Mise en place d'une méthodologie de management de projet

Ecole Nationale Supérieure d'Arts et Métiers - Meknès

Projet Industriel de Fin d'Etudes

Présenté
Pour l'obtention du titre :

Université Moulay Ismaïl

Année Universitaire 2006/2007

Par

Youssef MELLOUKI



litre :

Mise en place d'une méthodologie de management

des proj ets de Modification Série à Valeo.



Jury :

M. Brahim OUHBI Président (ENSAM)

M. Kamal KAYA Encadrant (ENSAM)

M. Taoufik LAAMIRI Parrain du projet (Valeo)

Mme. Imane BOUHADDOU Examinateur (ENSAM)

Mme. Latifa OUZIZI Rapporteur (ENSAM)

PIFE n° :

Aux opératrices et aux opérateurs grâce à qui, Valeo existe.

REMERCIEMENTS

Mes vifs remerciements à :

Monsieur Taoufik LAAMIRI, Responsable Projet à la division Equipementier

Modification Série et productivité m'ayant fait confiance en m'accueillant dans son équipe.

Monsieur Kamal KAYA, Professeur ã l'ENSAM-Meknès m'ayant encadré dans mon Projet Industriel de Fin d'Etudes.

Messieurs Bruno FLORES, directeur R&D DEP et Aziz TAHARROUCHTE,

Responsable Qualité projet Montigny, m'ayant fourni les éléments nécessaires de la

planification des projets sur la plateforme informatique.

Mademoiselle Khadija KOUMIR, formatrice ã l'unité de production, m'ayant accompagné et formé dans le métier du câblage dès mon arrivée ã Valeo Connective

Systems.

Monsieur Michel DALIO, ex directeur Qualité DEP, m'ayant aidé ã formaliser l'amélioration relative à la génération des codes des étiquettes.

Les membres de l'équipe projets P0 et P1, Amine EZZAOUIA, Abdelali

SIRAJ EL HAQ, Anas ERRAKKAB, Hicham DAOUD, Khadija AKTEF, Mohamed BENJELLOUN, Mostafa HARIRI, Saïd ANNI, Madame Sylvie CHARREAU, Tarik ANZAL, Tarik SANDALI et Zakaria BENABIA, pour leur esprit d'accueil, et en facilitant mon intégration dans leur équipe, m'ont fait part d'une attention dont je les remercie vivement.

Mes vifs remerciements aussi aux membres du jury de la soutenance

ayant accepté d'évaluer ce travail.



Abstract :

Valeo Connective Systems is a matrix management where a plenty of projects are driven. Among these projects, we find the serial modification projects which consist on the modification of the product definition already in production and the corresponding lines. The lack of the management tools for these projects, the general disorder, the overload of the project team members and rude research and development cost estimation, are reasons that make these projects almost never respect the cost, the quality and the time constraints causing as result losses exceeding 500 K€ per year. To this end, we setup a project management methodology, made it operational an implant it onto the project management platform based on PSNext software, eliminating then all the managerial problems that, none has thought, it can be so fatal for the company.





LisTe Des Acron^ymes, fi^gures eT Tableaux



Acronymes :

AB : Air Bag ; AC : Actual Cost ; AMDEC : Analyse des Modes de Défaillance, leurs Effets et

leurs Criticités ;





AQP : Assurance Qualité Projet ;

C/SCSC : Cost/Schedule Control System Criteria;

CD : Critère de Dépendabilité ;

CERN : Conseil Européen pour la Recherche Nucléaire ;

CIP : Constant Innovation Policy ;

CMS : Coût Matière Standard ;

CR : Coût Réel ;

DAD : Direction à Droite ;

DAG : Direction à Gauche ;

DAI : Demande d'Autorisation d'Investissement ;

DAQ : Dossier Assurance Qualité ;

DCP : Division Citroën Peugeot ;

DEP : Division Equipementier ;

DEV : Dossier d'Exigences Valeo ;

DoD : Departement of Defense ;

DoE : Departement of Energy ;

DRN : Division Renault Nissan ;

EI : Echantillons Initiaux ;

EV : Earned Value ;

GCI : Générateur des Codes des Images ;

JPC : Journée Pleine Cadence ;

MEP : Membre de l'EquiÐe Projet ;

NASA : National Aeronautics and Space Administration ;

PDCA : Plan, Do, Check, Act ;

PDP : Plan Directeur de Production ;

PDS : Plan de Surveillance ;

PMI : Project Management Institut ;

PPV : Pretensionneur Pyrotechnique Ventral ;

PQP : Plan Qualité Projet ;

PSA : Peugeot Société Anonyme ;

PV : Programme de Vente ;

R&D : Recherche et Développement ;

SBR : Seat Belt Reminder ;

SIGIP : Système Informatique de Gestion Intégrée de la

Production ;

TNB : Témoin de Non Bouclage ;

UAP : Unité Autonome de Production ;



VA : Valeur Acquise ;

VC : Valeo Compressors ;

VCC : Valeo Climate Control ;

VCS : Valeo Connective Systems ;

VEC : Valeo Engine Cooling ;

VEMS : Valeo Engine Management Systems ;

VES : Valeo Electrical Systems ;

VLCL : Valeo Low Cost Linear ;

VLS : Valeo Lighting Systems ;

VP : Valeur Prévue ;

VS : Valeo Services ;

VSDS : Valeo Switch Detection Systems ;

VSS : Valeo Security Systems ;

VT : Valeo Transmissions ;

VWS : Valeo Wiper Systems ;

WBS : Work Breakdown Structure.



Figures :



Fig. 01 : Organigramme de la Division Equipementier (p 5) ; Fig. 02 : Les 5 axes de Valeo (p 6) ;

Fig. 03 : Schéma d'une organisation matricielle (p 7) ;

Fig. 04 : Triptyque Qualité, Coût Délai d'un projet (p 15) ;

Fig. 05 : Diagramme GANTT d'un projet en deux versions de planning

(p 17) ; GANTT (p 18) ;

Fig. 06 : Diagramme Dates-Dates correspondant au diagramme



Fig. 07 : Diagramme Dates-Dates à la fin du projet (p 19) ;

Fig. 08 : Tâche exécutée non satisfaisante (p 20) ;

Fig. 09 : Courbe en S d'un projet et écarts constatés (p 22) ;

Fig. 10 : Tortue de Crosby des projets P0 (p 25) ;

Fig. 11 : Logigramme des projets de Modification Série (p 26 et 27) ; Fig. 12 : Structure générale d'un Projet P0 (p 28) ;

Fig. 13 : Diagramme réseau de la Phase 0 des projets de Modification Série : Chiff rage (p 33) ;



Fig. 14 : Diagramme réseau de la Phase 1 des projets de Modification Série : Prépa ration des prototypes ( p 38) ;



Fig. 15 : Diagramme réseau de la Phase 2 des projets de Modification Série : Prépa ration des moyens (p 41) ;



Fig. 16 : Documents au poste d'une planche de montage (p 42) ;

Fig. 17 : Diagramme réseau de la Phase 3a des projets de Modification Série : Préparation des Echantillons Initiaux (p 44) ;



Fig. 18 : Diagramme réseau de la Phase 3b des projets de Modification Série : Modification de tous les moyens série et lancement de la production (p 46) ;



Fig. 19 : Exemple d'une connexion surmoulée sur un fil électrique (p



(p 6 et 8) ; (p 10).

Tab. 20 : Critères de Dépendabilité d'un Projet de Modification Série

Fig. 20 : Architecture Informatique de PSNext (p 54) ;

Fig. 21 : Schéma organisationnel des projets P0 (p 56) ;

Fig. 22 : Répartition de la charge de travail du projet B55 VCC par

métier (p 58) ;

Fig. 23 : Aperçu du diagramme GANTT du projet B85 VCC (p 59) ;

Fig. 24 : Aperçu des ressources affectées ã la tâche de l'élaboration du

planning prévisionnel de la demande du projet B85 VCC (p 59) ;



Fig. 25 : Durée et marge permise d'une tâche (p 59) ; Fig. 26 : Fenêtre de saisie des heures de travail ( p 60) ;

Fig. 27 : Approbation des heures de travail des membres de l'équipe

de projet (p 60) ;



4) ;



Fig. 28 : Aperçu des courbes en S sur PSNext (p 61) ;

Fig. 29 : WBS Complet d'un Projet de Modification Série (p 1, 2, 3 et

Fig. 30 : Image binaire et code correspondant (p 11) ;

Fig. 31 : Interface de l'application de génération des codes des

étiquettes (p 12).



Tableaux :



Tab. 01 : Matrice d'antécédence, exemple (p 30) ;

Tab. 02 : Liens entre les tâches, exemple (p 30) ;

Tab. 03 : Liens entre les tâches de la Phase 0 : Chiff rage (p 32) ; Tab. 04 : Liens entre les tâches de la Phase 1 : Prépa ration des

prototypes (p 37) ;



Tab. 05 : Liens entre les tâches de la Phase 2 : Prépa ration des

moyens (p 40) ;



Tab. 06 : Liens entre les tâches de la Phase 3a : Réalisation des Echantillons Initiaux (p 43) ;



Tab. 07 : Liens entre les tâches de la Phase 3b : Modification des

moyens (p 45) ;



Tab. 08 : Définition des Critères de Dépendabilité (p 50) ; Tab. 09 : Exemples de Critères de Dépendabilité (p 51) ;

Tab. 10 : Exemple de Calcul des Coûts RÈD d'un projet (p 53) ;

Tab. 11 : Comparaison entre MS Project 2003 et PSNext 8 (p 55) ;

Tab. 12 : Données d'entrée du Cost Driver (p 57) ;

Tab. 13 : Données de sortie du Cost Driver (p 58) ;

Tab. 14 : Matrice d'antécédence de la Phase 0 (p 4) ; Tab. 15 : Matrice d'antécédence de la Phase 1 (p 5) ; Tab. 16 : Matrice d'antécédence de la Phase 2 (p 5) ; Tab. 17 : Matrice d'antécédence de la Phase 3a (p 6) ; Tab. 18 : Matrice d'antécédence de la Phase 3b (p 6) ;

Tab. 19 : Durées de base des tâches d'un Projet de Modification Série

Table Des matières

Introduction Générale 1

Première partie : de la planification organisationnelle aux techniques de suivi des projets. 3

Ch. I : Valeo et organisation des projets 4

I-1-Valeo : 4

I-1-1- Historique : 4

I-1-2- Organisation : 4

I-1-3- Organigramme : 5

I-1-4- Les 5 axes : 6

I-1-5- Clients : 6

I-1-6- Chiffres clés : 6

I-2- Organisation des projets chez Valeo : 7

I-2-1- Organisation matricielle : 7

I-2-2- Typologie des projets chez Valeo : 7

I-2-2-1- Projets P3 : 8

I-2-2-2- Projets P2 : 8

I-2-2-3- Projets P1 : 8

I-2-2-4- Projets P0 : 8

Ch. II : Identification et analyse des problèmes de gestion des projets PO 9

II-1- Gestion actuelle des projets P0 : 9

II-1-1- Introduction : 9

II-1-1-1- Origines des modifications : 9

II-1-1-2- Classes des modifications : 10

II-1-2- Carences managériales de l'organisation des Ðrojets P0 : 10

II-1-2-1- Vue globale du projet : 10

II-1-2-2- Communication entre les membres de l'équiÐe Ðrojet : 10

II-1-2-3- Répartition de la charge : 11

II-1-2-4- Passage documentaire entre P1-P0 : 11

II-1-2-5- Coûts des projets : 11

II-2- Pertes constatées : 12

II-2-1- Types des pertes résultantes : 12

II-2-2- Chiffrage des pertes : 12

Ch. III : Techniques de suivi de projets 15

III-1- Management de projet : 15

III-1-1- Projet : 15

III-1-2- Management de projet : 16

III-2- Techniques de suivi des projets : 17

III-2-1- Réunion d'avancement : 17

III-2-2- Diagramme Dates-Dates : 17

III-2-3- Système de gestion de la valeur acquise : 20

III-2-3-1 Coût Réel (Actual Cost) : 21

III-2-3-2 Valeur Acquise (Earned Value) : 21

III-2-3-3 Valeur Prévue (Planned Value) : 21

Conclusion de la première partie : 22

Deuxième partie : Implémentation d'une démarche de management des projets de

Modification Série 23

Ch. I - Méthodologie de management des projets PO 24

I-1- Tortue de Crosby : 24

I-2- Logigramme/procédure des projets de Modification Série : 26

I-3- Structure détaillée du projet : 27

I-3-1- Phase 0 : Chiff rage 28

I-3-2- Phase 1 : Préparation des prototypes 34

I-3-3- Phase 2 : Prépa ration des moyens 39

I-3-4- Phase 3a : Réalisation des Echantillons Initiaux 42

I-3-5- Phase 3b : Modification de tous les moyens série 45

I-4- Cost Driver : 47

I-4-1 - Introduction : 47

I-4-2- Critères de Dépendabilité : 49

Ch. II : Plateforme de gestion des projets PO 54

II-1- PSNext : 54

II-1-1- Présentation : 54

II-1-2 - MS Project vs. PSNext : 55

II-2- Plate forme de gestion des projets : 55

II-2-1- Schéma organisationnel : 55

II-2-2 Projet B85 VCC : 56

Conclusion de la deuxième partie : 61

Conclusion Générale 62

Bibliographie/Sitographie 63

Annexes 1

Annexe 1 . WBS com plet du projet 1

Annexe 2 : Matrice d'antécédence de la Phase 0 4

Annexe 3 : Matrice d'antécédence de la Phase 1 4

Annexe 4 : Matrice d'antécédence de la Phase 2 5

Annexe 5 : Matrice d'antécédence de la Phase 3a 6

Annexe 6 : Matrice d'antécédence de la Phase 3b 6
Annexe 7 : Durées de base des tâches d'un Projet de Modification

Série . 6

Annexe 8 : Critères de DéÐendabilité d'un Projet de Modification Série .

8

Annexe 9 - GCI (Générateur des Codes des Images) . 10

1- Fonctionnement général . 11

2- Lecture du contenu d'une image . 12

Etiquettes imprimées . 14

INTRoDucTioN GéNéRale

D	e nombreuses recherches scientifiques très poussées sont menées afin de déterminer l'origine de la création de l'univers. L'époque d'oz il est issu tel que nous le connaissons, reste mystérieuse

jusqu'ã aujourd'hui. En 1950, le physicien anglais Fred HOYLE a comparé le phénomène de la dilatation et de l'expansion de l'univers à une explosion gigantesque appelée pour la première fois Big Bang, lors d'un programme radio de la BBC, the nature of things.

Le Big Bang désigne l'époque qu'a connu l'univers il y a environ 13,7 milliards d'années ainsi que l'ensemble des modèles cosmologiques qui la décrivent. Jusqu'ã aujourd'hui, il reste établi sous forme de modèles théoriques. Certains de ces modèles devront être confortés par l'expérience dans l'objet le plus froid de l'univers.

En effet, l'objet le plus froid de l'univers se trouve pas très loin de chez nous, à proximité de la frontière franco-suisse. Actuellement, il s'agit d'un objet relativement modeste et qui est le futur grand collisionneur d'hadrons en cours de construction au CERN (Conseil Européen pour la Recherche Nucléaire) près de Genève. Ce collisionneur sera le plus grand instrument jamais construit et devrait nous rapprocher encore un peu plus du Big Bang. Des protons et ions orbiteront dans un vide presque parfait, à une vitesse proche de celle de la lumière. Pour qu'il en soit ainsi, le champ magnétique appliqué à ces particules devra atteindre une intensité 200 000 fois plus importante que le champ magnétique terrestre. Ceci sera fait en utilisant des bobines à base câbles supraconducteurs : alliage de niobium et de titane dans une matrice de cuivre qui ne peuvent présenter une résistance électrique nulle qu'ã de très basses températures. Pour cela, les électroaimants du collisionneur devront baigner dans une température de 1,85 kelvin. Sachant que la température de l'univers intersidéral s'établit ã quelques 2,7 kelvins, l'instrument sera, pour ce qu'on en sait, l'objet le plus froid de l'univers...

Mais ã l'heure qu'il est, le chemin ã parcourir pour que ce projet devienne une réalité est encore très long et semé de nombreuses difficultés. Si on imagine que l'instrument pèsera plus du double du poids de la tour Eiffel, sera d'une sensibilité telle que même les marées seront perceptibles et que le tout sera enfoui à une centaine de mètres sous terre, on devine nettement la complexité de la réalisation de ce projet. Pour en assurer sa réussite, il faut bien évidemment en maîtriser tous les aspects, aspects techniques mais aussi programmatiques et financiers, des aspects qui constituent l'essence du management de projet.

Le management de projet consiste ainsi en l'estimation, la conception et la planification (structurelle, opérationnelle, budgétaire, suivi et contrôle) d'un projet afin de respecter les trois contraintes de Coût, de Qualité et de Délai. A cette fin, il nous a semblé intéressant de concrétiser ces différentes phases au niveau de Valeo Connective Systems, objet de notre sujet de Projet Industriel de Fin d'Etudes. A cet effet, il convient de souligner que Valeo est structurée en une organisation matricielle par projets. En outre, plusieurs types

de projets y sont pilotés parmi lesquels, des projets de Modification Série qui consistent à modifier, pour plusieurs raisons, la définition d'un produit déjã en production ainsi que le process correspondant. Au regard du manque de moyens de gestion de ces projets, de l'estimation « grossière » de leurs coûts de recherche et développement, d'une désorganisation quasi-totale, de la surcharge des membres de l'équipe, ces raisons nous ont incité ã mettre l'accent sur ces projets dans la mesure où les trois objectifs ne sont que rarement atteint. Dans cette optique, nous avons focalisé notre mission au niveau de Valeo Connective Systems sur la mise en place d'une méthodologie de gestion de ces projets de Modification Série. Par ailleurs, et parallèlement à notre mission principale, nous avons été

amenés ã développer une application informatique facilitant l'insertion des logos sur les

étiquettes des faisceaux produits. La méthode existante étant très complexe, il était parfois difficile d'insérer un nouveau logo, une exigence souvent demandée par le client et qui est rarement satisfaite.

Dans cette optique, notre démarche sera articulée autour de deux

principales parties. La première fera l'objet d'une étude théorique de l'environnement de

travail et du cadre conceptuel qui sous-entend le management de projet. Elle comportera
trois chapitres, le premier consistera ã présenter Valeo et l'organisation des projets, le deuxième portera sur l'identification et l'analyse des problèmes de gestion des projets de

Modification Série, puis un troisième qui présentera les techniques générales de suivi d'un projet. La deuxième partie quant à elle, se focalisera sur l'implémentation de la démarche à suivre dans le cadre de la gestion des projets de Modification Série. Celle-ci comportera deux chapitres, un premier relatif à la méthodologie et un deuxième portant sur la plateforme

informatique de gestion des projets concernés pour finir par détailler l'application de

génération des codes des étiquettes en annexe.



Première partie

PREMièRE ^pARTiE : DE LA

^pLANificATioN oR^gANisATioNNELLE

Aux TEcHNiQuEs DE suivi DEs

pRojETs.



1 Source : http://fr.wikipedia.org/wiki/valeo, http://www.valeo.com/automotive-supplier/jahia/lang/fr/pid/12

Ca. I : VAlEo Et oRGANisAtioN DEs

pRojEts

Ce premier chapitre du rapport a pour objet de présenter le contexte du sujet, à savoir la présentation de Valeo, l'organisation des projets et les typologies existantes.

I- 1-Valeo :

I-1-1- Historique :

Valeo est une grande entreprise multinationale spécialisée dans les équipements et sous ensembles de l'industrie automobile. Elle a été créée en 1834 ã Seine-Saint-Denis sous le nom de Société Anonyme Française du Ferodo pour devenir Valeo par la suite. Elle s'occupait de la production et la distribution des garnitures de freins et d'embrayages sous licence de la société anglaise de Ferodo (Ferodo UK)¹.

La société a cherché à se diversifier à partir des années 1960 où elle a commencé à produire des systèmes de freinage (1961), des systèmes thermiques (1962), des composants et systèmes électroniques (1963), systèmes d'éclairage (1970) et électriques (1978).

En mai 1980, la société prend le nom de Valeo, « je vais bien » en Latin, date ã partir de laquelle, elle atteint la dimension d'un groupe international parmi les plus importants du secteur des équipements automobiles, en adoptant une stratégie de redéploiement externe (acquisition) très intense.

Aujourd'hui, le groupe Valeo est composé de 12 branches pour la plupart issues de rachats d'entreprises étrangères du secteur.

I-1-2- Organisation :

Valeo est présent dans 26 pays et dispose de 130 centres de production, 65 centres de Recherche & Développement et 9 plates-formes de distribution.

Le groupe se divise en 3 grands pôles d'activités, branches industrielles et une branche Valeo Service répartis comme suit :



Pôle aide à la conduite :

Commutation et Systèmes de Détection (VSDS),

Eclairage Signalisation (VLS), Système d'Essuyage (VWS) ;

Pôle efficacité de la propulsion :

Systèmes de Contrôle Moteur (VEMS),

Système Electrique (VES), Compresseurs (VC),

Thermique Moteur (VEC), Transmissions (VT) ;

Pôle amélioration du confort : Sécurité Habitacle (VSS), Thermique Habitacle (VCC), Systèmes de Liaison (VCS).

Et enfin, la branche Valeo Service (VS) dédiée au marché de la deuxième monte et la commercialisation des produits Valeo auprès des professionnels (concessionnaires, garagistes, distributeurs des pièces détachées).

I-1-3- Organigramme :

La branche de Valeo installée au Maroc est Valeo Connective Systems (Valeo Systèmes de Liaisons). Cette même branche est formée de plusieurs divisions (DRN : Division Renault Nissan, DCP : Division Citroën Peugeot...). L'organigramme de la Division

Equipementier (la Division où j'ai effectué mon Projet Industriel de Fin d'Etudes) est Ðrésenté

comme suit :



Fig. 1. Organigramme de la Division Equipementier
Organisation Service Projets Bouskoura.

La Division Equipementier est structurée en une organisation matricielle par projets (voir organisation matricielle page : 7).

I-1-4- Les 5 axes :

Valeo a conçu et applique la méthode dite des 5 axes² (Voir Fig. 1),

fondation de la culture d'entreprise du groupe. Elle vise ã atteindre la satisfaction du client par l'atteinte du zéro défaut quel que soit le type de produit et le lieu de production.

Les 5 axes sont :



L'implication du personnel ;

Le système de production ;

L'intégration des fournisseurs ; L'innovation constante ;

La qualité totale.

La Qualité Totale

Innovation Constante

Intégration des Fournisseurs



2 Source : Valeo - CIP Constant Innovation Policy, Paris, 2004.

6

Système de Production

Implication du Personnel

Fig. 2. Les 5 axes de Valeo.

I-1-5- Clients :

Valeo équipe les principaux constructeurs automobiles internationaux, parmi lesquels nous pouvons citer :

BMW, DailmerChrysler, Fiat, Ford, General Motors, Honda, Porsche, Peugeot Citroën, Renault, Nissan, Toyota, Volkswagen Group.

I-1-6- Chiffres dlés :

70 400 collaborateurs représentant ;

Chiffre d'affaires en 2005 : 9,9 milliards d'euros ;

Répartition du C.A par ligne de produits :

Electronique	:	63	% ;
Thermique	:	30	% ;



3 Source : http://fr.wikipedia.org/wiki/organisation, http://help.sap.com/saphelp_40b/helpdata/fr/bb. 4 Source : Valeo - CIP Constant Innovation Policy, Paris, 2004.

7

Transmissions : 7 %.



6,6 % du chiffre d'affaire du total des Ðroduits de l'activité du grouÐe est destiné à la Recherche et le Développement.

:

I-2- Organisation des projets chez Valeo



I-2-1- Organisation matricielle :

Une organisation matricielle³ est un organigramme bidimensionnel dans lequel les ressources dépendent de Ðlusieurs objets d'organisation suÐérieure. Sont associées dans une organisation matricielle, deux types de structures : une structure horizontale représentant les liens fonctionnels et une structure verticale représentant les liens hiérarchiques (voir Fig. 3 ci dessous).



Equipe Projet 1

Equipe Projet 2

Equipe Projet 3

Directeur
Projet

Chef de projet 1

Chef de projet 2

Chef de projet 3

Directeur Marketing

Ressource

1

Ressource

2

Ressource
3

Ressource

1

Ressource

2

Ressource
3

Directeur
Achat

Direction générale

Directeur Production

Ressource

1

Ressource

2

Ressource
3

Ressource

1

Ressource

2

Ressource
3

Directeur Vente

Etc.

Fig. 3 : Schéma d'une organisation matricielle

Dans une organisation matricielle par projets, chaque ressource est experte dans son métier, travaille sous les instructions de son supérieur fonctionnel mais évaluée par son supérieur hiérarchique qui est un super expert dans la même fonction.

Les matrices sont les seules organisations qui peuvent régulièrement créer des produits complexes techniquement tels que des avions ou des fusées.

I-2-2- Typologie des projets chez Valeo :

La structure organisationnelle chez Valeo est de type Matricielle par Projets. En effet des équipes de travail pluridisciplinaire de recherche et développement mènent les projets qui leur sont affectés. Ces projets sont classés en quatre types⁴ :

8



I-2-2-1- Projets P3 :

Les projets P3 ont pour objectif l'investigation et la viabilité de nouvelles idées pour des technologies, systèmes, fonctions, modules, composants ou logiciels. Ils permettent d'obtenir un premier feedback marché.



Pour favoriser la créativité, les projets P3 n'ont aucune structure prédéterminée ni de phases.

I-2-2-2- Projets P2 :

Les projets P2 se focalisent sur la création de nouveaux standards génériques validés qui seront utilisés ultérieurement dans les projets P1.

Ces standards portent sur les systèmes, les modules, les composants et les logiciels. Les projets P2 sont structurés en 5 phases.

I-2-2-3- Projets P1 :

Développent des applications client spécifiques. Les projets P1 doivent être basés sur des standards génériques validés (P2) ou des technologies déjà appliquées dans la production série.

Les projets P1 sont structurés en 6 phases.

I-2-2-4- Projets P0 :

Il s'agit d'une modification majeure sur un produit existant déjà en production pour la (les) même (s) application (s) clients développée (s) en P1.

Ces projets n'ont ni méthodologie, ni plateforme de gestion dans la DEP (Division Equipementier) et c'est ce qui a fait justement l'objet du Projet de Fin d'Etudes.

En somme, les typologies des projets ainsi définies, nous nous focaliserons dans le reste du rapport sur les projets de Modification Série (P0) en commençant tout d'abord par identifier et analyser les problèmes de gestion de ces projets puis présenter les techniques générales de suivi d'un projet pour résoudre finalement les problèmes dégagés dans le diagnostic à base de ces techniques.

Ca. II : IDENTiFicATioN ET ANALysE DEs probLèmEs DE gEsTioN DEs



projETs PO

Le deuxième Chapitre quant à lui, portera sur les problèmes managériaux existants dans l'organisation des projets de Modification Série présentant ainsi un justificatif du suet du Projet Industriel de Fin d'Etudes. Nous traiterons, en premier lieu, les origines des projets de Modification Série, leurs classes et les pertes financières résultantes.



II-1- Gestion actuelle des projets P0 :

II-1-1- Introduction :

Comme vu dans les définitions de la première partie, les projets P0 concernent une modification majeure sur un produit existant déjà en production développé en P1.

II-1-1-1- Origines des modifications :

Les projets de Modification Série ont plusieurs origines classées en trois grandes catégories : demande interne, demande client ou événement fournisseur. Les origines des modifications sont listées comme suit :

Demande explicite du client ou évolution d'une norme client ;



Evolution d'une réglementation, d'une directive, d'une norme, d'un standard ou d'une spécification interne ;



Productivité produit/process. L'objectif ici est de réduire le prix du produit soit en agissant sur le process (exemple : en réduisant le nombre d'opérations lors du montage du faisceau et par la suite obtenir un temps de montage inférieur) ou en agissant sur le produit lui-même (exemple : un composant approvisionné auprès d'un fournisseur peut être fait chez Valeo et coûtera moins cher) ;





Non-conformité interne, réclamation client ou retour garantie ;

Proposition d'amélioration touchant au produit ou au process ;

Modification d'un composant du produit par le fournisseur.

9



II-1-1-2- Classes des modifications :

Dans le jargon de gestion des projets de Modification Série, on parle de 3 classes de modification :



Classe A : Introduction d'un nouveau composant hors connexion ou composant affectant la fonction sécurité ;



Classe B : Modification dimensionnelle ou habillage sans introduction de nouveaux composants.



Classe C : Toutes modification ne faisant partie ni de la classe B ni C (suppression d'une branche d'un faisceau par exemple) ;

Les projets de classe A (respectivement C) représentant une modification majeure (respectivement mineure), cette classification sert à gérer les priorités lors des conflits entre les projets ou en cas d'urgence.

II-1-2- Carences managériales de l'organisation des



projets P0 :

Le nombre de projets P0 menés en parallèle peut atteindre 12 voir 14 projets de modification. L'absence de moyens de gestion de ces projets, l'estimation grossière des coûts des projets, une désorganisation quasi-totale, des membres de l'équipe projet en surcharge? sont des raisons, entre autre, qui font que les projets P0 dépassent de loin à la fois les délais prescrits et les budgets alloués, et causent par la suite des pertes énormes.

Les failles managériales de l'ancienne gestion des projets P0 constatées sont les suivantes :

II-1-2-1- Vue globale du projet :

Absence d'une vue globale du projet pour l'ensemble des intervenants dans le projet. Toute l'équipe travaille suivant les demandes du client ce qui rend les délais très serrés pour les satisfaire car aucune préparation préalable n'a lieu.

Exemple : si le client demande des Echantillons Initiaux, il faut avoir déjà créé leur nomenclature complète sur le système informatique pour pouvoir les produire. Si cette tâche n'a pas été faite avant, le délai sera serré pour pouvoir effectuer, ã la fois cette action (ou, en général, toutes les actions devant être faites avant la réalisation des Echantillons Initiaux), et la réalisation des Echantillons Initiaux.

II-1-2-2- Communication entre les membres de l'équipe





10



projet :

La communication au sein de l'équipe (connaitre l'état d'avancement d'une activité donnée ou le résultat d'une tâche donnée) est difficile d'une part ã cause de la



délocalisation (certains membres de l'équipe sont en France et d'autres au Maroc) et d'autre part parce que cette communication est basée principalement sur des moyens informels et des informations non centralisées, ce qui induit très souvent à des informations erronées ou non à jour.

II-1-2-3- Répartition de la charge :

Vu qu'il n'y a aucun plan de charge pour les ressources du projet, une mal répartition de la charge du travail était constatée. Certains membres de l'équipe sont souvent en surcharge alors que d'autres ne travaillent que rarement à plein temps.

II-1-2-4- Passage documentaire entre P1-P0 :

L'un des principaux points bloquants dans l'organisation des projets P0 est le passage documentaire entre projets P1 et P0. Un mauvais passage documentaire (Dossier du projet, Dossier Assurance Qualité, Plans du faisceau...) au lancement du projet fait que le travail des membres de l'équipe P0 reste dépendant des équipes projets P1 et par la suite, une simple absence d'un membre des équipes P1 (congé maladie ou mission) retardera considérablement certaines tâches du projet P0.

II-1-2-5- Coûts des projets :

Le coût d'un projet de modification, présenté au client avant son lancement, est décomposé en deux parties :





Coût des investissements : il s'agit du coût des nouveaux moyens à acheter si nécessaire (outils, planches...) pour aboutir à la production du nouveau produit. Son calcul est simple car basé sur des dépenses explicites (ces coûts même s'ils sont anticipés, les anticipations sont exactes car obtenues à base de devis fournisseurs).

Coûts des heures R&D (Recherche et Développement) : constitue le coût des heures de travail des membres de l'équipe.

Dans l'ancienne organisation des projets P0, il n'y avait aucun moyen de calculer ou d'anticiper ces heures RÈD, elles étaient plutôt chiffrées très grossièrement. Et vue que ces heures de travail dépendent naturellement de la taille de la modification, le résultat est totalement flou pour un coût absolument pas négligeable. Il représente, en général, la moitié du coût total d'un projet de modification.

II-2- Pertes constatées :







12



II-2-1- Types des pertes résultantes :

Les failles managériales de l'ancienne méthodologie de gestion des projets P0 généraient des pertes annuelles énormes. Ces pertes sont toutes liées au temps et aux retards et sont de trois types.



1er type :

Pertes de temps par les membres de l'équipe dans l'exécution de leur activités à cause de la désorganisation quasi totale (Exemple : tâches devront être faites avant de passer ã de nouvelles en s'en apercevant ã la dernière minute).

Les membres de l'équipe estiment que les pertes de temps de ce genre sont de l'ordre de 35% de leur charge horaire (valeur très optimiste).

2ème type :

Pertes liées aux retards des demandes client. S'il s'agit par exemple d'envoyer des prototypes au client et un retard a été fait en interne, les prototypes ne seront pas envoyés par voie normale (Camions de Valeo à destination des plateformes logistiques de distribution en Europe) mais plutôt par envoi express (DHL, FedEx) ou encore par avion. Des envois qui sont beaucoup plus chers naturellement. 80% de ces retards est du à l'absence d'une planification efficace et concerne 40% des projets menés.

3ème type :

Pertes liées aux sous estimations des coûts R&D des projets de modification. Ces erreurs d'estimation sont dues ã l'absence d'un moyen permettant de calculer ou de chiffrer le total des heures R&D nécessaires pour mener à bien un projet. Elles constituent la plus grande partie des pertes globales (plus de la moitié des pertes).



II-2-2- Chiffrage des pertes :

Les pertes citées se chiffrent comme suit :

(Remarque : Certains chiffres seront présentés sous forme de moyennes sans préciser aucun détail, ceci pour des raisons de confidentialité).

1er Type :

Le calcul des pertes du premier type, à savoir les retards dans l'exécution des tâches des membres de l'équipe projet, peut se faire en calculant le coût RÈD annuel total pour lui appliquer les 35% des pertes.



Nombre d'heures de travail par jour = 8 heures

X

Nombre de jours de travail par an = 250 jours

X

Coût hora ire moyen R&D = 27,04 €

X

Nombre des membres de l'équipe projet = 8

Coût total R&D = 432,640 K€/an

X

Pourcentage des pertes = 35%

Pertes du premier type = 151,424 K€/an

2ème type :

Dans la division DEP, 40% des projets de Modification Série génèrent des retards dans la préparation des prototypes et des Echantillons Initiaux à une moyenne d'un retard par projet. Ces statuts logistiques critiques mènent à des envois express soit par DHL/FedEx ou par avion. 80% de ces retards sont dus à la mauvaise gestion des projets P0.

Le calcul de ces pertes est le suivant :

Nombre de projets de modification menés par an = 100

X

Pourcentage des projets ayant des retards de livraison = 40%

X

Moyenne des coûts des envois express faits par l'équipe projet = 2 K€

X

Pourcentage des retards dus à la mauvaise gestion = 80%

Pertes du deuxième type = 64 K€/an

3ème type :

14



Les historiques de l'année 2006 des projets de Modification Série ont montré un décalage entre ce qui a été estimé comme coût R&D des projets (et par la suite facturé au client) et ce qui a été réalisé réellement. Ce décalage a concerné 62 projets de modification.

Le total des heures de décalage constaté est = 11348 heures

Soit un décalage moyen par projet de = 183.03 heures

Et avec un coût hora ire moyen R&D de 27,04 €, les pertes des sous-estimations des heures R&D des projets de Modification Série en 2006, s'élèvent à 306.79 K€.

Pertes du troisième type en 2006 = 306?796 K€

Total des pertes :

Le total des pertes en 2006 dues à la mauvaise gestion des projets de modification se chiffre ainsi à :



Total des pertes en 2006 = 522.22 K€

A l'issue de ce chapitre, ces chiffres plutôt énormes représentent les

pertes dues ã l'absence d'un moyen et ã une désorganisation dans la gestion des projets de

Modification Série. Une désorganisation, à laquelle à peine on fait attention, personne

n'aurait cru qu'elle pouvait être si fatale pour l'entreprise.

Ch. III : Techniques de suivi de

projets

Après avoir présenté le contexte et la problématique de l'organisation des projets de Modification Série dans les deux premiers Chapitres, ce troisième vient pour mettre en relief les éléments généraux constituant la base des techniques de suivi d'un projet.

III-1- Management de projet :

III-1-1- Projet :

Définition :

Un projet est une séquence d'activités uniques, complexes et connectées, avec pour but d'atteindre un objectif⁵. Il doit être réalisé ã l'intérieur d'un cadre temporel, d'un budget et en respectant des spécifications données. En effet, c'est un ensemble d'actions pour lequel des ressources humaines, matérielles et financières sont organisées de manière nouvelle pour entreprendre un ensemble unique d'activités bien spécifiées ã l'intérieur de contraintes de coûts et de délais en vue de réaliser un changement bénéfique

défini par des objectifs quantitatifs et qualitatifs. C'est un système dynamique à maintenir en équilibre (voir figure ci-dessous).

Qualité



Délai

5 Source : Maksay (G.). - Management de projet, 2004.

15

Coût

Fig. 4 Triptyque Qualité Coût Délai
d'un projet



L'objectif est d'atteindre la qualité exigée au moindre coût et livrée le

plutôt possible. Chaque changement déséquilibre tout le projet.
Exem ples de projet :

Développer une nouvelle application informatique ; Définir et mettre en place une nouvelle organisation du travail ; Organisation d'un salon ; Création d'un nouveau produit ; Construction d'un chantier.

A l'opposé, une procédure ou une activité permanente d'une entreprise

ne sont pas des projets.

Caractéristiques d'un projet :

Les caractéristiques d'un projet sont les suivantes :





Un projet est une action ponctuelle, unique et non répétitive ;

Un projet est limité dans le temps : il a une date de début et une date de fin ;

Un projet apporte une réponse à un besoin bien identifié : il a un objectif précis matériel ou intellectuel ;

Un projet est une démarche spécifique visant à atteindre

l'objectif en métrisant la qualité du produit fini, les coûts et

les délais grâce à des étapes, des jalons constituant autant de points de contrôle ;

Un projet mobilise des compétences multiples et

complémentaires (la conduite d'un projet est une affaire d'équipe).

III-1-2- Management de projet :

Le management de projet consiste à planifier, organiser, suivre et

maitriser tous les aspects d'un projet, de façon ã atteindre les objectifs en respectant les Coûts, les Délais et les spécifications prédéfinies. D'après le PMI (Project Management

Institut), c'est l'application de connaissances, compétences, outils, et techniques dans des

activités de projet en vue d'atteindre ou de dépasser les attentes des parties impliquées dans

le projet.

Dans la pratique, la majorité des projets échouent et n'atteignent pas leurs objectifs ã cause soit d'un dépassement dans les délais prévus, les budgets alloués ou en ne satisfaisant pas toutes les exigences demandées. La gestion et la motivation des

équipes, l'aptitude ã l'anticipation, la gestion de l'information et de prise de décision sont

6 Source : Vallet (G.). - Techniques de suivi de projets, Dunod, Paris, 2003.

17

toutes des difficultés qui font que la gestion des projets, est à la fois un art et une science suivant des règles et des lois. Ainsi, le paragraphe suivant présentera les techniques de suivi assurant une bonne gestion des projets.

III-2- Techniques de suivi des projets :

III-2-1- Réunion d'avancement :

La réunion d'avancement est un point clé dans le suivi du projet. Elle est menée périodiquement par l'ensemble des intervenants dans le projet et a pour but de localiser les problèmes d'avancement pour déclencher par la suite les actions de pilotage nécessaires avec les seules personnes concernées et non pas les résoudre pendant la réu n ion.

La réunion d'avancement est une réunion qui se prépare. Tout intervenant doit savoir oz en est l'avancement de son activité et quand l'activité sera terminée. La finalité de cette préparation est de fournir une vue cohérente de l'ensemble des activités menées pour déclencher les actions nécessaires en cas de dérive.

III-2-2- Diagramme Dates-Dates :

Le planning d'un projet étant remis à jour lors de chaque période d'avancement pour tenir compte de la réalité d'une part, et des décisions de pilotage d'autre part, le diagramme Dates-Dates⁶ est un moyen de visualiser de manière synthétique l'évolution du planning d'un projet. C'est une représentation de la succession des projections ã achèvement du projet. En d'autres termes, il permet de visualiser l'évolution des dérives qui est beaucoup plus significative que la dérive en elle-même (voir diagramme figure ciaprès).

Ch iffrage



Prototypes

Prépa ration des moyens

Planning de référence du projet

Planning remis à jour

Passé du projet

Echantillons Initiaux

Clôture

Fig. 5 Diagramme GANTT d'un projet en deux
versions de plannings



Sur le diagramme GANTT, le projet considéré est en fin de la Phase Chiffrage. Cette phase a eu un retard par rapport à ce qui était prévu sur le planning de référence. Le projet dérive. Une nouvelle planification est établie à base de cette dérivation en fonction des nouvelles durées estimées de chaque phase. Si dans le même projet, une nouvelle dérive sur le nouveau planning survienne (un retard ou une avance sur une tâche donnée), ce sera mal visualisé sur le digramme GANTT du projet. Le digramme Dates-Dates permet justement de voir l'évolution de ces dérives indépendamment des durées des tâches (voir figure ci-après).



Aven i r

Passé

Phases non achevées Phases term inées à temps

T0 T1 T2 T3 T4

Clôture
Echantillons initiaux
Prépa ration des moyens
Prototypes
Chiffrage

Fig. 6 Diagramme Dates-Dates correspondant
au GANTT précédent

La droite diagonale est dite la droite du présent. Elle sépare entre la zone avenir en haut et la zone en bas représentant le passé.

Sur un digramme Dates-Dates, seuls les jalons clé sont représentés (ici les jalons ont été considérés comme la date de fin de chaque phase). Chaque ligne qui coupe la première bissectrice (droite du présent) correspond à un jalon qui a été atteint. Lorsqu'une ligne coupant la bissectrice est horizontale, ça veut dire que le jalon a été terminé à sa date prévue. Lorsque par contre la pente d'une droite est positive (respectivement négative), elle coupera la ligne du présent dans un point à droite (respectivement à gauche) de sa date prévue. Un retard (respectivement une avance) a été fait(e) sur le jalon comme dans la figure ci-dessus (le chiffrage a pris du retard et n'a pas pu être achevé ã terme, c'est-à-dire, à la date T0), un retard qui affectera par la suite tous les autres jalons.

7 Source : Vallet (G.). - Techniques de suivi de projets, Dunod, Paris, 2003.

19

Le projet avance, le planning est remis à jour et les nouvelles dates sont établies. Nous supposons que malgré le retard fait sur la Phase de Chiffrage, les membres de l'équipe se sont avérés très performants dans la phase suivante et la durée de préparation des prototypes a été réduite de manière à ce que sa date de fin coïncide avec le planning de référence. La préparation des moyens s'est terminée elle aussi avant sa date prévue par rapport au planning de référence, quant à la préparation des Echantillons Initiaux, elle a pris du retard et a duré un plus que prévu. Le projet avance et la visibilité est de plus en plus claire, nous constatons que la phase de clôture du projet pouvait se faire dans moins de

temps que prévu, et par la suite le retard fait sur la phase précédente n'affectera pas sa date



Aven ir

Passé

Phases term inées en retard

T0 T1 T2 T3 T4

de fin prévue. Le diagramme Dates-Dates correspondant à ces suppositions est le suivant :

Clôtu re
Echantillons Initiaux
Prépa ration des moyens
Prototypes
Ch iffrage

Fig. 7 Diagramme Dates-Dates à la fin du projet⁷

Les projections ã achèvement se font ainsi de cette manière jusqu'ã la fin

du projet. Le principal indicateur sur le respect du délai sur la fin du projet est le point

d'intersection de la ligne de la dernière phase avec la ligne du présent.

Remarque :

Une situation qui peut survenir, dans la pratique, c'est lorsque la ligne correspondante à une tâche donnée a coupé la première bissectrice (c'est-à-dire que la tâche s'est terminée) mais qui revient encore une fois dans la zone avenir (voir diagramme ciaprès).



Aven i r

Passé

Chiffrage

T0 T1 T2

8 Source : Vallet (G.). - Techniques de suivi de projets, Dunod, Paris, 2003.

20

Fig. 8 Tâche exécutée non satisfaisante

Interprétation :

Dans ce diagramme Dates-Dates, la Phase de Chiffrage a été achevée mais il y a eu une cause qui a fait que le résultat de la phase n'a pas été accepté (des prototypes non validés par le client ã titre d'exemple) donc les membres de l'équipe devront plutôt refaire des actions correctives.

III-2-3- Système de gestion de la valeur acquise :

Un système de gestion de la valeur acquise (EVMS : Earned Value Management System) est fondé sur un ensemble de trois indicateurs qui assurent la liaison entre l'avancement de chaque activité individuelle et l'avancement de l'ensemble du projet⁸.

Dans un projet, il arrive que plusieurs activités soient en cours lors d'un point d'avancement (Réunion d'avancement par exemple). L'avancement du projet est alors le résultat de la consolidation des avancements des activités. Or cette consolidation est parfois difficile ã faire pour obtenir l'avancement global du projet car les activités du projet n'ont pas forcément les mêmes unités (exemple : la préparation des moyennes de production série et la réalisation des prototypes sont deux activités qui n'ont pas la même unité de mesure de leur avancement). Donc il va falloir pondérer chaque activité pour pouvoir calculer l'avancement global du projet. Ces activités peuvent être pondérées entre elles vis-à-vis de plusieurs critères : leurs risques, les facteurs de risque qu'elles portent sur l'ensemble du projet, leur taille, etc.

Devant la multiplicité des métriques d'avancement, trois grands donneurs d'ordre américains de projets (DoE : Departement of Energy, DoD : Departement of Defense et la NASA : National Aeronautics and Space Administration) ont définit un cadre commun de compte rendu d'avancement de projets fondé sur des indicateurs d'avancement standard. Ce carde commun a été appelé Indicateur d'un Système de Suivi de l'Avancement par les Coûts (C/SCSC : Cost/Schedule Control System Criteria).

9 Source : Vallet (G.). - Techniques de suivi de projets, Dunod, Paris, 2003.

21

La norme C/SCSC, en tant que document de référence, décrit en détail les aspects formels d'un compte rendu d'avancement de projet, mais sur le fond identifie trois indicateurs qui sont déterminés activité pas activités sur le projet et qui sont consolidés par sommation pour fournir la vue globale de l'avancement du projet. Ces indicateurs sont les suivants :

AC EV PV

: Actual Cost, ou CR : Coût Réel ;

: Earned Value, ou VA : Valeur Acquise ;

: Planned Value, ou VP : Valeur Prévue ;

III-2-3-1 Coût Réel (Actual Cost) :

Le coût réel d'une activité mesure les temps passés par les ressources sur l'activité ou les dépenses de la période. Il représente le coût réel des travaux qui ont été effectués pendant la période (voir figure page suivante).

Le CR d'un ensemble d'activités est, naturellement, la somme des CR de chacune des activités⁹.

III-2-3-2 Valeur Acquise (Earne4 Value) :

La valeur acquise d'une activité mesure le budget qui correspond ã l'avancement technique constaté pendant la période (Voir courbe ci-après ). La VA est appelée aussi parfois VBTR (Valeur Budgétée des Travaux Réalisés).

La VA d'un projet donné est la somme des VA de chacune des activités du

projet.

III-2-3-3 Valeur Prévue (Planne4 Value) :

La VP d'une activité mesure la part du budget de référence qui correspond ã l'avancement prévu (dans le planning de référence) de l'activité pour la période (voir figure ci-après).

La VP étant une image du planning de référence, elle n'est donc pas strictement un indicateur d'avancement, mais plutôt un indicateur de référence pour l'avancement.

La VP d'un ensemble d'activités est la somme des VP de chacune des

activités. figure 9 :

Voici un exemple de représentation graphique du CR, VA et VP sur la



Coût



VP (Valeur Prévue)

Ecart en production

CR (Coût Réel)

VA (Valeur Acquise)

Ecart en coût

Ecart en délai

10 Source : Vallet (G.). - Techniques de suivi de projets, Dunod, Paris, 2003.

22

Temps

Fig. 9 Courbes en S d'un projet et écarts constatés







Ecart en production : représente la valorisation de l'ensemble des travaux qui auraient dû être effectués ã la date du point d'avancement et qui ne l'ont pas été¹⁰.

Ecart en coût : représente la différence entre le coût des travaux effectués et leur valorisation (sur la base des budgets de référence).

Ecart en délai : représente la valorisation de l'ensemble des travaux qui ont été effectués à la date du dernier point d'avancement.

Conclusion de la première partie :

Dans cette première partie du rapport, nous avons étudié le contexte de management des projets chez Valeo Connective Systems, en particulier les projets de Modification Série sur lesquels nous allons nous focaliser durant tout le reste du rapport. Nous avons identifié et analysé par la suite les lacunes managériales relatives à ces projets et les pertes énormes en résultantes pour présenter à la fin les techniques générales nécessaires de suivi d'un projet ã déployer dans leur méthodologie de gestion que nous avons mis en place. Parmi ces éléments, nous citons le digramme Dates-Dates représentant l'évolution des dérives dans un projet et le système de gestion de la valeur acquise permettant la mesure de l'avancement global du projet.



Deuxième 2 partie

DEuxIEME PAPTIE :

IMPLEMENTATioN D 'uNE

DEMARcHE DE MANAGEMENT DES

PRojETS DE MoDIFIcATioN SEPIE



Ca. I - MéTaODOlOGIE DE

MANAGEMENT DES PrOjETS PO



La méthodologie de management des projets
P0 visant à corriger les lacunes managériales et
éliminer les pertes qui en résultent sera présentée en
quatre parties.

Une première partie constituera une analyse de
l'environnement des projets P0 sous forme d'une Tortue
de Crosby déterminant les facteurs en relation avec les
projets.

Un logigramme global fera l'objet d'une deuxième partie
suivie par la structure détaillée du projet décomposée en 5
phases.

La quatrième partie concernera le « Cost Driver », l'outil qui résoudra le
problème des estimations grossières des coûts de Recherche et Développement des projets
de Modification Série en faisant des calculs basés sur la taille de chaque projet.



I-1- Tortue de Crosby :

La Tortue de Crosby (Voir Fig. page suivante) décrit un projet P0 sous forme d'un diagramme spécifiant l'objectif, l'environnement, les différentes ressources participantes dans le projet, le comment de la réalisation et les critères de son évaluation.

Les données d'entrée d'un projet de modification sont l'origine de la demande, le dossier du projet P1 clôturé et le Dossier Assurance Qualité. L'exigence de sortie est la modification dans le couple produit/process en fonction de l'origine de la demande.

Entrées - Demandes client, évolution, réglementaire, directive, norme standard, spécification ou norme client ; - Non-conformité interne ou réclamation client ; - Productivité sur produit, process ; - Modification d'un composant par le fournisseur ; - Dossier projet P1 clôturé, Dossier Assurance Qua lité.



Avec quoi ? - Outils bureautique, système de gestion SIGIP, ligne de production et composants approvisionnés, atelier prototypes, outillage, matière.

Combien ? - Indicateur set objectifs : pourcentage mensuel des Echantillons Initiaux acceptés par le client, nombre des modifications appliquées sur le nombre des modifications chiffrées, résultats de l'audit process.		Avec qui ? - Chef de projet et son équipe, cellule Plasturgie, Méthodiste UAP (Unité Autonome de Production), superviseur, personnel de ligne formé au métier poste et produit.
Comment ? - Processus formalisé (procédures, documents au poste?), 5S, PDCA, Instructions de travail, respect du produit, qualité d'identification, plans d'expérience.

Sorties

- Planning projet, nouveaux plans à jour, Demande d'Autorisation

d'I nvestissement, chiffrage, Plan Qualité Projet, Résultats des essais de validation ;

- Contrats avec les

fournisseurs, Rapports des audits fournisseurs ;

- Prototypes et rapports de contrôle ;

- Rapport d'audit produit, process, JPC (Journée Pleine Cadence) ;

- AM DEC process finale, documents au poste, nomenclature vérifiée et signée ;

- JPC et Echantillons Initiaux acceptés, process qualifié.

Projet P0



Adapter le produit/process aux
propositions internes, propositions
client ou aux événements
fournisseur

Exigences

Exigences

25

Fig. 10 Tortue de Crosby des Projets P0



I-2- Logigramme/procédure des projets de

Modification Série :

Le logigramme suivant définit la structure organisationnelle globale des projets de Modification Série. Il présente un descriptif bref de ces projets sans rentrer dans le comment de chaque action, des détails qui seront explicités dans la structure détaillée du projet.







Fig. 11 Logigramme/procédure des projets
de Modification Série

I-3- Structure détaillée du projet :

A partir du logigramme précédent, nous remarquons qu'il y a principalement 5 phases dans un Projet de Modification Série : Chiffrage, Préparation des prototypes, Préparation des moyens, Réalisation des Echantillons Initiaux et Duplication de la modifications (Voir Structure globale ci-après et WBS complet du projet en annexe page : 1). Cette décomposition est basée sur les "produits" livrables du projet, que cela soit au client



(Chiffrage du projet, prototypes, Echantillons Initiaux) ou en interne (Validation des moyens et démarrage de la production série). C'est-à-dire, qu'ã chaque fois qu'il y a un produit livrable accepté, ça constituera la fin d'une phase et le début d'une nouvelle. L'acceptation de ces produits sera le résultat des points de contrôle (jalons) qui seront définis à la fin chaque phase et dont la validation conditionne le passage à la phase suivante.



Phase 3b : Modification de tous les moyens série

Phase 3a : Réalisation des Echantillons Initiaux

Phase 1 : Prépa ration
des prototypes

Phase 2 : Prépa ration
des moyens

Phase 0 : Chiffrage

Jalon 1 : Acceptation du chiffrage et validation de la Phase par le Comité de Modification

Jalon 2 : Validation des prototypes et faisabilité produit, process

Jalon 3 : Validation des moyens de production

Jalon 4 : Acceptation des EI par le client

Jalon 5 : Validation du Comité de Modification

Fig. 12 : Structure générale d'un
Projet P0

I-3-1- Phase 0 : Chiffrage

Cette Phase est la phase de lancement du projet. Elle consiste à faire un chiffrage détaillé du projet ã présenter au client et dont l'acceptation conditionne le passage à la phase suivante.

Remarque :

Les tâches qui seront citées ne s'exécutent pas forcément l'ordre qui suit. Il s'agit ici uniquement de détailler les travaux à effectuer dans chaque phase. Pour comprendre l'ordre ou les liens entre les tâches, se référer aux diagrammes réseau de chaque phase.

Les tâches constituant la Phase 0 sont comme suit :



A - Transmission de la demande ã l'équipe P0 : c'est le point de démarrage officiel du projet. Si la modification n'est pas d'origine interne, le commercial de l'équipe reçoit de la part du client la demande de modification officielle pour la transmettre ã l'équipe sous le format standardisé de Valeo, Sinon la demande de modification est faite en interne ;





B - Analyse de la modification : étude strictement nécessaire car, il s'agit d'interpréter correctement le besoin exprimé par le client. Le responsable de cette action est le MEP Etude (Membre de l'Equipe Projet Etude constituant l'interface technique avec le client) ;



C - Faisabilité Produit-Process : juste après l'analyse de la modification, une étude de faisabilité Produit-Process sera faite afin de vérifier la faisabilité de la réalisation du produit sur les moyens de production de Valeo ;



D - La capacité technique est une étude ayant pour objectif de vérifier si, avec les moyens de production actuels, le besoin annuel du client pourra être satisfait. Normalement puisque le produit était déjà en production dont les lignes ont été dimensionnées à partir du besoin annuel, les moyens sont capables de livrer le client en volume demandé. Cependant, une modification dans la définition du produit (ajout ou suppression d'un composant) peut engendrer un changement dans la durée de montage des faisceaux électriques et par la suite une modification du nombre de lignes, afin de répondre au besoin du client et juste à ce besoin, peut avoir lieu. Et c'est ã base de cette modification dans la ligne de production que le chiffrage des moyens dans le calcul du coût global du projet va être fait ;



E - Consultation des fournisseurs pour les nouveaux moyens ;

F - Elaboration du chiffrage (Préparation du chiffrage à présenter au client). Le chiffrage des moyens sera obtenu à partir des devis des fournisseurs quant au coût des heures de travail des membres de l'équipe (coût de Recherche et Développement), il sera calculé à partir du Cost Driver que nous allons définir dans la troisième partie ;



G - Vérification de la disponibilité des tous les documents auprès de l'équipe projet P1. Ceci assurera le bon passage documentaire P1-P0 ;



H - Elaboration du planning prévisionnel de la demande ;

I - Présentation du chiffrage et planning prévisionnel au client.

Succession des tâches :

Les liens entre les tâches n'ont toujours pas été définis. Le but de ce paragraphe est de les définir, en présentant tout d'abord la méthode utilisée puis en l'appliquant pour chaque phase du projet.

		Méthode : la méthode sera présentée sous forme d'une matrice avec les tâches inscrites sur la première ligne et la première colonne. Suivant le sens Vertical ? Horizontal, nous allons noter 1 ã chaque fois qu'une des tâches disposées verticalement précède celles disposées horizontalement à la case correspondante. Nous calculons
	ensuite le total pour chaque colonne, ça constituera "l'ordre" d'exécution de la tâche dans la phase. Pour chaque tâche, nous regarderons parmi ces précédentes, la tâche ayant un ordre directement inférieur, ça sera l'(es) antécédent(s) direct(s) de la tâche. Exemple : Soit un projet P contenant 8 tâches présentées comme suit : Tâche A : N'est précédée par aucune tâche ; Tâche B : Précédée par A ; Tâche C : Précédée par B, A et D ; Tâche D : Précédée par A ; Tâche E : Précédée par A et D ; Tâche F : Précédée par A, B, C et D ; Tâche G : Précédée par A, B, C et D ; Tâche H : Précédée par A, D et E.





Matrice d'antécédence :

Précède	A	B	C	D	E	F	G	H
A		1	1	1	1	1	1	1
B			1			1	1
C						1	1
D			1		1	1	1	1
E								1
F
G
H
Total	0	1	3	1	2	4	4	3

Tab. 01 : Matrice d'antécédence, exemple

Ainsi le tableau des antécédents est établi :

Tâche	Antécédent
A	-
B	A
C	B, D
D	A
E	D
F	C
G	C
H	E

Tab. 02 : Liens entre les tâches, exemple

Ce tableau sera la base de la génération du diagramme réseau ou du PERT au cas où toutes les informations sont disponibles.

Diagramme réseau du projet P considéré :

A



B

D

C

E

G

F

H



Remarque : l'application de la méthode présentée n'est pas nécessaire lorsque le nombre de tâches est petit, ça peut se faire d'une manière intuitive, par contre lorsque le nombre de tâches est important, ce qui est le cas dans les projets de Modification Série, son application est très recommandée car évite la création de liens en double (Voir figure ci-dessous) pouvant causer un dysfonctionnement anormal lors de l'implantation du planning sur la plateforme informatique.



D

A

B

C

E



: Lien en double. Puisque B précède C qui précède à son tour D, systématiquement B précède D et par la suite le lien entre B et D est un lien en double. De même entre A et E. Ces liens en double sont très difficilement détectés et ne sont pas acceptés lors de l'implantation des projets sur la plateforme informatique car ils génèrent des redondances des liens entre les tâches.

	En appliquant la méthode ci-dessus (Voir les Matrices en annexe page : 4) nous obtenons le tableau suivant :
Tâche		Antécédent
A		-
B		A
C		B
D		B
E		C
F		E, D
G		A
H		C
I		H, F



Tab. 03 : Liens entre les tâches de la Phase 0 : Chiffrage

Diagramme réseau de la Phase 0 :

Sera présenté ici un diagramme réseau et non pas un digramme PERT car aucune information temporelle relative ã l'ordonnancement ou aux durées des tâches ne peut être définie. Il s'agit d'un squelette servant ã n'imÐorte quel Ðrojet de modification et non pas spécifique à un projet donné. De même pour le chemin critique du projet, il ne peut être spécifié car il dépend du projet considéré, de sa planification et de la durée de ses tâches.

Le diagramme réseau présente les relations entre les différentes tâches de la phase car, comme le montre le tableau des liens entre les tâches, plusieurs raisons font que les tâches ne soient pas exécutées d'une manière successive (Certaines tâches peuvent se faire en Ðarallèle, d'autres sont indépendantes les unes des autres, etc.) Ce même réseau sera la base du suivi des projets sur la plateforme informatique de gestion des projets.



A- Transmission de la

dÐmandÐ ã l'équiÐÐ P0

B- Analyse de la modification

C- Faisabilité
Produit - Process

E- Consultation des
fournisseurs

D- Capacité technique

G- Vérification de la disponibilité
des documents du projet

H- Elaboration du planning prévisionnel de la demande

F- Elaboration du chiffrage

I- Présentation du chiffrage et
du planning prévisionnel au
client

Jalon 1 :

Acceptation du

chiffrage et

validation de la

Phase 0 par le

Comité de
Modification.



Fig. 13 Diagramme réseau de la Phase 0 des
projets de Modification Série : Chiff rage

I-3-2- Phase 1 : Préparation des prototypes



Cette Phase assure que la nouvelle définition du produit est valide lors du montage du produit dans le système du client (Exemple : Voir si les faisceaux témoins de non bouclage de la ceinture sécurité sont montables sur les sièges que produit le client et vend à Renault) ainsi que de préparer tous les éléments nécessaires pour la préparation de la ligne en phase suivante.

Les activités constituant cette phase sont :



A - Réunion de lancement de modification : Tous les contributeurs de l'équipe projet se réunissent afin de discuter l'impact de la modification de la définition du produit sur tout le circuit en relation avec le produit (la ligne de production, le process, la logistique, l'approvisionnement, etc.) ;



B - Vérification de l'intégration sur système informatique des CMS (Coûts Matières Standards) : Ce sont les coûts matières (contre les coûts de la main d'oeuvre) des faisceaux électriques produits. L'intégration de ces coûts sert dans les prévisions budgétaires de la production ;



C - Elaboration et renseignement de l'avis de modification : Dans les standards Valeo, aucune modification ne pourra être effectuée, qu'elle soit au niveau de la ligne de production, dans le circuit logistique ou dans le système de gestion production sans qu'un avis de modification ne soit communiqué ã l'ensemble des services en relation avec la ligne de production afin que la modification soit traitée vis-à-vis de tous les services concernés ;



D - Discuter le sort des obsolètes : la modification dans la définition d'un produit peut engendrer des obsolètes en matière de stocks notamment lorsque des composants du produit ne seront plus utilisés dans sa nouvelle version et le client demande une livraison assez urgente du nouveau produit. Discuter le sort des obsolètes, c'est voir parmi les composants du produit ceux qui pourront être rendus aux fournisseurs, ceux qui ne le peuvent pas à cause des commandes fermes (des boitiers par exemple) ou ceux qui seront rebutés tels que des fils déjà coupés en fonction des dimensions des anciens faisceaux, ainsi que de chiffrer le coût de ces obsolètes pour le facturer au client ;



E - Choix des solutions process, industrialisation et logistique : dans cette action le MEP Indus (Membre de l'Equipe Projet Industrialisation) fait une étude ayant pour objectif le choix des solutions ã mettre en oeuvre pour pouvoir produire la nouvelle version du produit et satisfaire le besoin au client. Cette étude concerne à la fois le process, l'industrialisation et le circuit logistique ;



F - Revue de faisabilité et capacité technique : revoir l'étude de faisabilité et capacitaire faites dans la Phase 0 et vérifier leur compatibilité avec les solutions process, industrialisation et logistiques retenues ;

G





- Mise à jour du chiffrage : le chiff rage du coût du projet et du prix série du faisceau sont mis à jour en fonction des nouvelles solutions retenues (Le prix série du faisceau est le prix de vente lorsque le nouveau produit sera lancé en production) ;

H



- Réalisation du PQP (Plan Qualité du Projet) : le plan qualité projet constitue un document de référence interne pour Valeo. C'est un document officiel spécifiant les personnes ayant participé au projet, les objectifs qualité du projet et le pilote de chaque activité ;



I - Création et validation de la DAI (Demande d'Autorisation d'Investissement) : la DAI est un document interne lui aussi fait par les membres de l'équipe devant commander un moyen auprès des fournisseurs. Elle est faite ã base des devis fournisseurs des moyens qu'il faudra acheter, validée par le Chef de Projet, le service financier et la direction pour aboutir ã l'obtention de la commande à envoyer aux fournisseurs ;



J - Validation du contrat : Dans les projets de Modification Série, même s'il s'agit d'un faisceau qui était déjã produit par Valeo, un nouveau engagement officiel doit être validé entre le client et Valeo. Cet engagement définit tous les articles relatifs à la Qualité du nouveau produit (Nombre de PPM autorisées, Retour garantie...), le Coût (Coût de la modification, prix faisceau série...) et le Délai (Délais de livraison des prototypes, Echantillons Initiaux, faisceau série etc.) ;



K - Modification des plans et validation du client : dans cette activité, le MEP Etude (Membre de l'Equipe Projet Etude) modifie les plans du produit en fonctions des modifications à apporter au produit et les envoie au client pour une validation officielle si la demande de la modification n'est pas d'origine client ;





I - Mise ã jour de l'AMDEC et Plan De Surveillance (PDS) : l'Analyse des Modes de Défaillance, leurs Effets et leurs Criticités est mise à jour (car elle était déjà faite lorsque le projet était en Projet P1). En fonction des nouveaux moyens, des nouveaux composants ou des modifications qui ont été apportées au produit/process. Le plan de surveillance décrit en détail les étapes par lesquelles doit passer le processus de montage des faisceaux, de la réception des composants ã l'envoi des produits finis, et définit les paramètres à surveiller dans chaque étape du processus, la fréquence de contrôle, le moyen de contrôle, la valeur nominale et les tolérances acceptées. Exemple : Dans la machine de coupe des fils, les dimensions des fils coupés doivent être contrôlées après chaque 5000 coupes, le contrôle sera fait visuellement, la valeur nominale et l'intervalle de tolérance sont de mm ;



M - Elaboration du Plan de Validation : à la différence du Plan De Surveillance, le Plan de Validation définit les caractéristiques critiques à contrôler sur le produit fini et non pas sur une partie du composant car il se peut que tous les



composants soient conformes mais le montage final ne l'est pas (exemple : une agrafe est décalée par rapport ã l'endroit oz elle devait être montée alors que toutes les dimensions des fils sont bien dans leurs intervalles de tolérance). Le plan de validation définit aussi les limites de capabilités acceptées du process ;

N



- Constitution du cahier de charges, lancement et validation des nouveaux moyens : Un cahier de charges établi par le MEP Indus (Membre de l'Equipe Projet Industrialisation) définit officiellement les besoins de l'équipe projet P0 et sera la base des devis des fournisseurs ;

m



- Valider le DEV (Dossier d'Exigences Valeo) s'il y a un nouveau fournisseur : pour qu'un nouveau fournisseur puisse faire partie du panel des fournisseurs de Valeo, il faut qu'il satisfasse des exigences formalisées imposées par Valeo vis-à-vis de ses fournisseurs. Exemples d'exigences : fréquence et conditions de livraison ;



P - Création sur SIGIP des nouveaux composants : c'est une action qui consiste en la création des nouveaux composants jamais utilisés par Valeo sur SIGIP (Système Informatique de Gestion Intégrée de la Production). Le responsable de cette action est le gestionnaire des données techniques ;

Q



- Approvisionnement et homologation des nouveaux composants qui feront partie du nouveau produit. Leur homologation se fait à la fois par rapport aux standards de Valeo et par rapport aux standards du client autorisant ainsi son utilisation dans la production ;



R - Réalisation des prototypes faisceaux : c'est la tâche clé de cette Phase. La réalisation des prototypes est faite avant de modifier les moyens. L'objectif principal est de vérifier la montabilité des faisceaux sur le système du client et faire les essais de validation. Les prototypes définissent la structure globale du faisceau et vue qu'ils ne sont pas faits sur les moyens de production série car la modification des moyens n'a pas encore eu lieu, certaines exigences peuvent ne pas être respectées en particulier, les exigences dimensionnelles, celles-ci seront satisfaites dans le processus série ;



S - Préparer le DAQ (Dossier Assurance Qualité) : le Dossier Assurance Qualité est le dossier résumant le projet en entier vis-à-vis du client. Il englobe tous les documents du projet et les précautions qualité mises en place. Il contient le plan du faisceau, l'Etat d'acceptation des composants, leurs spécifications techniques, l'AMDEC Processus, le plan de surveillance, le suivi des Echantillons Initiaux, les capabilités, fiche de conditionnement (définit la manière avec laquelle le produit fini sera emballé : exemple : 30 pièces par carton séparées par des intercalaires (10 + 10 + 10) et dont l'orientation est inversée). Il est fait en parallèle des autres actions et étalé sur 3 phases (Phase préparation des prototypes, Phase modification des moyens, Phase préparation des Echantillons Initiaux) en fonction de la disponibilité des documents ;





T - Réalisation des essais de validation : les essais de validation sont faits dans des laboratoires. Certains clients demandent des comportements spéciaux de leurs produits vis-à-vis des agressions du milieu où le produit va fonctionner. Exemple : la résistance au feu, test d'inflammabilité, limite de la vitesse de combustion, chutes de tension électrique dues aux vibrations, etc. ;



U - Validation des prototypes et des résultats des essais de montabilité : c'est le pont de passage ã la phase suivante. Une fois les prototypes conformes et les tests validés, on passe à la Phase 2 pour la préparation des moyens.

Succession des tâches :

Vue la complexité de cette phase, la méthode présentée précédemment simplifiera grandement l'étude des liens entre les tâches. Le tableau de succession des tâches est établi comme suit (voir matrice d'antériorité en Annexe page : 4) :

Tâche	Antécédent
A	Jalon 1
B	A
C	A
D	A
E	Jalon 1
F	E
G	E
H	Jalon 1
I	E
J	I
K	Jalon 1
L	K
M	K
N	J
O	J
P	N, O
Q	N, O
R	P, Q
S	H, L
T	R
U	T

Tab. 04 : Liens entre les tâches de la Phase 1 : Préparation
des prototypes



Diagramme réseau de la Phase 1 :

Les liens entre les actions de la Phase préparation des prototypes sont présentés dans le diagramme réseau ci-après.



Jalon 1 :

E- Choix des solutions process industrialisation et logistique

I- Création et validation
de la DAI

J- Validation du contrat

A- Réunion de lancement
de la modification

K- Modification des plans et validation client

H- POP

N- Constitution du CdC,
lancement et validation
des moyens

P- Validation du DEV

L- Mise à jour de

l'AMDEC Ðt PDS

B- Vérification dÐ l'intégration

des CMS sur système

C- Elaboration et renseignement

dÐ l'avis dÐ modification

M- Elaboration du plan de validation

S- DAO

D- Décider le sort des obsolètes

P- Création SIGIP des nouveaux composants

R- Approvisionnement
et homologation des
nouveaux moyens

R- Réalisation des prototypes faisceau

G- Mise à jour du
chiffrage

T- Réalisation des essais de validation

F- Revue de faisabilité et capacité technique

U- Validation des prototypes et des essais de montabilité

Jalon 2 :

Validation des
prototypes et de

la faisabilité

produit et
process.



Fig. 14 Diagramme réseau de la Phase 1 des
projets de Modification Série : Préparation des prototypes

I-3-3- Phase 2 : Préparation des moyens



Cette Phase consiste en la prépa ration des moyens de production série. La modification est apportée à une seule ligne de production afin de pourvoir produire les Echantillons Initiaux qui, une fois validés par le client, toutes les autres lignes seront mod ifiées.

Les actions de cette Phase ont été définies comme suit :



A - Mise à jour du tableau de synthèse AQP : le tableau de synthèse AQP définit le statut d'acceptation de tous les composants faisant partie du faisceau. Cette acceptation conditionne le lancement de la production en série. Remarque : Un même composant peut être accepté auprès d'un client et refusé pour un autre (chaque client a des standards propres à lui) ;



B - Revue d'avancement entre l'équipe P0, les équipes de la production et le Comité de Modification : dans l'ancienne gestion des projets P0, la modification des moyens de production causait des arrêts dans des moments très critiques pour la production alors qu'il y avait des moments oz la ligne ne tournait pas et où tout arrêt n'aurait causé aucune perturbation. Ceci était dû à l'absence d'une collaboration entre l'équipe projet, et les équipes de la production. Cette revue d'avancement vise ainsi à éliminer ce genre de situations en partageant l'information entre l'équipe projet et les équipes de la production avec la participation du Comité de Modification formé des directeurs des différents métiers et du directeur projets de la division ;



C - Mise à jour des données techniques (exemple : changer les références ou modifier les nomenclatures sur le système informatique) ;



D - Intégration du PV (Programme de Vente) et du PDP (Plan Directeur de Production) : le programme de vente donne les volumes des produits à livrer au client ainsi que la fréquence de livraison (exemple : 2000 faisceaux par semaine pour les deux premiers mois, 1500 faisceaux par semaine à partir du 3 mois etc.). Il est intégré dans le circuit logistique de la société et le PDP est mis à jour en fonction des composants de la nouvelle version du produit ;



E - Renseignement du prix série du faisceau par le chef de projet : après le calcul du prix série du faisceau, il est communiqué par le chef de projet à tous les acteurs concernés (la direction, le service financier etc.) à travers le système informatique interne de Valeo ;



F - Préparation du planning de montée en cadence et du planning d'extinction des anciennes références : lors du lancement d'une nouvelle référence sur les lignes, les opératrices ne sont pas habituées au nouveau produit, ceci induit à un temps de montage assez grand et par la suite à une cadence de production faible ou du moins, ne pouvant pas satisfaire immédiatement le besoin du client. Cette situation est





prise en compte dans le planning de montée en cadence car ce planning spécifie préalablement l'évolution croissante que doit suivre la production afin de pouvoir satisfaire le besoin du client dès la première date de livraison demandée. Le planning d'extinction des anciennes références décrit l'évolution décroissante que doit suivre la production de ces dernières ;

G - DAQ (Dossier Assurance Qualité) suite ;

H - Réalisation des moyens et validation : la modification est apportée à une ligne de production pour pouvoir préparer les Echantillons Initiaux en phase suivante qui, validés par le client, déclenchent la modification de toutes les lignes de production et par la suite le lancement de la production en série.

Succession des tâches :

De même que pour les deux premières phases, les liens entre les tâches seront établis à partir du tableau suivant (Matrice d'antériorité en Annexe page 4) :

Tâche	Antécédent
A	Jalon 2
B	C
C	A
D	Jalon 2
E	D
F	Jalon 2
G	Jalon 2
H	C

Tab. 05 : Liens entre les tâches de la
Phase 2 : Préparation des moyens

Diagramme réseau de la Phase 2 :

De même que pour les Phases 1 et 0, les liens entre les tâches de cette phase sont présentés sous forme du diagramme réseau à la page suivante.



Jalon 2 :

A- Mise à jour du
tableau de synthèse AQP

D- Intégration du PV et du
PDP

C- Mise à jour des données techniques

F- Planning de montée en cadence et extinction des anciennes références

G- DAQ

B- Revue d'avancement entre l'équiÐe

P0, l'UP et le Comité de Modification

H- Réalisation des moyens et validation

E- Renseignement du prix série du
faisceau dans le système

Jalon 3 :

Validation des

moyens de
production.



Fig. 15 Diagramme réseau de la Phase 2 des
projets de Modification Série : Préparation des moyens



I-3-4- Phase 3a : Réalisation des Echantillons Initiaux

Le but principal de cette Phase est de préparer les Echantillons Initiaux. A la différence des prototypes, les Echantillons Initiaux représentent la version finale du faisceau que Valeo peut produire. Et vu qu'ils sont montés sur le processus série, les produits qui seront vendus au client seront exactement les mêmes que ces derniers.

Remarque : si une exigence n'a pas pu être satisfaite sur les Echantillons Initiaux, elle ne pourra l'être sur les produits série.

Les activités de cette Phase se déroulent comme suit :



A - Mise à jour des documents au poste : parmi les documents au poste il y a des figurines, des schémas donnant aux opératrices les indications de montage des faisceaux électriques et des dossiers de suivi des modifications d'un projet. Ils doivent être mis à jour en fonction de la nouvelle définition du produit ;

	Figurines indiquant les fils à monter dans chaque connecteur en fonction des références du faisceau. Le type de l'enrubannage ã mettre dans une branche du faisceau est indiqué sur la planche de montage. Ici il s'agit d'un enrubannage à pas découvert.
Fig. 16 Documents au poste sur une planche de montage



B - Vérification de l'état du stock des composants avant de lancer la production de la nouvelle définition du faisceau ;



C - Audit process : le process est auditée par un auditeur interne pour vérifier que le processus respecte les standards des systèmes de production Valeo incluant entre autre l'ergonomie des postes et les normes de sécurité ;



D - Formation produit process : Avant le lancement de la production de la nouvelle définition du produit, les opératrices doivent être formées dans le montage du nouveau faisceau. Les indications du montage du faisceau sont indiquées par les MEP Etude et Indus aux formateurs de la ligne qui formeront à leur tour les opératrices de la production ;



E - Réunion de préparation de la JPC (Journée Pleine Cadence) : la Journée Pleine Cadence est une journée où la production est lancée sur la ligne afin de simuler le processus de production réel. L'objectif principal lors de la JPC est d'atteindre 80% de la cadence demandée par le client qui une fois atteinte, le process sera jugé bon. Les 20% restantes seront atteintes après quelques mois (le temps que les opératrices s'habituent à la nouvelle définition du produit et gagnent d'avantage en rapidité de montage). La réunion de préparation de la JPC a pour but de vérifier la disponibilité de



tous les éléments nécessaires au lancement de la production, spécifier la date et la durée de la JPC (elle ne dure pas forcément une journée entière. Elle ne dépasse pas 2 heures parfois si la modification dans le processus de montage n'est pas majeure) et l'objectif de la JPC à atteindre (nombre de faisceaux à produire par unité de temps) ;



F - Journée Pleine Cadence : lors de la journée pleine cadence, les membres de l'équipe supervisent le processus de production, effectuent les mesures nécessaires (chronométrage du temps de production des faisceaux afin de vérifier l'efficacité de l'équilibrage, calcul des capabilités, etc.) et mettent en place des plans d'action ã suivre si la JPC n'a pas été validée (c'est-à-dire, si on n'a pas atteint les 80% de la cadence voulue par exemple) ;

G



- Acceptation Interne des Echantillons Initiaux : les EI sont vérifiés en interne par le qualiticien de l'équipe qui, une fois acceptés, seront envoyés au client pour une validation de sa part. le MEP Qualité vérifie sur les EI toutes les exigences demandées par le client (tolérances dimensionnelles, type d'enrubannage, conditionnement lors de la livraison, etc.) ;

H



- DAQ : le dossier assurance qualité est finalisé dans cette phase incluant ainsi tous les documents mis à jour du projet ;



I - Envoi des EI au client : les Echantillons Initiaux sont envoyés au client qui, après leur acceptation, le passage du projet à la Phase finale du projet sera autorisé.

Liens entre les tâches de la Phase 3a :

Les liens entre les activités de la Phase 3a sont présentés dans le tableau suivant (Matrice d'antériorité en Annexe page 6) :

Tâche	Antécédent
A	Jalon 3
B	Jalon 3
C	D
D	A
E	B, C
F	E
G	F
H	Jalon 3
I	G

Tab. 06 : Liens entre les tâches de la Phase 3a : Réalisation
des Echantillons Initiaux

Diagramme réseau de la Phase 3a :

Le diagramme réseau de la Phase 3a se présente comme suit (voir page

suivante) :



Jalon 3 : Jalon 4 :

Acceptation des EI par le client et

validation du

Comité de
Modification.

A- Mise à jour des documents au poste

B- Vérification dÐ l'état du

stock des com ^posa nts

D- Formation produit process

C- Audit process

E- Réun ion
prépa ration de la JPC

H- DAQ

F- JPC

G- Acceptation interne des EI

I- Envoi des EI
au client



Fig. 17 Diagramme réseau de la Phase 3a des
projets de Modification Série : Préparation des EI



I-3-5- Phase 3b : Modification de tous les moyens série



C'est la Phase de finalisation du projet. Le processus est conforme. 80% de la cadence finale a été atteinte. Ce qui reste, c'est la généralisation de la modification sur l'ensemble des autres lignes de production.

Les tâches de finalisation du projet sont :

A - Approvisionnement des composants : le MEP Achat (Membre de l'Equipe Projet Achat) lance les commandes des composants des faisceaux pour la production en série ;

B - Planning de basculement : le planning de basculement entre les anciennes références et les nouvelles est établi lui aussi par le MEP Achat ;

La différence entre le planning de basculement et le planning d'extinction des anciennes références est que dans certains cas, le client continue à consommer les anciennes références en parallèle des nouvelles et par la suite, le basculement entre les anciennes références et les nouvelles doit avoir été déjà fait et, au même temps, sans qu'il y ait une extinction proprement dite des anciennes références. Par contre si le client demande un basculement « instantané » entre les anciennes références et les nouvelles, le planning de basculement sera le même que le planning d'extinction des anciennes références.



C - Modification des moyens série : la modification apportée au processus de production est généralisée sur toutes les lignes ;



D - Validation des moyens modifiés par le MEP Qualité ;

E - Lancement de la production : le MEP Indus de l'équipe P0 supervise le lancement de la production sur toutes les lignes pour clôturer le projet après la validation du Comité de Modification.

Liens entres les tâches de la Phase 3b :

Les liens entre les tâches de la Phase 3b sont établis comme suit (voir matrice en Annexe page 6 ) :

Tâche	Antécédent
A	Jalon 4
B	Jalon 4
C	Jalon 4
D	A, C
E	D, B

Tab. 07 : Liens entre les tâches de la Phase 3b : Modification
des moyens série

Diagramme réseau de la Phase 3b : Modification de tous les

moyens série :

Le diagramme réseau de la Phase de finalisation du projet est établi dans

la page suivante :



A- Approvisionnement des
com^posants série

Jalon 5 : Clôture

Jalon 4 :

du projet et

validation du

Comité de
Modification.

B- Mise à jour du planning de
basculement

E- Lancement de
la production

C- Modification de tous
les moyens série

D- Validation des moyens modifiés



Fig. 18 Diagramme réseau de la Phase 3b des
projets de Modification Série : Modification de tous les moyens
série et lancement de la production

En conclusion, la structure détaillée du projet est ainsi définie en 5 phases englobant et structurant toutes les tâches d'un Projet de Modification Série. Ce squelette générique sera l'outil de base de gestion des projets de Modification Série. La vue globale du projet est désormais claire. Chaque tâche du projet sera planifiée en fonction des ressources et des délais prescrits, de même que maintenant, chaque membre de l'équipe projet saura ce qu'il doit faire, c'est-à-dire en assurant la cohérence dans le suivi du projet (les tâches qui lui sont affectées) et quand il doit le faire éliminant ainsi les désorganisations ayant pour conséquence les pertes du premier et du deuxième type, à savoir, les 151 K€ par an et les 80% des retards de livraison client chiffrés ã 64 K€ par an. La partie qui suivra va se focaliser sur la résolution du problème générant la plus grosse part des pertes chiffrées (306.8 K€ en 2006), il s'agira du moyen de calcul des coûts R&D en fonction de la taille du Projet de Modification Série, à savoir, le Cost Driver.

I-4- Cost Driver :

I-4-1 - Introduction :







Le Cost Driver est un outil de calcul des coûts Recherche et Développement des projets de Modification Série et productivité. Ceci permettra de chiffrer correctement ces coûts afin de facturer au client la bonne somme et par la suite éviter les problèmes des sous-estimations (générant des pertes directes) et les surestimations risquant les pertes des nouveaux marchés.

Le Cost Driver est fait sous forme d'un fichier Excel ayant pour entrée la taille de la modification et pour sortie les durées de toutes les tâches du projet. La taille de la modification à apporter au faisceau électrique est mesurée par les paramètres suivants :



Nombre de familles du faisceau concernées par la modification : Une famille de produits constitue l'ensemble des produits destinés ã un véhicule donnée (Citroën C4 par exemple). Il est clair que, plus le nombre de familles du faisceau est grand, plus le Projet de Modification sera de taille. La relation entre le nombre de familles et la charge du travail sera établie grâce aux Critères de Dépendabilité qu'on va définir dans le prochain paragraphe.



Nombre d'architectures du produit concernées par la modification : les architectures des faisceaux produits par la division DEP sont : SBR (Seat Belt Reminder), TNB (Témoin de Non Bouclage), PPV (Pretensionneur Pyrotechnique Ventral), AB (Air Bag), Conducteur, Passager, MECA (Siège à réglage manuel), ELEC (Siège à réglage électrique), DAD (Direction à Droite), DAG (Direction à Gauche) plus quelques autres faisceaux de climatisation. De même que pour les familles, la taille de la modification est affectée par le nombre d'architectures ã modifier, ce lien sera lui aussi, tout comme ceux qui vont suivre, défini par les Critères de Dépendabilité.



Nombre de références faisceau touchées par la modification : le nombre de références faisceau à modifier impacte lui aussi la taille de la modification.



48

Nombre de fils modifiés : En plus des autres facteurs, la taille de la modification dépend du nombre fils à modifier (lors de la modification des plans ou des documents au poste par exemple).



Nombre de nouveaux composants : si la nouvelle définition du produit comprend des composants que Valeo n'a jamais utilisés, il va falloir chercher des fournisseurs commercialisant ces composants, vérifier leur validité vis-à-vis des standards de Valeo, les rajouter au système informatique plus d'autres tâches liées ã l'ajout d'un nouveau composant.



Nombre de nouveaux fournisseurs : si la modification demande l'approvisionnement d'un composant auprès d'un nouveau fournisseur pour une raison ou pour une autre (un composant non disponible chez les anciens fournisseurs, problème de non qualité vis-à-vis d'un ancien fournisseur, le nouveau fournisseur propose des prix plus intéressants, etc.), des tâches du projet de modification demanderont plus de travail notamment pour l'intégration du nouveau fournisseur dans le panel de Valeo, la validation du Dossier d'Exigences Valeo etc.



Nombre de composants à développer : les composants qui vont être développés au niveau de Valeo au lieu de les approvisionner feront bien entendu l'objet d'une étude préalable induisant ainsi des allongements dans l'exécution de plusieurs tâches, ã titre d'exemple, dans l'étude de faisabilité.



Nombre de moules à développer : certains composants des faisceaux, généralement des connexions, sont obtenus par surmoulage¹¹ (voir figure 19). La modification d'une connexion fabriquée ã Valeo impliquera naturellement, soit une modification sur le moule, soit le développement d'un nouveau moule ce qui affectera systématiquement la charge des membres de l'équipe projet, surtout dans la Phase de Modification des moyens.

11 Le surmoulage consiste à mouler de la matière, généralement, plastique sur un autre composant, dans le cas de Valeo, des fils électriques (Voir connexion ci-dessous). Dans un moule contenant l'empreinte de la connexion à surmouler, on place le fil sur lequel on veut mettre la connexion (Voir matrice inférieur ci-dessous) puis la matière plastique est injectée grâce à une presse qui fait descendre une matrice supérieure pour remplir

l'empreinte.

Connexion surmoulée Fil électrique

Fig. 19 Exemple d'une connexion surmoulée
sur un fil électrique

I-4-2- Critères de Dépendabilité :

Présentation :

Les Critères de Dépendabilités constituent la base du calcul du Cost Driver. Ils définissent la relation entre la variation de la durée d'une certaine tâche et la variation des paramètres caractérisant la taille d'un projet de modification dans la définition d'un produit.

Valeurs des Critères de Dépendabilité :







Soit :









P : Un paramètre mesurant la taille de la
modification (Exemple nombre des nouveaux fournisseurs) ;

t : le temps de base nécessaire pour l'exécution d'une tâche élémentaire (exemple : contacter un nouveau fournisseur, homologation d'un nouveau composant, voir Annexe page 6). Ce temps est déterminé empiriquement par les membres de l'équipe en se basant sur leur expérience ;

T : le temps total nécessaire pour l'exécution d'une tâche composée (exemple : contacter tous les nouveaux fournisseurs, homologation de tous les nouveaux composants) ;

CC : le Critère de Dépendabilité entre une tâche donnée et un paramètre de taille de la modification. C'est-à-dire, à quel degré le temps total nécessaire ã l'exécution d'une tâche composée sera-t-il affecté par l'importance d'un paramètre de taille de la modification.

Les valeurs des Critères de Dépendabilité entre une tâche et les paramètres mesurant la taille de la modification, sont définies comme suit :

Valeur du		Corrélation entre les variations des paramètres P et T		Durée totale de la
CC			tâche
5	Corrélation parfaite : Travail fait entièrement P fois.
4	Très forte Corrélation : Travail fait P fois sans refaire des actions préparatoires représentant moins de 20% du total des actions de la tâche élémentaire.
3	Corrélation signifiante : Plus de la moitié du travail est faite P fois.
2	Pas de corrélation signifiante : plus de la moitié du travail est faite uniquement la première fois.
1	Corrélation minime : Travail fait une seule fois en refaisant P fois quelques petites actions complémentaires représentant moins de 20% du total des actions de la tâche élémentaire.
0	Pas de corrélation : Travail fait une seule fois quelque soit P.



Tab. 08 : Définition des Critères de Dépendabilité

D'une manière générale, la durée totale de la tâche peut s'écrire sous la

forme suivante :



Remarques :





La valeur 0 pour le paramètre P, n'est autorisée que pour le nombre fils modifiés, le nombre de composants à développer, le nombre de nouveaux composants, le nombre de moules à développer et le nombre de nouveaux fournisseurs pour les autres paramètres, à savoir le nombre de familles, le nombre d'architectures ainsi que le nombre de références il ne peuvent être nuls, car pour qu'il y ait une modification il faut qu'elle soit apportée à au moins une famille de produit, une architecture et une référence faisceau.

La relation entre une taille donnée et les durées des tâches du projet étant une relation qualitative, la définition des Critères de Dépendabilité a pour but d'organiser cette relation subjective en définissant des niveaux de dépendance et par la suite la quantifier en fonction de ces derniers et non pas obtenir une précision électronique au troisième chiffre après la virgule.

Exem ples des valeurs des Critères de Dépendabilité :

Sont présentés ici des exemples des valeurs des Critères de Dépendabilité entre les paramètres de taille d'une modification et les tâches d'un projet exemple. La globalité des Critères de Dépendabilité des projets de Modification Série est présentée en Annexe page 6.



Nombre de Familles	1
Nombre Architectures	1
Nombre de références	2		5	3	2
Nombre de nouveaux composants				1	1
Nombre de nouveaux fournisseurs		5
Nombre de composants à développer	1		1		1
Nombre de moules à développer					2
Nombre de fils modifiés	1		1	1

4

1

1

4





Tab. 09 : Exemples de Critères de Dépendabilités

Interprétations de l'exemÐle :







L'analyse de la modification n'est pas considérablement corrélée avec les paramètres de taille d'une modification. Elle est liée principalement au nombre de références, néanmoins le nombre de familles, le nombre d'architectures faisceau, le nombre de composants à développer et le nombre de fils Ðeuvent influencer légèrement la durée de l'activité.

Validation du DEV (Dossier d'Exigences Valeo) : Cette validation est parfaitement corrélée au nombre de nouveaux fournisseurs et aucun autre aspect de la taille de la modification n'influence la durée de cette tâche.

Réalisation des prototypes faisceau : Vu que les prototypes faisceau sont faits pour toutes les références du produit, le nombre de références sera un point de corrélation parfaite avec la durée de la tâche. Le nombre des composants à développer et le nombre de fils modifiés allongeront eux aussi la réalisation des prototypes à un taux inférieur à 20%.









L'audit process est lié principalement aux nombre de références touchées par la modification sans atteindre un Critère de Dépendabilité maximal. L'audit est fait entièrement pour la première référence est refait partiellement pour les autres vu que les références sont, généralement, d'une ressemblance considérable. Le nombre de nouveaux composants et de fils, si très grands, feront que l'audit durera légèrement plus.

Journée pleine cadence : la journée pleine cadence est faite principalement vis-à-vis du nombre de référence. La ressemblance des références fait que les actions préparatoires ne sont faites que pour la première référence.

La capacité technique : l'étude capacitaire touchera toutes les références du produit à une corrélation quasi-totale en étant légèrement sensible aux nombre de familles et d'architectures.

Méthode de calcul :

Le calcul des heures de travail des membres de l'équipe se fait en calculant la durée totale de chaque tâche à partir de la relation correspondante¹², cette durée est affectée aux ressources participantes dans une action donnée. Le total des heures de travail pour chaque ressource est établi puis multiplié par le coût horaire du métier correspondant pour avoir le coût total des heures R&D d'un Projet de Modification Série qui va être facturé au client par la suite.

Exemple :

Un exemple du calcul du total des coûts R&D des tâches d'un projet est présenté dans la page suivante.

Action

Pilote

Durée de chaque action (H)

12 Relation de calcul de la durée totale d'une tâche donnée à partir du temps de



base (t), les Critères de Dépendabilité (CC) :

Transmission de la demande à l'équipe P0				x									0,2
Analyse de la modification					X									2,5
Faisabilité Produit - Process					x			x	X					1,3			1,3	1,3
Capacité technique								x									1,3
Consultation des fournisseurs	x									1
Elaboration du chiffrage	x		x	x	x			x	x	2		2	2	2			2	2
	Total des heures des tâches par ressource									3		2	2,2	5,8			4,6	5,3
	Coût horaire R&D par métier (€)^13									2	2	2,5	2,1	2,4	1,5	1,8	2,2	2,1
	Coût du travail par métier (€)									6	0	5	4,6	14	0	0	10	11
	Coût total R&D (€)									51



Tab. 10 : Exemple de calcul du coût R&D d'un projet

Au total, le Cost Driver ainsi définit, il Ðermettra d'anticiÐer Ðréalablement le coût R&D des projets de Modification Série représentant, plus ou moins, la moitié de son coût total d'un Projet de Modification Série. Les résultats du calcul seront beaucoup plus précis car obtenus en décortiquant le calcul du coût RÈD jusqu'à un niveau très bas, à savoir la durée de chaque tâche sommées pour chaque métier, et dont la sensibilité à la taille de la modification a été définie elle aussi sous formes de Critères de Dépendabilités.

13 Les valeurs des coûts horaires indiquées ne sont pas des valeurs réelles, ceci pour des raisons de confidentialités des données.



Ca. II : PlatEformE DE gEstion DEs



projEts PO



Après avoir défini la structure managériale globale
des projets de Modification Série à base de 5 phases,
à savoir le chiffrage, la préparation des prototypes, la
préparation des moyens, la réalisation des
Echantillons Initiaux, le deuxième Chapitre vient pour
opérationnaliser cette méthodologie sur la
plateforme de gestion des projets.

Sera présenté en premier lieu la solution de management
de projet utilisée par Valeo pour finir par un cas d'implantation réel d'un
projet piloté par les membres de l'équipe P0.

II-1- PSNext :

II-1-1- Présentation :

PSNext (Project Scheduler) est un outil intégré permettant la planification, la simulation en imposant des contraintes, la saisie des temps de travail, le suivi et la génération des rapports des projets. Le serveur PSNext est basé à Montigny en France et est lié à une base Oracle de stockage des données (Voir figure ci-dessous). Il comprend des clients (Les utilisateurs) qui se connectent sur ce même serveur pour effectuer les travaux qui leur sont accordés en fonction de leur profil système (Administrateur, Responsable des Ressources, Chef de Projet, Contributeur ou Membre de l'Equipe Projet).



Serveur PSNext
à Montigny

Base de Données Oracle

Clients PSNext

Fig. 20 Architecture Informatique
de PSNext

Les projets sont créés par l'administrateur PSNext (Le directeur RÈD de la Division Equipementier), les tâches le sont par le chef de projet à base du squelette vu dans la

deuxième partie et planifiées à base du Cost Driver et les points de contractualisation du projet avec le client (Date de présentation des prototypes, Echantillons Initiaux...). La saisie des heures de travail quant à elle, est faite par les contributeurs du projet (voir schéma organisationnel dans le paragraphe II-2-1). Elle a pour objectif l'obtention des informations sur ce qui a été réalisé comme temps dans l'exécution des tâches afin de faire, par la suite, une comparaison avec ce qui a été prévu pour détecter les dérives s'il y en a et les corriger. Un exemple de problème pouvant survenir est que lorsque des membres de l'équipe projet passent beaucoup plus de temps dans l'exécution de leurs tâches que prévu. Ceci pourra être dû par exemple à un manque de compétence dans le métier en cause, et par la suite une formation pourra s'avérer nécessaire.

II-1-2 - MS Project vs. PSNext :

MS Project est la solution de gestion des projets la plus connue. Jouissant du label Microsoft, elle présente cependant plusieurs limitations faisant d'elle une solution plutôt adaptée aux projets traités séparément. Ces limitations, non présentes sur PSNext, ont fait que ce dernier a été la solution choisie par Valeo. Le tableau suivant présente une comparaison entre PSNext et MS Project en identifiant les points forts de chacune de ces solutions.

+ : Bon

- : Moyen

Critère

	MS Project 2003	PSNext 8
Simplicité d'utilisation	+	-
Interface utilisateur	+	-
Travail local	Possible	Impossible
Rapports des projets	-	+
Diagramme réseau (équivalent du diagramme PERT)	Non disponible à partir de la version 2003	Disponible
Gestion multi projets	Impossible	Possible
Rapidité	+	-
Saisie des heures	-	Simplifiée

Tab. 11 : Comparaison entre MS Project 2003 et PSNext 8



La possibilité de gestion multi projets constitue le point fort de PSNext. Des ressources affectées à plusieurs projets sont gérées simultanément en contrôlant ainsi les surcharges relativement à tous les projets auxquels elles participent, chose que MS Project ne sait pas faire. Si des ressources sont affectées ã plusieurs projets et l'unes d'entres elles sont en surcharge, MS Project ne pourra pas le détecter car il considère les projets séparément et non pas la globalité des projets affectés à une équipe donnée.

II-2- Plate forme de gestion des projets :



II-2-1- Schéma organisationnel :

L'organisation des projets se fait suivant le schéma organisationnel présenté dans la page suivante.



Les plannings sont établis par le chef de projet constituant la base de travail des membres de l'équiÐe. Au fur et ã mesure que le Ðrojet avance, ils saisissent les temps passés sur chaque tâche à la fin de la semaine. Ces heures de travail, une fois validées par le chef de projet, seront transmises au service financier afin de calculer le coût total R&D ã la fin du Ðrojet. La direction des Ðrojets et la direction division suivent l'avancement du projet afin de déclencher des actions de pilotage en cas de points bloquants remontés par le chef de projet (Voir schéma page suivante).



Direction

Chef de projet

Etablissement des plannings

Validation des heures de travail

Service financier

€

Coût R&D du projet

Tâches à effectuer

Saisie des heures de travail

Planning

Heures de
travail

MEP

Fig. 21 Schéma organisationnel
des projets P0

II-2-2 Projet B85 VCC :

Les détails de la plateforme informatique seront présentés à travers un exemÐle d'aÐÐlication de la méthodologie de gestion des Ðrojets sur PSNext. Le Ðrojet qui sera considéré s'aÐÐelle B85 VCC. C'est un Ðrojet dont le client est une autre branche de Valeo (VCC : Valeo Climate Control).

VCS (Valeo Connective Systems) vend les faisceaux électriques de climatisation ã VCC qui les insère ã son tour sur les sièges des voitures qu'elle Ðroduit, pour les vendre en entier au client final, PSA (Peugeot Société Anonyme).

Remarque :

Pour la même raison de la stricte confidentialité, les plans et les détails du produit (références composants, quantités etc.) ne peuvent être présentés.



Dans ce projet, la modification est d'origine client et concerne les points

suivant :







Modification géométrique : changement de la dimension d'un fil de

50 à 65mm ;

Changement de boitiers :

Deux boitiers Porte-clips^14 et Hybride^15 sont rem placés par un seul boitier appelé VLCL^16 ; Un boitier Tyco sans verrou^17 est remplacé par un autre avec un verrou^18.

Changement d'une référence client ;

Suppression d'une agrafe présente sur les anciennes références

faisceau.

Avant la planification sur PSNext, il faut avoir les durées de chaque tâche du projet. Ces durées sont obtenues désormais à partir du Cost Driver.

Les données d'entrée du Cost Driver se définissent ainsi comme suit :

Nombre de familles	1
Nombre d'architectures	1
Nombre de références faisceaux	2
Nombre de nouveaux composants	2
Nombre de nouveaux fournisseurs	0
Nombre de fils modifiés	1
Nombre de com posants à développer	0
Nombre de moules à développer	0

Tab. 12 : Données d'entrée du Cost Driver



14 Boitier Porte-clips	:
15 Boitier Hybride	:
16 Boitier VLCL	:
17 Boitier Tyco Sans Verrou	:
18 Boitier Tyco avec Verrou	:



Les résultats du Cost Driver en nombre d'heures de travail par métier sont dans le tableau suivant :

	Heures	% du projet
Achat	13,48	16,2%
Auditeur Process	0,92	1,1%
Chef de projet	6,43	7,7%
Commerce	6,65	8,0%
Etude	15,50	18,6%
GDT	0,55	0,7%
Logistique	1,18	1,4%
Process	27,35	32,8%
Qualité	11,27	13,5%
Total		100,0%

Tab. 13 : Données de sortie du Cost Driver



1%

Chef de
projet
8%

Auditeur Process

Commerce
8%

Qualité 13%

Achat

^16%

Pro

33%

Etude 19%

Logistique
1%

^{G DT}

1%

Fig. 22 Répartition de la charge de
travail du projet B55 VCC par métier

Les tâches sont ensuite planifiées et les ressources sont affectées à chaque

tâche sur PSNext.



GANTT A7 VCC

Tâche faisant partie du chemin critique

Liste des tâches



Fig. 23 Aperçu du diagramme GANTT
du projet B85 VCC



Fig. 24 Aperçu des ressources affectées à la tâche de l'élaboration du planning
prévisionnel de la demande du projet B85 VCC

Là par contre, que ce soit sur le diagramme GANTT ou Réseau du projet, nous pouvons voir le chemin critique (les tâches en rouge sur le diagramme). Les tâches en bleu sont des tâches où on peut prendre une marge (zone hachurée, voir figure ci-dessous) sans retarder le projet.



Durée de la tâche Marge autorisée sur la tâche

Fig. 25 Durée et marge d'une tâche

Les heures de travail sont ensuite saisies par les membres de l'équipe projet (voir figure ci-).



Heures prévues de travail



Fig. 26 Fenêtre de saisie des
heures de travail

Après la saisie des heures, elles seront soient acceptées ou refusées par le chef de projet. S'elles sont acceÐtées, le Ðourcentage des tâches effectuées sera incrémenté une fois les heures réelles et les charges restantes sont appliquées.



Fig. 27 Approbation des heures de travail des

membres de l'équipe de projet

A la fin du projet, comme décrit dans le diagramme organisationnel à la page 56, les heures validées seront transmises au servie financier pour calculer le coût réel de recherche et développement à la fin du projet B85 VCC.

En parallèle, on peut avoir accès aux rapports du projet (surtout de la part de la direction des projets), en particulier le système de gestion de la valeur acquise et la courbe en S (figure ci-dessous) vus dans le Chapitre III de la première partie du rapport.





Fig. 28 Aperçu des courbes en S sur PSNext

Remarque :

La figure n'a pas été prise du projet B85 VCC. Pour montrer un avancement considérable, la figure a été prise ã partir d'un projet P1 lancé depuis 2005.

Conclusion de la deuxième partie :

La deuxième partie du rapport a porté sur la mise en place de la méthodologie de gestion des projets de Modification Série. Nous avons défini une structure à 5 phases. Une Phase de chiffrage permettant de déterminer le coût global de la modification. Après son acceptation, la phase qui suit, est la Phase de préparation des prototypes afin de vérifier la compatibilité de la nouvelle définition du produit avec le système du client vu qu'il s'agit d'une liaison en B2B. La troisième phase a pour objectif de préparer les moyens de production vis-à-vis de la modification à apporter. La quatrième phase lance la production sur une seule ligne, dont les Echantillons Initiaux doivent être validés par le client pour passer à la dernière phase et généraliser la modification sur toutes les lignes.

Nous avons opérationnalisé aussi cette méthodologie à travers la plateforme informatique de gestion de projets en éliminant ainsi toutes les désorganisations et les failles managériales chiffrées dans la première partie ã plus de 500 K€.



Conclusion Générale

L	e management de projet est une discipline ayant pour objectif de donner les outils nécessaires et les techniques de suivi d'un projet afin de respecter au mieux les contraintes antagonistes de Coût, de Qualité et de Délai.

Dans cette optique, et au cours de mon Projet Industriel de Fin d'Etudes ã Valeo Connective Systems, nous avons été amenés à mettre en place une méthodologie de management des projets de Modification Série, des projets qui consistent en la modification due ã plusieurs raisons dans la définition d'un faisceau électrique déjã en production. La structure globale du projet s'est étalée sur quatre principales phases : une phase d'étude du contexte ã savoir l'organisation matricielle de Valeo et les typologies des projets qui y sont pilotés. La deuxième phase ayant pour objet d'identifier et d'analyser en détail les difficultés managériales au niveau des projets sus-cités. Parmi celles-ci -générant de grandes pertes chiffrées- nous trouvons l'estimation grossière des coûts R&D, la désorganisation quasi-totale, le manque de moyens de gestion des projets et une surcharge des membres de l'équipe. La troisième phase s'est focalisée principalement sur les techniques de management de projet à déployer au niveau de Valeo Connective Systems. Enfin, la quatrième phase quant à elle, a porté sur la mise place de ces techniques afin de résoudre les problèmes identifiés dans la deuxième phase et par la suite proposer une ossature managériale servant ã n'importe quel Projet de Modification Série et non pas à un projet spécifique. Cette ossature managériale a été déjà opérationnalisée au niveau de deux projets ayant démarré dans ma période de stage ã savoir le B85 VCC et l'A7 VCC, organisant et centralisant ainsi toutes les informations relatives à ces projets dont les coûts en R&D ont été chiffrés ã base du Cost Driver et non pas d'une manière intuitive comme auparavant. La vision au niveau de la gestion des projets de Modification Série est désormais claire, ils sont menés d'une manière de plus en plus systématique, éliminant par la suite toutes les pertes résultantes des anciennes lacunes managériales.

Un sujet aussi intéressant ayant attiré mon attention pendant la durée de mon stage et pouvant faire l'objet d'un nouveau Projet Industriel de Fin d'Etudes ã Valeo Connective Systems, est l'automatisation de la création des lay-out. En effet une application informatique pourra automatiser tout le processus de mise en place de ces lay-out allant de l'équilibrage des lignes jusqu'ã la création des figurines et des programmes de contrôle électrique.

A la fin de cette page, la formation d'Ingénieur Arts et Métiers aura touché à sa fin. Une formation si polyvalente, développe une culture vaste en ingénierie et une aptitude très forte ã s'adapter ã de situations nouvelles. Cette formation pourra cependant s'améliorer d'avantage dans le cadre d'un plan d'amélioration continue en mettant l'accent plus sur d'autres points, aussi importants que la compétence technique, ã savoir l'ouverture de l'esprit et le sens de l'initiative. Tout cela, pour obtenir le meilleur dosage en Savoir, Savoir Faire et Savoir Etre.

Entreprenariat ou salariat ? La réponse est claire pour l'instant jusqu'ã ce que une bonne petite expérience soit acquise afin de tester par la suite le produit ENSAMien, dans un nouvel environnement appelé Création d'Entreprise, Gestion et Administration des Affaires.

BIBLIOGRAPHIE/SITOGRAPHIE





Vallet (G.). - Techniques de suivi de projets, Dunod, Paris, 2003.



Maksay (G.). - Management de projet, 2004.

Valeo - CIP Constant Innovation Policy, Paris, 2004.

http://www.valeo.com/automotivesupplier/jahia/lang/fr/pid/12,

Site de Valeo

Date de mise à jour Février 2005.



http://fr.wikipedia.org/wiki/organisation,

Encyclopédie libre d'association de bienfaisance

Date de mise à jour 2 Juin 2007.



http://fr.wikipedia.org/wiki/valeo Date de mise à jour 11 Juin 2007.



http://fr.wikipedia.org/wiki/wbs Date de mise à jour 27 Mars 2007.



http://help.sap.com/saphelp_40b/helpdata/fr/bb, Help du logiciel SAP Solution Manager

Date de mise à jour Décembre 2006.



AnnexeS

Annexe 1 : WBS complet du projet

WBS signifie « Work Breakdown Structure ». C'est un schéma qui reÐrésente les flux des travaux ã réaliser au cours d'un Ðrojet donné¹⁹.

Le WBS entier du projet avec toutes les actions se présente comme suit :



Transmission de la demande à l'équipe

Analyse de la modification

Capacité technique

Consultation des

fournisseurs

Elaboration du
chiffrage

Vérification de

Réunion de lancement
de la modification

Elaboration et
renseignement de
l'Avis de Modification

Elaboration du
chiffrage et du
planning prévisionnel

Présentation du
chiffrage et du
planning prévisionnel
au client

Choix des solutions process, logistique

Faisabilité Produit-
Process

Décider le sort des
obsolètes

l'intégration sur système des CMS

Phase 0 : Chiffrage

Projet P0

Phase 1 : Préparation
des prototypes

19 Source : http://fr.wikipedia.org/wiki/wbs



2

Approvisionnement et
homologation des
nouveaux composants

Réalisation des


prototypes faisceaux

DAQ

Réalisation des essais de
validation

Validation des
prototypes et des
résultats des essais de
montabilité

MAJ du chiffrage

Réalisation du PQP
Création et validation de

Revue de faisabilité et capacité technique

la DAI

Validation du contrat

MAJ de l'AMDEC et du
PDS

Modification des plans et
validation du client

Elaboration du plan de
validation

Constitution du CdC des
nouveaux moyens

Projet P0

Phase 1 : préparation des
prototypes

DEV

Création SIGIP des
nouveaux composants



MAJ du tableau de
synthèse AQP

Revue d'avancement entre l'équipe et l'UAP

MAJ des données
techniqes

Intégration du
pregramme de vente et
du PDP

Renseignement du prix
série du faisceau dans
le système

Planning de montée en
cadence et Planning
extinction des
anciennes références

DAQ

Réalisation des moyens
et validation

Vérification de l'état du
stock des composants

MAJ des documents au
poste

Réunion préparation de
la JPC

Formation
Produit/Process

Audit process
Acceptation des EI
DAQ

Envoi des EI et acceptation

Phase 2 : préparation
des moyens

Projet P0

Phase 3a : Préparation
des EI

JPC





Projet P0 Phase 3b





Duplication de la modification des moyens série

Validation des
moyens

Approvisionnement
des composants
série



Lancement de la
production



Planning de basculement



Fig. 29 WBS Complet d'un Projet de Modification Série

Annexe 2 : Matrice d'antécédence de la Phase 0

La matrice définissant les liens entre les tâches de la Phase 0, Chiffrage est



la suivante :

Précède	A	B	C	D	E	F	G	H	I
A		1	1	1	1	1	1	1	1
B			1	1	1	1		1	1
C					1	1		1	1
D						1			1
E						1			1
F									1
G
H									1
I
Total	0	1	2	2	3	5	1	3	7

Tab. 14 : Matrice d'antécédence de la Phase 0 : Chiffrage

Annexe 3 : Matrice d'antécédence de la Phase 1

La matrice d'antécédence des tâches de la Phase 1, Préparation des

prototypes, à base de laquelle les liens entre les tâches sont établis, est la suivante :

Précède	A	B	C	D	E	F	G	H	I	J	K	L	M	N	O	P	Q	R	S	T	U
A		1	1
B
C
D
E						1	1		1	1				1	1	1	1	1		1	1
F
G
H																			1
I										1				1	1	1	1	1		1	1
J														1	1	1	1	1		1	1
K												1	1						1
L																			1
M
N																1	1	1		1	1
O																1	1	1		1	1
P																		1		1	1
Q																		1		1	1
R																				1	1
S
T																					1
U
Total	0	1	1	0	0	1	1	0	1	2	0	1	1	3	3	5	5	7	3	8	9



Tab. 15 : Matrice d'antécédence de la Phase 1 : Préparation des prototypes

Annexe 4 : Matrice d'antécédence de la Phase 2



La matrice d'antécédence de la Phase 2 se présente comme suit :

Précède	A	B	C	D	E	F	G	H
A		1	1					1
B
C		1						1
D					1
E
F
G
H
Total	0	2	1	0	1	0	0	2

Tab. 16 : Matrice d'antécédence de la Phase 2 : Préparation
des moyens



Annexe 5 : Matrice d'antécédence de la Phase 3a



La matrice d'antécédence de la Phase avant dernière du projet se présente com me suit :

Précède	A	B	C	D	E	F	G	H	I
A			1	1	1	1	1		1
B					1	1	1		1
C					1	1	1		1
D			1		1	1	1		1
E						1	1		1
F							1		1
G									1
H
I
Total	0	0	2	1	4	5	6	0	7

Tab. 17 : Matrice d'antécédence de la Phase 3a : Réalisation
des Prototypes

Annexe 6 : Matrice d'antécédence de la Phase 3b



La matrice d'antécédence de la dernière Phase du projet est la suivante :

Précède	A	B	C	D	E
A				1	1
B					1
C				1	1
D					1
E
Total	0	0	0	2	4

Tab. 18 : Matrice d'antécédence de la Phase 3b : Modification
des moyens

Annexe 7 : Durées de base des tâches d'un Projet de







Modification Série :

Les durées des tâches de base d'un Projet de Modification Série vues sur la page 49 se présentent dans la page suivante :



Tâches
Phase Chiffrage
Transmission de la demande à l'équipe P0	30
Analyse de la modification	60
Faisabilité Produit - Process	50
Capacité technique	45
Discuter le sort des obsolètes	45
Consultation des fournisseurs	60
Elaboration du chiffrage	60
Présentation du chiffrage et du planning prévisionnel au client	30
Elaboration du planning prévisionnel de la demande	20
Phase Préparation des prototypes
Réunion de lancement de la modification	30
Vérification de l'intégration sur système des CMS	30
Elaboration et renseignement de l'Avis de Modification	30
Décider le sort des obsolètes	30
Choix des solutions process, industrialisation et logistique	60
Revue de faisabilité et capacité technique	45
Mise à jour du chiffrage	20
PQP	30
Obtention des devis des moyens	30
Création et validation de la DAI	35
Validation du contrat	30
Modification des plans et validation client	120
Mise à jour de l'AMDEC et plan du PDS	45
Elaboration du plan de validation	30
Constitution du CDC, lancement et validation des commandes des moyens	90
DEV	30
Création SIGIP des nouveaux composants	10
Approvisionnement et homologation des nouveaux composants	30
Réalisation des prototypes faisceaux	60
DAQ	45
Réalisation des essais de validation	45
Validation des prototypes et des résultats des essais de montabilité	30
Phase Préparation des moyens
Mise à jour Tableau de Synthèse AQP	30
Revue d'avancement entre l'équipe P0, l'UAP et le Comité de modification	30
Mise à jour des données techniques	15
Vérification de la nomenclature	10
Intégration du PV et du PDP	30
Renseignement du prix série des faisceaux dans le système	15
Planning Montée en cadence et Planning extinction des anciennes références	45



DAQ

	45
Réalisation des moyens et validation	240
Phase Réalisation des Echantillons Initiaux
Evaluation des capabilités	60
Mise à jour des documents au poste	60
Vérification de l'état du stock des composants	5
Réunion préparation de la JPC	30
Formation produit process	120
JPC	60
Audit process	50
Acceptation interne des EI	20
DAQ	45
Envoi des EI au client	30
Phase Modification des moyens série
Mise à jour du PDP	20
Approvisionnement des composants série	30
Planning de basculement	45
Gestion des composants en extinction	45
Modification des moyens série	300
Validation des moyens	60
Lancement de la production	60



Tab. 19 : Durées de base des tâches d'un projet de modification

Annexe 8 : Critères de Dépendabilité d'un Projet de

Modification Série :

Dans la définition des coefficients de correction seuls quelques exemples ont été présentés. L'intégrité des Critères de Dépendabilité d'un Projet de Modification Série est présentée com me suit :

Tâches		Taille de la modification
Phase Chiffrage
Transmission de la demande à l'équipe P0
Analyse de la modification		2			1						1
Faisabilité Produit - Process		2			1				1
Capacité technique				2		1										1
Discuter le sort des obsolètes				1		1
Consultation des fournisseurs				1		1				1		2		2				5
Elaboration du chiffrage				4		3				2		1				1
Présentation du chiffrage et du planning prévisionnel au client														1
Elaboration du planning prévisionnel de la demande
Phase Préparation des prototypes
Réunion de lancement de la modification				1		1
Vérification de l'intégration sur système des CMS				2		2						1
Elaboration et renseignement de l'Avis de Modification
Décider le sort des obsolètes				1		1				1
Choix des solutions process, industrialisation et logistique				2		1				1		2
Revue de faisabilité et capacité technique				4		5				1		1
Mise à jour du chiffrage				5		4				1				1
PQP				2		2								1
Obtention des devis des moyens
Création et validation de la DAI				3		2
Validation du contrat				5		2
Modification des plans et validation client				4		4				1		1
Mise à jour de l'AMDEC et plan du PDS				4		3				2		4
Elaboration du plan de validation				4		2						1		1
Constitution du CDC, lancement et validation des commandes des moyens				3		2										1		1
DEV										2		2				1
Création SIGIP des nouveaux composants										5		5				5
Approvisionnement et homologation des nouveaux composants																1
Réalisation des prototypes faisceaux				4		3								2
DAQ				4		3
Réalisation des essais de validation				5		5								1
Validation des prototypes et des résultats des essais de montabilité				4		3								1
Phase Préparation des moyens
Mise à jour Tableau de Synthèse AQP
Revue d'avancement entre l'équipe P0, l'UAP et le Comité de modification
Mise à jour des données techniques				2		2				1		1		2
Vérification de la nomenclature				3		2								2
Intégration du PV et du PDP				3		2
Renseignement du prix série des faisceaux dans le système				3		3								4
Planning Montée en cadence et Planning extinction des anciennes références				4		3								1
DAQ				4		3
Réalisation des moyens et validation				4		3										5
Phase Réalisation des Echantillons Initiaux
Evaluation des capabilités				4		3
Mise à jour des documents au poste				3		2		1						2		5
Vérification de l'état du stock des composants								5
Réunion préparation de la JPC
Formation produit process				4		3
JPC				4		4
Audit process				3		2										1
Acceptation interne des EI				4		2								1
DAQ	4		3
Envoi des EI au client	5		5
Phase Modification des moyens série
Mise à jour du PDP	5		4			1						2
Approvisionnement des composants série	1		1
Planning de basculement	5		4									1
Gestion des composants en extinction	1		2
Modification des moyens série	1		1			1
Validation des moyens	1		1									2
Lancement de la production												1



Tab. 20 : Critères de Dépendabilité d'un Projet de Modification Série

Annexe 9 - GCI (Générateur des Codes des Images) :

En parallèle à notre mission principale, nous étions amenés à développer une application de génération des codes des étiquettes suite à une difficulté détectée lors de l'insertion d'un nouveau logo. Le logiciel utilisé pour faire les étiquettes s'appelle TSPL (Taiwan Semiconductor bar code Printer Series). Les étiquettes sont faites par le « langage » de programmation correspondant. Ce langage permet d'insérer toutes les fonctionnalités sur une étiquette donnée : code à barres, texte, image etc.

Exemple de fonctions

BARCODE X, Y, »code type», height, human readable, rotation, narrow, wide, «code» : fonction qui insère un code à barres sur une étiquette où :

X, V : coordonnées sur l'étiquette du code ã barres ;









Code type : constante qui spécifie le type du code à barres. Exem ples : Code 128, Code 39 etc. ;

Height : hauteur du code à barres ;

Human readable : variable booléenne indique si le texte correspondant au code à barres sera lisible ou pas ;

Rotation : angle d'inclinaison du code ã barres ;

Narrow : largeur de l'élément mince du code ã barre ;

Wide : largeur de l'élément épais du code ã barres ;

Code : code à insérer (une référence faisceau par exemple).



Les images quant à elles, sont insérées à base de la fonction BITMAP X,Y, width, height, mode, bitmap data où :







X : est la position horizontale de l'image sur l'étiquette ;

Y : est la position verticale ;

Width : est largeur de l'image en pixel ;

Height : est la hauteur de l'image ;

Mode : variable indiquant le mode de l'insertion de l'image (0 : Overwrite, Rem placer le code existant, 1 : Or, 2 : XOR) ;

Bitmap data : contenu de l'image en binaire.

Exem ple du contenu du bitmap data :



Le contenu de bitmap data correspondant ã l'image ci-dessous est le suivant : 1111010000010010.



Fig. 30 Image binaire et code correspondant

Le format des images à insérer sur les étiquettes faisceau n'est pas forcément, voir très rarement en binaire. Ce sont généralement des formats couleurs (logo du client) JPG ou BMP 8 - 16 bits. La récupération du code binaire correspondant, après avoir transformé l'image en mode monochrome, reste très compliquée. Le générateur des codes des étiquettes, développé par Visual Basic 6, a pour but justement d'automatiser cette tâche. A partir d'un fichier «quelque soit» son format, nous extrairons le code binaire de l'image après l'avoir transformé en mode monochrome pour l'insérer dans le programme de création de l'étiquette.

1- Fonctionnement général :

Le fonctionnement général de l'application se fait comme suit :

Une image est chargée ã partir d'un emplacement donné ;











Le contenu de l'image est lu puis enregistré en mémoire sous forme d'une matrice de vecteurs à trois couleurs RVB, Red, Green, Blue. Ce sont les niveaux des trois couleurs d'un pixel codées sur 8 bits ;

La matrice est transformée en mode niveau de gris en calculant la moyenne des valeurs de chaque vecteur RVB. Une image en mode niveau de gris est une image en blanc, noir, et les dégradés correspondants. Les vecteurs de couleurs d'une image en mode niveau de gris sont tels que les trois couleurs sont égales R=V=B. L'image en niveau de gris est obtenue ainsi à travers le vecteur calculé de la



manière suivante ;

La même matrice en niveau de gris est transformée en mode monochrome ã partir d'un seuil spécifié par l'utilisateur ou par défaut (à partir de 128).

Le code est généré à partir de la matrice monochrome affectée par le traitement de seuil.

Spécification des seuils Image d'origine Image monochrome

Fig. 31 Interface de l'application de génération

des codes des étiquettes

2- Lecture du contenu d'une image :

La principale fonction de l'application est la lecture du contenu d'une image donnée et le stockage de son contenu dans une matrice. Ceci se fait par la fonction

suivante faite à base des API (Application Programming Interface) Windows Gdi32 et Shell32 :

Private Declare Function GetObject Lib "gdi32" Alias "GetObjectA" (ByVal hObject As Long, ByVal nCount As Long, lpObject As Any) As Long

Private Declare Function GetBitmapBits Lib "gdi32" (ByVal hBitmap As Long, ByVal dwCount As Long, lpBits As Any) As Long

Private Declare Function SetBitmapBits Lib "gdi32" (ByVal hBitmap As Long, ByVal dwCount As Long, lpBits As Any) As Long



Private Declare Function ShellExecute Lib "shell32.dll" Alias "ShellExecuteA" (ByVal hwnd As Long, ByVal lpOperation As String, ByVal lpFile As String, ByVal lpParameters As String, ByVal lpDirectory As String, ByVal nShowCmd As Long) As Long

Dim Matrice() As Pixel Dim FMatrice() As Pixel

Dim AperçuMatrice() As Pixel

Dim NHeight, MWidth As Integer

Dim ColorLevel As Pixel

Private Type Pixel

Red As Byte

Green As Byte

Blue As Byte End Type

Private Sub MatrixFromImage(Picture As PictureBox, Matrice() As Pixel)

Dim PicBits() As Byte, PicInfo As BITMAP Dim Size As Long

Dim i, j As Integer

Dim Z As Long

GetObject Picture.Image, Len(PicInfo), PicInfo

Size = PicInfo.bmWidth * PicInfo.bmBitsPixel * PicInfo.bmHeight / 8 ReDim PicBits(Size) As Byte

ReDim Matrice(PicInfo.bmHeight, PicInfo.bmWidth) As Pixel GetBitmapBits Picture.Image, Size, PicBits(1)

For i = 1 To PicInfo.bmHeight

For j = 1 To PicInfo.bmWidth

Z = (i - 1) * PicInfo.bmWidth * 4 + (j - 1) * 4 + 1 Matrice(i, j).Blue = PicBits(Z)

Matrice(i, j).Green = PicBits(Z + 1)

Matrice(i, j).Red = PicBits(Z + 2)

Next j

Next i

NHeight = PicInfo.bmHeight MWidth = PicInfo.bm Width

End Sub

Après avoir trouvé les composantes de la matrice des couleurs correspondante au logo à insérer, le reste du calcul reste très simple. Les moyennes des éléments des vecteurs de la matrice sont établies puis le seuillage est appliqué à partir de la

valeur spécifiée. La matrice binaire finale est transformée ensuite en un code directement insérable sur le générateur des codes des étiquettes.

Etiquettes imprimées :

Voici deux exemÐles d'étiquettes, avant et aÐrès l'insertion du logo faite sur l'aÐÐlication de génération des étiquettes :



Avant



Après



Logos uniquement sur une étiquette faisceau :



Résumé :

Valeo Connective Systems est une organisation matricielle par projets. Plusieurs projets y sont pilotés, parmi lesquels, des projets de Modification Série P0 qui consistent en la modification dans la définition d'un produit déjà en production et la ligne correspondante pour plusieurs raisons. Le manque d'outil de gestion de ces projets, une désorganisation quasi totale, des membres de l'équipe en surcharge et l'estimation grossière des coûts de Recherche et Développement de ces projets, sont des raisons qui font que ces projets ne respectent que rarement les contraintes de Coût de Qualité et de Délai, générant par la suite des pertes dépassant les 500 K€ par an. Dans cette optique, nous étions amenés à mettre en place une méthodologie de management correspondante, l'opérationnaliser et l'implanter sur une plateforme de management des projets à base du logiciel PSNext en éliminant ainsi tous les problèmes managériaux que personne ne croyait qu'ils pouvaient être si fatals pour l'entreprise.

Mots clés :

Valeo, Organisation matricielle, Projet de Modification Série, Management de projet, Qualité, Coût, Délai, PSNext, Etiquette.