3.1 Le premier changement stratégique au sein de
la « STCR »
Depuis sa création et jusqu'à 1993, la
« STCR » a pris la forme d'une société
`managériale' dont le capital est réparti équitablement
entre deux blocs d'actionnaires. Toutefois, la direction est assumée par
le fondateur. Au bout de cette période, l'ensemble des dettes à
moyen terme a atteint une valeur de 940169 TND, les dettes à court terme
sont de 644533 TND.
3.1.1. La non séparation entre
propriété et contrôle
Selon l'optique de Berle et Means (1930,32), il devrait y
avoir une séparation entre propriété et contrôle au
sein de la firme. Bien que la part de la société
étrangère et sa filiale en Tunisie représente 50% du
capital, ces derniers n'ont pas cherché à nommer un
« dirigeant-salarié » sur la base des
critères de compétence et de professionnalisme. Le non recours
à une séparation entre propriété et contrôle
peut s'expliquer sous par les conflits énormes qui peuvent
résulter d'une telle procédure, surtout si l'on suppose qu'une
rémunération sur la base de salaires et primes (H1)
dont la progression est limitée, même si elle permet la
réalisation des objectifs de la firme à court terme,
entraîne à long terme des distorsions en matière de
financement et d'investissement, Desebrières (1999). Comme le
prévoit la théorie de l'agence, l'agent ne fournira que peu
d'effort en faveur du principal, étant donné que ce premier
occupe tout son temps dans le travail mais ne récolte qu'une petite
fraction de la valeur qu'il a fait générer pour la firme. Ces
conflits ne peuvent ainsi être évités, du moins en partie,
que par la participation du dirigeant au capital. L'acceptation de mettre
l'actionnaire fondateur à la tête de la société
trouve aussi sa justification dans les travaux de Ang et al (2002) qui
prouvent la baisse des coûts d'agence entre le dirigeant et les
actionnaires lorsque la propriété de ce premier augmente.
3.1.2. L'endettement comme variable de contrôle
Vu la non désignation d'un dirigeant `outsider',
l'autre bloc d'actionnaires a certainement envisagé les
possibilités de contrôler son associé. Outre les moyens de
contrôle ordinaires, le choix de la dette dans ce cas présente un
double intérêt : préserver la concentration de la
propriété et éviter le problème de cavalier
clandestin (H6), en plus de son rôle disciplinaire pour
l'équipe dirigeante (H2). On remarque ainsi que le montant
des dettes à court terme présente en 1993 plus que 30% de
l'endettement à court et à moyen terme pour la même
année, le montant total des dettes dépasse deux fois et demi le
capital social. Reste entendu que les décisions de financement sont
approuvées par le conseil d'administration. Pour Jensen (1986), forcer
le dirigeant à s'endetter permet de déléguer indirectement
le contrôle aux créanciers. Poincelot (1999) a remarqué que
le recours à la dette engendre des coûts élevés qui
dépassent même les coûts de contrôle direct. Ainsi,
notre hypothèse «H9» explique que
l'incapacité des actionnaires à exercer le contrôle les
pousse à accroître l'endettement.
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