur le marché est guidée la recherche du pouvoir économique et l'acquisition d'une vitesse par rapport aux concurrents. Ainsi que le maintien d'une légitimité du pouvoir interne qui reste lié au pouvoir externe.

Le choix d'accroître ou de maintenir la part de marché impose à l'entreprise l'engagement des fonds et ressources dont elle est supposée disposer, dans le cadre d'une stratégie lui permettant acquérir une taille "Compétitive".

Le degré de la concurrence n'est, toutefois, pas lié uniquement et simplement à la position de l'entreprise sur le marché. Il dépend et est fortement corrélé par rapport à la forme de cette concurrence avant d'être lié à la structure de marché.

C'est une forme de concurrence limitée à cause du taux de concentration^18(*) de l'économie qui tend à transgresser la guerre des prix toutefois cette forme de concurrence existe et paraît développée dans des secteurs tel : appareils ménagers et entre les entreprises sous-traitantes.

Dans les entreprises où cette concurrence paraît limitée vont essayer d'investir en équipements ou en titres ainsi comme l'ont précisé cartet et cosse dans l'ouvrage : "La concurrence capitaliste" : "La concurrence par l'Invst et la recherche vise à échapper à une concurrence par les prix".

Une forme de concurrence à travers laquelle l'Entreprise tend à acquérir et atteindre un pouvoir économique par la mise en adéquation de la demande à l'offre ou, autrement dit, rendre plus ou moins élevé le degré d'inélasticité de la demande au produit de l'entreprise, sans pour autant ignorer le degré d'incertitude qui s'impose et qui pourrait contraindre l'objectif principal d'une telle forme de concurrence : l'accroissement du pouvoir de marché de l'entreprise qui est lié à l'importance des dépenses mobilisées qui peuvent constituer des barrières à l'entrée pour les concurrents éventuels.

Cette situation peut être renforcée par la stratégie de différenciation du produit qui ne fait qu'accroître l'influence de l'entreprise sur le marché. Sauf que la puissance au niveau financier reste importante et prépondérante.

Cette forme de publicité est plus avantageuse que les entreprise qui détiennent les plus grandes parts de marché et ayant de grandes taille, autrement dit, celles qui ont effectué des actions stratégiques préconisant l'Investissement en vue d'une croissance interne ou externe.

La reconstitution des dépenses immobilisées afin de se maintenir dans le cadre de la concurrence par les prix ou celle de la publicité est caractérisée par l'incertitude, pour ce faire l'entreprise doit assurer une auto-commercialisation de ses ventes en veillant à ce que les coûts de distribution engagés dans les coûts du Marketing-mix ne soient pas trop importants ou ne soient pas en disproportion avec les frais de publicité et ce afin d'élever la taille compétitive de l'entreprise.

- La concurrence des prix s'efface devant la tendance des entreprises vers la réalisation d'ententes et de négociations.

- Tendance actuelle des entreprises à tracer des stratégies se basant sur les Investissements afin d'étendre des dimensions importantes et freiner les concurrents éventuels.

Les formes ainsi précisées, présentant maintenant les structures de marché qui font de la concurrence un concept caméléon.

On se place ici du point de vue de l'offre, c'est-à-dire en prenant en considération le nombre de producteurs qui interviennent sur un marché de biens ou de services.

Caractérisé par la présence d'une seule entreprise à vendre un certain produit.

Mais pour que l'on puisse parler de monopole, au sens, strict du terme, non seulement que l'entreprise soit seule sur le marché, mais encore que celui-ci ne puisse pas être pénétré par des entreprises étrangères et que le produit n'aie pas de proches substituts.

Néanmoins, l'on peut parler de monopole dés lors qu'une entreprise de par sa taille et sa puissance financière et technique domine le reste de ses concurrents.

Le monopole n'est pas toujours facile et possible à atteindre, le caractère de domination qui émane d'une telle situation peut paraître précaire et éphémère en fonction du temps et de l'espace. Comment ?

Cette dernière condition crée des conditions de monopole non négligeable, même temporairement, qu'il faudra prolonger sans cesse d'où le rôle de l'Investissement dans la constitution de la conservation du monopole et dont l'ampleur de la stratégie dépend de la taille du marché, du poids de la concurrence et de la puissance financière de l'entreprise.

La réalisation du monopole, malgré son caractère relatif reste lié à :

- L'existence de coûts fixes importants, compte tenu de la taille du marché, en effet ces coûts (coûts de recherche exorbitants) sont trop élevés pour pouvoir être amortis s'il existe plus d'une entreprise.

La réalisation présente des inconvénients dont le plus connu reste le piège des rendements d'échelle décroissant et que seule la diversification de la production permet de diminuer les risques, c'est-à-dire que les pertes qu'il subira sur certains produits seront compensées par d'éventuels gains obtenus dans les autres activités.

On peut déduire que le monopole reste une structure de marché très hypothétique.

"C'est une situation de concurrence dans laquelle les entreprises différencient tellement leurs produits qu'elles se trouvent disposer d'un certain monopole pour leurs propres produits (exemple : C).

- Différenciation des produits : la différence positive des prix n'influence aucunement la fidélité du client.

Les principaux variables qui différencient la concurrence monopolistique des autres structures de marché (concurrence pure et parfaite et monopole) se résume en : prix, différenciation du produit, publicité, production...)

Toutefois il convient de préciser que ce modèle est remis en cause ainsi on peut dire que les industries à différenciation très poussée tel celle de l'automobile, qui regroupe un faible nombre d'entreprise à produits différenciés, le modèle de l'oligopole est plus adéquat et pour les marchés où les substituts proches n'existent pas la théorie du monopole est plus adaptée.

L'empirique démontre souvent des marchés à producteurs multiples sans pour autant exclure l'existence de certains offreurs puissants : structure oligopolistique.

Situation de concurrence imparfaite dans laquelle un petit nombre de vendeurs font face à une multitude d'acheteurs.

Chaque entreprise est trop puissante tel que ses décisions vont peser sur la réaction de ses concurrents, ce qui la pousse à prévoir les conséquences de celles-ci sur sa propre situation.

Cette forme de marché semble être la plus répondue dans le système capitaliste.

Afin d'éviter la concurrence néfaste, telle la guerre des prix, les firmes cherchent généralement à s'entendre (entente, cartel), des pratiques qui restent pénalisées par la politique de la concurrence qui cherche à éviter les conséquences inflationnistes qui peuvent en résulter.

Au fur et à mesure de la mondialisation de l'économie, la notion du marché unique concurrentiel est souvent évoquée, une notion qui ne fait que mettre en évidence l'importance d'une présence mondiale visant à rassembler les fruits de la mondialisation.

L'internationalisation de l'entreprise, y compris le phénomène de délocalisation est un processus qui s'est considérablement accéléré au cours des dernières années sous l'effet de nombreux facteurs : politiques, culturels, techniques...

L'effacement partiel mais progressif des frontières dans certaines zones tend à réduire le caractère international de certaines activités ; c'est le cas en particulier du marche unique européen.

La notion de la mondialisation est apparue dans les années 90, c'est la caractéristique d'une présence mondiale où tous les biens économiques circulent sans entraves.

On ne pourrait pas traiter de la mondialisation sans évoquer le processus qui lui est antérieur : l'internationalisation.

* L'internationalisation est un processus caractérisant le développement des relations économiques entre les nations.

Le nombre d'acteurs intervenants dans l'économie mondiale augmente et amène de nouveaux territoires, nouveaux marchés et de nouveaux concurrents, on assiste à un élargissement multiculturel sans pour autant renier les obstacles qui subsistent, un élargissement qui a eu pour effet de créer des habitudes de consommation similaires sur une grande échelle.

Toutefois la complexité s'accroît avec l'obligation d'appréhender un espace de plus en plus vaste et divers, et le risque politique demeure important : les conflits locaux sont très nombreux.

La circulation de l'information et son traitement électronique élargissent l'espace et réduisent le temps, on peut même parler du caractère immatériel des marchés des biens.

Parlant de la monnaie, pièce motrice des échanges, et grâce à l'informatisation, devient un signe simple à traiter suite à la création d'un véritable marché international des capitaux, toutefois les problèmes de change demeure.

L'évolution du transport, surtout l'aéronautique, facilite les trajets et rapproche les territoires : déplacement facile et peu onéreux, quoique l'importance des contacts humains à la réalisation des affaires impose l'utilisation de la "visioconférence".

Après l'internationalisation, l'économie mondiale a connue une étape supplémentaire où le monde est devenu un seul marché, les entreprises les systèmes productifs, les états et les individus, étant mis en concurrence.

La Mondialisation s'est partout imposée pour décrire cette nouvelle réalité, voire pour désigner une menace.

"Elle peut être définie autant une intégration économique mondiale qui va au-delà de l'internationalisation des échanges de marchandises, de services ou de capitaux et qui se caractérise par une mobilité parfaite des capitaux et par une concurrence accrue entre les firmes et les nations"^19(*).

Parmis les éléments qui ont favorisé l'apparition de la mondialisation on peut citer :

La conjugaison de ces éléments a fait de la mondialisation un carrefour de plusieurs phénomènes tels :

- extension des champs de la concurrence internationale à des domaines protégés autrefois (services financiers, transport, Télé-communication).

Ainsi la mondialisation demeure une évidence devant laquelle l'entreprise doit faire face et de relever le défis d'une présence globale.

De plus, la globalisation, la gouvernance d'entreprise ou encore la montée de préoccupations environnementales sont souvent évoquées comme les mutations lourdes et durables qui seraient typiques de notre époque, on se trouve dans le cadre de transformation qui redistribuent les cartes entre le monde de l'entreprises et le monde de la consommation.

La mondialisation a pu transformer le monde en un village, économique globalisé. On parle plus de dépendance économique entre les pays, une dépendance par rapport à l'innovation, la technologie, l'information, la gestion, la stratégie, les concept économiques juridiques et financiers deviennent de plus en plus mondialisés, une globalisation qui tend à rendre l'assimilation de ces concepts idem pour tous les acteurs économiques mondiaux.

Le choix d'une firme au Nord sera susceptibles d'influencer le choix d'une autre aux Sud, la variation de la monnaies à l'Est aura sûrement un impact à l'Ouest, le monde est lié malgré l'obstination de certains à l'admettre : on ne peut pas échapper à la mondialisation on ne peut pas tout à fait l'orienter, mais on est obligé de la subir et seul l'intelligence économique et la recherche de la compétitivité par le biais de la stratégie ainsi que la flexibilité entreprenariale peut jouer à l'avantage de ceux qui y adhérent.

En analysant bien l'histoire de l'évolution des échanges, de la monnaie, de la pensée économique et ce qui en résulte comme évolution de la pensée stratégique et même de l'Etat et sa politique, on admettra bien que la mondialisation est une évidence, une situation à laquelle on a dû s'attendre. Reste a pouvoir analyser ses défis et atteindre ses profits.

La notion du marché contestable est une notion récente, elle est due à l'économiste américain Baumol au début des années 80. Elle définit la concurrence par la liberté d'entrée et de sorte d'un marché.

La distinction d'une telle forme de marché par l'importance d'une concurrence potentielle c'est-à-dire le menace d'une entreprises concurrente, une menace qui n'est pas forcément liée à un nombre important d'offreurs et de demandeurs, il peut y avoir une très forte concurrence entre deux firmes seulement et la simple possibilité de nouveaux concurrents suffit à éviter une hausse des prix, ce qui garantit les prix concurrentiels.

L'existence du marché contestable repose sur un nombre de conditions nécessaires et suffisantes :

* Une entrée libre, gratuite et absolue : faiblesse, et souvent absence de barrières juridiques, techniques et financières, ce qui garantie ou plutôt impose une égalité à l'accès au moyens de production, au savoir-faire...

* Libe sortie et peu coûteuse : du fait que les coûts irrécupérables doivent être faibles, sinon l'entreprise ne peut prendre le risque d'entrer sur le marché. Ainsi, le coût fixe est parfaitement recouvrable et pas de coût irrécupérable.

Cette condition encourage le comportement de l'entreprise fugitive, dont l'entrée est influencée, par la volonté de réaliser un profit à CT et de se retirer après.

· Dans le cadre de cette forme de marché, il existe une facilité de l'appréhension de la concurrence potentielle, ce qui rend rigide, pour les entreprises existences, la réalisation des profits et la stabilité des prix.

· Le monopole, profitant auparavant d'une présence incontestable, se trouve devant une présence concurrentielle externe, et se contraint à baisser ses prix et de ce fait subir des pertes, il va maintenir les prix au niveau du coût moyen, son profit est théoriquement nul.

Comme sur n'importe quel marché (terme courant), la concurrence existe et subsiste, mais dans le cas du marché contestable la concurrence devient de plus en plus acharnée.

La déréglementation, la montée en puissance des pays en développement, les progrès technologiques et la disparition des barrières commerciales sont des éléments qui n'ont font que transformer en profondeur le paysage économique et accentuer l'appréhension d'une concurrence potentielle qui implique la présentation des profits et des défis que représentent l'internalisation et la mondialisation tout en essayant d'acquérir un certain seuil de compétitivité à l'échelle nationale et internationale.

Le terme de la mondialisation possède une forte charge émotive, ses répercussions restent inévitables et irréversibles.

L'hostilité à l'égard de ce processus ne vient pas du néant, surtout que les analyses des économistes estiment qu'il accroît les inégalités au sein des pays et entre eux, menace l'emploi et le niveau de vie et entrave le progrès social.

L'évolution de ce processus a engendré un glissement de ré-allocation des facteurs permettant d'évoluer la notion de gain de productivité par le bais de trois types d'effet :

· L'effet de dimension : est renforcer pour de développement des échanges qui influencent : la taille de l'entreprise, le volume de production, et la taille de production.

· L'effet de diversification : il est essentiellement dû à un accroissement de la variété du système d'offre proposé au consommateur, soit en terme de diversification de la consommation, soit en terme de montée en gamme de produits consommés.

Cet effet de diversification, constitue une progression accompagnée éventuellement d'un prix fluctuant.

Cette montée en gamme peut traduire à terme la disparition à consommée des produits de plus faible qualité ou de technologie faible, reste avantageux au consommateur vue qu'il se trouve dans l'ambaras de choix entre produits présents sur le marché où il raisonne en terme de prix ou de qualité, mais l'avantage se présente aussi pour le proudcteur si toutefois il a la possibilité de se distinguer par rapport à la concurrence interne et externe et où seule une stratégie appropriée à son bien, son objectif, et son environnement peut présenter un point de repère au sein d'une concurrence mondialisée acharnée.

· L'effet de concurrence : L'immense majorité des économistes s'accorde à dire que la mondialisation et son corollaire le libre échange ont contribué à augmenter le niveau de vie général.

Les principaux effets évalués de la concurrence était énumérés par Gregory Mankico, on va essayer de rapporter les principaux se rapportant à l'effet de la concurrence^22(*) :

- le niveau de vie d'un pays dépend de sa capacité à produire des biens et des services.

Les gains génères par l'effet de la concurrence résident dans les gains d'efficience qui découlent dans la mise sur la production la plus avantageux aux niveau nationale et internationale et ce pour satisfaire les besoins collectifs, surtout que de nos jours, les entreprise alertées par les défis de la mondialisation et du libre échanges, réalisent qu'elles peuvent encore accroître leur efficience en décomposant leurs produits et en identifiant les localisations où chacun de ces composants peut être fabriqué au coût relatif le plus faible.

Aujourd'hui, de moins en moins de produits manifacturés sont fabriqués entièrement au même endroit.

* Toutefois il ne faut pas manquer de préciser que la mondialisation, autant que phénomènes évoluant dans le temps et dans l'espace et autant que processus économique englobant l'environnement concurrentiel international représente des défis futures auxquelles les entreprises doivent en tirer profit.

Les forces extérieures vont continuer à modifier la façon dont les entreprises doivent envisager la concurrence mondiale.

Les technologies continueront d'évoluer, les attentes des consommateurs d'augmenter, et il semble qu'une déréglementation plus poussée soit plus la règle que l'exception.

On se trouve aux seins de forces qui échappent à tout contrôle. Les entreprises qui s'adaptent à ses changements et conçoivent des stratégies flexibles verront dans ces tendances plutôt des opportunités que des menaces, et elles trouveront un moyen de profiter du changement.

La réussite de ces entreprises à caractère adaptatif et flexible tireront avantage des besoins changeants des utilisateurs finaux, un avantage basé sur l'approximité du client et la compréhension de ses besoins, une approche qui constitue la devise du management la plus connue et souvent la plus répétée est qui peut se résumer en l'appréciation avec justesse des besoins des clients sur n'importe quel territoire.

La flexibilité des entreprises leur permettra de tirer avantage des évolutions technologiques. Certes, la bonne appréciation des besoins de l'utilisateur final reste un élément décisif de succès, mais la capacité de transformer une bonne part du marché en nouveaux produits et services est tout aussi importante.

Il ne suffit pas qu'une entreprise soit présente sur le plan mondial pour en dégager automatiquement un avantage concurrentiel, surtout que la concurrence de plus en plus acharnée qui pousse à la mondialisation fera toujours des gagnants et des perdants. Certaines firmes voient une menace dans les tendances actuelles, alors que d'autres y perçoivent une opportunité.

Une économie mondialisée implique une pensée statistique mondialisée, une pensée claire est synthétique encadrée par une capacité d'aller à l'essentiel sans négliger de susciter la réflexion.

Beaucoup de pays en développement ce sont soustraits à la concurrence. Ils taxent notamment la compétition étrangère de "déloyale", car les entreprises d'autres pays ont l'avantage d'années d'expérience sur les nouvelles sociétés du pays. Aussi diminuent ils l'accès aux firmes étrangères à leur marché intérieurs.

Une délimitation qui ne fera qu'aggraver la situation détériorée de ces pays. Ce qui est sûr c'est que la dynamique de l'économie mondiale va continuer à faire évoluer toutes les fonctions de l'entreprise.

Les entreprises sont aujourd'hui confrontées à un choix simple mais crucial : prendre le train en marché ou rester sur les quai.

La compétitivité désigne "la capacité d'une entreprise, d'un secteur, ou d'une économie à faire face à la concurrence, tant sur les marchés extérieurs que sur son marché interne"^23(*).

Ainsi, la compétitivité est une notion économique résumant la capacité d'être viable et de se développer par rapport aux autres territoires et entreprises ayant des activités économique comparables.

On peut dire que la notion de compétitivité à évoluer avec l'évolution du concept de l'entreprise et de sa conception dans l'environnement concurrentiel.

On a bien dit qu'au détout du 20^ème siècle nous assistions à une prédominance de la demande par rapport à l'offre, l'offre était totalement écoulée sur le marché, nous étions dans une société de demande, les concurrents étaient à nombre limité et ne constituaient pas une menace évidente, la compétitivité était une notion ignorée, mais qui existait implicitement.

Le déclenchement d'alerte à la concurrence et la prix en considération de la notion compétitivité était causé par la généralisation de certains produits encourageant le consommation à grande échelle se qui a engendré l'apparition de nouvelles formes de distribution et de consommation, on assisté à une société d'offre où les entreprises essayaient de se rapprocher du client qui est devenu de plus en plus exigeant et de se défendre contre la concurrence qui devient de plus en plus acharnée, surtout avec la tendance de l'environnement économique vers l'internationalisation et ensuite la mondialisation qui n'ont fait q'augmenter l'effet de la concurrence.

La compétitivité est devenue la clé que l'entreprise doit s'accaparer afin de se démarquer dans le marché interne et externe.

Toutefois il fau préciser que la compétitivité est un "résultat". Un résultat qui diffère d'une vision stratégique à une autre et qui émane à travers un nombre d'éléments qu'on va essayer d'énumérer.

Les sources de la compétitivité sont les différents éléments qui existent déjà ou que l'entreprise doit créer afin qu'elle acquiert la capacité de se positionner face à la concurrence et qui constitue l'un des facteurs de la concurrence.

Parmis les sources, ou les facteurs, de compétitivité qui font la performance d'une nation et de ses entreprises, on peut citer :

· La compétitivité se mesure par la différence des prix de vente et de la qualité des produits relative à la concurrence extérieure ;

· La productivité : qui constitue le rapport entre une production et les facteurs de production mis en oeuvre pour la réaliser, un rapport traduisant la capacité de l'entreprise à produire plus en utilisant les mêmes quantités de travail. C'est le coeur de la dynamique économique;

· Le coût de production : coût du capital (taux d'intérêt et de rendement attendu par le marché boursier). Le coût du travail = salaire de la main d'oeuvre qualifiée et non-qualifiée ;

· La disponibilité de main d'oeuvre formée répondant aux besoins des entreprises en terme de compétence et de coût ;

· L'adéquation de la production avec la demande intérieure et extérieur en terme de prix et de qualité et de quantité ;

· Le taux de change par rapport à des marchés extérieurs : lorsque la monnaie domestique est sous-évaluée, la compétitivité est améliorée, même si les variations de la monnaie peuvent introduire des facteurs perturbateur à l'origine de nombreux conflits commerciaux et politiques.

Que sera la conséquence d'une faible compétitivité de l'économie d'un pays?

La situation de faible compétitivité dans un pays n'incitera pas les entreprises étrangères à placer leurs moyens et coûts de production ou de recherche dans le pays. Par ailleurs cette faible compétitivité fragilisera les entreprises internes, leur faisant perdre des parts de marchés par rapport aux concurrents étrangers. Au final ceci diminuera la production et l'emploi totaux au sein du pays augmentation du chômage.

Quelles sont les différentes formes représentatives des compétitivités?

La forme de compétitivité résulte de la vision stratégique de l'entreprise :

Capacité de produire des biens et des services à des prix inférieurs à ceux des concurrents.

Elle repose sur la diminution du prix du bien ou services qu'elle produit, pour lui permettre d'écouler plus vite et plus facilement ses stocks.

- Le coûts de production : Les coûts de matières premières ou les coûts salariaux sont conditionnées par le prix des produits ; (prix élevé implique des coûts élevés et inversement).

- Le comportement de marge des exportateurs : les prix des produits vendus à l'étranger peuvent être relevés afin d'augmenter le marges perçues.

On peut évaluer l'évolution de la compétitivité - prix d'un pays en soustrayant les variations des prix à l'importation de celle des prix à l'exportation.

- Le taux de change : il peut avoir un impact important sur la compétitivité-prix, une dépréciation de la monnaie nationale, en augmentant le prix de produits importés, entraînera une amélioration de la compétitivité-prix.

Ces trois éléments peuvent évoluer différemment, se compenser on se renforcer l'un l'autre. Par exemple, si les taux de change ne varient pas, une entreprise peut compenser des coûts de production : on parle de compétitivité-prix, ces coûts de production doivent être plus élevés que chez les concurrents étrangers en acceptant de réduire sa marge afin d'aligner ses prix sur la concurrence.

Le niveau de prix n'est pas seul déterminent de la compétitivité on parle aussi de :

2- La compétitivité "hors-prix" ou bien la "compétitivité structurelle" :

L'entreprise peut avoir recours à cette forme de compétitivité afin de rentabiliser plus d'argent. Elle consiste dans la capacité de vendre des biens et des services pour d'autres motifs que leur prix tels que : la qualité, l'efficacité du réseau de commercialisation, sérieux de service, positionnement dans la gamme, l'innovation. Elle oblige les consommateurs, exigeants une certaine qualité sur leurs biens ou services, d'acheter chez cette entreprises plutôt que chez une autre, à condition qu'elle ne soit pas concurrencée sur ses idées.

Cette compétitivité par l'innovation peut concerner aussi un bassin économique en concurrence par rapport à d'autres, d'où les politiques visant à constituer des pôles de compétitivité.

Ainsi, l'accès au capital, aux ressources humaines, à un espace aménagé constitue un des facteurs clés de compétitivité, sans pour autant omettre que la volonté des hommes, leur imagination, leur capacité en définitive à inventer d'avenir sont peut-être les facteurs clés du succès les plus importants.

L'entreprises, de nos jours, éprouve des ambitions mondiales visant à acquérir un avantage concurrentiel global qui n'est pas suffisante en soi mais qui être toujours soulevée par une détection et une exploitation des nouvelles opportunités de création de valeur, en prenant en considération les disparités locales d'un marché à l'autre, il faut aussi essayer d'atteindre les bienfaits et tirer partie des économies d'échelles, choisir ses débouchés et maximiser la perfection de la circulation des informations.

Dans le cadre de la mondialisation, la compétitivité devient de rigueur et acquiert plus de profondeur et plus d'importance. On s'intéresse plus sur le choix d'une compétitivité-prix ou d'une compétitivité hors prix, ce qui importe c'est de renforcer son positionnement face à la concurrence inévitable, le mixage des deux formes de compétitivité ainsi que celle des coûts s'impose.

Dans l'ère de l'hypercompétitivité, les nouveaux entrants pénètrent les marchés avec férocité telle qu'ils renversent les oligopoles nationaux et les leaders bien établis dans leur secteur.

L'hypecompétitivité représente une rivalité sans cesse croissante, prenant plus la forme d'une course à l'innovation renfoncer par la généralisation d'une stratégie agressive de prix et de compétence, ce qui contribue à changer les règles de la concurrence, on parle plus de raccourcissement du cycle de conception et de vie des produits, des partenariats avec les fournisseurs et d'une orientation vers le client.

Les entreprises hypercompétitives récolent les fruits de la mutation du marché, car elles ont compris que le règles du jeu ont chargé e que les barrières protégeants les leaders se sont affaiblies, et que seuls les firmes audacieuses et flexibles gagneront le défis de la mondialisation.

La planification et l'élaboration d'un plan d'action stratégique à court terme reste de rigueur.

Certes la disparition des barrières peut pénaliser les entreprises nationales mais précisant que les marchés protégés deviennent à terme moins compétitifs. On pourrait se trouver ainsi dans une économie à double vitesse : certains secteurs sont affaiblis et se retrouvent à la traîne, tandis que d'autres sont hautement compétitifs sur les marchés mondiaux.

L'hypercompétitivité qui caractérise les nouvelles entreprises souples et créatives, est en passe de devenir une norme de succès dans le commerce mondial. Le succès des entreprises hypercompétitives est fondé sur une innovation rapide, des cycles raccourcis de conception et de vie des produits, une concurrence agressive et une nouvelle façon de répondre aux attentes des clients. Pour l'acquérir, l'explication des compétences existantes est insuffisante.

La concurrence est un phénomène économique naturel, son analyse ne se limite pas à la détection des forces qui l'alimentent où de ses formes et structures, l'importance de son analyse réside dans la compréhension de son évolution qui pèse de plus en plus sur les entreprises et leur vision stratégique.

La concurrence devient une notion globale ses concepts demeurent les mêmes pour toutes les firmes et ce au niveau international, ce qui ne fait qu'accentuer son impact et reformuler des profits et défis. Pour ce, la recherche de la compétitivité au sein de l'émergence de la méga-concurrence devient une nécessité absolue.

«L'entreprise demeure la cellule fondamentale des économies contemporaines. Elle est le reflet de la société, de ses conflits, de ses contradictions et de ses ambitions, elle est au centre de tous les débats politiques^24(*)».

La relation avec son environnement se fond sur l'approche systémique qui définit l'entreprise autant qu'un système social complexe et une organisation ouverte à son environnement. Dans ce cadre, la maîtrise du changement d'état sous l'effet de forces contraires est une contrainte de service du système.

L'environnement économique est vécu tel un milieu étranger, qui inspire la méfiance, sa relation avec la firme reste une relation de cause à effet où on peut évoquer l'un des phénomène les plus importants du fonctionnement de l'entreprise qui est l'effet de "feed back".

Un phénomène dont l'importance émane du fait que l'entreprise, au sein d'un environnement incertain cherche une formation certaine et relativement parfaite.

La concurrence pèse de plus en plus sur les firmes, des transformations rapides et irréversible ne cessent de se multiplier des mutations profondes se sont produites allant de l'internationalisation à la mondialisation jusqu'à la hyper compétitivité influencent les chances de survie des firmes et leurs possibilités de développement. Les identifications sont donc nécessaires à la fois pour les dirigeants qui ont à piloter leurs entreprises dans ce monde changeant, que pour l'observateur désireux de connaître l'environnement des entreprises par le biais d'analyse des facteurs et des conditions qui déterminent leurs comportements.

La mondialisation reste une réalité irréversible à l'égard de laquelle l'entreprise doit reformer ses prérogatives et redéfinir ses objectifs. La stratégie, le rôle de la compétitive jouent un rôle déterminant dans l'accomplissement stratégique des finalités de l'entreprise.

Ayant présenté l'entreprise, l'environnement concurrentiel et le tendances actuelles du tissu économique que l'entreprise écrit et subit, la logique impose de traiter de la stratégie et de l'apprentissage stratégique qui représentent la voie médiane permettant aux firmes égarées de se situer par rapport à la concurrence existante et émergeante.

L'activité de l'entreprise ne paraît plus être guidée par la recherche d'un objectif unique du profit maximum ; elle doit être saisie comme un ensemble dans lequel les motivations sont nombreuses et contradictoires et où l'aspect concurrentiel n'est qu'un élément.

La stratégie devient au centre des intérêts qui animent l'entreprise, de plus que les effet de la mondialisation de l'économie se fait de plus que les effets de la mondialisation de l'économie se fait de plus en plus sentir, les grandes et moyennes entreprises de pratiquement tous les secteurs s'efforcent de concilier les impératifs de la stratégie mondiale et la nécessaire réactivité sur le plan local.

La stratégie que doit adopter les entreprises, afin de réussir leur intégration et ensuite leur évolution, doit être une stratégie flexible, par rapport aux fluctuations économiques, financières, technologique et même humaines; elle doit être globale c'est-à-dire qu'elle prenne en considération l'augmentation de l'incertitude économique et de la compétition potentielle au niveau national et international, ainsi que la maturité de l'esprit de compétitivité.

L'entreprise cherchera plus à construire un pont stratégique au niveau national afin de passer à un niveau supérieur et plus difficile à franchir : on parle de la pensée stratégique global et la recherche de la compétitivité au niveau mondial.

Dans cette deuxième partie, dans un premier chapitre on tentera d'exposer le concept de la stratégie de définir son contenu, ses caractéristiques et ses différentes typologies, d'éclaircir la démarche stratégique à adopter et le plan d'action à suivre, un début présentatif qui nous permettra d'appréhender la deuxième section comportant la relation pertinente entre stratégie et compétitivité est ce au niveau global et sous l'ère de la mondialisation, on traitera des étapes qui mènent vers la compétitivité, on évoquera la stratégie préconisée afin d'acquérir et de reformer une entreprise et une présence globale, tout en essayons d'y insérer des questions rétorques permettant de mieux présenter le contenu de cette partie.

On traitera, dans un second chapitre, de l'entreprise marocaine, sa place dans l'environnement mondial et sa présence concurrentiel au niveau international ainsi que la démarche à suivre afin d'acquérir une "compétitivité globale".

«Une entreprise a toujours une stratégie, même si elle ne l'exprime pas et même si elle ne s'en aperçoit pas»^25(*).

La stratégie demeure le noyau et la condition par laquelle l'entreprise peut exister et à travers laquelle elle préserve son existence.

Autant qu'un système, l'entreprise entretien des relations internes et externes vers lesquels elle détient un pouvoir qu'elle émit et subit, cette réalité implique une certaine cohérence "interne - externe " que seule une stratégie adaptée à l'objectifs et aux ressources de l'entreprise peut réussir.

La stratégie permet à l'entreprise de s'adapter à son environnement tout en mettant en valeur son autonomie d'action.

- Comment se définit la démarche, l'évaluation et l'action stratégique globale et la recherche de la compétitivité ?

Ce sont des questions auxquelles on va essayer de répondre au cours de ce premier chapitre.

La stratégie est une notion militaire, le choix de se terme afin de désigner les différentes décisions portant sur l'avenir et la survie et le positionnement d'une entreprise émane du fait que les marchés constituent des lieux de confrontation qui relève de la "guerre économique". La sémantique est délicate dans ce domaine, puisque, selon les auteurs, politique et stratégie n'ont pas la même prééminence l'une à l'égard de l'autre.

La stratégie, dans l'art militaire, détermine l'attitude du combattant à l'égard de la combinaison des trois questions fondamentales dans l'organisation d'un affrontement et qui sont : dans quel espace ? à quel moment ? Avec quel moyens ?^26(*)

La réponse logique s'imposera : il faut intervenir au bon endroit, au bon moment avec les moyens nécessaires et suffisants.

Facile à dire, difficile à mettre en oeuvre, car il faut toujours anticiper dans ces trois domaines.

La stratégie reste subordonnée aux buts finaux de l'entreprise, elle désigne l'ensemble des objectifs opérationnels et les règles d'action utilisés pour atteindre l'objectif majeur ou finalisé ; dans cette perspective le terme stratégie acquiert la signification du "plan stratégique".

- Il comprend la définition des objectifs généraux et la prise en compte explicite de l'environnement turbulent^27(*).

- C'est l'expression d'une stratégie explicite qui porte essentiellement su la relation entreprise environnement^28(*).

- C'est outil de la stratégie principalement dans son aspect budgétaire^29(*).

Cela dit, ces définitions admettent peu le préalable stratégique, elles considèrent que la planification est une fin en soi.

Une autre définition plus admise et acceptable que les précédentes et qui considère que la planification stratégique est l'organisation d'un processus d'apprentissage par lequel la relation dialectique.

Entreprise - environnement est mise en oeuvre, ainsi la stratégie «définit les objectif majeurs... trace les grandes ligne du plan à suivre pour les atteindre et fixe les moyens nécessaires à leur poursuite... Elle établit les relations entre l'entreprise et son milieu extérieur... et a une fonction novatrice et créatrice»^30(*).

Nous suivrons, en ce qui nous concerne, la démarche qui consiste à distinguer l'action stratégique de la stratégie.

Dans cette otique, la stratégie est défit tel :"un ensemble de critères de décisions permettant de mettre en oeuvre la politique générale en définissant des objectifs et des types de moyens à mettre en oeuvre.

Ces objectifs et ces moyens étant intégrés logiquement et chronologiquement de façon à constituer un plan : le plan stratégique"^31(*). Ce dernier intègre le choix des objectifs opérationnels et constitue en quelque sorte le réalisme de la stratégie qui est son recteur.

"La stratégie est à la fois un plan organisant et coordonnant les actions, le résultat d'un processus de décision et d'un processus de fonctionnement de l'organisation dans son ensemble"^32(*).

Les donnée de la stratégie représentent les différents acquis évidents que l'entreprise doit avoir on acquérir afin de mieux fonder sa stratégie, ils sont lié au corps de l'entreprise autant que organisation et système ouvert et constituent les élément de la stratégie.

· Choix du couple produit - marché qui reste une donnée fondamental, le point de départ d'une entreprise est son produit, cette idée fondatrice peut être un nouveau concept d'origine interne ou être acquise à l'extérieur par différents moyens. Dans les deux cas, on peut faire appel à des techniques et technologie variées. Cette donnée détermine la technologie mise en oeuvre et la forme du marché.

· Le capital économique, qui est un actif, on patrimoine d'un agent économique susceptible de lui procurer un revenu, ce capital dépend de l'intensité capitalistique et du rythme de la croissance.

· L'activité de l'entreprise est soumis au risque : un capital se déprécie; les disfonctionnement de la chaîne de valeur peuvent entraîner des pertes, un appauvrissement et la mise en danger de l'existence même de l'entreprise. Le risque se manifeste par un événement dommageable pour l'entreprise, il est naît de l'incertitude du future et plus précisément sur l'incertitude ayant à l'évolution de l'environnement de l'entreprise sous ses différents aspects : technique, commercial et humain...

Ce risque s'est accrût sous l'effet de la concentration des moyens de productions de l'internationalisation des échanges et de l'accélération du progrès technique.

· L'avantage concurrentiel de l'entreprise qui repose essentiellement sur l'innovation, la compétitivité, la recherche et développement...

· La cohérence interne qui par de l'adhésion des parties prenantes internes, qui sont des acteurs entretenant un réseau de relations animant l'entreprise, à sa propre « fonction - objectif ».

Cette cohérence peut être l'objet d'une stratégie appelée : "stratégie d'intégration sociale", cette intégration sociale du personnel de l'entreprise est une tâche vitale et difficile. Sa vitalité émane du faite qu'elle conditionne le fonctionnement et l'existence même de l'entreprise.

Sa difficulté est la résultante de l'existence des motivations et des aspirations différentes et divergentes.

Cependant il faut préciser que la cohérence interne du personnel aux objectifs de l'entreprise, conditionne l'efficacité du système productif, tout en assurant la satisfaction des exigences des parties prenantes internes, on parle des propriétaire et des salariées.

· L'équilibre avec l'environnement, à l'opposé de la données précédente, ici on parle de la satisfaction des parties prenantes externes : Etat, clients, fournisseurs, banque..., et avec lesquels l'entreprise détient des relations de pouvoir pesant sur la démarche stratégique de l'entreprise et soumis l'entreprise aux contraintes sociales financières, économiques et politiques, et face auxquelles elle doit préserver son autonomie et cohérence...

· La création de richesse, c'est l'objectif fondamental même de la création de l'entreprise et dans sa conception. Et avec les contraintes imposées l'entreprise voit dans l'obligation de conserver une fraction de la valeur ajoutée sous forme de ressources financières interne en concurrence avec les parties prenantes est une garantie pour renfoncer sa puissance.

Est-ce qu'on peut parler de model universel de stratégie ou de plan stratégique ?

La réponse et nom, pour la simple et évidente raison que les entreprises diffèrent en matière d'objectifs et de normes ainsi que de finalités, leur organisation et motivations y jouent rôle, sans pour autant ignorer le rôle des spécifités internes à chaque firme et les relations qui la lient à son environnement.

Les différences stratégiques existant entre les entreprise autorisent que ces firmes aient au moins un trait commun celui des étapes de la démarche stratégique.

La stratégie est un concept complexe a plusieurs composantes, les choix et décisions de l'entreprise sont guidés par la place qu'elle détient dans le marché, son attitude à l'égard des autres acteurs y compris la concurrence. Ces choix et décisions sont souvent définis à moyen et long terme dans la perspective d'engager d'avenir de l'entreprise.

Le but de la stratégie reste la défense ou la conquête de parts de marché, cette attitude du combattent nous remonte à la raison pour laquelle le vocabulaire militaire et tout à fait adapté à l'étude de la stratégie.

L'allocation des ressources financière reste un choix déterminant dans la réalisation de part de marché face aux concurrents.

D'autres choix s'annoncent devant l'entreprise et qui demeurent inévitablement conflictuels et auxquels l'entreprise doit établir la meilleur adéquation compatible à sa vision stratégique.

Parmis les choix prépondérant dans les déterminations de la stratégie de l'entreprise, on résume :

- Les axes de développement qui définissent son orientation, dans ce cadre, la stratégie de l'entreprise porter sur la promotion de l'une des composantes de l'entreprise afin de soulever ou de bouster le reste, le choix émanera de l'importance de l'axe en question dans l'amélioration du positionnement de l'entreprise.

- Le choix du métier, précisant, que quand on parle de la notion "métier" ce la veut dire d'avantage l'orientation "fonction - objectif", de l'entreprise et son marché choisit. Le choix doit assurer la cohérence de la stratégie et la détermination d'un certain niveau de spécialisation.

Elle porte essentiellement sur la réalisation d'une cohérence entre les parties prenantes internes de l'entreprise et son "fonction - objectif".

Cette stratégie présente une base intégrante de la stratégie externe, on peut dire ici que l'accessoire suit le produit, si la stratégie interne et mal réalisée, ses répercussions pèseront sur l'avenir de l'entreprise.

La stratégie interne met en relation l'entreprise et ces acteurs internes sur une relation "contribution - rétribution". La contribution est l'apport des individus sous forme de capacité de travail, de savoir et savoir-faire...

La rétribution c'est l'entreprise qui la supporte sous forme de salaire, de promotion, de statut social...

Cette relation conditionne le fonctionnement et l'existence même de l'entreprise, en revanche elle confronte des motivations et des aspirations différentes.

La réussite de la stratégie interne résulte, d'une part les équilibrages complexes et permanents entre les demandes internes et les pressions externes, et d'autre part des réponses fournies.

Ainsi fait, l'entreprise se permet de contrôler les différents acteurs internes et externes et de tenir un certain pouvoir permettant d'assurer des comportements conformes aux objectifs de la firme.

Quels sont les moyens par lesquels l'entreprise peut réaliser une stratégie interne et réussir l'intégration sociale ?

Les moyens que peut utiliser l'entreprise peuvent être économique, psychologiques ou bien idéologiques :

- En parlant de moyens économiques, la principale motivation du travail demeure le salaire, son utilité reste d'ordre social et c'est un droit justifié par la sence de droit qui le normalise et le renforce autant que nécessité et tendance sociales et économiques.

- Pour les moyens psychologiques ils représentent du assurances à long terme que l'entreprise établit pour sécurité d'emploi et pérennité du revenu en contrepartie du respect de l'autorité hiérarchique et ses fondement.

- Les moyens idéologiques se rapportent aux moyens psychologiques et les renforcent du fait qu'ils reposent sur des valeurs ambiantes tel la consolidation de la culture d'entreprise qui peut constituer à elle seule un foncement stratégique.

L'entreprise, autant que système ouvert s'expose à des forces qui lui échappe et se heurte à des contraintes du genre :

· Le fonctionnement général de l'environnement économique et concurrentiel qui représente un élément modérateur de la stratégie interne de la firme ;

· L'environnement interne dans l'image des acteurs participant à l'entreprise peuvent constituer un obstacle durant le processus d'intégration sociales ci tout à titre d'exemple le syndicats et leur politique du partage de la valeur ajoutée.

Cette note de stratégie interne et ce qu'elle impose comme moyens et à ce qu'elle s'expose comme contraintes, génère un processus de marchandage entre l'entre prix et ses acteurs externes d'autre port.

Un marchandage difficile mais qui assure l'unité de l'entreprise et préserve la raison de son existence.

La stratégie interne ne constitue qu'un préalable stratégique dans l'existence de l'entreprise et ne la met pas à l'abrie de tout problème. La nécessité d'une stratégie externe reste de rigueur.

La stratégie externe traduit la typologie des relations de l'entreprise avec son environnement externe, qui détermine, à son tour, la latitude d'action réelle dont dispose l'entreprise ainsi que sa marge de manoeuvre et de pouvoir dans l'environnement.

L'entreprise se trouve dans l'obligation de s'adapter aux changements de l'environnement ainsi que s'affirmer autant qu'en centre autonome de décision autrement dit : elle doit mettre au point une stratégie externe afin d'assumer les contraintes spécifiques du marché et exercer on pouvoir d'action pour permettre son expansion. Cette double exigence de survie et d'expansion constitue l'essentielle de la stratégie externe de l'entreprise.

Dans le cadre de la stratégie externe l'entreprise puise dans les logiques d'actions en vue d'élargir son champs d'action on simplement pour réagir à certaines attaques de l'environnement et essayer de transgresser les contraintes de la domination, de la concurrence et de l'environnement en général.

Quelles sont les formes de stratégie externe que peut adopter une entreprise par rapport au marché à la concurrence ?

Une stratégie face à la concurrence, suppose l'adoption d'actions ou de stratégies offensives et défensives pour mettre l'entreprise dans une situation tenable au sein du marché.

* Précisons que "l'entreprise doit avoir la stratégie de ses moyens et les moyens de sa stratégie".

Elle comprenne les différentes stratégies de croissance, de domination du marché et de pouvoir de façon générale.

La stratégie offensive joue un rôle actif dans la mise en relations objectifs internes de dirigeants et leur volonté de modifier les contraintes de l'environnement et agir dessus.

· L'objectif de croissance : son objet réside dans l'accélération de la croissance et l'élargissement de la zone d'influence.

La croissance se manifeste par l'augmentation des volumes d'activité, du chiffre d'affaires. Sa réalisation passe par une meilleure utilisation des capacités de production qui est le résultat d'une augmentation des parts des marchés dûe à une conjoncture de caractère générale ou spécifique au produit, soit par une meilleure pénétration commerciale. On assiste ainsi à une amélioration de la situation et de la performance de l'entreprise. Cette situation reste limitée et afin qu'elle se poursuive l'entreprise doit changer de dimension.

· La politique ou le moyen qui matérialise au mieux l'objectif de croissance reste "l'investissement". Cette politique sera à même de faire valoir une "politique de maintien" et une "politique de développement".

Une certain recherche de rentabilité doit être prise en compte dans l'objectif de croissance sans pour autant chercher le profit, cette rentabilité est admise pour garantir les cash-flows nécessaires et suffisants à la politique d'investissement et de croissance, elle garantie de même la capacité de remboursement à terme en cas d'emprunt.

L'investissement, autant que donnée intégrée dans le processus de croissance, ramène toujours sur un cabitrage sur le couple "rentabilité / risque".

C'est un pari sur l'avenir et sa rentabilité dépend des modalités de financement, cependant elle doit couvrir le coût.

L'objectif de croissance vaudra à l'entreprise une certaine supériorité en matière de performance et de capacité sur ces concurrents.

· La transformation des données du marché : cette transformation s'établis, en terme de stratégie externe, au profit de l'entreprise. La stratégie est fondamentalement liée au désir de puissance et de prestige des acteurs internes. La transformation a pour but l'acquisition d'avantages relatifs du marché des produits, du marché des facteurs et du marché monétaire.

· Le pouvoir économique : il est le facteur de base explicatif du processus de décision des firmes, à l'origine de leur expansion, et semble imprimer fortement leurs orientation futures. C'est un facteur explicatif global qui intègre l'ensemble des éléments de la décision stratégique.

Ainsi l'investissement, dans l'optique de l'acquisition du pouvoir, dés lors considéré comme l'instrument de développement des entreprises, deviennent leur instrument privilégié de pouvoir.

La stratégie offensive imprime le caractère actif sur l'identité de l'entreprise, un rôle actif décidé en fonction des objectifs interne des dirigeants et qui vise à modifier les contraintes de l'environnement.

Mais si toutefois l'entreprise se trouve dans l'incapacité de modifier l'environnement en sa faveur, elle faut qu'elle s'adapte à son évolution, et c'est là qu'intervient le rôle de la stratégie défensive.

Comme son nom l'indique, la stratégie défensive est une stratégie de "défense" basée sur des politiques à riposter aux "agressions" extérieurs, à caractères nombreux et divers.

Les éléments extérieurs agissant sur le comportement de l'entreprise déterminent la politique de défense que peut adopter l'entreprise, ils peuvent agir ensemble on séparément, leur inventaire exhaustif reste possible, mais juste à titre indicatif nous allons traiter les plus déterminants stratégiquement parlant :

· Le niveau technologique : la technologie et son évolution est un élément important dans la provocation de la réaction de l'entreprise.

L'Innovation raccourcie la durée de vie des produits et accélère sa disparition. La technologie est souvent considérée autant tel un outil essentiel des sociétés "hyper - concurrentes", l'entreprise, par une politique appropriée en recherche - Développement permet à l'entreprise de creuser l'écart part rapport à ses concurrents et en même temps de créer la possibilité de diminuer le coûts de production ainsi que de réduire ses prix de revient.

Le niveau de technologie modifie profondément l'orientation de l'entreprise, sa position dans l'environnement concurrentiel, c'est-à-dire sa stratégie.

· L'état de la concurrence : Dans ce cas, la stratégie est orientée par la position de la firme sur le marché, la structure de ce marché et les formes de concurrence qui y existent, une stratégie approbant l'existence de barrières à l'entrée et l'acquisition d'une "taille compétitive" visant ainsi à atteindre une dimension considérée comme un obstacle se dressant devant des concurrents actuels et potentiel.

La stratégie de l'acquisition d'une taille compétitive doit être renforcée par une stratégie basée sur la différenciation et l'approche du consommateur, l'entreprise doit, en permanence, s'assurer l'indispensable relation permanente avec la fonction marketing.

On verra, dans la seconde section, l'importance de la technologie pour à la présence mondiale.

· La conjoncture économique générale : l'instabilité du milieu économique résulte d'une succession de conjoncture face aux quelle l'entreprise se trouve devant deux positions stratégique : soit elle va adopter une stratégie d'adaptation et d'anticipation à court terme vis-à-vis conjoncture, soit elle va agir sur la conjoncture et cherchera à modifier ses conditions, ce dernier choix d'action stratégique relève du long terme et permettra, une fois réussie, de préserver ou de prolonger l'acquis de la firme ainsi que d'atténuer l'amplitude de ses dépenses et d'éliminer les effets négatifs des fluctuations conjoncturelles.

On a essayé de donner une explication représentative des typologies de la stratégie, maintenant on va essayer de donner des exemples de stratégie offensive ou défensive que l'entreprise peut adopter.

Chaque entreprise a une stratégie à construction unique qui reflète sa situation particulière. Cependant, et d'un point de vue global il existe trois types de stratégie qui assurent une cohérence interne - externe et qui permettent aux entreprise d'assurer leur position à long terme et de créer l'écart compétitif par rapport aux concurrents, les trois catégorie de stratégie sont :

La fixation de l'unité "fonction - objectif" dans ces trois catégories de stratégie demeure une exigence liée à un engagement total des acteurs relatifs à l'entreprise.

La réussite de ces stratégies reste garantie mais à degré dissimilaire dépendant de la structure du secteur concerné.

Le coût désigne une dépense de l'entreprise nécessaire à la réalisation de son activité, c'est aussi le prix de revient d'un produit ou d'un service.

La domination au niveau des coûts est une stratégie offensive basée sur le contrôle des coûts afin de le minimiser par rapport à ceux des concurrents ce qui va lui permettre d'obtenir des profits supérieurs à la moyenne du secteur, peu importe la vivacité des forces de la concurrence.

Afin de minimise ou contrôler ses coûts, l'entreprise doit chercher une dimension d'échelle efficace renforcée par l'effet d'apprentissage et d'expérience (qui évoluent avec le temps et s'y rattachent), le contrôle serré des coûts et des frais généraux reste une nécessité se rapportant à la gestion ainsi que le contrôle des comptes des clients marginaux. On peut parler d'une minimisation des coûts de la recherche et développement, des services, de la force de vente, de la publicité..., mais ces derniers coûts semble nécessaire pour la recherche du "taille compétitive" pour l'entreprise, leur contrôle dépend de la vision stratégie globale de la firme.

Cette stratégie de domination par les coûts permet à l'entreprise d'acquérir un avantage à plusieurs reprises :

+ par rapport aux concurrents : elle lui permet de continuer à réaliser des profits après que ses concurrents aient épuisé les leurs dans des conflits de recherche de la compétitivité par d'autres moyens d'investissement et de politique de prix.

+ par rapport aux clients : le pouvoir du client sur les entreprises reste visible et évident au niveau des prix. Le pouvoir ne peut être exercé qui pour baisser les prix au niveau de ceux du concurrent de la firme la plus efficace, la réalisation des profits demeure accordée à la firme tenant le faible coût.

+ par rapport aux fournisseurs : la dominisation par les coûts relève, dans ce cas, d'une stratégie de défense qui induit à une flexibilité permettant de s'opposé à des hausses des coûts des facteurs de production.

+ pour rapport au marché en général, la faiblesse des coûts assure l'établissement d'importants obstacles à l'entrée (économie d'échelle à titre d'exemple). Elle génère une assurance par rapport au produit de substitution.

La situation du faible coût reste aussi bénéfique au niveau de la négociation surtout que cette dernière ne peut détourner les profits au point où les profits du concurrent le plus efficace sont éliminés.

Quelles sont les conditions d'acquisition d'une position de domination globale par les coûts ? et existent-ils des sacrifices en amant du processus de domination.

- l'approche du client qui permet au volume de production d'atteindre le niveau voulu.

· Toutefois, des sacrifices se présentent en amont de la réalisation d'une domination au niveau des coûts :

- nécessité d'investissement en équipements modernes, investissement coûteux mais qui permettra de prévenir une diminution remarquable des coûts à moyen et long terme.

- une politique de prix agressive et des pertes de démarrage, le temps de consolider sa part de marché qui au cas d'une part de marché importante, permettra de réaliser des économies au niveau d'approvisionnement.

La réalisation d'une situation de domination globale au niveau des coûts assure des marges de profits élevées qui peuvent être réinvesties en équipements neufs et en installations modernes permettant de renforcer la situation de faible coût et d'assurer son maintien.

La stratégie ne passe pas toujours par les coûts ou par les prix, car les firmes cherchent à se démarquer en proposant des produits légèrement différents, on parle ici de la politique de différenciation qui est une stratégie des entreprises pour contourner les inconvénients de la concurrence tout en répondant aux attentes des consommateurs.

La différenciation permet à l'entreprise de passer de "l'image marchande" à "l'image marquante".

Essayons de moderniser le thème de la différenciation et de le lier à l'entité même de l'entreprise. La pérennité de l'entreprise dépend de sa capacité à marquer et à développer un territoire sociétal et économique, ainsi la différentions autant que stratégie doit puiser sa différence des les aspects des parties prenantes multiples qui l'entoure (clients, fournisseurs, salaries...) afin de constituer sa référence unique et marquante : elle puise dans les valeurs communes, l'identité partagée, l'intérêt reconnu et les partenariats durables.

La préservation de la différention dépend du suivi permanent et attentif aux événements qui peuvent l'affecter. Une certaine protection contre les intrus et les menaces.

La différenciation résulte d'un délibéré de l'entreprise, toutefois elle peut limiter la conquête d'un espace plus large du marché vue l'aspect d'exclusivité émanent d'un choix et de la fidélité des clients met la firme à l'abri des agressions des concurrentes et de faire face au pouvoir des fournisseurs à l'aide d'une marge de profit élevées qu'une telle stratégie peut assurer.

Précisons qu'une stratégie de différenciation ne permet pas à une entreprise de négliger les coûts ni les prix des concurrents.

La concentration est un processus portant sur la dimension de l'entreprise, ou bien sur son activité, pour la taille on parle de :

- une augmentation de la dimension de l'entreprise et de l'accumulation de capital;

- une augmentation des barrières à l'entrée, en raison de la concentration de l'activité ;

La concentration est une situation particulière d'une activité qui est dominée par quelques producteurs.

La réalisation de la concentration dépend de la forme de la concentration que l'entreprise veut adopter :

* pour la concentration technique : l'entreprise prévoie regrouper plusieurs établissements de production en une seule unité afin de profiter des économiques d'échelle.

* pour une concentration financière et la recherche d'une force financière : il s'agit d'incorporer les présence juridiques des entreprises entre elles, dans ce cas on parlerait soit de "fusion" : des entreprise disparaissent au profit d'une seule, soit l'absorption : une entreprise passe sous contrôle d'une autre.

+ La concentration horizontale : c'et un regroupement d'individu ayant la même activité c'est-à-dire réalisant le même produits ou situées au même stage du processus de production, cela leur permet de profiter des économies d'échelle et d'acquérir un pouvoir de négociation face aux partenaires extérieurs (fournisseurs).

+ La concentration verticale : c'est un regroupent d'entreprise situées à stade complémentaire d'un processus de production, ce qui permet de supprimer les intermédiaires en amont et en aval de l'activité.

+ La concentration conglomération : les entreprises y adhérant réalisent des activités complètement différentes ce qui donne la possibilité de compenser les pertes les uns les autres.

La concentration permet d'accroître le pouvoir pour un nombre réduit de concurrents. Le processus agit sur celui de l'innovation ce qui aggrave la situation des plus faibles, on parle d'accroissement des effets de la puissance, c'est pourquoi les pouvoirs publics interviennent dans ce domaines et insistent sur une autorisation préalable pour réaliser des opérations de fusions dépassant un certain seuil.

Dans cette première partie nous avons traiter la concentration par la dimension, nous allons maintenant passe à celle de l'activité.

La concentration de l'activité consiste à se concentrer sur un groupe de client particulier soit par gamme des produits soit sur marché géographique, ainsi l'approche du client particulier reste de rigueur. La firme peut, de ce fait, desservir moins de ressources que les concurrents qui essaient de se démarquer dans un marché plus large.

La concentrât induit à une situation de faible coût ainsi qu'à une différenciation ce qui assurer la meilleur défenses face aux forces de la concurrence.

La domination au niveau des coûts, la différentions et la concentration sont les trois stratégies de base gagnantes. Le choix spécifique de l'une ou de l'autre est une nécessité pur la construction d'une "taille compétitive", le choix d'une voie médiane entre les trois affaiblira leur efficacité et assurera une faible rentabilité.

Le choix de la stratégie, peut importe sa nature, nécessite une démarche stratégique, permettant d'éclaircir les données internes et externe relatif à l'entreprise, ainsi qu'une mise en oeuvre ou une application stratégique qui vérifiera la comptabilité entre le voulu et le réalisable.

La stratégie nécessite une démarche stratégique permettant de mettre en relief les données internes de l'entreprise qui feront l'objet d'un diagnostic ; et les données qui lui sont externes et feront à leur tour l'objet d'une analyse de l'environnement. Ainsi la firme sera eu mesure de faire un inventaire déterminant les principaux facteurs pour la réalisation de la stratégie et permettant son évaluation.

Dans cette seconde section nous allons essayer de répondre aux questions suivants :

comment se définit la démarche stratégique ? et quel schéma d'analyse suit-elle ?

- La méthode « ex ante » : elle se base sur une logique d'anticipation explicite, à savoir : diagnostic, anticipation, évaluation, décision, mise en oeuvre.

- La méthode « ex ante » : qui résulte implicitement de l'ensemble des choix opérés plus ou moins volontairement et surtout rationnellement.

La démarche stratégique obéit à la méthode « ex ante » qui permet de décider, de manière formelle et rationnelle, la stratégie que l'on entend mener.

La précision du moment pendant lequel ce diagnostic à débuter est une nécessité, surtout qu'on se trouve devant deux situation :

- si l'entreprise est nouvelle : la démarche sera plus personnalisée et décrira comment le produit été mis au point et pourquoi ? : (Quels sont les besoins du consommateur à satisfaire)

- si l'entreprise et le produit existaient déjà : la démarche devra décrire la situation du marché ainsi que les résultat de la société et du secteur.

Certe dans les deux situation, l'analyse de l'environnement reste de rigueur mais ça l'est plus pour l'entreprise existante qui reste la plus apte à atteindre la compétitivité vue sa durée de vie, son apprentissage et son expérience dans un marché donné.

Dans cette phrase l'entreprise établie un inventaire de ses forces et faiblesse qui repose sur un nombre de facteurs dont les plus importants sont :

Ils concernent à la fois la « la capacité » et « l'efficacité » du processus de production et de distribution. L'entreprise doit mesurer sa capacité à créer ou à atteindre une compétitivité coût (stratégie de domination globale au niveau des coûts) ainsi que son efficacité productive en matière de réponse aux fluctuations de la demande. Quelques questions peuvent aider l'entreprise à maîtriser son processus de production.

Précisons que la maîtrise technologique vise à la fois le processus de la production et la capacité d'innovation en du produit.

Ils concernent le produit sur le marché. Le diagnostic commercial de l'entreprise essaie d'analyser la notoriété de l'entreprise qui joue un rôle important dans son effacacité commerciale, et d'étudier l'image du produit qui est un facteur clé et qui peut fournir à la firme une rente d'image qui a une influence considérable sur la politique des prix et par conséquent sur la marge du bénéfice.

Le diagnostic commercial de l'entreprise doit prendre en considération les chois commerciaux stratégiques ainsi ce qui s'en dégage comme buts et objectifs.

Le diagnostic commercial doit pouvoir préciser où l'entreprise veut aller, et fournir des précisions quant à sa part de marché, à ses bénéfices, à son chiffre d'affaires à son taux de pénétration du marché, au nombre de ses distributeurs, à son niveau de notoriété, à sa politique de prix, de promotion de vente et de soutien publicitaire.

Le diagnostic portant sur les facteurs commerciaux doit s'intéresser aux domaines essentiels pour la réussite commerciale.

Ils concernent à la fois l'homme et l'organisation, vue que l'efficacité de l'entreprise dépend essentiellement de ces deux facteurs.

Le diagnostic, dans ce cadre, essaie de répondre à la nécessité de co-existence d'hommes compétents et motivés et d'une organisation claire et cohérente. Sinon, la définition de l'organisation consiste pour l'entreprise à indiquer de façon formelle et explicite aux acteurs de l'entreprise ce que l'on attend d'eux. Le diagnostic portant sur les facteurs organisationnels et humains doit aussi porter sur les domaines suivants^37(*) :

* La structure d'organisation : elle définit les fonctions des membres et les communications et relations existantes entre elles. Ces relations sont décrites par un organigramme.

* Les modalités de planification, de mesure et d'évaluation : toute activité organisationnelle doit refléter les buts et objectifs qui justifient l'existence de l'entreprise.

* Les récompenses : les membres de l'organisation devront être récompensés par des promotions, des primes, des félicitations...

* Les critères de sélection : l'entreprise devra fixer une série de principes qui guideront le choix des titulaires des différents postes par analyse de leurs compétences et motivations

* La formation : détection des besoins en formation par rapport aux besoins organisationnels de l'entreprise.

Si l'entreprise est en mesure de réaliser un diagnostic complet comprennant le domaines cités au-dessus, cela permettre à l'organisation de s'imposer tel un avantage compétitif déterminant

L'entreprise en terme d'aspects organisationnel et humain, tend vers le développement guidé par le changement de dimension et l'internationalisation. La capacité d'adaptation pour les hommes et la flexibilité des structures de l'organisation à être modifiées devient une exigence qui n'est pas tout à fait facile à apprécier, c'est ainsi que l'appréciation de la vulnérabilité de l'entreprise aux changements de l'environnement est aussi importante.

Le diagnostic portera essentiellement sur la capacité de financement et la structure du capital, ainsi que sur l'appréciation de la dette et de l'équilibre financier.

Les ressources financières demeurent prépondérantes dans la mise en adéquation entre la stratégie industrielle et sa capacité à dégager une marge bénéficiaire du capital engagé et risqué.

La démarche stratégique de l'entreprise ne doit pas omettre d'apprécier la « culture de l'entreprise » et son « identité ».

L'appréciation des systèmes de valeurs qui anime l'entreprise, (l'histoire, les discours, les sucées, et les échecs...) permet de donner « une âme » à l'organisation, une âme qui garantira une résistance aux changements et blocage aux évolutions, vue que cette culture est à la fois l'expression de la richesse d'une organisation et le cadre rigide dans lequel elle est enfermée.

On ajoutera que toute stratégie est animée par « la volonté d'agir », de changer et de conquérir, et que le pouvoir de négociation mesure la capacité de l'entreprise à s'imposer dans le jeu concurrentiel et à affirmer son identité, sa capacité à prendre des décisions et sa volonté de le faire.

On notera que le diagnostic porte sur les forces et les faiblesses qui caractérise l'entreprise, et que les menaces et les opportunités restent propres à l'environnement externe.

L'environnement externe est en général considéré comme incontrôlable par l'entreprise.

L'environnement est un cumul de force positives qu'on appelle « opportunités » et de forces négatives qu'on considère comme « menaces »

La profession ou l'univers concurrentiel : elle représente la plus importante raison du fondement de la stratégie. La profession est cadrée par le secteur et sa technologie, le produit et ses marchés. Le secteur se définit par l'implantation dans l'espace, la technologie induit à des barrières à l'entrée à l'égard des concurrents potentiels, des barrières représentées par l'importance de l'investissement en capital nécessaire pour démarrer dans le secteur ainsi qu'en raison du savoir faire et de l'innovation.

Au sein de l'environnement externe, les règles du jeu sont non apparentes, les opportunités doivent être saisies et les menaces évitées, il existe des analyses médianes qui les distinguent et les serrent (analyses swot).

Ce sont les actions à aspect rentable et positif qui se présentent devant l'entreprise et qu'elle doit saisir et discerner à temps afin de prendre l'initiative au meilleur moment et anticiper l'évolution du marché où elle existe.

Les chances qui s'offrent à l'entreprise sont nombreuses, on citera les plus importantes :

· La croissance du marché : reste l'opportunité la plus importante permettant à l'entreprise d'augmenter son volume d'activité au sein d'une concurrence favorable. Il est important que l'entreprise puisse discerner la périnnité du marché, le renseignement facilitera ses chois en matière de planification stratégique et de croissance.

· La dynamique propre du produit : on parle souvent du cycle de vie de produit ou de service, et selon lequel on pourrait situer le bien en phase de diffusion rapide ou de déclin accéléré et à travers lequel on peut s'attendre à ce que la demande croisse, décline ou se stabilise.

Cette dynamique représente un facteur important dans la définition d'une stratégie où toute erreur d'appréciation peut s'avérer redoutable.

· La rupture technologique : la prévention du progrès technique s'avère difficile, cette rupture peut toucher soit le processus de production soit de produit lui-même, la firme doit surveiller l'évolution technologique entraîner par l'effort de la recherche des concurrents.

La firme, se situant sur un marché a progrès technique accéléré, doit être prudente en matière de prise de décision, en prenant en considération que toute innovation permettra d'améliorer le coût de production et au même temps nourrir l'esprit des entreprises innovatrices ce qui rend court la durée de vie de l'innovation et exige l'entreprise un certain savoir-faire et de l'expérience. Cette rupture est à la fois une opportunité et une menace.

· La rupture conjoncturelle : elle est en relation avec l'intensité de la demande à la l'entreprise pour des raison macroéconomiques. L'entreprise doit faire preuve de capacité productive et anticipatrice lui permettant de ce prémunir des évoluions de la demande à l'aide d'actions spécifiques touchant le processus de production, les canaux de distributions, le prix ou la promotion. Dans ce cas, on peut parler de variations cycliques que peut connaître certains secteurs qui peuvent représenter des opportunités en cas d'anticipation de la croissance

A ces opportunités s'ajoutent d'autres occasions exceptionnelles à la firme et qu'elle doit saisir, on parle de difficultés que peuvent connaître certains concurrents et représentent des opportunité de croissance de parts de marché et de diminution de l'intensité de la concurrence. Les rachats de ces firmes en difficultés peut avoir un effet de levier pour l'acheteur.

Les privatisations peuvent être considérées comme des opportunités permettant de réaliser une croissance externe.

Les opportunités peuvent ressembler à des menaces puisque toute opportunité mon saisie tourne à une menace, l'élément générateur de l'opportunité se présente dans l'anticipation et la prise de l'initiative au meilleur moment.

Evaluer et identifier une bonne opportunité est une tâche fort délicate. Les bonnes occasions apparaissent rarement d'un coup ; elles résultent plutôt de la vigilance des acteurs de l'entreprise et parfois de la mise en place de mécanismes permettant de les repérer et de les distinguer des menaces.

Ce sont opportunités son saisie par l'entreprise et les facteurs qui augmentent le risque de perte probable pour elle.

· Les menaces professionnelles : représentées essentiellement par les attaques de concurrents et surtout sur les parts du marché. L'entreprise doit se préparer à ces attaques par le biais d'un plan définissant la stratégie la plus efficace au sein de cet environnement concurrentiel (offensive ou défensive).

· La concurrence potentielle ou l'arrivée de nouveaux entrants : elle reste difficile à appréhender. Elle menace particulièrement le « pré carré ». c'est-à-dire le territoire d'implantation particulier de l'entreprise, ajoutant que c'est dans ce domaine que l'entreprise dégage les meilleurs rendements. La libéralisation des échanges n'a fait qu'accroître ces menaces (diminution des parts de marchés internes, l'importance des importations...).

· Les menaces conjoncturelles : elles prennent des formes plus larges et comprennent des marchés au niveau international, cela est dû à l'interdépendance des économies qui généralise les phases de dépression économique, ce qui rend la prévention encore plus difficile.

· Les menaces politiques : elles émanent principalement de l'Etat et ce en matière de définition des normes, de la fiscalité, la protection du territoire, la réglementation sur la consistance du produit et de l'environnement... ces menaces peuvent être aussi bien nationales qu'internationales et constituent de redoutable contraintes à la croissance de l'entreprise.

Comment l'entreprise peut discerne et prévenir les opportunités et les menaces ?

Pour répondre à cette question, nous allons essayer de définir quelques exemples :

· L'économie : la firme doit s'intéresser aux tendances du PNB, du chômage, de revenu disponible et ainsi de suite.

· La culture : l'évaluation des évolutions culturelles doit tenir compte des variation de la population sous l'effet des facteurs démographiques (tel le baby boom d'après guerre ou l'augmentation du nombre de personne âgées...). L'évolution du comportement en matière de tendances santé, achat, choix de marque...et qui peuvent avoir une incidence sur le plan stratégique de la firme.

· Contraintes législatives et réglementaires : touchant le produit ou le services, les canaux de distribution, le prix ou la promotion.

L'entrepreneur doit songer à toute législation ou réglementation futures tel la déréglementation des prix ; les restrictions apportées à la publicité (c'est le cas des cigarettes, donnant à titre d'exemple : Marlboro qui a pu se dépasser de la publicité télévisé vers le sponsorat, les affiches de recouvrement....).

· Les fournisseurs : le choix du fournisseur reste déterminant dans la politique de production de la firme et qui pèsera sur sa position sur le marché (contrôle en amont). Le choix repose sur un certain nombre de qualité, l'assistance fournie...ect. Sauf dans le cas d'un approvisionnement portant sur des matières rares et n'existent que chez un petit nombre de fournisseurs, la firme devra concevoir une stratégie d'approvisionnement lui garantissant les meilleurs négociations ou bien se concentrer horizontalement afin de dominer les coûts.

· L'importance de l'encadrement et de la définition des buts et des objectifs : toute entreprise doit se fixer des buts et des objectifs qui l'orienteront, et un encadrement dans lequel l'organisation définit les responsabilités de chacun dans l'orientation définie. Ce que permettra à l'entreprise de mieux connaître le marché et de mieux saisir et analyser les opportunités et prévenir les menaces. L'organisation en terme d'encadrement assure l'analyse de l'environnement.

La démarche stratégique est peut-être la phase la plus critique du processus de l'action stratégique dans la mesure ou elle permet à l'entreprise de se fier au marché et de déterminer si tel bien ou service particulier peut être d'un rendement en rapport avec les données interne et externes.

Le processus porte sur l'origine et la durée des facteurs et des changements, sur leurs valeurs réelles et apparentes, sur le risque et le rendement, sur leur cohérence avec les compétences et les objectifs propres à l'entreprise ainsi que sur l'avantage qui distinguerait cette dernière de ses concurrentes.

L'analyse stratégique portera essentiellement sur les facteurs de la stratégie que l'entreprise, après l'évaluation stratégique, pourrait mettre en oeuvre :

En parlant du produit, l'analyse stratégique portera sur les quatre phases principales du cycle de vie de tout produits et qui sont :

Ce cycle de vie est devenu de plus en plus court à cause de l'accélération du progrès technique et du processus d'innovation, cela a infecté les habitudes de consommations et la volatilité des marchés.

En Jargon Marketing on parle de « streshing » du produit c'est-à-dire le choix que l'entreprise adopte en matière de prolongement de la vie du produit par la prolongation de sa vente et le relancer, alors qu'elle avait le choix de l'abondonner ou de le remplacer.

Le choix « streshing » peut s'avérer improprié vue que l'entreprise cède la place aux concurrents innovateurs et ruine son image, si toute fois l'entreprise veut l'adopter vaut mieux qu'elle le consolide par le lancement d'un nouveau produit ou le différencier par des caractéristiques techniques, de prix...

En ce qui concerne le processus même de production, l'analyse stratégique est centrée sur le coût unitaire et sur les méthodes permettant de le dominé par rapport à la concurrence, c'est dans ce schéma qu'on évoque l'importance de la réalisation des économies d'échelle, de la stratégie de domination globale au niveau des coûts, de la courbe d'expérience.... Le problème est toutefois beaucoup plus complexe pour être abordé brièvement, mais les méthodes d'analyses offrent des instruments de gestions simples dont les indications sont concrètes.

Quels sont les autres éléments sur lesquels l'analyse stratégique pourrait porter ?

L'analyse de la rentabilité et de retour de la liquidité demeure au centre d'intérêt des entreprises, vue que chaque activité doit être soldée par un bénéfice.

L'étude de la rentabilité accorde une part essentielle au rôle du marché: on essaye d'étudier le portefeuille^38(*) de l'activité par produit ou par secteur combiné à la fois à la part du marché et aux conditions de retour de la liquidité.

L'analyse peut être qualitative et être fondée sur la position de compétitivité dans le secteur et sur le degré de maturité de ce dernier tout en mettant l'accent sur "la force compétitive" de l'entreprise dans son industrie.

La stratégie se base sur le facteur d'anticipation ce qui l'imprime d'incertitude en matière des chances de succès et des risques de pertes, la volatilité de l'environnement y joue un rôle prépondérant, l'émergence d'une concurrence mondiale tend à accroître l'importance du risque de perte d'autonomie au profit de ses concurrents actuels et potentiels, l'intérêt de l'entreprise est dans la coopération dans le domaine de la recherche et la définition des normes internationales.

Evaluer la stratégie c'est évaluer chacune de ses composantes, y compris la maîtrise technologique assurant la compétitivité du produit, le réseau commerciale et sa réponse aux attentes de la demande, l'organisation et son encadrement et compatibilité avec l'évolution de l'environnement et les objectifs pré-inscrits, la cohérence entre l'organisation et les acteurs internes de l'entreprise ainsi que leur capacité d'adaptation, ect.

La conception du stratégie doit prendre en compte l'anticipation des changements du portefeuille de l'entreprise et la soumission de cette dernière aux risques, toutefois l'anticipation ne doit être portée sur un long horizon, cela ne fait qu'augmenter le danger de ruine.

- La stratégie doit être en cohérence avec la mission ou le but de l'entreprise.

L'allocation de tous les matériels, ressources financières et ressources humaines doit être décrite en totalité.

- La stratégie doit respecter une continuité, dans laquelle chaque plan commercial, financier, d'organisation ou de production pourra s'insérer afin d'atteindre des buts et objectif à long terme.

- Elle doit être cohérente et expliquée sans pour autant qu'elle passe sous silence les détails d'exécution.

- La réussite de la stratégie peut dépendre de sa flexibilité. Les évaluations si nécessaires, devront être prévues grâce à des scénarios "au cas où", avec les stratégies d'adaptation correspondantes.

- Elle doit fixer des critères de performance qui seront surveillés et mesurés : (la firme peut retenir comme critère de performance annuelle l'obtention d'une part de marché de 10% dans une zone géographique désignée, et cela à travers des stratégies intermédiaires permettant de détenir au bout de trois mois une part de 5% du marché). Une nouvelle stratégie doit être reformulée au cas ou l'objectif n'été pas atteint.

La stratégie fournie les lignes de conduite et entraîne en cause l'existence même de l'entreprise.

L'action stratégique est constituée par l'ensemble des décisions qui engagent l'avenir de l'entreprise : ses part de marché, sa dimension, sa capacité d'adaptation, sa performance.

Autant que système ouvert, l'entreprise s'expose à des relations de pouvoir et de compétition. Son intérêt réside en l'intégration dans le jeu concurrentiel vis-à-vis des concurrents avec lesquels elle est à la fois en conflit et partenaire : ils participent à la même activité.

La stratégie concurrentielle menée par l'entreprise va dépendre à la fois de:

On y ajoutera que le développement de l'économie internationale a profondément modifié l'action stratégique tant dans l'espace et le contenu que dans le temps (chapitre II).

L'action stratégique est liée aux trois questions qui définissent la stratégie: où ? Quand ? Comment ?

L'entreprise doit effectuer une analyse de son environnement afin de se situer par rapport aux fluctuations actuelles pesant sur son équilibre et d'apprécier les déséquilibres potentiels. Cet analyse porte généralement sur les éléments suivants :

- Le processus et la capacité de production ainsi que son adaptation aux variations de la demande ;

Le choix doit s'accompagner d'une politique de croissance ou de modification des parts de marché.

Le chois du marché est déterminant pour l'avenir de l'entreprise, c'est le lieu où elle va essayer de se positionner et de dessiner son "pré carré" qui va lui permettre de réalisée les plus importantes marges de bénéfice.

C'est la réponse à la question : quand ?, le choix du moment reste une opportunité à saisir. La règle d'action la plus couramment utilisée consiste à intervenir soit au moment où se produit un déséquilibre spontané du marché ou provoqué par un concurrent, soit en prenant l'initiative de créer un déséquilibre.

La réaction de l'entreprise doit s'effectuer à "contre-cycle", c'est-à-dire que la zone d'intervention coïncide avec une "dépression^40(*)" ou de "récession^41(*)", et ce afin de profiter des conditions plus ou moins favorables en terme de coût d'investissement et du profit qu'elles peuvent engendrer en matière de reprise de la demande.

Les opportunités peuvent aussi se présenter en cas de rupture technologique si toutefois l'entreprise à la capacité de s'adapter rapidement au niveau du produit et/ou du processus de production, à condition que l'innovation répond à une demande réelle et à la capacité d'assurer une demande effective.

Une bonne gestion de ces moyens consiste à ne pas les disperser ni dans l'espace ni dans le temps mais d'assurer leur continuité et leur réponse à des changements futurs et à des stratégies ultérieurs.

Le plan stratégique constitue un préalable important à l'action stratégique, il aide l'entreprise à définir les buts et l'objet de son initiative ainsi que la façons de les atteindre ce qui permet d'assurer une meilleure maîtrise de la course stratégique qui peut s'imposer à l'entreprise. Le plan stratégique permet de définir les grandes lignes que doit emprunter l'entreprise et de lui permettre de se repérer dans les détails. Le plan est important parce que :

- il aide à déterminer la viabilité de l'entreprise dans un marché déterminé.

Il se définit par la capacité de la firme à construire ou à trouver un certain équilibre avec son environnement externe.

Au sein d'un environnement incertain l'entreprise essaie de prévenir les réactions de ses concurrents où au moins d'atténuer leur impact, ce qui caractérise la situation par l'incertitude et l'absence de visibilité. Ce qui pourrait pousser l'entreprise à opter pour des choix licite ou illicites tel : le ententes, qui représente un jeu coopératif, l'espionnage économique par le biais de publications (surtout internes), l'envoie de menaces laissant à croire à de réactions offensives ou défensives, ou bien encore par l'apprentissage basé sur le comportement des concurrents par approches successives.

L'enjeu concurrentiel peut se définir en terme d'innovation et de technologie qui permettent de s'accaparer des parts de marché, et de créer une demande qui peut se révéler onéreuse et décourageante pour le concurrents.

L'action stratégique est le moteur de l'activité économique. Chaque acteur au sein de l'environnement détient une action stratégique propre à sa "fonction-objectif". C'est un processus qui leur permettra de mieux cerner les fluctuations du marché et de contourner les risques qui peuvent apparaître, on parle essentiellement de l'effet de la mondialisation qui pousse les entreprises à élargir leur vision stratégique et à renforcer leur vision stratégique et à renforcer leur action stratégique et ce au niveau mondial, d'où l'importance de la compétitivité et la mise en oeuvre d'une stratégie à caractère global, c'est ce qu'on va essayer d'éclaircir au cours de la troisième section.

L'entreprise prend de plus en plus considération de l'élargissement de l'espace économique et l'intervention concurrentielle de plus en plus potentielle. Riposter à cette présence mondialisée au niveau national ne suffit pas à protéger les frontières entreprenariales ni à assurer leur développement et croissance, et leur pérennité.

La stratégie doit prévoir et non seulement concevoir, c'est le rôle que préconise la stratégie internationale visant à prévoir et à construire une présence globale afin de se positionner au niveau de la course de la mondialisation.

Toute entreprise veut se positionner en avant de la présence mondiale mais seul l'acquisition des clés de compétitivité pour garantir, c'est ce qui lui permettre de se démarquer par rapport à la concurrence actuelle et faire face à la concurrence potentielle.

La stratégie tend de plus en plus à l'internationalisation et vise une présence globale au niveau mondial.

En parlant de l'internationalisation on ne pourrait ne pas évoquer le processus de délocalisation et de la recherche de nouveau pré-carré et de nouveau territoire à exploiter.

Ces processus se sont de plus en plus accélérés au cours de ces dernières années sous l'effet de nombreux facteurs : politique, culturels, techniques... Le phénomène concerne aujourd'hui non seulement les grandes entreprises, mais également les petites et les moyennes entreprises.

On assiste progressivement à l'effacement des frontières dans certaines zones ce qui tend à réduire le caractère international de certaines activités, ce qui ne fait que rendre plus acharnée la concurrence et pousse les entreprises à se forger un chemin vers les pôles de compétitivités.

Autant qu'un processus global évoluant dans le temps et dans l'espace, l'internationalisation a une double dimension :

La globalisation de l'environnement économique a augmenté le nombre d'acteurs susceptibles d'intervenir dans l'économie mondiale, le développement a généré des nouveaux territoires, nouveaux marchés et de nouveaux concurrents.

Tout espace économique est unique par sa culture, et l'élargissement de cet espace l'a rendu "multiculturel", sauf que malgré l'évolution des échanges ainsi que la multiplication des voyages n'ont pas su éliminer les obstacles culturels et n'ont pas pu créer une culture mondiale.

La globalisation de certains produits "mono-produits" accentue les phénomènes de concentration au niveau de l'offre et crée des habitudes de consommation similaires sur une grande échelle.

La stratégie internationale est de plus complexe, une complixité qui s'accroît avec l'obligation d'appréhender un espace de plus en plus vaste et divers, sans pour autant omettre de signaler que le niveau conflictuel des relations est sans doute plus élevé entre étrangers.

Certes, les frontières s'effacent en favoris de la création de larges marchés et que les accords internationaux deviennent de portée réellement mondiale, mais les risques politiques demeurent importants dans de larges zones, les conflits locaux sont très nombreux.

L'évolution technique et technologique en matière de transport et notamment l'aéronautique, a permit de réduire le temps et de faciliter les déplacements et les rendre moins onéreux.

L'informatique a permit de faciliter la circulation des capitaux et a créer un véritable marché international des capitaux. Sans pour autant limiter les problèmes de change et éliminer les risques.

L'information est rapidement diffusée et les transferts technologiques sont effectués et reconnus à l'échelle mondiale. L'accès mondial aux banques de données est autorisé à tout le monde et ce sur un espace élargi et pour un temps réduit. On pourra même parler de marchés immatériel des biens par l'intermédiaire de réseau informatique.

Néomoins deux problèmes restent à résoudre, même lorsque les investissements nécessaires seront réalisés : la fiabilité de informations et la garantie de la confidentialité.

Le processus de l'internationalisation a élargi considérablement l'espace de l'action stratégique, mais en même temps accélère dangereusement la course stratégique, la flexibilité et la rapidité d'adaptation deviennent les qualités majeures de l'entreprise, mais les enjeux financiers sont de plus en plus grands et les risques, accrus.

Se sont des étapes reconnus par toutes entreprises visant l'implantation hors frontières.

Dans un premier lieu on évoque l'assurance d'un sentier d'exportation qui malgré son apparence facile reste contrarié par des contraintes. La première démarche serait celle de la recherche d'un correspondant : d'un agent assurant la représentation à l'étranger qui doit être renforcée par la création d'une filiale de vente indépendant qui représente le début d'une démarche internationale. Elle permet en outre de ne pas être isolé en nouant des alliances avec d'autres industriels.

· L'étape la plus importante la délocalisation : un processus qu'on va expliquer ultérieurement.

· L'internationalisation peut s'effectuer par le moyen de coopération internationale (exemple : alliances) qui permet d'échapper à l'isolement territorial et à répondre aux défis des marchés. Elle est essentiellement fondée sur la nationalité économique ou sur la collusion face aux du marché.

On parle souvent de coopération afin d'appréhender une veille commerciale et technologique ou de pénétrer un marché et ce sur la base de recherche/développement, soit commercialisation et/ou la production.

L'effet de levier d'une alliance sur le développement est incontestable si elle est un succès. Au risque normal de l'activité économique, l'alliance ajoute un risque spécifique. L'alliance est toujours faussée par les motivations des partenaires qui ne la conçoive qu'a titre provisoire ou qui tendent à la détourner de son objet par l'exercice d'un pouvoir diffus. Il est difficile qu'une alliance ne conduise pas, plus ou moins rapidement, à la séparation, souvent discrète d'ailleurs, ou à la perte de contrôle indiscutable de l'un des partenaires.

Les coopérations ou les alliances, au niveau internationales restent un phénomène récent ce qui nous poussera à ne pas rendre un jugement facile au cas où on serait obligé de le faire, pourtant l'alliance est une modalité de développement qui semble inévitable toutefois il faut laisser au temps la réponse.

La délocalisation peut être définit telle une pratique des entreprises consistant à fermer une usine sur le territoire nationale pour en ouvrir une autre à l'étranger où les conditions de production sont jugées plus favorables. De ce fait, elle consiste, pour une entreprise, à transférer tout ou partie de son activité de production hors du territoire national. On peut transférer soit la totalité soit une fraction de la production ou encore un seul élément d'un produit.

La délocalisation serait à l'origine, selon les uns, d'une concurrence déloyale qui détruit des emplois dans les pays industrialisés, pour d'autres, elle n'exprime que la mise en place progressive d'une économie mondiale intégrée.

Quand on parle de la délocalisation, on a souvent tendance à opposer la nation, ou le siége de production principale de l'entreprise, aux économies « étrangères », ce qui entre contradiction avec une vision mondialisées de l'économie .on pourrait parler d'une contradiction entre l'entreprise et ses intérêt propres et la nation et son intérêt général. Dans ce cadre l'Etat vise la défense de l'emploi, il s'efforce de garder ses nationaux, cherche à attirer les investisseurs étrangers, mais aide aussi les nationaux à investir en étranger, ce qui rend son rôle et son opinion ambiguë vis-à-vis du processus de délocalisation.

Le choix des modalités de la délocalisation dépend de la relation qui existe entre le produit et le marché du produit.

- Une délocalisation consistant à s'implanter à l'étranger pour satisfaire son propre marché national : la production s'effectue en dehors des lieux de vente et de consommation la stratégie fondée sur une vision géographique de la compétence internationale.

- Une délocalisation ayant pour but de s'approvisionner sur plusieurs marchés étrangers directement, l'implantation à l'étranger vient réduire les exportations. La stratégie consiste à occuper l'espace mondial. Elle accroît la flexibilité de l'entreprise d'autant plus que la décolonisation est horizontale. Si la production reste verticale, c'est-à-dire si une partie du produit seulement est fabriqué à l'étranger, ont est en présence d'une forme de sous-traitance.

La délocalisation vise la création d'une présence globale et l'élargissement de l'espace d'intervention d'une entreprise donnée. Les raisons d'une stratégie de la délocalisation sont multiples et s'organisent autour de trois thèmes principaux :

L'argument initial concerne le coût de la main-d'oeuvre, certaines entreprises, employant en général une main d'oeuvre abondante, ferment leur unités de production utilisées dans leur pays pour les installer dans des pays où les coûts salariaux étaient plus faible. Cet avantage doit être acquis par opposition à la faible productivité de la main d'oeuvre. Cette argument reste dépendant du niveau de développement du pays mais aussi du progrès technique qui diminue le part de la main-d'oeuvre dans le coût de revient .

En parle aussi de coût d'investissement que seuls les avantages offerts, au niveau des conditions d'implantation et de financement par les autorités locales, peut réduire.

Les avantages fiscaux sont quelque fois importants tel leur prépondérance dans les zones franches, ainsi que le coût de communication qui demeure important en matière de promotion de l'implantation et des changes.

L'analyse des marchés avant le processus de délocalisation reste une des étapes importantes surtout dans la détection des barrières culturelles qui contraignent l'existence d'un marché unique et auxquelles il faut se référer afin d'adapter le produit aux exigences locales et acquérir une certaine notoriété.

Le meilleure et simple méthode d'adaptation au marché ciblé c'est la coopération avec une entreprise locale, ce qui pourra garanti une meilleure pénétration et diminuera le « risque pays » représenté par : taux de change, crédit clientèle, troubles politique.... .

La réussite d'une intégration mondiale permet de contourner toutes les barrières qui demeurent politiques ou culturelles.

La délocalisation permettra de renforcer l'apprentissage et l'expérience des firmes délocalisées ainsi que bénéficier de la diffusion de technologie et de la technique, surtout que la plupart des délocalisations visent l'acquisition d'une place mondiale par le biais des pays industrialisés, ce choix peut rendre le processus de délocalisation déloyale, vue qu'il ne fera que contribuer à l'augmentation du chômage dans le pays récepteur et la création de problème d'adaptation. Toutefois cela apporte un avantage au niveau du prix aux consommateurs des pays industrialisés, le consommateur améliore son pouvoir d'achat au détriment des salariés des pays en voie de développement. On peut considérer que cette situation n'est que transitoire d'où l'importance de l'innovation permanente.

La réalisation d'une présence mondiale reste fonction du choix d'une stratégie sérieuse de mondialisation en courant le minimum de risque et en visant une rentabilité maximale.

Afin de définir une ligne stratégique adéquate, l'entreprise doit commencer par la détermination des principaux éléments, qu'on va énumérer d'une manière systématique et raisonnée et qui sont :

Dans cette optique, l'entreprise se trouve entre deux choix : soit elle va internationaliser simultanément l'ensemble de ses produits, soit elle va utiliser un sous-ensemble de produits comme vecteur de lancement.

La prise en considération du risque élevé que représente l'expansion mondiale, le deuxième choix sera le plus rationnel. Toutefois peu importe l'option choisie, elle doit obéir d'un double objectif.

Le choix du ou des marché(s) repose sur des critères évaluant l'importance stratégique du marché et le moment propice de l'accès au marché.

- Le potentiel du marché : regroupe la taille de marché et les perspectives de croissance.

- Le potentiel d'apprentissage : se préoccupe de la présence d'une clientèle avertie et exigeante vis-à-vis d'un produit ou d'un service donné et du rythme de l'évolution technologique d'où l'importance de l'innovation permanente.

Le choix est fonction de la capacité de l'entreprise à exploiter le marché ciblé qui reste à son tour fonction de la hauteur des barrières à l'entrée et de l'intensité de la concurrence.

Les barrières à l'entrée sont généralement moins difficiles a franchir sur les marchés géographiquement, culturellement et linguistiquement proches du marché d'origine de l'entreprise et où aucune réglementation n'entrave les échanges et les investissements. Cela ne pourra pas altérer la présence d'une concurrence intense, dans ce marché similaire, et qui peut affecter le potentiel de l'entreprise à exploiter le marché.

Les deux dimensions clefs du choix du marché résident dans l'importance stratégique du marché et de la capacité de l'entreprise à l'exploiter, ainsi elle se trouve devant trois possibilités :

- Marché de forte importance stratégique et pour lequel elle a un fort potentiel d'exploitation : l'intérêt de l'entreprise et d'entrer rapidement sur ce marché.

- Marché de moindre importance stratégique, mais plus facilement pénétrable, elle pourra se permettre d'être beaucoup plus opportuniste.

- Marché de forte importance stratégique mais très difficile à exploiter : une approche progressive est recommandée, l'entrés sur le marché sera précédée du développement des capacités requises. Cela pourra se faire en entrant d'abord sur un « marché tête de pont », c'est-à-dire très semblable au marché ciblé, mais qui constitue une opportunité moins risquée d'apprendre comment entrer et réussir sur le marché choisit.

- Dans quelle mesure l'entreprise s'appuiera-t-elle sur des importations ou sur production locale dans son marché ciblé ?

- Quel sera le degré de possession et de contrôle de l'entreprise sur les activités qui doivent être réalisées localement ?

En ce qui concerne le recours à l'importation ou à la production locale, si le chois penche vers la production locale, si le choix penche vers la production locale, quelques conditions doivent être remplies pour le bon fondement de la stratégie.

On ce qui concerne le degré de possession et de contrôle de l'entreprise sur les activités qui doivent être réalisés localement, ça nous réfère au fait que l'entrée sur un marché pour le biais d'une alliance permet de partager les coûts et les risques inhérents à cet exercice, tout en donnant un accès rapide au savoir-faire local. Mais c'est également un possible source de conflits.

- Le pays cible et la pays d'origine de l'entreprise sont radicalement différents se qui nécessite un appuie sur un partenaire qui lui apportera le savoir- faire et l'accès aux réseaux locaux.

- Le filiale présente un degré d'intégration opérationnelle faible avec le reste des opérations multinationales se qui limite la marge de manoeuvre et en découle un handicape qui peut être moindre si, dés le départ, la filiale n'est pas fortement intégrée dans l'organisation.

La course vers la mondialisation impose à l'entreprise une certaine rapidité d'expansion, et une croissance trop rapide ou offensive peut entraîner une dispersion des ressources opérationnelles, financières et managériales ce qui pourra compromettre l'existence même de l'entreprise.

§ La concurrence peut facilement copier la recette de la réussite de l'entreprise par les concurrents qui peuvent facilement reproduire les produits sujets de la réussite et le reproduire au prix d'un investissement relativement faible.

§ L'importance des économies d'échelle réalisées qui donnent de l'avance et des avantages aux entreprises créatives et pénalisent pour longtemps les concurrents plus lents.

§ La capacité du management à gérer les activités mondiales est élevée et qui indique comment les entreprises peuvent répondre aux questions fondamentales qui se posent dans ce contexte : le sélection du produit qui sera le vecteur de lancement de la mondialisation, le choix des premières marchés cibles, le mode d'entrée le plus approprié et la rapidité de l'expansion mondiale de l'entreprisse.

La recherche d'une mesure globale reste prédominante dans le choix stratégique que peu envisager une entreprise, toutefois doit être soutenu par un processus de recherche de la compétitivité.

La recherche de la compétitivité est un résultat d'un suivi d'un nombre d'étapes qui guident vers la vision de la globalisation et de la présence mondiale.

Ainsi, les étapes à suivre sont définies par ordre de priorité et de cohérence :

Le succès est souvent déterminé sur l'expertise et la compétence que la firme montre à l'égard de son bien ainsi que les habiletés et connaissances qu'elle possède.

Cet outil de diagnostic est un excellent point de départ afin d'analyser les besoins courants et futurs et aidera à cerner les forces, les secteurs qui ont besoin de plus d'attention ainsi que les points d'inquiétude qui pourrait influencer la capacité demeurer compétitif.

L'évaluation des besoins permettra un accès à l'information ainsi que le comblement de manque de connaissances et d'habilités.

La planification stratégique demeure une nécessité soumise aux forces de changement d'ordre économique, concurrentiels et environnementales ou politiques, de toutes façons reste omni - présent.

Néanmoins, l'importance du choix de la stratégie est guidée par la détection de :

Cette étape, vise à démontrer l'importance d'augmenter la compétitivité par l'amélioration des connaissances des ressources et des méthodes de financement à la disposition des PME et PMI.

- d'augmenter le niveau du risque sous le double effet d'une part de la modification des constituants du capital et d'autre part la modification de la composition du financement par le capital et les dettes.

La mise en oeuvre de la stratégie peut être analysée comme une procédure d'allocation des ressources financières disponibles ou à préeninence accordées au point de vue financier.

Elle vise a assurez un avantage concurrentiel. L'économie dépend de plus en plus de la technologie son utilisation optimale peut aider l'entreprise à mieux gérer sa croissance, à améliorer ses différents apports et à être plus concurrentielle par rapport aux entreprises qui ne l'ont pas adoptée.

Dans une économie mondiale en pleine émergence, le fait d'apprivoiser la technologie de l'information est un facteur important dans un marché concurrentiel. Dans la nouvelle économie, la mise en place d'une technologie adéquate peut procurer à la firme un avantage compétitif stratégique.

Dans le marché d'aujourd'hui, toutes les organisations subissent des pressions pour avoir un rendement supérieur à un groupe de concurrents dont les moyens sont de plus en plus perfectionnés. Les chefs de file ont tôt fait de tirer parti des réussites et des échecs des autres. Il est rare de trouver une organisation qui n'a pas été touchée par les plus récentes initiatives en matière de qualité, les programmes de services à la clientèle et les améliorations administratives, si nombreuses dans les dix dernières années.

Plusieurs experts estiment que les ressources humaines sont la dernière facette d'une entreprise où l'on peut apporter des améliorations importantes. L'utilisation efficace de cette ressource constitue une façon de maximiser l'efficacité des autres systèmes et des méthodes déjà en place.

Chaque organisation veut pouvoir compter sur un nombre adéquat d'employés, qualifiés qui possèdent les compétences, les connaissances, l'expérience et la volonté nécessaires pour l'aider à atteindre ses buts. Toutefois, le processus menant à une utilisation efficace des employés dans une entreprise est fort complexe. La première étape consiste à établir exactement les points forts et les points faibles de l'entreprise dans ce domaine. .

Garantir l'intégration des stratégies en ressources humaines dans Ies plans d'activités de l'entreprise;

Mettre en oeuvre les activités d'amélioration du service des ressources humaines;

Le marketing et les activités connexes permettent à l'entreprise peu importe sa taille, de recueillir de I'information auprès des consommateurs, d'élaborer et de commercialiser des services pour répondre à leurs besoins et d'évaluer leur degré de satisfaction. Le marketing constitue donc une «interface» entre l'entreprise et ses marchés.

Cependant, il n'agit pas seul: il interagit avec les autres fonctions de L'entreprise. Par exemple, le service du marketing peut déterminer les niveaux de prix conjointement avec le services des finances, de la comptabilité et de la production ; définir les politiques de service à la clientèle de concert avec le service ressources humaines, et créer et entretenir l'image de marque de l'entreprise en consultation avec le service des relations publiques.

En bref, le marketing comprend la plupart des activités qui se réalisent entre le producteur d'un bien ou le fournisseur d'un service et les consommateurs. C'est aussi un ensemble d'activités de développement des entreprises axées sur le consommateur, dont les besoins sont à l'origine des idées exploitées par l'entreprise et à qui elle vendra ses services. Nous pouvons donc le définir comme suit :

Le marketing est le processus par lequel on planifie et effectue la conception, la fixation du prix, la promotion et la distribution d'idées, de biens et de services pour engendrer des échanges qui permettent d'atteindre des buts individuels et organisationnels. » (Traduction libre)

(Définition du marketing approuvée par le conseil d'administration de la American Marketing Association le 1^er Mars 1985).

La logistique commerciale comprend traditionnellement quatre éléments de base (les «4») le produit/service, le prix, la place/distribution et la promotion commercialisation. Dans un contexte de service, on peut ajouter trois autres facteurs qui apparaissent importants au consommateur et qui doivent être définis stratégiquement par l'entreprise: le processus ou la prestation (la façon dont le service est fourni), l'environnement physique et le personnel (exécutant les services).

Tous les marchés évoluent de façon généralement difficile à prévoir; la concurrence s'intensifie; il devient de plus en plus difficile de tracer un profil des marchés ou des segments à viser; de nouvelles tendances se dessinent constamment, comme la particularisation, l'individualisation et le marketing axé sur les relations. Définir les débouchés et évaluer la demande deviennent de plus en plus complexes.

Le terme « partenariat » est utilisé dans son sens large pour désigner les alliances stratégiques, les partenariats, les coentreprises, les ententes collaboration les réseaux d'entreprises et les coalitions. Dans ces certains cas, il s'agit d'ententes uniques avec contrat, dans d'autres, de collaboration à long terme. Il faut savoir que, dans le cas des rapports «uniques», le temps ne permet pas de passer par tout le processus exposé dans le module pour simplifier les choses, le terme «alliance» est utilisé dans le module pour désigner diverses formes d'ententes de collaboration entre les entreprises.

Qualité, ISO 9000, amélioration continue, service à la clientèle, analyse comparative et mesure sont des termes qui s'entendent de plus en plus souvent dans les entreprises. Toutefois, nombre d'entre elles n'ont pas encore découvert le sens de ces mots ni en quoi ils se rattachent à certaines pratiques commerciales. L'expression «Assurance de la qualité» peut être définie au sens très large. Elle est donc souvent mal employée, ce qui entraîne de la confusion et de la résistance.

On ne peut forcer une entreprise à mettre en place des initiatives vue d'améliorer la qualité de ses produits. La réussite dans la mise en oeuvre de ces stratégies exige la forme volonté d'apporter les changements nécessaires. Une exige lente communication entre la direction et les employés, ainsi que la participation de tous le employés. Elle permettra à l'entreprise de se doter d une culture de la qualité plutôt que d'une série de directives sur la qualité.

Le lancement d'un nouveau service est une activité intimement reliée à la rentabilité de l'entreprise, mais en même temps, elle est très porteuse de risque. La santé financière d'une entreprise est très liée à son rendement dans le lancement de nouveaux services par contre, la poursuite d'une rentabilité due à un nouveau produit ne se fait, elle aussi, sans risque. Ceci dit, le risque est d'autant plus important quand les ressources investies dans le développement de nouveaux services sont très importantes en regard des ressources totales de l'entreprise .

CONCLUSION DU CHAPITRE I :

La stratégie est la phase de toute conception d'entreprise, c'est l'élément levier de l'existence d'une entreprise, concevoir une stratégie c'est déterminer les lignes ou l'acheminement que doit suivre la démarche stratégique.

Quand on conçoit une stratégie c'est tout l'avenir de l'entreprise qui est mis en jeu. Ainsi il faut mettre en oeuvre une approche rationnelle entre stratégie, démarche stratégie et action stratégique, on pourrait imaginer un processus cohérent qui depuis la planification stratégique, conduirait à assurer le passage à l'action, à l'investissement et à la gestion on parle intégralement d'un outil de réflexion basée sur l'avantage majeur de prévoir ou d'entrevoir des décisions complémentaires et successives qui sont entraînées par certains choix.

Avec le processus de globalisation, il devient vain d'imaginer que l'on peut aborder un marché sans être tôt ou tard dans l'obligation d'élargir le champs d'action, se qui pousse l'entreprise autant qu'agent rationnel, à concevoir une stratégie global à fort caractère compétitif, la compétitivité est synonyme de confiance entreprenariale, de capacité stratégique et de croissance et développement toute fois il faut poser la question ; à quel prix cette compétitive pourrait-elle être acquise ?

CHAPITRE II : Maroc : Conception entrepreunariale dans l'ère de la mondialisation^*(*)

La mondialisation, ou le phénomène de globalisation, a été d'une grande part responsable des profonds bouleversements qu'ont connu les entreprises et leurs conceptions stratégiques le contexte dans lequel s'opèrent ces changements est caractérisé par l'émergence de nouvelles formes de compétition où la technologie et l'innovation jouent un rôle important.

Ce phénomène qui a été imposé par les exigences d'ouverture des frontières, économiques, financières mais aussi socio-institutionnelles est culturelles pour faire face aux impératifs de compétitivités, et lié au processus de déréglementation, de dérégulation et de privatisation, a permis un décloisonnement des marchés.

Le Maroc doit relever le défi imposé par les exigences de la libéralisation surtout après la signature de l'accord de libre-échange avec l'union-européenne ainsi que de l'avènement de la nouvelle organisation mondiale du commerce (OMC).

L'enjeu est de taille, dans la mesure où le Maroc doit s'affronter à une concurrence de plus en plus acharnée et renforcée par la présence dans un environnement mondial compétitif frappé d'incertitude. Toutefois, la réalisation des gains réside dans la conciliation entre les impératifs de la mondialisation et les exigences nationales de développements. La culture territoriale et régulatrice impliquant l'ensemble des acteurs, ainsi que la recherche scientifique et technique, autant que composante fondamentale sont un vecteur essentiel d'intégration, pour peu qu'il y ait une implication avec les autres acteurs du système productif.

Dans cette perspective d'implication nationale, la prise en considération de l'importance de l'action stratégique vers la recherche entreprenarial sur des bases de développement rationnel et le rendre apte à faire face à un double défi : amélioration des performances économiques, techniques et organisation d'une part, et une meilleur intégration nationale d'autre part.

* ¹ - « L'art de l'entreprise globale » ; « Guide de la mondialisation », pitman publishing et village mondial. 1999.

* ² - Rachid M'RABET, « La décision d'investissement de l'entreprise », édit consulting s.a, 1996.

* ³ - « L'art de l'entreprise globale » ; « Guide de la mondialisation », pitman publishing et village mondial. 1999.

* ⁴- Explication du dictionnaire d'économie et des sciences sociales, édit HATIER 2000.

* ⁸ - Rachid M'rabet : « La décision d'investissement de l'entreprise » édit in consulting s.a 1996.

* ⁹- Robert D-Hisrich et Michæl, P.Peters: Entrepreneur Ship: Lancer élaborer et gérer une entreprise » édit, économica 1991.

* ¹⁴- Expression économique désignant une augmentation brutale des ventes liées à un accroissement soudain de la demande.

* ¹⁶-²-³- Pierre Conso : "L'entreprise en 20 leçons" édition Dunod, 1997, "Dictionnaire d'économie et de science sociales" éditions Hatier.

* ¹⁷- Ensembles de moyens de production durables dont dispose l'entreprise (bâtiments, terrains, machines...).

* ¹⁸- Concentration : processus économique générale consistant dans l'augmentation régulière de la taille des entreprises, notamment grâce à des rachats et des fusions avec d'autres entreprises.

* ¹⁹- "L'art de l'entreprise globale"; "Guide de la mondialisation", pitmom publishing et village mondial, 1999.

* ²⁸- "Lindustrie française face au plans" Mac Arthur, édition d'organisation.

* ³⁰- "Esquise d'une théorie de l'administration des entreprise", Paris, Dunod.

* ³¹- "La décision d'investissement de l'entreprise" de Rachid M'RABET, édition consulting.

* ³³- Sallenave (J.P) : "la stratégie de l'entreprise face à la concurrence", édit organisation,

Rachid M'RABET "La décision de l'investissement dans l'entreprise", édit. Consulting. Martinet Ch. "Stratégie" Vubert.

* ³⁵- J.C Titoenig et C. Waldman "de l'entreprise marchande à l'entreprise manquante", édition d'organisation :

Sallenave (J.P) "La stratégie de l'entreprise face à la concurrence", édition organisation.

Robert D Hisrich et Michel P.Peters « entrepereneurship » édit : Nouveaux Horizons

Sallenave ( J.P) « stratégie de l'entreprise face à la concurrence » édition organisations

* ³⁷ Robert D.Hisrich et Michael P.Peters : « entrepreuneurship » éditions nouveaux horizons.

* ³⁸- Le portefeuille est la somme d'actifs financiers détenus par un sujet de droit, personne physique ou morale. Il est composé de créance (obligations...) ou des parts sociales (actions), mai aussi de devises.

* ³⁹- Bouzid Azzouzi "P.M.E et stratégie de développent au Maroc", Desreumaux A. "stratégie" Dalloz, 1993.

* ⁴⁰- Conjonction économique caractérisée par la baisse de production (PIB).

* ⁴¹- Conjonction économique d'un pays caractérisée par une chute du taux de croissance ou par son maintien à un niveau faible.

* ⁴²- Un accord aux termes duquel le fabricant au distributeur unique d'un produit ou service marque confère des droits exclusifs de distribution locale à des détaillants indépendants moyennant le paiement d'un redevance et le respect de procédés d'exploitation normalisées .